La leadership globale di Atlantia - IDEE PER LA MOBILITÀ DEL FUTURO
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
IDEE PER
LA MOBILITÀ
DEL FUTURO
La leadership
globale di Atlantia
marzo 2019 Versione A1
22
gruppo
La leadership N° 22
globale di Atlantia marzo
2019
IDEE PER
LA MOBILITÀ
DEL FUTURO
Versione A1
gruppo
Direttore Collaboratori Art direction Una rivista di Edita da
Responsabile esterni e progetto grafico Autostrade per l’Italia Codice Edizioni
Francesco Delzio Elisa Barberis Undesign via A. Bergamini 50 via San Francesco
Luca Indemini 00159 Roma da Paola 37
Direttore Editoriale Michele Razzetti Banca immagini www.autostrade.it 10123 Torino
Vittorio Bo Enrico Remmert Getty Images t +39 011 19700579
Maria Chiara Voci www.codiceedizioni.it
Coordinamento Immagine agora@codiceedizioni.it
Editoriale di copertina
Traduzioni
Silvia Gambadoro © Undesign
Laura Culver
Stefano Milano su dati Atlantia
Joan Rundo
Leonie Smushkovich
Isabella Spinella
Managing Editor
Cecilia Toso
Redazione
Cristina Gallotti Distribuzione
esclusiva per l’Italia
Agenzia Libraria
International srl
contributors Giovanni Stefano Alessandro Stefano Castellucci Gatti Plateroti Sannino Dopo la laurea in Professore Associato del Vicedirettore Ambasciatore d’Italia Ingegneria Meccanica, Dipartimento di Finanza de “Il Sole 24 ORE” in Spagna e ad ha conseguito il master in dell’Università Bocconi, dal giugno del 2009, Andorra dal 2016, è Business Administration è stato Direttore del è stato Caporedattore stato Rappresentante presso la SDA Bocconi. Full Time MBA della delle pagine Permanente d’Italia Dal 1988 al 1999 ha SDA Bocconi School di Finanza e Mercati presso l’Unione Europea operato nell’ambito della of Management, dove ed Economia Italiana a Bruxelles. Ha lavorato BCG; ha poi ricoperto è stato anche Direttore dal 1992 al 2003. a lungo presso la il ruolo di Partner e dell’International Per il quotidiano, è stato Commissione Europea Responsabile di Italian Teachers’ Programme. inoltre corrispondente a Bruxelles ricoprendo Customer Service e Si occupa principalmente da New York. Laureato diversi incarichi relativi Pharma Practices. Nel di ricerca in ambito in Scienze Politiche, a Paesi dell’America gennaio del 2000 è stato di finanza d’impresa ha approfondito Latina e dell’Asia. nominato AD del Gruppo e banca d’investimento le competenze in Dal 2006 al 2008 Barilla e l’anno successivo ed è stato consulente materia economico- è stato Consigliere Direttore Generale del per importanti banche finanziaria con corsi Diplomatico del Gruppo Autostrade. Dal multilaterali di sviluppo di specializzazione Presidente del Consiglio 2005 al 2019 ha assunto la nel campo del Project in Inghilterra e Stati e suo rappresentante carica di AD di Autostrade & Infrastructure Finance. Uniti. È giornalista personale per i Vertici per l’Italia mantenendo Ha all’attivo diverse professionista dal 1987. del G8. In precedenza la responsabilità di pubblicazioni in riviste ha ricoperto incarichi Direttore Generale di di settore ed è membro presso organizzazioni Autostrade S.p.A. Dal del comitato editoriale internazionali e 2006 è Amministratore di “Economia all’interno del Servizio Delegato di Atlantia. & Management”. Diplomatico italiano. Dal 2013 è consigliere di amministrazione di Aeroporti di Roma.
Intervento di
Stefano Gatti
Qual è il 52
futuro delle
infrastrutture?
La leadership globale
di Atlantia Sei in un Paese meraviglioso
62 Matera 2019:
capitale della
sommario cultura tra storia
e architettura
di Elisa Barberis
06 Editoriale Infografica
di Francesco Delzio 30 Abertis: le tappe
dell’acquisizione
Strade Visioni Muoversi con le parole
08 Atlantia 68 Esplorazioni
nel mondo di carta
di Enrico Remmert
Intervista a
Stefano Sannino
72 English
Italia-Spagna: 38 version
Intervista a un’alleanza
Giovanni Castellucci che fa scuola
24 La leadership di Maria Chiara Voci
globale di Atlantia:
strategie industriali
e nuovi talenti Intervista ad
di Vittorio Bo Alessandro Plateroti
32 Un sistema globale Nizza: l’aeroporto 44
per far crescere che vola alto
le imprese italiane di Michele Razzetti
di Luca Indemini
07
editoriale
«L’Italia è un Paese con vocazione internazionale connaturata» raccon-
ta ad Agorà Alessandro Plateroti, Vicedirettore de “Il Sole 24 ORE”.
Ma nonostante questa tensione verso l’internazionalizzazione, che
storicamente caratterizza il nostro sistema imprenditoriale, sono po-
chissime oggi le grandi aziende italiane capaci di affermare la propria
leadership su scala globale. La storia del gruppo Atlantia che raccon-
tiamo in questo numero di Agorà, quindi, rappresenta al tempo stesso
un’eccezione virtuosa e un modello di riferimento.
Dopo l’acquisizione di Abertis, con la sua presenza in 16 Paesi del
mondo dalle Americhe all’Asia, oltre 14.000 chilometri di autostra-
de gestite in concessione e 60 milioni di passeggeri serviti con gli
aeroporti di Fiumicino e di Nizza, Atlantia è diventato oggi il lea-
der globale nel settore delle infrastrutture autostradali e aeroportuali.
Un traguardo raggiunto grazie a una visione strategica e una capacità
di sviluppo che mettono al centro competenze, solidità finanziaria
e capacità tecnologica, come racconta nella sua intervista ad Agorà
l’amministratore delegato del Gruppo Giovanni Castellucci, che ha
costruito e perseguito con determinazione l’acquisizione di Abertis,
realizzata in partnership con ACS e Hochtief.
Un’operazione, quest’ultima, molto rilevante non solo sul piano eco-
nomico-finanziario ma anche su quello istituzionale, perché riguarda
da vicino gli interessi nazionali di Italia e Spagna. Lo illustra effica-
cemente nella sua intervista l’ambasciatore italiano in Spagna Stefano
Sannino, secondo cui quest’operazione «mette insieme le competenze,
i capitali e le tecnologie dei due Paesi e li rafforza in modo reciproco»,
in uno scenario comunitario nel quale «l’alleanza tra Spagna e Italia
potrebbe far da traino a quell’Europa meridionale che fatica a coor-
dinarsi nelle aree di comune interesse. A differenza di ciò che accade
per i nostri vicini dell’Europa settentrionale o centrale».
La costruzione di un campione globale ha legami stretti anche con la
complessa questione della formazione e della selezione della classe di-
rigente del nostro Paese, come spiega nella sua intervista Giovanni Ca-
stellucci. Perché le grandi aziende con presenza ed esposizione globale
possono costituire oggi in Italia, nel deserto creato dalla scomparsa dei
tradizionali luoghi di costruzione delle élites, anche la migliore “culla”
possibile di una classe dirigente aperta, innovativa e internazionale.
Svolgendo (più o meno consapevolmente) un ruolo di “traino” sociale
e culturale, di cui il nostro Paese ha un tremendo bisogno.
Francesco Delzio
Direttore Responsabile di Agorà
fotografia
©Archivio Abertis
09 Agorà 22 10
Atlantia Atlantia è leader globale nel settore delle infrastrutture di tra-
sporto autostradali e aeroportuali con una presenza articolata in
nel mondo 16 Paesi. Il Gruppo gestisce 14.000 chilometri di autostrade a
pedaggio e 5 aeroporti, in Italia e Francia. Esporta inoltre tec-
nologie per il pedaggiamento e soluzioni di smart mobility grazie
al sistema di pagamento Telepass, presente in 11 Paesi europei.
Strade Visioni
©Archivio Atlantia fonte: www.atlantia.it (15 marzo 2019)
11 Agorà 22 12
LA PRESENZA MONDIALE
DEL GRUPPO ATLANTIA 61 km
IRLANDA POLONIA
aeroporti
servizi per la mobilità
autostrade 74 km UNGHERIA
REGNO UNITO
CANADA
4956 km
STATI UNITI BRASILE
3255 km
2 aeroporti
(Fiumicino, Ciampino)
PORTORICO 175 km ITALIA
90 km ARGENTINA
SPAGNA
1559 km CROAZIA
COLOMBIA
86 km
FRANCIA
1761 km
INDIA
3 aeroporti
(Aéroports de la Côte d’Azur)
262 km
CILE
1088 km
13 Agorà 22 14
I principali asset di Atlantia
01
Italia
Con i suoi 3255 chilometri di autostrade a
pedaggio, il gruppo Atlantia attraverso Au-
tostrade per l’Italia e Abertis è il principale
operatore autostradale italiano. È numero
uno nel telepedaggio e nell’infomobilità. Il
Gruppo gestisce inoltre attraverso ADR gli
aeroporti romani di Fiumicino e Ciampi-
no. Nel 2018 questo sistema aeroportuale
ha accolto circa 48,8 milioni di passeggeri.
fotografia
F. Esposito
Strade Visioni
15 Agorà 22 16
I principali asset di Atlantia
02
Francia
Atlantia è presente in Francia attraverso la
controllata Abertis con 1761 chilometri di
autostrade a pedaggio. Dal 2016 gestisce
inoltre gli aeroporti di Nizza e Costa Azzur-
ra, attraverso il consorzio Azzurra. Nel 2018
l’aeroporto di Nizza si è confermato il secon-
do per transiti in Francia, con circa 13,85
milioni di passeggeri.
fotografia
Archivio Aéroports de la Côte D’Azur
Strade Visioni
17 Agorà 22 18
I principali asset di Atlantia
03
Spagna
Attraverso Autopistas, società controlla-
ta di Abertis Infraestructuras S.A., che il
gruppo Atlantia controlla insieme ad ACS
e Hochtief, Atlantia è presente anche in
Spagna con 1559 chilometri di autostrade
a pedaggio, principalmente nel nordest del
Paese e attorno alla capitale, Madrid.
fotografia
Archivio Abertis
Strade Visioni19 Agorà 22 20
I principali asset di Atlantia
04
America Latina
Atlantia gestisce nel continente latino-ame-
ricano oltre 6000 chilometri di rete autostra-
dale. Primeggia il Brasile (4956 km gestiti
attraverso le sub-holding AB Concessões e
Arteris*), seguito da Cile (1088 km control-
lati attraverso Grupo Costanera, Los Lagos,
Vías Chile*), Argentina (175 km gestiti at-
traverso Grupo Concesionario del Oeste* e
Ausol*), Portorico (90 km gestiti attraverso
APR e Metropistas*) e Colombia (86 km ge-
stiti attraverso Coviandes*).
*Società controllate attraverso Abertis
fotografia
Archivio Abertis
Strade Visioni21 Agorà 22 22
I principali asset di Atlantia
05
India
Nel continente asiatico Atlantia è presente
in India con tre concessionarie: Solapur Ex-
pressway, TTPL e JEPL, queste ultime due
controllate attraverso Abertis Infraestructu-
ras S.A. Tre sono le tratte gestite, per un
totale di 262 chilometri di rete autostradale.
fotografia
Archivio Abertis
Strade Visioni23 Agorà 22 24
I Principali
principali asset di Atlantia
06
Nord America
Presente in diversi stati degli Stati Uniti e in
Canada attraverso la consulenza sul pedaggia-
mento free flow, Atlantia realizza nel 1995 la
prima autostrada a pedaggio degli Stati Uni-
ti finanziata con risorse private: la Dulles-
Greenway, in Virginia, che conduce anche
al Washington Dulles International Airport.
fotografia
NMelander
Strade Visioni25 Agorà 22 26
La leadership L’anima “industriale” di Atlantia ha consentito al Gruppo
globale di Atlantia:
di raggiungere a livello globale traguardi che probabil-
mente non hanno paragoni nel sistema imprenditoriale
italiano. Ciò è stato possibile grazie non soltanto a com-
strategie industriali petenze manageriali di primo livello e ad una notevole
solidità finanziaria, ma anche ad un’attenzione costante
e nuovi talenti verso la ricerca e lo sviluppo di talenti.
intervista a di fotografie
Giovanni Castellucci Vittorio Bo Archivio Atlantia e archivio Aéroports de la Côte D’Azur27 Agorà 22 28
D el personaggio mitologico Atlante i poeti e
gli scrittori hanno narrato soprattutto la ric-
chezza di forza e sapere. A questa solidità si
La crescita globale è un’aspirazione o una necessità?
È un’aspirazione in quanto necessità, perché nel nostro setto-
re per poter competere, per poter crescere, per poter creare
è ispirato il progetto Atlantia nello scegliere valore per gli azionisti è indispensabile ottenere stabilità fi-
il proprio nome: con una missione che si propone di offrire nanziaria e stabilità delle possibilità di accesso al credito. Con-
competenze, know-how, solidità finanziaria e capacità im- dizioni che si possono raggiungere solo con un alto livello di
prenditoriali al mondo delle infrastrutture, non poteva sce- diversificazione geografica e attrattività nei confronti delle ri-
gliere un “padre” migliore. sorse manageriali. Solo la globalizzazione ci può dare l’oppor-
Le continue conquiste internazionali del Gruppo – di cui la tunità di continuare a competere e di investire anche in Italia
più recente e importante è l’acquisizione insieme ad ACS con un basso costo del capitale e a condizioni competitive.
del gigante spagnolo Abertis – lo hanno portato a raggiun-
gere e la leadership globale nel settore delle infrastrutture È una considerazione che vale solo a livello imprendito-
da trasporto. Agorà ha chiesto all’Amministratore Delegato riale o anche di sistema-Paese?
del Gruppo Giovanni Castellucci, ideatore e protagonista del La capacità di un Paese di competere a livello globale è an-
progetto, di raccontare la visione di Atlantia: come si è potuti che funzione della capacità di quel Paese di avere, trattenere,
arrivare a un simile risultato e perché un “campione globale” creare leader mondiali o comunque aziende che sono in grado
come Atlantia costituisce una risorsa per il nostro Paese. di competere nel mondo. Infatti, la classe dirigente dei Paesi
che meglio hanno saputo rispondere alle sfide della globaliz-
Atlantia ha avuto negli anni uno sviluppo interessante. zazione proviene in misura rilevante da queste aziende globali
Vuole raccontarci questa genesi identitaria, fino all’ope- o ha avuto modo di confrontarsi con esse. Poter avere centri
razione Abertis? decisionali di aziende globali è un valore importante per ogni
Il cambio di nome da Autostrade ad Atlantia, nel 2007, vuo- Paese avanzato.
le rappresentare la volontà di crescita e affermazione globa-
le dopo il fallimento del progetto di fusione con Abertis per Atlantia ha seguito un modello di esportazione di know-
l’ostilità della politica italiana. Da quel momento si muove a how nei 16 Paesi in cui è presente o piuttosto di com-
grandi passi verso la sua identità industriale, consacrata di re- penetrazione?
cente da una delle operazioni più grandi al mondo nel settore Per poter competere sui singoli mercati è necessario far leva
delle infrastrutture: l’acquisizione del controllo di Abertis. sulle competenze e sulle conoscenze locali, quindi Atlantia è un
Peraltro Abertis è una società che è stata a noi “vicina” fin progetto di integrazione delle competenze locali in una visione
dall’inizio. Ricordo che alla privatizzazione di Autostrade – globale. Visione che per essere proposta e portata avanti richie-
cui partecipò il gruppo Benetton con una posizione di rilievo de un management che sia in grado di affrontare la dimensione
– nella cordata era presente anche ACESA, ovvero il nucleo internazionale. Di regola quando integriamo una nuova realtà
iniziale di Abertis. I destini di Abertis e Atlantia si sono incro-
ciati più di una volta nella storia contemporanea, per poi in-
contrarsi definitivamente con questa operazione che abbiamo Atlantia è un In queste pagine
concluso recentemente con successo. e nelle pagine
progetto di diffusione precedenti:
e valorizzazione alcune delle attività
Come definirebbe oggi Atlantia? di Atlantia (tratte
a livello globale di autostradali
Atlantia è oggi il leader globale nel settore delle infrastrutture
di trasporto. Ma è anche un progetto di diffusione e valorizza- competenze industriali e aeroporto di
Roma Fiumicino).
zione a livello globale delle competenze industriali che erano Nell’immagine a
fianco, da destra
precedentemente concentrate solo su Autostrade per l’Italia e Giovanni Castellucci
Aeroporti di Roma. Parlo di questo tipo di ambizioni perché (AD Atlantia),
Florentino Pérez
dietro al progetto Atlantia c’è una grande famiglia imprendito- (ACS) e Marcelino
riale, la famiglia Benetton, attraverso Edizione holding. Fernández Verdes
(Hochtief).29 Agorà 22 30
per la Spagna. Quindi un’interlocuzione con il Governo spa-
gnolo è stata necessaria. Difficile in una prima fase, costruttiva
in una fase successiva anche grazie al nostro partner ACS. Così
come lo è oggi.
Le aspettative di questa collaborazione seguono una lo-
gica win-win?
Se non riusciamo a essere noi, come concessionaria, una solu-
zione per i Governi dei Paesi in cui operiamo rischiamo di per- Una delle priorità
dere molta della nostra utilità. Noi diamo soluzioni ai problemi
di Atlantia per i
infrastrutturali dei Paesi perché abbiamo capacità manageriali,
prossimi anni è
abbiamo costo del capitale basso, ma anche perché capiamo
quali sono le loro esigenze. L’insieme di queste cose fa sì che, rafforzare la
laddove noi operiamo, tendenzialmente (le eccezioni sono vera- fucina di talenti,
mente molto sporadiche) siamo visti come un’opportunità. creandone di nuovi
Come si colloca in questa visione il turnaround dell’ae-
roporto di Fiumicino?
Fiumicino è l’esempio di come capacità manageriale, passione
dei lavoratori e interlocuzione efficace con tutti gli stakeholder
In queste pagine: sopra, tendiamo a dare fiducia al management. Ma all’interno di una possano trasformare in pochissimi anni il peggior aeroporto
Giovanni Castellucci
all’inaugurazione della strategia chiara e di obiettivi molto stringenti di competitività. europeo in quello che è diventato il miglior aeroporto del
Variante di Valico; mondo occidentale. E tutto questo è avvenuto a Roma, dove
a destra, l’aeroporto
di Nizza. L’attenzione rivolta di recente alla Spagna è stata deter- tutti lo percepiscono orgogliosamente come un’isola felice.
minata dalle opportunità o da una strategia?
È un’opportunità che rientra all’interno di una strategia di lun- Quanto può giocare in termini di stimolo nei rapporti
go termine, che è stata solo accelerata dall’operazione Abertis. tra Italia e Spagna l’operazione Abertis?
È la strategia di globalizzazione, di diversificazione dei Paesi Può aiutare a creare rapporti diversi tra i due Paesi. Perché
di presenza da parte del gruppo Atlantia, che negli ultimi nonostante abbiano sempre avuto molti interessi in comune,
anni (ben prima dell’operazione Abertis) aveva costruito una Italia e Spagna non sono mai riuscite a trovare una convergen-
crescita internazionale graduale e finanziariamente sostenibi- za o un dialogo adeguato, spesso a causa di gelosie e forti attri-
le. Questa strategia si è poi intersecata con l’opportunità di ti alimentati da altri. Mi auguro, dunque, che questa vicinanza
dare agli azionisti Abertis una prospettiva di valore superiore possa aiutare i due Governi a “scoprire” di avere molte più
rispetto a quella che trovavano in Abertis stessa, intesa come strategie e obiettivi in comune di quanto non sia attualmente.
singola entità industriale. È questo che li ha portati ad accet-
tare l’offerta fatta insieme al gruppo ACS. Abertis: punto di arrivo o trampolino di lancio?
Il meglio di Atlantia deve ancora venire… Se dovessi stabi-
Quali sono stati gli ostacoli principali da superare per lire una priorità per i prossimi anni è sicuramente quella di
finalizzare l’acquisizione? rafforzare la nostra “classe dirigente”, creando nuovi talenti
Noi abbiamo a che fare con aziende “importanti” per i Paesi e mettendoli alla prova in ambito internazionale. Le sfide che
in cui operano e Abertis era percepita come molto importante abbiamo davanti ci consentono di farlo.31 Agorà 22 32
L’ingresso di Atlantia nel mercato spagnolo
ABERTIS: LE TAPPE
attraverso Abertis Infraestructuras S.A. è stato
caratterizzato da diversi passaggi. Dal lancio
dell’Opas al dialogo con il Governo spagnolo
DELL’ACQUISIZIONE per arrivare, infine, all’accordo con Hochtief.
Infografica a cura di Undesign
Il gruppo Atlantia annuncia la decisione La Comisión Nacional del La Commissione Europea Atlantia sottoscrive un accordo di Atlantia, ACS e Hochtief firmano Assemblea degli azionisti
di promuovere un’Opas, un’offerta Mercado de Valores autorizza e l’Autorità antitrust cilena principio di carattere vincolante l’accordo d’investimento. di Abertis per approvare il
pubblica di acquisto e/o scambio l’Opas sulla totalità delle autorizzano l’operazione di avente a oggetto un’operazione di delisting.
volontaria, sulla totalità delle azioni azioni emesse da Abertis concentrazione risultante investimento congiunto in Abertis
emesse da Abertis Infraestructuras Infraestructuras S.A. dall’esecuzione dell’offerta Infraestructuras S.A. con Actividades
S.A. L’obiettivo è creare il più grande pubblica di acquisto su Abertis. de Construcción y Servicios (ACS) e
polo autostradale al mondo, con più di Hochtief.
14.000 chilometri di vie a pedaggio e
un EBITDA aggregato di oltre 7 miliardi.
MA
GGIO 20 TOBRE 20 OTT
OBRE 2 ARZO 20 MARZO 20 LIO
LUG 20
OT 3M
23
25
01
15
18
18
18
17
13
17
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
9
7
4
29
17
18
18
17
10
OT OT M A R O 201 OT
15
GIU TO B R E 20 TO B R E 20 1 TO B R E 20
12
17
APR
8
1
8
G N O 20 Z I L E 20
Atlantia deposita presso Il Consiglio di Amministrazione Atlantia ritira l’offerta pubblica di
la Comisión Nacional del di Atlantia delibera a favore acquisto e/o scambio volontaria
Mercado de Valores (CNMV) della proposta di approvazione sulla totalità delle azioni
il documento di offerta sulle dell’investimento congiunto ordinarie emesse da Abertis Si conclude l’investimento
azioni di Abertis, richiedendo Inizia il periodo di validità Lancio della contro Opa da con ACS e Hochtief in Abertis in esecuzione degli accordi congiunto ATL/ACS/HOC in
la relativa autorizzazione. dell’offerta Opas. parte del gruppo Hochtief. Infraestructuras S.A. raggiunti con Hochtief e ACS. Abertis Infraestructuras S.A.33 Agorà 22 34
Un sistema globale Internazionalizzazione non vuol dire delocalizzazione. Aprir-
si ai mercati esteri significa investire, esportare un know-
per far crescere how, vivere l’impresa con una certa progettualità diffusa.
L’Italia fatica ancora in questo sistema, escluse alcune ecce-
le imprese italiane
zioni, come Atlantia. Il Vicedirettore de “Il Sole 24 ORE”
racconta ad Agorà cosa servirebbe per invertire la rotta.
intervista ad di fotografie
Alessandro Plateroti Luca Indemini Getty Images35 Agorà 22 36
L’ Italia è «un Paese con vocazione internazio-
nale connaturata. Il problema è che troppo
spesso consideriamo assorbito nell’interna-
zionalizzazione il concetto di delocalizzazione». Nelle parole
di Alessandro Plateroti, Vicedirettore de “Il Sole 24 ORE”,
sono fotografati il potenziale e il limite dell’impresa italia-
na sulla scena internazionale. A complicare il panorama, si
aggiunge il divario tra le poche grandi aziende che hanno
saputo imporsi all’estero e le troppe piccole e medie imprese
che faticano a varcare i confini nazionali, oltre alla mancanza
di una regia politica.
In questo contesto spiccano poi alcune eccezioni, casi partico-
lari come Atlantia che ha saputo mescolare «controllo italiano
e coinvolgimento di investitori internazionali di alto livello».
Alessandro Plateroti, dal suo osservatorio privilegiato: a
che punto le sembra il percorso di internazionalizzazio-
ne delle imprese italiane?
Siamo un popolo di esportatori, i mercati li conosciamo, ab-
biamo sempre vissuto di esportazione. Oggi però accusiamo
un problema che si è presentato a partire dagli anni Novanta,
quando c’è stata una significativa ristrutturazione industriale. Nei primi anni Duemila abbiamo però provato a metter-
Le medie imprese straniere hanno saputo trasformarsi prima e ci in pari; cosa non ha funzionato?
più rapidamente delle nostre, tanto in termini di innovazione, Non siamo stati molto fortunati, è arrivata la crisi del 2008,
quanto di organizzazione del lavoro. Ci si doveva misurare con abbiamo subito una doppia recessione e la situazione internazio-
l’Europa e con una globalizzazione finanziaria forzata, e noi nale era particolarmente confusa, con la Cina che avanzava e gli
siamo arrivati con grande ritardo nel proiettarci come imprese Stati Uniti che andavano a “fare shopping” in giro per il mondo.
all’estero, non solo con le esportazioni ma soprattutto attra- In questo contesto ci siamo trovati con poche, grandi imprese
verso operazioni societarie. fortemente internazionalizzate, penso ad esempio ad Autostra-
de per l’Italia o a Pirelli – che ha fabbriche in mezzo mondo,
con capitale cinese e italiano – ma che io considero italiana,
così come Luxottica. O ancora a Fiat, che con FCA ha acqui-
sito Chrysler. In tutto sono quattro o cinque, poi ci sono le
Oggi accusiamo altre che fanno fatica sui mercati internazionali.
un problema che si
è presentato a partire Però l’Italia è principalmente un Paese di piccole e me-
dagli anni Novanta, die imprese…
quando le medie Questo è il nodo della questione: pochi grandi ce l’hanno fatta,
imprese straniere le medie faticano, le piccole sono escluse dal discorso. Oggi il
vero problema è far sì che quella che chiamiamo internazio-
hanno saputo
nalizzazione arrivi alle PMI. Quello che manca è un sistema.
trasformarsi prima Da questo punto di vista paghiamo tutto il substrato che gira
e più rapidamente attorno al mondo imprenditoriale: finanza, mercato di capitali,
di quelle italiane sistema Paese, burocrazia…37 Agorà 22 38
Da dove si parte per recuperare il tempo perso?
Bisogna smettere di confondere internazionalizzazione e deloca-
Quella di Autostrade è stata una privatizzazione molto particolare.
lizzazione. Il nodo non è delocalizzare, strategia che serve solo a La società è stata comprata da persone che non cercavano solo
far produrre a basso costo, ma aiutare la media impresa a com- una rendita, ma hanno puntato sulla crescita. La gestione privata
prare all’estero, ad allargare i propri orizzonti. Su questo punto ha permesso di espandersi ma anche di innovare nel settore tecnologico
lo Stato può fare molto: SACE e SIMEST dovrebbero mettere in
moto un percorso di promozione all’estero delle PMI. L’obiettivo
Nelle pagine precedenti Torniamo a parlare dei grandi che hanno saputo aprirsi
finale deve essere la crescita del Paese e può solo essere il frutto e in queste pagine: ai mercati internazionali: come racconterebbe il percor-
di uno sforzo collettivo, in cui ognuno deve giocare il suo ruolo. alcune delle realtà
industriali italiane. so di Atlantia?
L’impresa lasciata da sola non cresce, o delocalizza o vende. A pagina 34: Alessandro
Quella di Autostrade è stata una privatizzazione molto parti-
Altro aspetto da non sottovalutare è la creazione di sistemi di Pateroti, Vicedirettore
de “Il Sole 24 ORE”. colare. La società è stata comprata da persone che non cer-
rilevazione reale del commercio internazionale, per capire esat-
cavano solo una rendita, ma hanno puntato sulla crescita. La
tamente dove pende la bilancia tra import ed export. Il commer-
gestione privata ha permesso a una società di infrastrutture di
cio internazionale oggi è molto confuso: se faccio un netto dei
espandersi come dimensioni geografiche, ma anche di innova-
bilanci commerciali cambiano le stime e gli equilibri. Mi spiego:
re nel settore tecnologico. Si pensi al Telepass, un concetto di
gli Stati Uniti realizzano all’estero almeno un terzo, forse la metà
infrastruttura digitale con sistema radio. Quando è stato creato
della loro produzione, ma un prodotto americano fatto in Cina
non esistevano sistemi digitali di pagamento, è stato un driver
risulta poi come esportazione asiatica. Le istituzioni dovrebbero
nel settore.
tenerne conto, è un punto importante ma poco discusso.
Quello di Atlantia è un caso un po’ unico, ma sarebbe bello se
Un Paese è sano quando ha un buon bilanciamento tra mercato
si riuscisse a fare sistema tra le eccellenze, penso ad esempio
interno e mercato internazionale: non si vive solo di estero, se
alle gomme Pirelli. Si potrebbero mettere assieme trasporti,
non crei domanda nel Paese, il sistema non cresce.
tecnologia, componentistica e un modello vincente da espor-
tazione.
Il Made in Italy può ancora essere un punto di forza?
Ci sono settori su cui siamo fortissimi, da sempre: siamo un
Auto elettrica o a guida autonoma rappresentano una
Paese di produttori intermedi, bulloni, componentistica, pic-
nuova sfida per Atlantia?
cole imprese nate attorno alla Fiat. La meccanica è il vero
Rappresentano nuove opportunità. Il primo passo sarà creare
Made in Italy. Dobbiamo recuperarlo come settore, il Paese
un network di impianti di ricarica delle batterie per le auto
deve dare un indirizzo alle imprese, deve dire dove vuole an-
elettriche lungo la rete autostradale. L’auto a guida autonoma
dare. Ci vuole una politica industriale da parte del Governo.
propone ulteriori sfide, affrontarle cogliendole in anticipo vuol
Abbiamo un’eccellenza come i Politecnici: esportiamo inge-
dire sfruttare nuove opportunità. La crescita non è legata solo
gneri, sono un altro prodotto Made in Italy. Ma lo Stato do-
alla capacità di diversificare, ma soprattutto all’abilità di vede-
vrebbe dare delle linee guida: servono ingegneri, ma in che
re i trend prima del tempo.
campo? Si potrebbero modulare i corsi di studio in base alla
direzione che si vuole prendere.
A proposito di trend: tra gli obiettivi di Atlantia c’è
Altro caso interessante è quello dello spazio: ci siamo innamo-
quello di gestire il mercato della mobilità delle mega-
rati di AstroSamantha e abbiamo scoperto che siamo astronau-
lopoli del mondo. Quali sono le sfide da affrontare in
ti. L’industria aerospaziale italiana ha una buona tradizione,
questo percorso?
ma non investiamo. Però ci piace AstroSamantha.
È un terreno con un potenziale enorme. La sfida principale
credo sia la capacità di fare sistema con le altre aziende che si
occupano di mobilità, per creare offerte integrate. Le macchi-
ne hanno ogni tipo di computer a bordo, navigatori, eppure
Quello di Atlantia è un caso un po’ unico, ma sarebbe bello non sento mai dire “con Telepass incorporato”. Ci dovrebbero
se si riuscisse a fare sistema tra le eccellenze. Si potrebbero essere meno gelosie tra imprenditori, ne guadagneremmo tut-
mettere assieme trasporti, tecnologia, componentistica ti. L’impresa non può fare sistema da sola.
e un modello vincente da esportazione39 Agorà 22 40
Italia-Spagna: Operazioni come quella di Atlantia, ACS e Hochtief su
Abertis sprigionano tutta la forza delle sinergie europee.
un’alleanza
Gli interessi dei Paesi dell’UE si confermano su binari
comuni ed è per questo che la logica di collaborazione è
oggi molto più efficace di quella competitiva. A dimo-
che fa scuola strazione che, nonostante le difficoltà, l’Europa non ha
perso di significato.
intervista a Stefano Sannino di
Maria Chiara Voci
fotografie
Archivio Abertis, Getty Images41 Agorà 22 42
Atlantia si propone oggi a tutti gli effetti come leader
globale nel settore delle infrastrutture: quanto sono im-
portanti operazioni di questa portata nello scenario eco-
nomico non solo italiano e spagnolo ma europeo?
Le ricadute a livello europeo e globale di un caso così spinto di
cooperazione imprenditoriale sono evidenti. Nel medio-lungo
periodo gli interessi dei due Paesi tenderanno naturalmente
a convergere, e non solo sul settore di competenza specifi-
ca, creando una sinergia molto più ampia. Grazie a questa
operazione è nato un leader mondiale delle infrastrutture di
trasporto, con una presenza articolata in 16 Paesi, 7 dei quali
europei. Parliamo di Italia, Spagna, Francia, Irlanda, Croazia,
Polonia e Regno Unito. In totale: una rete autostradale gestita
in concessione pari a oltre 14.000 chilometri, quasi 32.000
dipendenti complessivi e ricavi superiori a 11 miliardi di euro.
Si tratta di un progetto che crea valore per i cittadini europei
e per gli azionisti del gruppo italospagnolo. Dovremmo essere
orgogliosi del fatto che la leadership in un settore tanto impor-
tante rimanga saldamente in mano a player europei.
A proposito di Europa ed economia dell’eurozona, dopo
trent’anni di carriera diplomatica qual è la sua visione
L
a parola d’ordine, per vincere la complessità del della politica economica europea?
In queste pagine:
mercato contemporaneo, è collaborazione. L’esatto la Spagna e le sue strade; L’Unione Europea, sin dalla sua fondazione, ha dimostrato di
opposto della logica di competizione che fino a ieri In basso, l’ambasciatore essere la soluzione più efficace ai problemi collettivi del Con-
Sannino. Nelle pagine
ha dominato la cultura economica italiana e mon- seguenti, la sede di Abertis
tinente, economici e non solo. Molti passi in avanti sono stati
diale. «Se la capacità di fare network vede coinvolti Infraestructuras. compiuti nel corso degli ultimi trent’anni. Tuttavia è indubi-
soggetti di Paesi diversi, uniti per uno stesso obiettivo, alla
fine le ricadute non potranno che essere positive per tutti». Ne
è convinto Stefano Sannino, da due anni ambasciatore italiano
a Madrid. Una lunga carriera diplomatica alle spalle che lo ha
portato prima a Bruxelles alla Commissione Europea e succes- L’operazione
sivamente a rappresentare l’Italia in Belgio.
rappresenta uno fra i più
L’accordo raggiunto tra Atlantia, ACS e Hochtief per
importanti progetti di
l’acquisizione di Abertis quali scenari apre? collaborazione tra Italia
L’operazione rappresenta uno fra i più importanti progetti di e Spagna, attraverso
collaborazione tra Italia e Spagna, attraverso la creazione di una partnership nel
una partnership nel settore delle costruzioni e delle infrastrut- settore delle costruzioni
ture. Un’iniziativa che mette insieme le competenze, i capitali e delle infrastrutture.
e le tecnologie dei due Paesi e li rafforza in modo reciproco.
Un’iniziativa che mette
Collaborazione anziché competizione. Un concetto importan-
te. Inoltre, l’acquisizione di Abertis ha creato i presupposti
insieme le competenze,
per avviare una sinergia strategica tra Italia e Spagna nel set- i capitali e le tecnologie
tore delle telecomunicazioni, con il significativo ingresso di dei due Paesi e li rafforza
capitale italiano in Cellnex. in modo reciproco43 Agorà 22 44
tabile che esistano ancora diversi nodi da sciogliere. In parti- L’alleanza tra Spagna e Italia potrebbe far
colare, la risposta europea alla crisi economica si è focalizzata da traino a quell’Europa meridionale che
quasi esclusivamente sulla stabilità dei bilanci statali, assieme a
fatica a coordinarsi nelle aree di comune
significativi interventi a sostegno del sistema bancario. Al con-
trario, ci si è preoccupati poco delle ricadute di tali interventi
interesse. A differenza di ciò che accade
in termini sociali. Tutta l’attenzione è stata rivolta all’econo- per l’Europa settentrionale o centrale
mia finanziaria, a discapito di quella reale.
A questo proposito, ci sono stati errori?
L’unico intervento sull’economia reale dell’Europa è stato il
cosiddetto piano di investimenti Juncker, attraverso il qua- inestimabili a cui nessuno vuole rinunciare. Penso alla libe-
le sono stati mobilitati investimenti privati controgarantiti ra circolazione di persone, beni, capitali e servizi, ai benefici
dall’UE. Per il resto è mancata l’azione. Ai Paesi che chiede- della concorrenza e della competitività, alla stabilità garantita
vano più flessibilità di spesa è stato risposto che la necessità dalla moneta unica. La stessa Brexit sta aiutando gli altri Paesi
prioritaria era rimettere i conti in ordine, prima di allentare i europei a capire a fondo quale sia la forza di tanti Stati che
vincoli di bilancio. Semmai, è stata ventilata la possibilità di parlano con una sola voce.
condividere alcuni rischi (gli eurobond). Il risultato paradossa-
le è stata la nascita, nell’Unione Europea, di un dibattito molto Italia-Spagna: due Paesi vicini per cultura e attitudini.
ideologico sul principio di responsabilità e quello di solidarietà Questo potenziale asse viene oggi adeguatamente sfrut-
e su quale dei due debba prevalere o precedere l’altro. In re- tato dai due Paesi?
altà, credo vada trovato un punto di equilibrio: i due principi Italia e Spagna sono vicini perché accomunati dal clima, dalla
devono essere attuati allo stesso tempo e occorrerebbe inoltre tradizione, dagli stili di vita, dalla cultura e dall’economia e,
puntare alla qualità della spesa pubblica, quella che investe su soprattutto, dalla geografia. Sono i più importanti produttori
infrastrutture, istruzione, ricerca. di vino e olio, sono forti partner economici e tra le loro so-
cietà c’è grande sintonia. Più di 200.000 italiani vivono oggi
Lei si definisce non solo europeista, ma europeista “mi- in Spagna e le due nazioni sono, rispettivamente, la prima
litante”: è preoccupato? L’Europa ha un futuro? destinazione degli studenti Erasmus. Il progetto ITmakES
Mi definisco europeista militante perché, in una realtà glo- (letteralmente, ciò che Italia e Spagna fanno assieme) avviato
bale come quella di oggi, l’Europa è la dimensione necessaria dall’Ambasciata nei settori del design, dell’enogastronomia e
per affrontare le sfide che abbiamo davanti. D’altronde, in un della fabbricazione digitale ci ha permesso di valorizzare ulte-
mondo che sta tornando al multipolarismo – quello fondato riormente i nostri legami, coinvolgendo in particolare i giova-
cioè sull’esistenza di più blocchi di potere – da soli si è in- ni. Solo sul piano politico-istituzionale, purtroppo, la diversa
dubbiamente più deboli. Oggi l’Europa deve affrontare molte connotazione politica dei Governi non ha permesso, negli anni,
prove: la sicurezza, la ripresa economica, la crisi migratoria e di cogliere appieno il potenziale del rapporto bilaterale. L’al-
la ferita della Brexit. Tuttavia, il progetto di Unione Europea leanza, invece, potrebbe far da traino a quell’Europa meridio-
ha certamente un futuro, poiché la sua tutela e il suo raf- nale che fatica a coordinarsi nelle aree di comune interesse.
forzamento sono nell’interesse di tutti. Al di là delle critiche A differenza di ciò che accade per i nostri vicini dell’Europa
che le vengono mosse, l’UE ha infatti garantito dei vantaggi settentrionale o centrale.
Un nuovo asse che dal “sud” potrebbe trascinare lo svi-
luppo?
Ne sono convinto. Anche il recente vertice Med7, svoltosi a
La parola d’ordine, per vincere la
Cipro, ha confermato la necessità di rafforzare il polo meri-
complessità del mercato contemporaneo, dionale dell’UE. Occorrono strategie condivise per affrontare
è collaborazione. L’esatto opposto della logica questioni di comune interesse come la migrazione, l’occupa-
di competizione che fino a ieri ha dominato zione, la crescita. Sempre con un approccio alla collaborazione
la cultura economica italiana e mondiale che rende più solidi.45 Agorà 22 46
Nizza: l’aeroporto L’aeroporto di Nizza, che insieme a quello di Cannes
che vola alto Mandelieu e Saint-Tropez fa parte del gruppo Aéro-
ports de la Côte D’Azur, si è confermato nel 2018
il secondo di Francia. Merito di una gestione di cui
Atlantia è uno degli attori principali.
fotografie
di Michele Razzetti Archivio Aéroports de la Côte D’Azur, Getty Images47 Agorà 22 48
S toricamente Nizza deve parte
della propria fortuna alle sue
infrastrutture. Un legame in-
con il tempo si sono evolute e oggi vedo-
no come protagonista un aeroporto che
nel 2018 si è confermato il secondo di
passeggeri che transitano in questo scalo,
oltre nove milioni nel 2018. L’Europa,
con il Regno Unito come capofila, resta
stauratosi poco dopo la fonda- Francia grazie a un numero imponente di la prima zona di provenienza, ma cresce
zione di questo centro, presto diventato passeggeri: 13,85 milioni. Insieme a quel- il numero dei viaggi dalla costa orientale
un rilevante porto commerciale, e prose- li di Cannes e Saint-Tropez, fa parte del degli Stati Uniti e dai Paesi del Golfo.
guito fino al Seicento, quando un periodo gruppo Aéroports de la Côte D’Azur, dal La Cina è senza dubbio un altro Pae-
di prosperità coincise proprio con l’aper- 2016 gestito da Azzurra Aeroporti, di cui se cui l’aeroporto guarda con interesse.
tura dei porti da parte del duca di Guisa. Atlantia è azionista di maggioranza. Per rendere la permanenza nello scalo
A lungo contesa fra Stati che sorgeva- Nizza ha molto da offrire: è un centro af- più agevole per i passeggeri cinesi, sono
no sull’attuale territorio italiano, regno fascinante, ma è anche facile da raggiun- stati predisposti terminali interattivi e Nel 2018 l’aeroporto di Nizza si
sabaudo in primis, e la Francia, cui fu gere da un numero crescente di Paesi nel segnaletiche in mandarino, ma anche è confermato il secondo di Francia,
annessa definitivamente nel 1860 (susci- mondo. Già, perché l’attitudine all’in- istituita un’apposita linea di assistenza grazie a un numero imponente
tando non pochi malumori), sul finire ternazionalità di questo centro si riflette su WeChat per rispondere alle loro ne-
di passeggeri: 13,85 milioni. Insieme
dell’Ottocento, durante la Belle Époque, anche nella strategia del suo aeroporto, cessità all’atterraggio.
Nizza divenne quel centro turistico raf- l’unico all’infuori di Parigi che garanti- Ma chi si accontenta dei risultati ot-
a quelli di Cannes e Saint-Tropez,
finato che oggi tutti conoscono. sce quattro tratte regolari a lungo raggio. tenuti non cresce. E all’aeroporto di fa parte del gruppo Aéroports
In questo processo un ruolo cruciale è Non stupisce quindi che proprio su voli Nizza intendono volare alto. Per questo de la Côte D’Azur, di cui Atlantia
stato svolto dalle sue infrastrutture, che internazionali sieda la maggior parte dei motivo sono in cantiere diversi proget- è azionista di maggioranza
In queste pagine:
l’aeroporto
e la città di Nizza.49 Agorà 22 50
«La nostra strategia è quella
di offrire ai passeggeri uno
scalo di qualità, permettendo
di raggiungere il numero più
alto possibile di destinazioni».
L’obiettivo prefissato
è ambizioso: una capacità
annua totale di 18 milioni
di viaggiatori entro il 2021
(Dominique Thillaud)
ti per favorire l’ulteriore sviluppo delle
rotte internazionali, fra cui l’amplia-
mento del Terminal 2.
L’obiettivo prefissato è ambizioso: una
capacità annua totale di 18 milioni di viag-
giatori entro il 2021. «La nostra strategia
è quella di offrire ai passeggeri uno scalo
di qualità, permettendo di raggiungere il
numero più alto possibile di destinazioni.
La nostra convinzione è che l’aumento
del traffico aereo e la saturazione dei cieli
francesi giustificano un ripensamento del
modello centralizzato che predomina ora,
come è già successo in tutti i grandi Paesi In queste pagine: viaggi d’affari su cui il Gruppo, con il suo velivoli transitati nell’aeroporto di Niz-
europei. Un orientamento che ha un ri- la città, la sua operatore Sky Valet, punta con decisione. za hanno avuto un load factor notevole:
costa e le piste
svolto prettamente economico, ma anche dell’aeroporto. «I viaggi d’affari sono un vettore di cre- sono riusciti cioè a occupare una per-
ambientale» commenta Dominique Thil- scita per il nostro Gruppo e un motore di centuale molto alta dei posti disponibili,
laud, Amministratore Delegato del grup- attrattività e di sviluppo economico per i che nei mesi estivi è arrivata a sfiorare
po Aeroporti della Costa Azzurra. territori in cui operiamo» aggiunge Do- il tutto esaurito. E questo anche grazie
Se da un lato i progetti e gli obiettivi sono minique Thillaud. all’utilizzo di una flotta più moderna,
sfidanti, i traguardi tagliati finora fanno A questo record si accompagna un al- più capiente e meno inquinante. E pro-
ben sperare. Il numero di passeggeri tro dato che potrebbe apparire a prima prio nel corso dell’estate i collegamenti
dell’aeroporto di Nizza, infatti, continua vista contraddittorio: la diminuzione dei sono arrivati a un numero fino ad allo-
a crescere incessantemente da otto anni. movimenti degli aerei. Cosa significa- ra ineguagliato: 121 luoghi connessi alla
Una performance sostenuta anche dai no questi dati di segno opposto? Che i Costa Azzurra, di cui 17 inediti.51 Agorà 22 52
All’aeroporto di Nizza cresce anche
l’attenzione per l’impatto ambientale:
nel 2016 è stato il primo tra quelli francesi
a diventare Carbon Neutral
Ma il successo di uno scalo non può es- che gli altri due aeroporti hanno fatto lo
sere valutato solo sulla base della per- stesso. Guardando oltre ai pezzi di car-
formance nei periodi di alta stagione. E ta, si scopre che le emissioni di CO2 per
così l’aeroporto di Nizza, non volendo passeggero di questo scalo sono meno
essere colto impreparato, ha istituito an- di un decimo della media europea: 130
che nei mesi invernali 12 nuove rotte. contro 1610 grammi.
Il risultato? Rispetto al 2017 la crescita A questo si aggiunge il contributo che
maggiore si è avuta proprio nei mesi in- il Gruppo ha messo a disposizione per
vernali: +7,8%. «La nostra politica di permettere l’ampliamento della tratta
collaborazione con le compagnie aeree ci del tramway, un treno elettrico che dal
permette di mitigare sempre di più gli dicembre 2018 raggiunge lo scalo, con
effetti della stagionalità che tradizional- la possibilità di trasportare ogni giorno
mente segnano la nostra attività» spiega 15.000 persone fra viaggiatori e dipen-
ancora Dominique Thillaud. denti dei terminal.
Insieme ai numeri, all’aeroporto di Niz- «Questo ultimo collegamento chiude
za cresce anche un altro aspetto, fonda- simbolicamente un anno segnato dalla
mentale per chiunque abbia una visione consacrazione delle nostre azioni in fa-
lungimirante: l’attenzione all’impatto vore dell’ambiente. Domani, al centro
ambientale delle proprie attività. Nel di un sistema intermodale che combina
2016, a coronamento di un percorso ferrovia, autostrada e voli, l’aeroporto
iniziato nel 2011, è diventato il primo di Nizza rinforzerà ancor di più la sua
aeroporto francese Carbon Neutral con capacità di posizionarsi come uno scalo
livello 3+ di Carbon Accreditation, il per i passeggeri alla ricerca di un’alter-
più alto degli standard definiti per que- nativa ai tradizionali hub parigini» con-
sto parametro. E due anni più tardi, an- clude Thillaud.53 Agorà 22 54
Qual è il
futuro delle
infrastrutture?
Le infrastrutture sono considerate oggi la base per
rilanciare le economie. Ma sono un investimento
realmente affidabile? Il professor Stefano Gatti in
una lectio magistralis analizza i megatrend che ne
influenzeranno lo sviluppo nei prossimi anni.
di Stefano Gatti
fotografie
Archivio Atlantia55 Agorà 22 56
Q LE INFRASTRUTTURE 250
Netto trend al rialzo: aumento
RIPAGANO della concorrenza sui prezzi
uattro anni fa, nel marzo del Vorrei ora entrare nel vivo del mio in- GLI INVESTITORI? 200
(ricalcolato a base 100 al 31 dic. 2007)
197,5
192,7
2015, ho invitato in Bocconi tervento, che coprirà tre aree principali. Confronto tra Preqin Index:
Rendimento dell’indice
Infrastructures, All Private
Alain Rauscher, fondatore di Per cominciare, descriverò lo stato at- 150
Equity e S&P 500 Global
Antin (società indipendente di private tuale degli investimenti in infrastrutture Infrastructure TR Index.
116,5
equity focalizzata sugli investimenti in- e spiegherò come gli investitori stanno 100
frastrutturali) insieme a Mark Crosbie, affrontando questa asset class alternativa;
affinché tenesse un incontro nell’ambito in secondo luogo, presenterò un’analisi
50
del mio corso Structured and Project Fi- di alcuni fondamentali megatrend che a
Preqin Infrastructure
nance. Alain ha accettato con entusiasmo. mio parere rivoluzioneranno la nostra
Preqin All Private Equity 0
Da allora, il rapporto tra Antin e Bocconi concezione di infrastruttura. Compren-
dic 07
giu 08
dic 08
giu 09
dic 09
giu 10
dic 10
giu 11
dic 11
giu 12
dic 12
giu 13
dic 13
giu 14
dic 14
giu 15
dic 15
giu 16
dic 16
dIc 17
S&P Global Infrastructure TR Index
si è consolidato. La cattedra associata in dere questi megatrend è essenziale per
Infrastructure Finance è l’ultimo tassello gli investitori a lungo termine che mi-
di questa produttiva collaborazione. L’o- rano a individuare le migliori opportu-
biettivo è quello di realizzare ricerche di nità di investimento disponibili. Infine FUNDRAISING
alta qualità sul tema degli investimenti in illustrerò le implicazioni di questi me- GLOBALE 70
infrastrutture che possano trovare appli- gatrend nel settore degli investiment i in INFRASTRUTTURE: 64
LIQUIDITÀ 60
cazione non solo in ambito accademico, infrastrutture. 54
ma anche professionale e politico. I tempi Liquidità per infrastrutture 50
Liquidità (miliardi $)
non quotate suddivisa per
sono perfetti: stiamo uscendo da uno dei A che punto siamo? Lo stato dell’arte focus geografici principali, 40
periodi di crisi più profonda dalla secon- degli investimenti infrastrutturali 2007-2017.
30 Netto trend al rialzo: aumento
da guerra mondiale e stiamo entrando in Dal 2004 al 2017, i fondi infrastrutturali della concorrenza sui prezzi
un’epoca in cui le infrastrutture possono non quotati hanno vissuto una crescita 20 20
Nord America 16
agire come un vero e proprio catalizzato- notevole, passando dai soli 2 miliardi di 10
Europa
re della crescita. dollari del 2004 a un picco di 78 miliardi
Asia 0
dic 07
giu 08
dic 08
giu 09
dic 09
giu 10
dic 10
giu 11
dic 11
giu 12
dic 12
giu 13
dic 13
giu 14
dic 14
giu 15
dic 15
giu 16
dic 16
giu 17
Resto del mondo
FUNDRAISING GLOBALE
INFRASTRUTTURE 2004-2017 Capitale raccolto Numero di closing finali
Fonte: Preqin
(per entrambi
90 60
78 di dollari nel 2016. Inoltre, nonostante per le infrastrutture ha raggiunto quota i grafici)
80 la turbolenza provocata dalla crisi finan- 197,5 a dicembre 2016 partendo da una
50
Numero di fondi con closing finale
70 ziaria, le infrastrutture hanno dimostrato base di 100 nel dicembre 2007. Il dato
di essere un’asset class molto resiliente. corrispondente per l’All Private Equity
60 40 Le politiche monetarie ultra espansi- era 192,7 nel 2016, mentre per lo S&P
miliardi di USD
50 ve attuate dalle banche centrali dopo il Global Infrastructure Index era 116,5.
40 42
30 crollo di Lehman Brothers nel 2008 e L’appetito degli investitori per questa
40 35 32
28 la conseguente compressione dei rendi- asset class sembra indicare un interes-
30 25 24 20 menti hanno contribuito ad aumentare se stabile per le infrastrutture. Da un
18 19 21
l’interesse degli investitori verso questa sondaggio realizzato da IPE Real Assets
20
11 10 asset class. nell’ottobre 2017 è emerso che il 75%
5
10 2 Con le dovute differenze tra le diverse degli investitori istituzionali intervista-
sottoclassi, le infrastrutture hanno of- ti allocava nelle infrastrutture la stessa
0 0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 JTD giu ferto agli investitori rendimenti relati- percentuale di asset del 2016. Inoltre, la
2017
Fonte: Probitas Partners; Preqin, Infrastructure Investor, Private Equity Analyst vamente buoni. I dati forniti da Preqin classifica mondiale dei 100 principali in-
Nota: Non include i fondi infrastrutturali indicano che l’indice di performance vestitori in infrastrutture stilata da IPE57 Agorà 22 58
UN ESTREMO BISOGNO Investimento globale 2013-30 Trilioni di $, costante $ 2010 esercita un effetto diretto sulle infra- lennial implica che i valori e i bisogni
9,5 57,3
DI INVESTIMENTI strutture, per due ragioni. Da un lato di questa parte della popolazione di-
STRUTTURALI 11,6 aumenta la percentuale della popolazio- venteranno cruciali negli anni a veni-
Sulla base delle
12,2 ne relativamente giovane (i cosiddet- re. I millennial sono molto più attenti
proiezioni della
domanda di ti millennial). Dall’altro si assiste a un delle generazioni passate ai temi am-
infrastrutture,
4,5 0,7 2,0 progressivo aumento della percentuale bientali, sociali e di governance (ESG,
suddivisa per
segmenti,
16,6 di popolazione più anziana (la cosiddetta dall’inglese Environmental, Social e
entro il 2030 silver society). Governance). La sfiducia verso lo sta-
serviranno circa
Sul fronte dei millennial, il 50% della tus quo, l’attenzione verso le energie
57 trilioni di
dollari, pari al popolazione mondiale oggi ha meno di pulite e l’interesse per i veicoli elettrici
3,5% del PIL 30 anni, mentre per quanto riguarda con un minore impatto sull’atmosfera
globale. Strade Ferrovie Porti Aeroporti Energia Acqua Telecomunicazioni Totale
la silver society, il tasso di fertilità è in sono già evidenti in questa parte della
continua diminuzione. In effetti, le sti- popolazione. Diversi sondaggi e analisi
La stima OCSE sulle telecomunicazioni copre solo i Paesi OCSE più Brasile, Cina e India
Nota: la somma potrebbe non essere esatta a causa degli arrotondamenti me indicano che il numero di persone di mercato indicano che l’importanza di
Fonte: OCSE; IHS Global Insight; GWI; IEA; analisi del McKinsey Global Institute over 60 aumenterà a 2,1 miliardi entro questi settori aumenterà nel prossimo
il 2050, rispetto ai 900 milioni del 2015. futuro.
Inoltre, l’80% delle persone che rien- I millennial sono anche nativi digitali.
Real Estate Assets indica che l’allocazio- nell’universo degli investimenti alter- trano nella silver society è affetto da al- In altre parole, hanno una forte ten-
ne media nelle infrastrutture è di circa il nativi. La regolamentazione dei vari meno una malattia cronica. denza a raccogliere informazioni e tra-
3%, su un totale di investimenti di circa settori, le alte barriere all’ingresso, la Questi numeri hanno un impatto evi- scorrono una quantità significativa di
360 miliardi di dollari. domanda stabile e le coperture contro dente sul business delle infrastrutture. tempo connessi a reti di informazione e
l’inflazione erano fattori che consentiva- L’aumento della percentuale dei mil- social network.
Naturalmente, l’impiego di un simile ca- no agli investitori di beneficiare di flussi
pitale in questa asset class ha conseguen- di cassa stabili e difesi dall’inflazione per
ze importanti. I dati di Preqin indicano lunghi periodi di tempo.
che la liquidità a disposizione degli asset Investitori e asset manager tuttavia sono
manager di infrastrutture ha raggiunto il sempre più attenti ai mutamenti a lungo
record di 156 miliardi di dollari a giugno termine che il settore si troverà a fron-
2017. Di questi, 118 miliardi di dollari si teggiare nei prossimi anni.
riferiscono a Nord America ed Europa. Cambiamenti demografici, progressi
Inoltre, i prezzi delle transazioni sono au- tecnologici e una crescente consapevo-
mentati costantemente dal 2008. J.P. Mor- lezza dell’importanza della tutela della
gan stima che il rendimento medio degli Terra sono alcuni di quelli che io chia-
investimenti in infrastrutture core sia dimi- mo “megatrend”, ed essi avranno riper-
nuito del 3-3,5% dal 2010 al 2015, anche cussioni sul business model consolidato
se le valutazioni non sono così negative in delle infrastrutture.
tutti i settori infrastrutturali.
In generale, i dati indicano che il settore Vorrei concentrarmi su tre di questi me-
in fase di maturazione sta attraversan- gatrend: il cambiamento demografico; le
do un processo di cambiamento. Questa infrastrutture e l’ambiente; l’urbanizza-
tendenza pone importanti interrogativi a zione, il ruolo mutevole dei trasporti, e
investitori e asset manager. le smart city.
I megatrend che trasformano il settore Il cambiamento demografico
delle infrastrutture Il primo megatrend è relativo alle di-
Storicamente, le infrastrutture sono sta- namiche demografiche. Il cambiamento
te considerate uno dei porti più sicuri strutturale della demografia mondialePuoi anche leggere
