Piano Industriale "Sustainable 2023" - Investor Presentation - Gennaio 2021 - Volksbank
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Piano Industriale “Sustainable 2023” Investor Presentation – Gennaio 2021
Agenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
2
Volksbank è prima banca in Trentino-Alto Adige e quinta in Veneto. 243 K
clienti privati e 37K clienti imprese
Provincia di Bolzano
55 filiali
109.000 clienti privati
12.000 imprese
Provincia di Belluno
19 filiali
24.000 clienti privati
Bolzano 3.000 imprese
Provincia di Trento
17 filiali
19.000 clienti privati Provincia di Pordenone
3.000 imprese 2 filiali
3.000 clienti privati
1.000 imprese ~280.000 164
Marostica
Provincia di Vicenza Clienti Numero di
31 filiali Provincia di Venezia assistiti filiali
40.000 clienti privati 14 filiali
7.000 imprese 21.000 clienti privati
4.000 imprese Provincia di Regione Repubblica
Provincia di Treviso Bolzano Veneto Italiana
Provincia di Padova 21 filiali PIL pro capite (2017) € 42.300 € 33.500 € 26.427
5 filiali 24.000 clienti privati Tasso di disoccupazione
3.000 clienti privati (2018)
2,90% 6,50% 10,60%
6.000 imprese
1.000 imprese
3
Le linee guida strategiche di Volksbank
Volksbank deve essere una Banca regionale indipendente
Le famiglie e le aziende nel bacino di utenza di Volksbank devono poter
contare su un partner finanziario competente e affidabile per le attività
L’Assemblea dei Soci di private e commerciali
Volksbank ha nominato ad aprile
Il cliente è al centro delle nostre attività
2020 il nuovo Consiglio di
Amministrazione in carica per il Le misure intraprese per i clienti devono essere veloci, flessibili e
semplici
triennio 2020-2022 conferendo a
quest’ultimo l’incarico di I collaboratori rappresentano la nostra risorsa più preziosa
implementare e sviluppare
Processi efficienti e organizzazione agile sono gli elementi che rendono
insieme al Management il un’azienda efficiente in termini di costi
business della banca nell’ambito
dei principi fondamentali di La digitalizzazione è considerata un'opportunità di mercato nell’ambito
appropriato di una banca regionale
seguito rappresentati sui quali
dovrà altresì essere costruita la Volksbank si specializza nel settore Retail e nel finanziamento di aziende
solide all’interno del bacino d’utenza
strategia creditizia della banca
Volksbank deve puntare a essere una delle banche retail più forti in
Europa
Volksbank deve creare valore sostenibile per gli azionisti prestando la
4 massima attenzione al proprio operato
Punti di forza e di miglioramento di Volksbank dal benchmarking 5
Le commissioni rappresentano circa un terzo dei ricavi core, uno dei
livelli più bassi rispetto alle altre banche del campione…
Commissioni nette su Mix Commissioni nette Raccolta indiretta / raccolta totale(1) (%)
ricavi core(1) (%)
40 10 13 50
29
34 41
28
62
46
Volksbank
Volksbank Peers
Volksbank
Peers
Peers
Altre commissioni
Commissioni da gestione, intermediazione e consulenza
Commissioni da attività tradizionale
Fonte: Elaborazioni Prometeia su dati di bilancio
6 (1) Ricavi core calcolati come somma di commissioni nette e margine di interesse
Il posizionamento competitivo della Banca in sintesi
Highlights Sintesi del posizionamento competitivo – 31.12.2019
CAPITAL ADEQUACY: patrimonializzazione CET1 ratio phased-in
della Banca in linea rispetto al mercato, seppur 1.0
a fronte di requisiti SREP più alti
0.8 13,8
ASSET QUALITY: NPL ratio lordo inferiore
rispetto alla media e portafoglio sofferenze 0.6
residuo caratterizzato da un’elevata 12,7
0.4
componente secured e vintage giovane (1)
Texas ratio 53,0 NPL ratio lordo
MANAGEMENT: redditività inferiore rispetto al 0.2
7,4
mercato nel 2019 (anche al netto della 57,4 8,7
svalutazione sull’avviamento) e fortemente 0.0
-10,1
collegata al mercato «nativo»; i sistemi di rating
0,4% al netto
e di monitoraggio andamentale sembrano non
della svalutazione
riflettere puntualmente la rischiosità intrinseca avviamento
del portafoglio crediti
EARNINGS: Cost Income migliore rispetto al 72,4 4,0
panel nonostante una dinamica crescente delle
68,8
spese legali per recupero crediti e IT Volksbank
Cost Income ROE
LIQUIDITY: capacità di assorbimento delle Media ponderata peer LSI(2)
perdite superiore rispetto al mercato ma Nota: i grafici si basano sui valori medi ponderati del campione, normalizzati su una scala da 0 a 1.
mismatch strutturale in termini di ALM I radar sono costruiti per leggere i KPI in modo univoco: maggiore la distanza dal centro migliore è il posizionamento.
7 (1) Il texas ratio è stato calcolato nel seguente modo: finanziamenti verso clientela deteriorati lordi / (CET1 capital + fondo rettifiche finanziamenti verso clientela deteriorati)
(2) Il Panel di LSI comprende le seguenti banche: Creval, Banca Sella, Banco Desio, Banca di Asti, Sparkasse, La Cassa di Ravenna, Banca Valsabbina, CiviBank, Banca del PiemonteAgenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali – dettagli della manovra
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
8Nel 2020 abbiamo sviluppato importanti azioni ed iniziato un track record
Azioni Manageriali Risultati 2019->2020
1 • Gestione attiva dell’SME Supporting Factor (data quality) CET1 12.7% 14.6*%
Irrobustimento del Bilancio • Cartolarizzazione sintetica e TLTRO III TCR 14.9% 17.1*%
• Maggiori garanzie e deleverage portafoglio crediti NSFR >100% 125*%
2 • Reimpostazione Rete Commerciale
Riorganizzazione • Reimpostazione Direzione Generale
• Reimpostazione Sistema dei Controlli interni
3 • Crescita volumi e clienti - contenimento calo commissioni
Soddisfacente andamento ROE -10.3% 2.1%
• Contributo Area Finanza
del business Proventi netti +3,8%
• Azioni su costi e commissioni passive
Costi/Income 63% 60%
4 • Nuova policy del credito
Gestione attiva del NPL Ratio 7.3% 6.4%
• Gestione attiva portafoglio crediti deteriorati
portafoglio crediti Texas Ratio 54% 48%
• Cessione GACS
5
• Gestione reclami
Gestione rischi operativi
• Gestione immobili
9 *preliminareRatings di Volksbank solidi e sostenibili anche post Covid
Rating di Volksbank e Repubblica Italiana: Rating della Provincia di Bolzano e Regione Veneto:
Repubblica Provincia Regione
Volksbank Italiana di Bolzano Veneto
Long-Term Rating BB+ BBB- Long-Term Rating BB+ BBB-
Outlook Stable Stable
Outlook Negative Stable
Repubblica
Volksbank Italiana
Long-Term Rating BBB (low) BBB (high)
Outlook Negative Negative
Repubblica
Volksbank
Italiana
Long-Term Rating BB+ BBB
Outlook Negative Negative
Provincia Regione
Repubblica
Volksbank di Bolzano Veneto
Italiana
Long-Term Rating Baa1 Baa3*
Long-Term Rating Baa3
Outlook Stable Stable
Outlook Stable
10 * unsolicited ratingTassi bassi e curva piatta ancora più a lungo e aumento del rischio del
portafoglio crediti
TASSI DI INTERESSE NELL’UEM: SCENARI A CONFRONTO
Indicatori di rischiosità del credito
Valori % e Punti base
Valori %, sui volumi
Aumento PEPP di €500 mld ed tasso di decadimento tasso di deterioramento
estensione a marzo 2022. 6 5.7
Ulteriore allentamento condizioni 5.3 5.4
TLTRO. 5.1
5 4.6
4.0
4 3.8
3.6
3.1
3 2.7 2.6
3.0 2.1
2.0 2.7 2.7 1.9
2 2.4 1.6 1.6
2.3
1.9 2.0 1.9 1.3
1.9 1.9
1.5 1.5 1.5
1 1.2 1.2 1.3
0.9
0
2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023
Tasso di decadimento: flusso nuove sofferenze / crediti al netto delle sofferenze
periodo precedente
Tasso di deterioramento: flusso di nuovi NPL / crediti in bonis periodo precedente
Fonte: Refinitiv, elaborazioni Prometeia, dati al 20/11/20
11 * Rendimento “anomalo” calcolato come rendimento “normale” atteso in base a relazione storica fra indice azionario bancario e indice azionario
globale; indici azionari DS-Italy banks e MSCI AC World.Il ROE, già debole, non riesce a recuperare l’impatto della crisi Covid-19
ROE E COST OF EQUITY
BANCHE ITALIANE Previsioni Gennaio 2020 COE
Valori % 15
9.6
10
5
Ambizione
3.8 Volksbank
0 2.6
1.0
-5
-10
2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 2021 2023
Nota: ROE anni 2011-2013 corretto per le svalutazioni degli avviamenti; 2017 corretto per le voci
straordinarie legate all’acquisizione di banche in difficoltà (badwill e contributo cash dello Stato)
12 Fonte: previsioni Prometeia su dati Banca d’ItaliaAgenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
13„Sustainable 2023“: la visione della Banca a 3-5 anni 14
I Pilastri del Piano Strategico 15
Il Piano prevede una manovra industriale di 20 milioni di euro per un
ROE 4%. Manovra ben bilanciata tra produttività ed efficienza
Margine Industriale lordo – breakdown (€ mln)
Boost Prodotti ~ € Cost Efficiency ~ € 4
15 mln mln ~36,7
-- --
3,0 3,0
-4,0 2,0
3,0
2,0
3,0
Benefici
7,0
17,7 prudenzialmente
non fattorizzati
all’interno della
manovra industriale
Equilibrio Wealth Mgmt & CdQ Personal Bancassurance Ottimizzazione HR IT Spese Strategia Cost of Risk Equilibrio
economico Bancass Vita Finance Danni e CPI payment Generali Creditizia < 0,75% economico
lordo lordo
Rilancio Nuova strategia Conferma Minori Adeguamento Rinegoziazione / Mix Volumi e Pricing
as is dell’attività sul su Personal della strategia commissioni previsto dal rivalutazione (i.e. sviluppo delle
Target
risparmio Finance e CdQ, su bancass. passive su CCNL, talent outsourcer IT specializzazioni
gestito… con nuove grazie al servizi di management e settoriali nel credito,
partnership e modello acquiring, formazione Creazione buyer preferenza vs forme
…con un unico al fine di
modello di forte spinta assicurativo issuing carte di di impiego garantite
commerciale diretto… debito e in parte reindirizzare i bisogni da FCG)
consulenza a bilanciato da di spesa
tre livelli …con corporate Cost of Risk di
banking grazie un effetto
(smart, evoluto, partnership positivo dal Operazioni limitate di mercato inferiore a
16 avanzato) strutturate ad accordi con ottimizzazione del 0,75%
nuovi fornitori ricambio
generazionale presidioAgenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
17Crescita virtuosa della base clienti e dei volumi connessi
Key Guidelines
18Le principali iniziative nell’ambito della strategia di crescita virtuosa
della base clientela e dei volumi connessi
Driver Benefici a Volumi a
regime € mln regime € mln
RILANCIO WEALTH MANAGEMENT…
…elevando la qualità dell’offerta grazie ad un modello di consulenza ~ 7,3 ~ 981
Delta incrementale
specialistico e proseguendo nella trasformazione da altre forme di
raccolta
FULL POTENTIAL BANCASSURANCE…
…con la sottoscrizione di accordi diretti e con una piattaforma di ~ 3,2 > 45k
Produzione polizze (#)
gestione che semplifica i processi operativi e si configura come
un tool di consulenza assicurativa
SVILUPPO CESSIONE DEL QUINTO…
…con marginalità elevata e rischio contenuto grazie
all’attivazione di nuove partnership che prevedano la
~ 2,9 24,0
negoziazione di minimi garantiti con player di standing
SVILUPPO PERSONAL FINANCE…
…al fine di diversificare l’offerta della Banca e soddisfare ~ 2,1 29,1
pienamente le esigenze della clientela retail
19 Totale ~ 15,5Omnicanalità nativa digitale
Key Guidelines
20La sustainability è stata declinata sotto molteplici aspetti dell’operatività
della Banca…
Cambiamento attitudinale dei i dipendenti della Banca e
Cultura sensibilizzazione su tematiche di sostenibilità… Impieghi
…con impatto positivo sulla qualità della vita in azienda ESG
Erogazione a regime di ~ €1mld di mutui casa green… € 1 mld € 1 mld
Impieghi e di ~ €1mld di finanziamenti a imprese con rating
ESG elevato Mutui casa Finanziamenti a
green imprese con rating
ESG elevato
Adozione di logiche sustainable-friendly con Green
Funding l’emissione di un green bond per ~ €300mln bond
€ 300 mln
Obiettivo di raggiungere a regime l’80% delle nuove
Raccolta sottoscrizioni di fondi con rating MSCI ≥ A…
Indiretta Issue size
…e il 35% dello stock con rating MSCI ≥ AA
Raccolta
indiretta
Implementazione di strategie di investimento SRI per
Finanza il portafoglio titoli della Banca ≥ 80% ≥ 35%
Fondi con rating MSCI ≥ A Fondi con rating MSCI
Carbon Obiettivo «Co2 neutral» sulle nuove sottoscrizioni AA sullo stock
neutrality Adozione di politiche paperless e plastic free
21Capital management e gestione dell’attivo
Key Guidelines
1. Riqualificazione degli Prosecuzione nell’attività di deleveraging e di riduzione del costo del rischio tramite la cessione di
attivi portafogli NPL
Continua ottimizzazione dell’assorbimento patrimoniale gestendo attivamente il profilo di rischio
2. Banca Capital Light Pieno sfruttamento di SME supporting factor e di RWA optimization su personal finance
Incremento delle garanzie statali MCC / SACE dei crediti chirografi
3. Revisione processo Revisione della struttura di erogazione del credito ai clienti privati e alle imprese
del credito Rivisitazione organizzativa della funzione di workout interna alla Banca
22Quattro chiari driver della strategia creditizia…
Driver Descrizion Key figures – Volumi commerciali
e
Preferenza agli impieghi con nesso territoriale forte e Impieghi vivi(2) (€ mld)
Legame con il legati a investimenti sostenibili anche in ottica ESG Impieghi - privati Impieghi - imprese
territorio Importi massimi erogabili per gli impieghi definiti su
base provinciale 2,1%
7,4 7,5 7,7 7,8
L’obiettivo è erogare finanziamenti prevalentemente a 2,8 2,9 2,9 3,0
imprese con fatturato inferiore a €100mln…
Dimensione della
…e che rispettano determinati threshold economico- 4,6 4,7 4,8 4,9
clientela patrimoniali (e.g. crescita dei ricavi, EBITDA margin,
leverage) 2020 F(1) 2021 E 2022 E 2023 E
Sviluppo delle specializzazioni settoriali nel credito
Specializzazioni (i.e. turismo, agricoltura) con l’obiettivo di sviluppare Produzione lorda mutui (2) (€ mld)
settoriali delle sinergie intersettoriali… Mutui - privati Mutui - imprese
…e avvio di nuove erogazioni in ambito ESG
1,1 1,1 1,0
0,4 0,4
Maggiore attenzione alla componente risk based 0,4
Garanzie MCC Crescente ricorso a strumenti di garanzia (e.g. MCC e
0,7 0,7 0,6
e SACE SACE) nel processo di erogazione del credito (offrendo
anche forme di breve termine)
2021 E 2022 E 2023 E
23 (1) Fonte: forecast fornito dalla Banca
(2) Volumi commerciali…articolata in 10 «golden rules» del credito performing
Comply or explain Carattere regionale
10 1
Eventuali scostamenti dalle linee guida Banca regionale di riferimento
nella concessione del credito dovranno nel Nord-Est Italia
essere puntualmente motivati
Servizi premium Clientela retail
9 2
Offrire un servizio premium, Focus nell’erogazione del credito
customizzato e con time to market prevalentemente verso la clientela
rapido retail del territorio di riferimento
GOLDE
Vantaggio competitivo Famiglie e aziende familiari
8 N 3
Vicinanza e conoscenza della Preferenza verso privati/famiglie residenti o
clientela e del territorio di RULES domiciliati e PMI/aziende familiari con sede
appartenenza legale/operativa nel bacino di appartenenza
della Banca
Contesto competitivo Limiti di importo
7 4
Volontà di posizionarsi tra le Preferenza in ambito corporate a
banche retail più rilevanti e solide sostenere aziende familiari locali sulla
nel contesto italiano ed europeo base di importi massimi definiti a livello
provinciale
Credito sostenibile Garanzie statali
6 5
Sensibilità crescente verso i temi di Crescita selettiva del credito garantito verso turismo ed
sostenibilità perseguita tramite l’introduzione edilizia
di criteri ESG nel processo di origination
L’espansione in Veneto prosegue prediligendo operazioni
assistite da garanzie (e.g. Fondo di Garanzia/MCC, Sace)
24Efficienza Processi
Key Guidelines
Completamento del nuovo modello di servizio caratterizzato da un minore grado di complessità
1. Nuovo modello di
organizzativa e semplificazione delle interazioni tra cliente e Banca
servizio
2. Sistema IT Rinegoziazione / rivalutazione outsourcer IT in un’ottica di significativo cost saving e di reale
condivisione degli investimenti
Incremento del grado di digitalizzazione dell’operatività della Banca nei seguenti ambiti…
3. Semplificazione (i) Crediti (i.e. revisione sistema di rating, revisione processi origination, ecc.);
Processi (ii) Transazionale (i.e. vendita semplificata prodotti base);
(iii) Investimenti (i.e. somministrazione questionario MIFID).
Interventi di riduzione delle ASA reindirizzando i bisogni di spesa e ricontattando i fornitori (i.e.
creazione buyer unico)
4. Cost Management
Operazioni limitate di ottimizzazione del presidio con la chiusura / riformattazione di filiali (hp 5-
10 in arco piano) e l’apertura di nuove filiali in luoghi strategici dei mercati «di acquisizione» (hp 3-5 in
arco piano)
25Agenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
26Sistema dei Controlli di Gestione e del Rischio
Key Guidelines
Nuovo processo di monitoraggio andamentale dei crediti e del sistema di early
1. Credit Risk warning
Ripensamento del sistema di rating, possibilmente in logica AIRB Pooled
Rivisitazione del Sistema dei Controlli Interni, con l’obiettivo di dotare la Banca di
sistemi di rilevazione più diffusi, automatizzati ed efficaci nei seguenti ambiti:
2. Progetto SCI processi, normativa interna, comitati, sistema informatico/presidio outsourcer, FAC, data
management, controlli di prima linea, formazione
Revisione dell’attuale processo di antiriciclaggio in relazione sia al profilo operativo
3. Antiriciclaggio (i.e. implementazione Gianos 4.0) sia alla nuova clientela che verrà acquisita tramite la
«crescita virtuosa clienti – volumi»
4. Profilatura MIFID Nuovo processo di profilatura MIFID della clientela della Banca
27Capitale umano
Key Guidelines
Stabilizzazione del costo del personale tra new hiring con skill funzionali al Piano e non
1. Gestione del costo
presenti, fattorizzazione dell’aumento contrattuale previsto da CCNL e gestione del turnover naturale
Predisposizione di piani formativi standard e personalizzati e identificazione di tutor interni
Focus formativo costante su consulenza e vendita, sullo sviluppo di competenze specialistiche, e sul
2. Formazione rafforzamento delle soft skills
Predisposizione di programmi manageriali volti a sviluppare le capacità di problem solving e decision
making e a rafforzare la visione strategica e il mind set interno alla Banca
Affinamento di meccanismi di job retention, di employer branding (i.e. job rotation, percorsi di alta
3. Talent Management
formazione) e di percorsi di carriera
28Leva su Formazione e Talent Management per accrescere il valore creato
dalle risorse umane
Specializzazione Talent management
La formazione specializzata, Il programma di Talent
dedicata all’aggiornamento e Management ha l’obiettivo di
alla professionalità dei valorizzare il personale della
collaboratori della Banca, si Banca, al fine di collocare le
organizza in 3 direzioni: persone giuste nel ruoli giusti. Il
(i) formazione commerciale, programma si sviluppa secondo 3
(ii) formazione specialistica e principali direttrici: (i) Portfolio
(iii) formazione trasversale Azioni di sviluppo Mitarbeiter(1), (ii) percorsi di
del Capitale Umano carriera e (iii) percorsi di alta
formazione
Leadership Piani di sviluppo
Lo sviluppo delle competenze di I piani di sviluppo del personale
leadership si caratterizza per una partono dall’onboarding dei
formazione people centered che nuovi dipendenti e li
prevede: (i) programmi di accompagnano nel percorso
leadership, (ii) percorsi dedicati professionale all’interno della
e (iii) visione strategica Banca
(1) Il «Portfolio Mitarbeiter» prevede la conoscenza di ogni collaboratore della Banca da parte dei propri leader nell’ottica di
29 individuazione dei punti di forza di ciascuna risorsa e di una conseguente identificazione dei ruoli chiaveAgenda
• Punto di partenza
• Scenario - le sfide chiave
• Piano Industriale «Sustainable 2023»
1. Azioni manageriali
2. Componenti di supporto
3. Risultati attesi
30Principali KPI a confronto
KPI redditività e capitale KPI asset quality
2019 vs 2023 2019 vs 2023
ROE(1 NPL ratio lordo
) 0,4% al netto
4,1% della svalutazione
dell’avviamento
7,4%
8,3%
CET1 ratio 13,6%
neg. ROA(2) Cost of Risk NPL ratio netto
phased-in 0,66% 3,6%
0,27% 1,09% 4,3%
12,7% neg.
0,03% al netto
della svalutazione
dell’avviamento 60,9%
1,7% 50,8%
68,8%
1,4% 53,0% 53,2%
63,7%
Costi su TA Cost/Income Texas ratio Coverage ratio deteriorati
59,0% al netto
degli oneri di
sistema
Volksbank “as-is” 2019
Fonte: elaborazioni Prometeia su dati di bilancio e su proiezioni economico-patrimoniali Volksbank “to-be” 2023
(1) Utile netto / (Patrimonio netto – Utile netto)
(2) Utile netto / Totale attivo
31
I grafici si basano sui valori medi del campione, normalizzati su una scala da 0 a 1
I radar sono costruiti per leggere i KPI in modo univoco: maggiore la distanza dal centro migliore è il posizionamentoPuoi anche leggere
