IPMA ITALY Journal of Applied Project Management - Volume 2 no. 3 (July 2016)
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
IPMA ITALY Journal of
Applied Project
Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
ISSN 2421-5902
1
IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Direttore Scientifico
Antonio Calabrese
SOMMARIO
International Advisory
Board Editoriale 2
Morten Fangel, Stacy
Goff, Erik Mansson, Jesus Notizie dal mondo IPMA 4
Martinez Almela, Ding
Ronggui, Bill Young Perspective, practice and People Expectations
in projects Closures (Panama Canal Third Set of
Comitato Editoriale locks Construction Project)
Laura Agostini, Paolo José E. Reyes 10
Boccardelli, Antonio
Calabrese, Franco Project Risk and Quality Management: Siamese
Concari, Antonio Fioretti, twins processes
Pierino Gauna, Aldo Stefano Caponi, Paolo Cecchini, Piero Mancino 16
Gebbia, Giancarlo
Montanari, Roberto Mori, “Make or Buy” non è solo una scelta nel fabbricare
Maria Elena Nenni, ma anche nell’organizzare un progetto.
Giuseppe Pugliese, Giancarlo Montanari 22
Marco Sampietro,
Giancarlo Scotti, Sandro Few moments of unnatural silence
Severoni, Luca Tonello Roberto Mori 27
Segreteria di redazione APM: Enhancing the industry through the sharing
Irina Bolognesi of good practice and effective dissemination of
knowledge
IPMA ITALY Journal of Nick Johns 32
Applied Project
Management è la rivista
on-line di IPMA Italy
c/o ANIMP
Via Tazzoli, 6
20154 Milano
Tel. +39 0267100740
Fax +39 0267071785
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2015 IPMA Italy
All rights reserved
ISSN 2421-5902
1
IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Editoriale
Brexit e Project Management Analizziamo quindi la fase di vendita
del progetto Brexit. Su questo fronte,
La decisione del Regno Unito di uscire uno dei messaggi forti a supporto del
dall’Unione Europea è di indubbia Leave è stato che UK invierebbe all’EU
rilevanza storica e dal punto di vista circa 350 milioni di sterline a settimana
politico, economico e sociale sono e, in caso di uscita dall’UE, questi fondi
state proposte numerose discussioni e saranno destinati al sistema sanitario
analisi. Dal punto di vista del project pubblico (NHS). Ciò ha portato allo
management, però, fino a oggi Brexit slogan “We send the EU £350 million a
è stata affrontata sottolineandone la week. Let’s fund our NHS instead”.
complessità derivante dalle numerose Dal punto di vista del project
attività e decisioni che dovranno management quello appena
essere prese in un orizzonte temporale enunciato è un requisito che poi dovrà
abbastanza ristretto. Senza volersi essere implementato nel progetto. Dai
schierare pro o contro Brexit, riteniamo sondaggi è anche emerso come
interessante analizzare alcuni aspetti questo messaggio avesse molto
inerenti il “progetto” Brexit. Facendo colpito l’opinione pubblica in quanto
un paragone con il mondo delle l’NHS, a causa delle recenti spendig
aziende, Brexit può essere paragonata review, non riesce a raggiungere i
a una commessa dove un prodotto o livelli di assistenza sanitaria attesi dai
un servizio deve essere realizzato ad- cittadini. Sempre in logica di project
hoc per un cliente. Vi è quindi una management, potremmo tradurre il
fase di vendita dove il progetto viene messaggio pro leave come un
presentato al cliente al fine di requisito di tipo “Must have”, un
convincerlo circa la sua bontà. In requisito quindi essenziale. Il requisito si
caso di vendita con esito positivo, si è però mostrato non corretto (i 350
giunge alla firma del contratto. Molto milioni di sterline non tengono in
spesso, chi sarà incaricato della considerazione di quanto incassato
realizzazione del progetto è un’unità dall’EU e alcune analisi riportano un
organizzativa differente rispetto a chi dato approssimato reale di circa 120
l’ha venduto. Naturalmente, una milioni di sterline). In aggiunta, il
buona prassi sarebbe vendere requisito è stato tolto dalla stessa lista
progetti effettivamente realizzabili. dei requisiti in quanto gli stessi
Non è un caso che in progetti proponenti hanno successivamente
complessi, la fase di vendita viene commentato che in realtà si trattava
accompagnata anche da studi di di uno slogan che serviva solo per
fattibilità, piani, simulazioni. Un’altra sensibilizzare sul fatto che molti soldi
buona prassi è che, nonostante il destinati all’EU potevano essere
cambio di responsabilità operativa, lo utilizzati in modo differente, da non
sponsor di progetto rimanga lo stesso intendersi quindi come vincolante.
o comunque vi siano figure che Sul fronte studi di fattibilità, piani,
garantiscano la coerenza tra le fasi di simulazioni etc. (lungi da noi valutare
vendita e quelle realizzative. la fattibilità del progetto Brexit), quello
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che ha stupido molte persone è che l’integrazione tra il pre e il post Brexit
alla domanda “Where’s the plan? non vengano meno.
Can we see the Brexit plan now?” un Caro lettore, tu come interpreti Brexit
supporter politico dei Leave abbia dal punto di vista del Project
risposto “There is no plan. The Leave Management? Hai altri spunti da
campaign does not have a post-Brexit proporre? Se sì scrivimi pure a
plan…Number 10 (David Cameron, marco.sampietro@sdabocconi.it
ndr) should have had a plan”.
Infine, molti si sono stupiti del fatto che
alcuni importanti esponenti pro-leave
abbiano rassegnato le dimissioni subito
dopo la vincita del referendum. Come
detto precedentemente, questo fatto
potrebbe essere semplicemente letto
come passaggio di consegne, e
quindi non per forza in modo Marco Sampietro
negativo, a patto però che la Membro del Comitato Direttivo
sponsorship del progetto e IPMA Italy
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Notizie dal mondo IPMA
Call for Application to the IPMA Social participate in the Award Gala
Projects Achievement Awards 2016. in Warsaw on 17 November
2016
Achievements in social project
Application deadline: 15 August 2016
management are recognized in two
categories: For more information www.ipma.world
Internationally Funded
Humanitarian Projects and
Community Service/Development Reykjavik, 15-16 September 2016
Projects.
Project Management and
Sustainability
These non-profit projects
may be of any size or The theme of the 4th IPMA research
value, from either the conference, held in Reykjavik in
public or private September 2016
sector. A winning project We are a generation with great
will be one that responsibility. No previous generation
demonstrates, has had a greater environmental
through narratives and documentary impact and you, dear reader, leave a
evidence, excellence and/or far greater carbon footprint on this
innovation in the application of earth than your parents or
project management. grandparents did. We are standing on
crossroads and there is a general
Apply to get: understanding that something needs
international recognition of your
to be done right
achievements; now. According
the possibility to learn more and
to the Paris
execute better projects in the convention in
future; 2015 we need to
the opportunity for sharing change our
experiences and to networking. habits, reduce our negative impact,
become much more conscious about
Which steps do you need to take: the consequences of our actions and
submit your application free of
life style and do whatever it takes to
charge; make sure that the coming
present your achievements to the
generations will be able to live and
international panel of judges prosper in this world.
prepare yourself to participate in
Project management is the vehicle for
the IPMA Conference in Warsaw on change and will thus be an important
17-18 November 2016, where the instrument in the changes that must
winners will be announced; take place in the coming years.
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Even more importantly, there is a dove sono disponibili per il download i
huge potential to integrate moduli di iscrizione e i calendari.
sustainable thinking in project I workshop sono incontri volti a fornire
management, by understanding the informazioni sulla procedura degli
way projects and their management esami, sull’accertamento dei requisiti
interact with the environment and di accesso ai vari livelli e, sul valore
figuring out how negative impact can che la Certificazione IPMA ricopre in
be minimized. contesto nazionale e internazionale.
The 4th IPMA research conference will La partecipazione ai Workshop è
evolve around the theme “Project gratuita e consigliata a tutti coloro
management and sustainability.” The che sono interessati a conseguire la
conference will be held in Reykjavik, Certificazione IPMA o a ottenere
Iceland in September 14-16 2016 and informazioni sul valore di credenziali
we have just launched a web page professionali, internazionalmente
for the conference where our riconosciute.
objectives and conference structure
are presented, with all necessary
practical information. IPMA Italy Introductory
We are hopeful that a group of Certificate in Project
enthusiastic international practitioners Management
and scholars will summon in Reykjavik
for the conference for intensive Diverse Università hanno ormai
discussions about these important avviato corsi in project management
questions, and hopefully produce volti al conseguimento della
some interesting outcomes that will be certificazione IPMA Italy Introductory
useful for project management as a Level. Presso il Politecnico di Milano, il
discipline in the coming years. 14 giugno 2016 si è tenuta la
Please visit our conference web cerimonia di distribuzione degli
page http://ipmaresearch2016.com/ attestati della certificazione, a
The number of participants in the conclusione del corso e della sessione
Research Conference will be limited d’esame. Nell’occasione, è stato
to 60 participants. organizzato da Young Crew Italy
l’incontro “Meet the PM” con ospite
Riccardo Fabbri, Project Manager di
Certificazione IPMA Prysmian, per offrire agli studenti
l’opportunità di ascoltare il percorso
Vi ricordiamo di consultare sempre il professionale di un giovane Project
nostro sito per conoscere le date Manager, le sue esperienze e le scelte
aggiornate dei workshop della che lo hanno guidato nella sua
Certificazione IPMA, il calendario crescita.
delle sessioni d’esame e per scaricare Si è tenuta, inoltre, la Cerimonia di
la Guida 2016 con tutte le Consegna degli Attestati della
informazioni sulla procedura di Certificazione Introductory Level,
certificazione. Qui il link alla pagina venerdì 15 luglio 2016 a Dalmine, in
collaborazione con la Scuola di
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
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Ingegneria dell’Università degli Studi Il case study scelto, “EXPO
di Bergamo. Un momento di incontro Challenge”, ideato da Young Crew
sul tema del project management a Italy in collaborazione con Risorsa
cui hanno partecipato numerosi Uomo, si presenta come un business
studenti del Dipartimento di game che, per la sua natura
Ingegneria Meccanica e Gestionale interattiva, ha permesso la
che hanno ottenuto l’IPMA Italy partecipazione attiva con un forte
Introductory Certificate. coinvolgimento di tutti gli studenti
presenti.
Ogni squadra è stata chiamata
Si è conclusa con successo la 1° davanti alla giuria per spiegare come
edizione nazionale di PM ha svolto il proprio gioco e come ha
Championship interagito con le altre squadre. A
termine delle presentazioni è stata
Nell’ambito dello proclamata vincitrice la squadra di
sviluppo di iniziative Davide Maffi, Simon Masnada e
rivolte ai giovani Manuel Mazzoleni dell’Università degli
studenti universitari, Young Crew Italy Studi di Bergamo. A loro rivolgiamo i
ha organizzato quest’anno la prima nostri complimenti per aver
edizione della competition Project conseguito il primo titolo in Italia di PM
Management Championship. Gli Champions.
studenti che hanno aderito
all’iniziativa, raggruppati in squadre,
provenivano da diversi atenei, tra cui: Torino 16 giugno 2016
Politecnico di Milano, Università di
Bergamo, Università di Brescia. 2° Forum Nazionale dei Giovani
PM Championship è una Project Manager. “Le Sfide di un
competizione strutturata giovane PM: come trasformare le
essenzialmente in due fasi: barriere in opportunità”.
1) Qualification Test: un test online
composto da 100 domande a La 2° Edizione del Forum Nazionale
risposta multipla; dei Giovani Project
2) Finale “case study”: le prime sei Manager si è tenuta
squadre classificate al quest’anno a Torino e ha
Qualification Test sono state affrontato il dibattito sul
invitate a partecipare alla tema “Le Sfide di un Giovane PM:
finale, tenutasi presso il Come trasformare le barriere in
Politecnico di Milano sabato 21 opportunità”.
maggio. La finale prevedeva lo Nell’ambito di una collaborazione in
svolgimento di un “case study” essere da anni, l’evento è stato
e la successiva presentazione ospitato dall’azienda Thales Alenia
dei risultati da parte di ciascuna Space Italia, a cui è rivolto un
squadra in presenza di una particolare ringraziamento per
giuria. l’ospitalità e il supporto nel corso
dell’iniziativa.
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
L’incontro si è aperto con i saluti e il Brescia, che ringraziamo per la
benvenuto da parte di Walter Cugno, collaborazione.
Direttore “Domain Exploration and L’evento è terminato con una tavola
Science Italy di Thales Alenia Space rotonda, durante la quale sono
Italia, di Giuseppe Pugliese, Direttore intervenuti, in ordine alfabetico: Paola
della Certificazione IPMA Italy e, a Giacomello, Lee Hecth Harrison,
seguire, di Ivan Calimani, Past Talent Development Solutions
President di IPMA Young Crew Italy. Director; Fabrizio Marocco, Area
Walter Cugno ha proseguito con il suo Proposal Comau; Francesco Trovò,
intervento dando inizio al dibattito. New Plant Construction Project
Sono successivamente intervenuti, in Manager per Magneti Marelli.
ordine: Riccardo Fabbri e Giacomo Non sono mancate le domande da
Solbiati, rispettivamente Project parte del pubblico che ha mostrato il
Manager e PMO di Prysmian; proprio interesse interagendo con i
Giancarlo Pairetti, Area Program relatori.
Manager ITT Friction; Angela Tessa, Alcuni degli atti dell’evento sono
Senior Program Manager, Military disponibili sul sito ipma.it al seguente
Non-UE Initiatives per GE Avio Aero. link.
Si è cercato di condividere attraverso
le esperienze dei relatori e delle
persone presenti in sala quali sfide Teramo, 22 luglio 2016
può incontrare un giovane Project
Il Project Management negli Appalti
Manager, soprattutto oggi che deve
Pubblici
scontrarsi con tempi di produzione
Segnaliamo che lo
accelerati, un mercato in costante
scorso 22 luglio si è
evoluzione, una disponibilità di risorse
tenuto presso
ridotte, trovando quindi sempre più
l'Università di Teramo
complicazioni.
un seminario
È intervenuto inoltre, per il mondo
dedicato al "Project
accademico, il Prof. Carlo Rafele,
Management negli appalti pubblici",
Direttore Scuola Master e Formazione
organizzato dalla Commissione
Permanente del Politecnico di Torino,
Project Management dell'Ordine
che ha proclamato i vincitori del
degli Ingegneri della Provincia di
concorso PM Championship 2016
Teramo e da Antonio Ortenzi, titolare
Davide Maffi, Simon Masnada e
della Cost Control di Teramo,
Manuel Mazzoleni consegnando loro
specializzata nella consulenza sul
l’attestato di premiazione.
controllo dei costi e sul controllo di
Il Forum è stato sostenuto da diverse
gestione nel settore Edile.
Università e Business School italiane,
Hanno assistito circa cento persone,
tra cui: LUISS, MIP, MIBE (Master in
molte delle quali nei ruoli di tecnici e
International Business and Economics
dirigenti delle pubbliche
dell’Università degli Studi di Pavia)
amministrazioni della provincia di
Politecnico di Milano, Politecnico di
Teramo, molto interessate all'evento
Torino, Università LIUC Carlo
che ha presentato un focus sul Project
Cattaneo, Università degli Studi di
Management e sulla figura del RUP
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
(Responsabile Unico del controllare tempi, costi e rischi, non
Procedimento), partendo dalla nuova tralasciando gli articoli della nuova
legge sui lavori pubblici (L. 50/2016) e legge che rappresentano una vera
dalle determine ANAC. rivoluzione nel comparto dei lavori
pubblici, come il BIM (Building
L'evento è iniziato con l'introduzione
Information Modeling) e la
del Presidente dell'Ordine degli
qualificazione delle stazioni
Ingegneri di Teramo, Ing. Alfonso
appaltanti, volta a creare un
Marcozzi, con alcune riflessioni sulla
ambiente nel quale i RUP possano
figura dell'ingegnere e su come il suo
operare.
background culturale lo renda
L'aspetto metodologico del Project
naturalmente predisposto al Project
Management, le competenze
Management, e con l'intervento
necessarie e come queste possono
dell'Ing. Annalisa Amadio,
essere certificate, sono stati trattati
coordinatrice della Commissione
dagli specialisti intervenuti, delegati
organizzatrice dell'evento, che ha
dalle maggiori associazioni che
dichiarato che "il livello di maturità
rappresentano in Italia il Project
delle organizzazioni, soprattutto
Management: IPMA (Giovanni Pisano,
pubbliche, non può dirsi ancora alto,
Assessor IPMA Italy - IPMA Level A
(e quindi) il cambiamento oggi
certified), PMI (Leonardo
richiesto dalla normativa sugli appalti
Bonamoneta, PMP - Responsabile
nell'approccio alla gestione dei
della Commissione Edilizia e
progetti non potrà che essere
Infrastrutture del PMI Rome Chapter)
graduale". L'Ing. Amadio ha
e UNI (Pier Luigi Guida, coordinatore
proseguito dichiarando che "la
tavolo tecnico UNI sulla norma del
Commissione vuole porsi in questo
Project Management).
senso come organismo attivo nella
divulgazione e della diffusione del L'evento si è concluso dopo
Project Management". l'intervento dell'Ing. Mauro Pinna,
Il seminario è proseguito con membro della Commissione
l'intervento del rappresentante organizzatrice, che ha illustrato i
dell'Osservatorio Regionale dei vantaggi concreti che possono
contratti pubblici della Regione derivare per il RUP con l'utilizzo della
Abruzzo (Daniele Pollice) che ha metodologia, e dopo numerose
esposto le procedure e il rapporto tra domande da parte dei presenti a
Osservatorio e ANAC, gli obblighi conferma dell'interesse che hanno
informativi che derivano, e le stimolato i lavori del seminario.
peculiarità della Stazione Unica Prima dei saluti e dei ringraziamenti
Appaltante regionale. finali, la Commissione organizzatrice
Prima degli interventi dei tre relatori ha annunciato di rendersi disponibile
"specialisti" della metodologia (IPMA, ad instaurare una collaborazione per
PMI, UNI), l'intervento di Antonio un progetto pilota con una stazione
Ortenzi ha rivolto particolare appaltante che vorrà avvicinarsi alla
attenzione alla determina ANAC che metodologia in maniera virtuosa
parla di Project Management, seguendo le direttive ANAC.
evidenziando come sia possibile
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Cinisello Balsamo, 28 Settembre 2016
presso UCIMU, Viale Fulvio testi 128
Il Ruolo del Project Manager nella
filiera dei “Sistemi per Produrre”
Programma e scheda di iscrizione
sono disponibili sul sito ipma.it.
Milano, 28 settembre 2016
@ Pacino Cafè, Piazza Bacone 2
YC Cocktail “Mission To Mars: Le sfide
dello spazio viste da un Project
Manager”
Per iscriversi e per maggiori
informazioni cliccare QUI
Milano, 7 Ottobre 2016
@ Hotel Crowne Plaza, Via K. Adenauer 3
San Donato Milanese (MI)
7° Convegno Nazionale IPMA Italy “La
Resilienza nella Gestione dei Progetti”
La locandina con il programma
preliminare, la scheda di iscrizione e
maggiori informazioni sono disponibili
al seguente link.
9IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Perspective, Practice and
People Expectations in
Projects Closures
(Panama Canal Third Set of Project
Construction Program)
Seven Years ago, we have before us a program that
affects the entire world. It was our responsibility to help
the Panama Canal Authority and the Republic of
Panama to deliver The Panama Canal Expansion
Program so that it meets the expectation of the Canal
stakeholders. We worked schedules and budget
constraints while at the same time enforce quality and
meeting our collective environmental and safety
requirements. But the most important challenge was the
opportunity to further upgrade our Project Management
skills and competence for personal satisfaction.
During these years, we have validated most of the
International Project Management Association (IPMA) as
José. E.
key competence elements of success of any Project or
Reyes Program manager. I am sure the ICB3 46 competences
were tested during all project cycles and those in ICB4
IPMA-B can easily be identified in our project documentation.
Program Manager, This program had many setbacks and challenges, as
expected in a Mega Project, but our commitment to our
Third Set of Locks-
country and the understanding of good project
Atlantic management practices, including those soft skills to
Panama Canal manage people and the awareness of contextual
Authority impact, gave us the way to deliver the works on June 26,
2016.
The works were delivered, but the project is still running,
project closure is now underway and the challenges are
not less easy. As always, the project manager needs to
recognize that the project phase need to be managed
with the same effort that was done during construction
but with more collaborative approach since this final
effort will need the integration of the main user.
This document will describe those key activities that
should be taken into consideration when planning the
project closure in projects that includes commissioning
and takeover of the works before actually closing all
project work activities.
10IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Stakeholder’s Perspective of the project that may be of importance for
Project Closure Effort future projects of the organization; It
should contain information on whether
A project closure causes necessarily the project delivered the expected
auditing of billings and the evaluation results, if not, also it includes an
of documentation by interested analysis of the reasons for this.
parties; which will examine what has Traditional reports on project closure
been the course phase of the project, detect systematic errors in project
what it is the margin benefits obtained; budgets and offers, analyze the
how were the delegations of authority historical trend of the projects
and power managed; who took managed by each responsible, and
decisions and their outcomes and any other specific requirement.
finally, conclusions will be drawn about Nevertheless, the single most
it. important contextual expectation is
Because of this final auditing process, the Delivery of the work and the
the project manager should, in order evidence of initial operations that will
to avoid ambiguity that can make the expected benefits identify
propagate until the final acceptance during the project conceptual phase,
of the work, must properly identify become a reality. That is why, the
each individual project requirement project manager need to be focus in
very clear before project starts and, if the organization´s business
possible, embodied in the project requirements and provide the most
contract or quality document suitable method to promptly deliver
structure. the works to the final user so the
For the owner organization and its project value can be validated and
stakeholders, the closure includes to the organization operations can take
evaluate the results of the work and advantage of these.
summarize what happened in the
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
Coordinate for the production
of all design books, operating
manuals, catalogs of vendor
information, and as-built
records.
Endorsement of the operational
training program for the
deliverable works.
Supervise and manage the
Our experience in the Panama Canal
handover of the works (Take
Third Set of Locks project, proved that
over certificate).
project success cannot be only
measure by the traditional trilogy of Verify the proper production of
scope, time and budget but by the snagging list of remediating
fulfilling the organizational strategic defects by the construction
objectives and the expectation of contractors and its proper follow
interested parties. up.
On June 26, 2016, the TSL Project team Analyze and evaluate the
ensure that the Panama Canal Performance Test Reports to
maintains its position as a centerpiece determine actual performance
of global commerce, and that is against the contract
Project Success. requirements.
Our experience in the Third Set of
Project Closure Good Practices Locks project’s approach to
are always needed commissioning the new locks was
focused on effectively integrating
existing locks operations with the new
The project closure phase are in the
locks, and is based on the valuable
need of tools and methodologies that
lessons learned and final users’
can allow the process to handover the
feedback gained by integrating key
works to final users, perform minor
players at the early stages of the
outstanding works and continue to
commissioning process.
evaluate the performance of the
Good practices include the need of
works delivered. This effort can
the project director to work closely
include:
with final user to incorporate the
Implementing all commissioning,
necessary criteria for all parties
testing and startup activities with involved in the works to accomplish
respect to the project functional functional requirements by:
requirements Define integrated system
Arranging for and managing the operation in a secure
performance tests, and environment
coordination with contractors Provide interim system
with respect to performance checkouts during installations
test runs.
12IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Provide a checklist of closure of contracts at the pre-
operational procedures during construction meeting. This will ensure
functional testing, startup, and that the final user is aware of the
turnover. contractor is working in the facilities
Define operation and without disrupting the plan operations.
maintenance (O&M), key Special attention should be made to
those works that will require shooting
vendor information, as-built
down components though a lock out
records, testing reports, and
tag out process or works in the need of
system turnover deliverables to a confine space work permits. It is
final user recommended to have preparatory
The project team should make an meeting every day or as identify with
early identification and prioritization of the participation of the facility
system completion and turnover and manager, the project manager and
operating activities. The contractors the contractor to validate de scope of
performing the works should perform the works planned on a daily basis.
their work in accordance with a The project team should follow up the
Performance and Testing Handover contractor work plans in order to
Plan. This Plan should be included in update the snagging list define in the
contract documents as part of the takeover of the works and considered
deliverable requirements for the the minor outstanding work for project
contractor and its identification closure. This follow up should be
carried through the design documents evidenced in documentation as:
and the construction planning cycle, Documentation that will reflect
and included in their schedules. that final tune up or works
The project closure in this turnover performed and supplied
strategy, should include contractors equipment
and key vendors in the construction- Status of snagging lists to ensure
to-operations transition strategy. its completion and to make a
Contractors should to assign personnel leverage/ liability exposure
to bench mark startup risks, ramp-up analysis
curves, and workload projections Assurances that spare parts and
associated with systems or facilities O&M manuals are in place or
turnover, and coordinate these
their status
activities with the owner.
Submittal of
Project Closeout will need a new
project team configuration in other to subcontractor/supplier/contract
have this new role of liaison between or waiver of liens
the final user that has taken possession Finalization of pending change
of the work and has initiated orders prior to requesting final
operations and the contractor release of retainage
performing the minor outstanding Release of all Nonconformance
works to closeout projects in a timely documentation of the works
fashion. To expedite the closure of
projects, we will begin planning for the
13IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
By implementing best practices, the the project closure team will follow up
project team will ensure a virtually the testing schedules in advance to
seamless transition from installation to assist in the timely completion and
acceptance and operation without acceptance of equipment, and to
delay to the Project closing schedule. ensure continuity of operations and
His day-to-day knowledge of the acceptable schedules for
project closure’s status will enable the interconnections with existing facilities.
project manager and his team to These procedures were critical in the
successfully direct their effort to third set of locks project which needed
complete the project. tight coordination with Canal
operations during commissioning and
performance that had the project
team to be engage with operations
staff in daily acceptance work plan
meetings to ensure the staff
understands critical operations
sequences and methods. Our
objective of this change in mind of the
team was to ensure they are
knowledgeable of operational
procedures established in the Canal.
When achieved, the project
management practice was aligned to
the contextual requirement’s,
organization culture and practices.
Our Team will look ahead and direct Expectations of People in Project
submissions for maintenance of each Closure
Canal operations item, secure all
contractor sequencing plans and Satisfaction is greater when you have
connection details, and coordinate more difficulties to reach the goal. The
frequent meetings with operations and fact is that, to finish what we started
the contractors. These actions will has direct impact on our self-esteem.
ensure that all materials are on hand, Of course, external recognitions are
power is available, the timing for work important and when you deliver a
is acceptable to operations to project as a new lock for the Panama
complete each with minimal Canal are of many types (public
interruptions, and the new locks system approval, awards, popularity, money,
is fully integrated into the ACP’s etc.). However, the jackpot is when as
existing system. a Project Director, it gets us stronger,
and increase in ourselves the value of
If there are some performance testing our efforts.
pending which have been identify as
not affecting functional requirements,
14IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
I know of what it IPMA ICB4 identifies in people
means, because competences, self-esteem and result
throughout my orientation as a key competence
life I have begun indicators and elements for the
many projects of modern project program and portfolio
different sizes managers. A good part of our
and complexities personal productivity is affected due
and some, for a to the amount of energy and time we
reason, were left take to start the project rather than to
half done. Nothing gives you more finish it. It takes courage to star any
satisfaction than to accomplish project but perseverance and focus in
something you had planned and end results is what really makes you
which you were working tirelessly to finish and deliver.
achieve it, and that satisfaction is I have performed my duties as Project
what raises your self-esteem every time Director of the Third Set of Locks
you reach a desired goal. Project of the Panama Canal by
There are many people who are very delivering the works to our country
good in planning and implementing and the world. I am sure, this
things, but then end up with difficulties experience has improve by project
to complete the project because of and program management skills, but
the effort use for scope verification most important, I feel excellency is
rather than functional requirements. If I around the corner, because I have
have to give a golden rule for project already built a legacy.
closing, it will be to focus more on end
user satisfaction. There will always be
deviations to scope, time and budget,
that is part of the lessons learned.
Self-esteem in a project director is a
key competence for successful project
closure. The project director need to
include in the project closure phase
those processes that will allow him to
deliver project requirements to end
users and continue the minor
outstanding works to complete the
scope of the works. Otherwise, we can
fall in inefficacies and waste of energy
due to the fact that there is still no
deliverable in its mind.
David Allen, the father of GTD once
said: "Most people that suffer from
stress is not due to the amount of
things they have to do. It comes from
those that have started, but not
finished.
15IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Project Risk and
Quality Management:
Siamese twins
processes
Stefano
Caponi
Quality Manager,
LUISS Business
School Lecturer
The aim of this paper is to describe the main
characteristics of two separated disciplines, project
Quality Management and project Risk Management,
that indeed have more than one point in common and
Paolo
are definitely more correlated and joint as it can
Cecchini appear at first sight. The paper will describe briefly the
Risk Manager, main concepts of both disciplines and then collapsing
LUISS Business aspects will be analyzed.
School Lecturer
Piero
Mancino
Coach and Trainer,
LUISS Business
School Lecturer
16IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
Project Quality Management Besides the above definitions we need
to take care of the definition of Grade:
Robert M. Pirsig (American writer and “it is a category assigned to
philosopher) argued that to define deliverables having the same
quality in objective terms was not easy functional use but different technical
while it is easy to detect its absence. characteristics”. The project manager
When you lack quality, in fact, we and the team are responsible for
realize it right away. managing different tradeoffs in the
Quality concept is quite relative: an project. Among those there is the
objective part (the technical aspects tradeoff associated with delivering the
that must meet the specifications of required levels of both quality and
the customer) and subjective part grade. For example if the main
(aspects that need to meet the deliverable of the project is a web-
expectations and desires of the portal, it may not be a problem if it will
customer) be implemented with a limited number
For that, Quality finally expresses the of features (low-grade) but with high
level of correspondence between the quality (fulfilment of requirements with
expectations of the customer and the no defects). While it may be a problem
product / service offered. The more if the web-portal implements numerous
expectations and the product / service features (high-grade) but with low
overlap, the more they will be judged quality (partial fulfilment of
products / services of quality. requirements with many defects).
Quality is definitively "customer driven", The Project Quality Management refers
the levels of performance and to processes and activities performed
compliance are set by the clients and by the project manager and the
the clients are the only ones to assess project team that will satisfy the
the level of quality. collected requirements to get
Planning Quality is so important to effectiveness (the quality of the
determine the quality requirements product / service) and efficiency (Cost
and standards that will be applicable containment and times).
to the project (ISO 21500) and how The goal is to minimize variation and to
project will satisfy the needs for which it deliver results that meet defined
was undertaken (PMBOK) because requirements. Therefore the following
once requirements are stated the aspects are all important: customer
Quality of the project is the degree to satisfaction, prevention over
which a set of inherent characteristics inspection, continuous improvement
fulfils the project requirements (IPMA). (PDCA cycle), management
Simply the purpose of the Quality responsibility, cost of quality (money
theme is to define and implement the spent during the project to avoid
means by which the project will create failures and money spent during and
and verify products that are fit for after the project because of failures).
purpose (PRINCE2) According to all standards the
Then quality can be understood as processes to manage quality are:
characteristic (compliance with - Plan Quality Management
technical specifications), or as a value - Perform Quality Assurance
(suitability). - Perform Quality Control
17IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
The Plan Quality Management is a and Project Risk Management
critical step in Quality Management. "includes the processes
Basically the quality requirements and concerned with conducting Risk
standards for the project are identified. Management planning,
Moreover rules and procedure are identification, analysis, responses
defined to demonstrate compliance and monitoring and control on a
with quality requirements of the project"
deliverables and documentation. This - according to COSO (Committee
process is used to provide guidance of Sponsoring Organizations) Risk
and direction throughout the project Management is "a process
on how quality will be managed and affected by an entity’s board of
validated. directors, management, and
Perform Quality Assurance has its focus other personnel, applied in
on the quality standards and policies. strategy setting and across the
The main goal is auditing the quality enterprise, designed to identify
requirements and the results from the potential events that may affect
process Quality Control to make sure the entity, and manage risks to
that appropriate standards and be within its risk appetite, to
policies are used. Moreover it is used to provide reasonable assurance
improve the quality processes. regarding the achievement of
Control Quality has its focus on the entity objectives"
quality of the results/deliverables of the - according to ISO31000:2009 risk is
project. Causes of poor process or the "effect of uncertainty on
product quality are identified and objectives" and Risk
actions are recommended to eliminate Management is defined as
them. To do that, the process takes something that "aids decision
care to monitor and record the results. making by taking account of
It goes without saying that tailoring uncertainty and its effect on
decisions should be specified by the achieving objectives and
Project Management Team with assessing the need for any
relation to the selected Project actions"
Management processes, level of
implementation for each process, tools Therefore we can definitely say that
and techniques to be used. "risk is uncertainty" and Risk
Management is "dealing with
uncertainty".
Risk can be negative (a threat
Project Risk Management
negatively affecting project objective)
or positive (an opportunity positively
There are so many definitions of project
enhancing project objective) therefore
Risk and project Risk Management:
the main goal of project Risk
- according to PMI a risk is "an
Management is to minimize the effects
uncertain event or condition
of threats and maximize the effects of
that, if it occurs, has a positive or
opportunities.
negative effect on one or more
Real effectiveness of project Risk
project objectives such as
Management is achieved only when
scope, schedule, cost, or quality"
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
actions are put in place proactively have to be directed towards the
(i.e. before risks happen); reactions to quantitative risk analysis. Usually, as the
cope with risks whenever they happen quantitative risk analysis is a costly
are of course needed but their process in terms of resources and tools,
effectiveness is reduced. not all the identified risks go through
Proper Risk Management activity is this process but only the highest priority
usually structured within six different ones. It is important to underline that
processes (PMI view): the qualitative risk analysis is related to
- Plan Risk Management the effect of individual risks on
- Identify Risks individual project objectives, while the
- Perform Qualitative Risk Analysis quantitative risk analysis is related to
the overall project risk.
- Perform Quantitative Risk Analysis
The Perform Quantitative Risk Analysis
- Plan Risk Responses process includes all the activities
- Monitor and Control Risks needed to analyze in detail the highest
priority risks; this kind of analysis is
The Plan Risk Management process
usually based on statistical and
includes all the activities needed to
probabilistic methods and requires
define how Risk Management will be
definitely greater effort than the
performed throughout the project life
qualitative risk analysis. In order to have
cycle, therefore defining needed
a more realistic approach the
resources for project Risk
probability of an event is defined
Management, standard probability
through a probability distribution (beta,
and impact scales to be used, tools
beta-pert, normal, etc.). This process
and methodologies, revised risk
usually leads to a complete
thresholds, probability-impact matrix,
probabilistic analysis of the project,
etc.
identifying through simulation methods
The Identify Risks process includes all
(like Monte Carlo analysis) all the
the activities needed to identify project
possible outcomes for the project itself.
risks to the maximum extent, leading to
This kind of analysis allows
the first draft of the risk register (the
understanding the probability for the
main document for project Risk
project to finish on time and on
Management, including all relevant
budget, and what additional resources
data for each risk).
are needed to achieve the planned
The Perform Qualitative Risk analysis
results. There are also simpler methods
process includes all the activities
for quantitative analysis, like the
needed to analyze the identified risks in
Expected Monetary Value (EMV)
order to prioritize them; at this level the
analysis, that can be used to
analysis is performed with a qualitative
understand the overall project risk
approach, assigning a symbolic value
exposure.
to probability and impact like low,
The Plan Risk Responses process
medium, high. The result is a prioritized
includes all the activities needed to
list of risks according to a risk ranking
identify and define the actions to be
calculated as a function of probability
put in place in order to proactively
and impact. It is then up to the
respond to identified risks. Proactively
stakeholders to decide which of the
means that those actions are always
high priority risks (top 5, top 10, etc.)
19IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
performed regardless of the fact that - Risk Management concentrates
the risk happens or not, with the aim to on dealing with uncertainty
decrease probability and impact of
negative risks (threats) and increase Both of them imply the definition of
probability and impact of positive risks preventive and corrective actions
(opportunities). There are four response based on cause-effect analysis in order
strategies for threats (avoid, transfer, to put uncertainty under a certain
mitigate, accept) and four response degree of control
strategies for opportunities (exploit, It is important to understand that, living
share, enhance, accept), where the in a competitive environment like the
accept strategy is the same both for one we face nowadays, Risk
threats and opportunities. Risk exposure Management has to be integrated
evaluation after response actions leads with the Quality Management system
to contingency reserve calculation. on a daily basis. This integration can
The Monitor and Control Risks process definitely bring advantages over
includes the activities needed to medium and long term.
implement risk response plan, track Risk Management is surely one of the
identified risks, monitor residual risks, powerful key to prevent faults. For this
identify new risks and measure Risk reason all costs due to Risk
Management process effectiveness. Management can be considered part
This last point is achieved using work of Cost of Quality.
performance data as input for Moreover, Risk Management and
variance and trend analysis. Quality Management already show
Project Risk Management is an iterative some degree of integration using
process the lasts for the entire project common techniques like FMEA (Failure
lifecycle; actually the iterative nature is Modes and Effects Analysis), Six Sigma
one of its key success factors. (reducing risks lowering deviations),
Project Risk Management is not an checklists, matrices, diagrams,
optional activity and should be brainstorming, nominal group, Delphi
integrated with all the other project method, Root Cause Analysis, SWOT,
Management processes. interviews, etc.
In many mature organizations you may
find Risk Managers within Quality
Two collapsing worlds departments being needed a deep
knowledge of these methods,
Risk Management and Quality sometime very peculiar, to build the
Management are distinct disciplines, competence in people performing
but trying to integrate one with the both jobs.
other could bring unforeseen new Unfortunately, even having so many
synergies: they can be seen as two common points, Risk Management and
sides of the same coin. Quality Management are still
Their focal points are anyway different: perceived as independent and
- Quality Management separate processes by the majority of
concentrates on adhering to companies. This is mainly a cultural
issue and the big challenge is to drive
requirements
the company through the mind shift
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
needed to harmonically blend Risk and the same common ground. Adopting
Quality Management with a creative an integrated approach can bring
approach. increased profitability lowering costs
Being quality one of the main factors of and risk and increasing overall quality.
company competitiveness, it is critical Finally, Quality and Risk Management
to strengthen it fine tuning the Quality imply a cultural change. Both need a
Management system with proper and change of approach, pro-activeness,
well balanced Risk Management maturity.
It is now clear that Risk and Quality
Management are heavily based on
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
“Make or Buy” non è
solo una scelta nel
fabbricare ma anche
nell’organizzare un
progetto.
Essendomi stata data l’opportunità di scrivere un
articolo su questa prestigiosa pubblicazione mi sono
domandato come poterla sfruttare considerato il
mio stato attuale di pensionato dopo una vita spesa
Giancarlo a gestire contratti e portafogli commesse in differenti
Montanari aziende di dimensioni e missioni diverse.
Nel corso della mia vita lavorativa ho spaziato in
Membro Comitato numerosi e vari campi della gestione progetti
Direttivo IPMA Italy iniziando in una società petrolifera di raffinazione
per conto terzi, quindi di servizi, per proseguire in
società EPC di impianti nucleari , ho continuato
nella gestione in ambito di Service spaziando da
interventi di repowering, riabilitazione di centrali
termiche per estensione della vita operativa,
manutenzione programmata , costruzione di
ospedali e opere ausiliarie in paesi in sviluppo in
Cooperazione con MAE fino alla fornitura di ricambi
di centrali termiche, ed infine ho fatto gestione di
contratti in una società EPC Contractor inclusiva di
manifattura sia per Centrali termiche che cicli
combinati e semplici.
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
“Make or Buy” una scelta per il la scelta, si impiegano forme
successo e una leva in mano al intermedie o miste che tipicamente
sono matriciali per i dipartimenti di
PM
ingegneria e a task force per i team
di gestione e di controllo in quanto,
Mi sono chiesto cosa potessi portare questi ultimi, giornalmente impegnati
all’attenzione del lettore di questa a misurare e governare i parametri
rivista che già altri non abbiano per il raggiungimento degli obiettivi
scritto e quindi, riflettendo, ho principali fissati alla firma del
creduto utile riferirmi ad un caso in contratto.
cui la scelta del “make or buy” non Si può sicuramente affermare che
fu relativa solo alla mera costruzione nulla è immutabile nel corso dei
di un manufatto ma a impostare una progetti e che la scelta organizzativa
intera organizzazione che doveva del team di progetto fatta quale
essere stabilita per sviluppare ed ipotesi di offerta può sempre essere
eseguire un progetto comprendente modificata e adattata a nuove
ingegneria, manifattura, costruzione considerazioni emerse in sede
delocalizzazione etc. fino alla negoziale con il cliente se
consegna di vari impianti testati per intervengono fattori significativi
garantire le performance, quindi un modificanti le ipotesi iniziali, cioè i
ciclo completo dal concettuale alla tempi o i contenuti di scopo di
consegna dell’Hardware. fornitura oltre ad un eventuale
È comune conoscenza che ogni sconto concesso a seguito dei quali
qualvolta un progetto è concepito e cambiamenti sono state individuate
richiesto da un cliente, in sede di criticità sulle quali si deve monitorare,
offerta si richiede al management di con particolare attenzione,
identificare, oltre a fare l’analisi rischi l’avanzamento temporale e i costi e il
e il calcolo della redditività, la forma valore della vita intera della
organizzativa da adottare per la commessa per il mantenimento, o
realizzazione del business ed il rispetto meglio miglioramento come sempre
dei parametri supportanti la scelta fra auspicato, del margine .
“ if or not” in ”bidding phase”. Ripercorrendo i vari casi affrontati nel
E’ noto che non esiste una regola fissa corso della mia attività professionale
ma esistono dei criteri ormai di gestore di progetti ho trovato vari
consolidati dalla pratica che casi di “make or buy” da me
vengono utilizzati per individuare la adottati.
forma organizzativa tra task force e Nella società petrolifera, dove i
matrice, utilizzando normalmente la progetti erano su tempi molto brevi e
prima nei progetti molto brevi e con con “pay-out“ bassi, dove si operava
l’impiego di pochi specialisti e la con la gestione e l’organizzazione su
seconda per progetti a durata base di mera task force, con indotti su
maggiore con impiego di molti tecnici società di progettazione che
per periodi più o meno lunghi. lavoravano a matrice e acquisti su
Di fatto, al di là dell’organizzazione base matriciale .
propria della società che deve Nella società EPC in campo nucleare
operare, che condiziona quindi molto i tempi erano necessariamente molto
23IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 3 (July 2016)
lunghi ed erano coinvolte molte evento storico che ha portato più
specializzazioni e numero di ore di dell’attesa redditività e che ha
ingegneria elevate pertanto richiesto un continuo adattamento in
l’organizzazione era meramente a corso d’opera del montaggio
matrice. industriale ipotizzato per adeguarsi sia
Per il SERVICE per le sue particolari ai bisogni dell’azienda impegnata in
caratteristiche richiedeva molto altri mercati e sia alle difficoltà di
spesso lavoro a task force e nello reperire risorse adeguate a quanto il
specifico SERVICE nel quale ho contratto firmato imponeva.
operato si trattava di uno spettro di Questa capacità è stato il fattore
business che coinvolgeva i più svariati vincente e ritengo essere nella storia
campi tecnici e operazionali e si è dell’azienda un riferimento di buon
sempre operato a task force. management.
Per i progetti EPC di impianti Il progetto, o meglio l’insieme dei
convenzionali sia all’estero e sia progetti, a cui mi riferisco ha
domestici la struttura scelta rimaneva inizialmente coinvolto tutta l’azienda
normalmente quella matriciale per per la sua concezione in quanto lo
ingegneria mentre per la gestione e scopo era costituito da:
controllo si operava a task force. progettazione, manifattura,
In ogni situazione l’analisi iniziale della delocalizzazione spinta, logistica
struttura da impiegare è sempre stata globale su due territori domestico e
fatta mirando al rispetto del margine locale, assistenza al montaggio e
da una parte e al mantenimento messa in servizio, training in Italia, on
della saturazione delle risorse interne the job e locale, con una durata di
dall’altra utilizzando due leve: svariati anni, con clienti differenti ma
esternalizzazione su indotti e sempre nello stesso paese nel quale
delocalizzazione. c’erano elevate difficoltà logistiche e
leggi sul lavoro molto severe.
Il primo elemento considerato fu
Il Caso come avere risposte immediate ai
bisogni del primo contratto firmato e
Dopo questa breve vista storica mi affrontare le relative conoscenze del
preme affermare che non esistono di paese che aveva subito profondi
fatto regole precise di valutazione e mutamenti dall’esperienza
che solo il fattore umano e precedente nota nell’azienda.
l’esperienza possono concepire e C’era inoltre il fattore tempo che era
mantenere i presupposti, come una molto critico sia in sede sia
nave mantenere la rotta in un mare in localmente: In sede per dover
tempesta, per dare il risultato atteso fabbricare quanto richiesto dal
di redditività sempre ricercata dagli contratto e nei modi
stakeholder. dettagliatamente colà specificati le
cui sequenze erano vincolanti in
Ma fra tutti i progetti ce ne è uno che quanto legate alle attività locali che
a mio avviso merita di essere dovevano iniziare alla firma del
rianalizzato a posteriori e che è stato contratto e attraverso un
per l’azienda in cui ho operato un trasferimento di tecnologia dosata
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Volume 2 no. 3 (July 2016)
secondo l’accordo con il cliente il società rispondente solo alla direzione
quale doveva essere pronto a generale facendo scelte tra il make e
ricevere le parti dall’Italia e assiemarle il buy su ogni task di ingegneria, di
sotto la nostra supervisione. manifattura, di attività ausiliarie al
Il cliente doveva progettare il lay-out management del progetto
degli impianti e il BOP (Balance of ricercando sempre l’eccellenza da
Plant) e noi si doveva approvare la coniugarsi con gli impegni economici
loro documentazione ricordando che (margine e esposizione finanziaria nel
la messa in servizio era di nostra tempo, cash flow da garantire) agli
responsabilità e le performance stakeholder che non erano pochi ivi
contrattualmente penalizzate. inclusa gli assicuratori italiani del
La delocalizzazione non era solo per i finanziamento (SACE) e il rispetto
componenti di nostra progettazione delle leggi italiane all’esportazione
ma anche per le parti essenzialmente dei prodotti dual- use.
legate al funzionamento dei nostri
componenti core business, da noi Bene per darvi una idea di questo
acquistati normalmente presso impegno il progetto alla fine aveva
costruttori fidelizzati, e i nostri un numero di risorse operative di
subfornitori dovevano assistere centinaia di persone suddivise tra
logisticamente e progettualmente le Italia e le differenti località del paese
società delocalizzate fino ad nel quale si operò.
autonoma costruzione localmente Gli indotti furono una decina e tutti
dei componenti . strettamente coordinati dalla task
Infine c’era da procedere force di gestione costituita da due
localmente all’acquisto di gruppi : gestione del contratto EPC e
componenti da costruttori locali scelti gestione del contratto di manifattura,
dal cliente ai quali doveva essere con due responsabili distinti ma
assicurato il trasferimento tecnologico facenti capo al capo progetto EPC,
e la fornitura dei materiali principali ciascuna con strutture delocalizzate
per i componenti di cui avevano la nel paese del cliente.
capacità costruttiva ma che doveva Particolarmente nutriti i gruppi di
essere eseguita su un prodotto collaudo e expediting il cui volume
concepito da noi per i nostri impianti cresceva e diminuiva in maniera
e quindi da loro mai costruito. sinusoidale in funzione del
Può risultare evidente a chi ha avuto programma lavori.
esperienze simili o che conosce il Esso era costituito da più indotti
mestiere che fare scelte che (italiani e stranieri) per coprire i bisogni
soddisfacessero tutte queste esigenze e tutti coordinati dalla nostra unità
contrattuali ma ancor di più trovare le centrale.
risorse, dirette o indirette, che Durante la fase di manifattura locale ,
riempissero le caselle fu realmente poiché si parlava di componenti da
sfidante ma tutt’altro che semplice. costruire di propria progettazione non
si poteva pensare a impiegare risorse
Si arrivò quindi a una organizzazione da mercato esterno e quindi le
del progetto dotata di autonomia e risorse individuate furono per lo più ex
indipendenza dalla struttura della dipendenti in pensione che
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