Le prospettive dei mercati mondiali 2010 - Riccardo Monti, Senior Partner & Managing Director
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Le prospettive dei mercati mondiali 2010 Riccardo Monti, Senior Partner & Managing Director Mestre, 23 Gennaio 2010
Video Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 1
Ibernazione: una strategia efficace per superare
l inverno?
l'inverno?
Gli assiomi dell
dell’orso
orso
Durata nota e risorse accumulate
1
sufficienti
Poche opportunità perse mentre
2
si sta nella caverna
Si ritornerà alla situazione di
3
partenza
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 21 Le crisi sono cicliche ma non prevedibili come
le stagioni
Estate
Prodotto interno lordo
Reale USA
(∆%)
Crisi Crisi S&L1 Bolla Crisi
9 Petrolifera e ERM2 internet attuale
Primavera Autunno
6
Inverno
≠ 3
0
-3
71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 09
• Durata prevedibile • Quanto durerà?
• Limitata variabilità di • Di quanto sarà la caduta?
condizioni
1. Risparmi e debiti 2. Meccanismo di cambio tra valute
Fonte: Bloomberg; Analisi BCG
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 32
La recessione catalizza il cambiamento
% di top player 60
cambiati p
per settore,, Rimescolamento3 p
più forte durante la crisi
fase di crisi
(2000-2004)1 Assicurativo
Acciaio
40 Tecnologico
Farmaceutico
Chimico
Industriali
Ciclici Utilities
20 Telco
Oil & Gas
Rimescolamento3 più forte fase di in ripresa
0
0 10 20 30 40 50 60 % di top player
cambiati per
settore, fase di
L crisi
La i i è un'opportunità
' t ità e anche
h una minaccia
i i ripresa (2004-2007)2
1. 2000-2004, fino a fine anno 2. 2004-2007, fino a fine anno 3. Percentuale di società che sono uscite dalla top-10 di settore
Fonte: Analisi BCG
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 42 La recessione cambia lo scenario competitivo
Esempio: il settore assicurativo
Ordine 2000 Ordine 2004 Ordine 2007
1
2
3
4
5 nuovii player
l 2 società cinesi
entrano in top-10 entrano durante
5
durante la crisi, 5 la ripresa, 2 si
ne escono e 2 si scambiano
6 invertono di posizione
posizione
p
7
8
9
10
Note: Ordine per capitalizzazione di mercato al 31 Dicembre 07 Nuovo/ in uscita
Fonte: Thomson Financial
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 52
Le Fusioni&Acquisizioni in recessione generano
maggior
gg valore
Valore cumulato1
generato per gli
110
azionisti 108.3
Acquisizioni in periodo di bassa crescita
104.5
105
101.4
100
97.8
5.9% 10.4% 14.5%
97.4
95
95.5
94.1
93.3
Acquisizioni in periodo di alta crescita
90
T-5 T+5 Fine anno Anno 1 Anno 2
Effetto annuncio
acquisizione
Nota: 277 acquisizioni
1: indice, pre-deal = 100
Fonte: VM research system; SCD; Analisi BCG
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 62 Le opportunità di Fusioni&Acquisizioni crescono in
recessione
Fonte: Thomson SDC, BCG ValueScience Center.
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 73 Il mondo è cambiato: le nuove realtà
Un nuovo Ordine Un nuovo ruolo dei
economico g
globale Governi
• Crescita limitata • Interventismo
• Rallentamento della • Regolamentazione
globalizzazione
g • "Exit strategies"
g
• Ascesa dei paesi
emergenti, soprattutto
Cina, Brasile e India
Il ritorno alla
Ristrutturazioni
F
Frugalità
lità
• Minori profitti • Consumi inferiori
• Meno debito e maggior • Maggior attenzione al
patrimonializzazione valore
• Nuovi modelli di • Minor propensione al
business rischio e agli
• Innovazione investimenti
• maggiore attenzione
alla "Green Economy"
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 83 Un cambio nel centro di gravità economico globale
I paesi in via di sviluppo offrono maggiori opportunità per crescita e costo del lavoro
Crescita del PIL 2009-2014 (%)1
15
Cina
PIL (2009, a partità di potere d'acquisto-PPP, USD)
IIndonesia
d i
10 Tailandia
India
et a
Vietnam
Messico
Malesia Filippine Australia
Brasile UK
5
Canada
C d Svezia Germania
Russia Repubblica Ceca USA
Giappone Belgio
Polonia Francia
Spagna
Paesi Bassi
Italia Svizzera
0
0 10 20 30 40 50 60
Costo orario del lavoro 2009 (USD)2
1. Percentuale di cambio del PIL a parità di potere d'acquisto - purchasing-power-parity PPP)- valutata in dollari 2. Costo medio del lavoro per ora
Fonte: IMF World Economic Outlook Oct 09; EIU; BCG analysis
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 93 I nuovi leader vengono dai paesi emergenti
#1 batterie #1 forni a microonde #1 estrazione del ferro
#1 testate di #1 piccolo motori #1 calcestruzzo
motore in alluminio elettrici
#1 containers #2 pannelli solari #1 jets regionali
#4 spirits #1 produttore di denim #1 produttore di gas
Nota. positione stimata per fatturato, 2008
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 103 Cambiate le regole di accesso al credito
USA – masse monetarie e prestiti
Index (Gennaio. 2008 = 100)
130
M1
M2
Debiti e prestiti bancari in B$
120
110
100
J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O
2008 2009
Nota: M2 (broad money) = M1 (narrow money) + risparmi e depositi + fondi nei mercati finanziari
Fonte: US Federal Reserve
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 11La crisi non è un inverno: difendersi non basta,
bisogna attaccare!
Forte Leadership
Determinazione del management
1 2 Difendersi 3 Attaccare
Sopravvivere
Proteggere Investire per costruire il
Controllare i costi
i ricavi e i profitti proprio futuro
"Il caso favorisce soltanto la mente preparata" - Louis Pasteur
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 12Molte le similarità con la Grande Depressione
Produzione Mercati Scambi
Industriale azionari commerciali
(%) 100 (%) 110 (%) 110
100
90 90
90
80 70
80
70 50
70
60 30 60
1 11 21 31 41 51 1 11 21 31 41 51 1 11 21 31 41 51
Mesi Mesi Mesi
Giugno 1929 = 100
Aprile 2008 = 100
... ma qquesta volta i governi
g sono
intervenuti evitando il tracollo
Source: Barry Eichengreen and Kevin H O'Rourke, "A Tale of Two Depressions", 6 Apr. 2009, http://www.voxeu.org/index.php?q=node/3421 ; League of nations monthly bulletin of statistics,
http://www.cpb.nl/eng/research/sector2/data/trademonitor.html
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 13Un esempio dalla Grande Depressione:
Chrysler da start
start-up
up divenne una delle "Big
Big 3
3"
Quota di mercato Auto US Passi chiave del successo di Chrysler
y
Qutoa di mercato (%) Profitti ('29-'36)1
Controllo dei Spese Amministrative: - 31%
100
12
8 costi
20
27 Chrysler +181%
80 Marketing & Nuovi dealer per il brand low-cost
32
vendite Plymouth
60 56 40
Fusioni&
48 GM -5% Acquisizioni Fusione con Dodge in 1928
31
40
Innovazione Sviluppo dell' 'airflow'
20 40
32 19 F d
Ford -77%
28
6 Others -106%
0 Compreso che il "New Deal"
1921 1925 1929 1940 Nuove avrebbe portato alla richiesta di
opportunità macchine sempre più veloci
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 14Anche oggi si può vincere la crisi nell'auto: Fiat sta
cogliendo ll'opportunità
opportunità
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 15DuPont ha aumentato gli investimenti
in ricerca proprio durante la depressione
Investimenti in Ricerca Nuovi prodotti lanciati negli anni 30
DuPont, spesa in R&D ($M) Nylon, 1935
15
+93%
12.4
11.0
10.5
10 9 5 9.8
9.5
Neoprene, 1932
7.7
6.6
5.4 5.5 5.7
5 4 6 4.7
4.6 47
3.6
2.6
0
1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941
Sources: Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism by Alfred D. Chandler, Jr.; Science and Corporate Strategy: Du Pont R and D, 1902-1980 by David A. Hounshell and John K. Smith,
Jr.; Shaping the Industrial Century: The Remarkable Story of the Evolution of the Modern Chemical and Pharmaceutical Industries, by Alfred D. Chandler, Jr.
Photo sources: http://www.adclassix.com/a3/48dupontnylonstockings.html; http://ovyaa.com/EVENTS/Events.aspx
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 16... Ma molte aziende oggi credono che innovare sia solo
‘aggiungere
aggiungere una lametta
lametta’
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 17Apple ha lanciato l'iPod nel 2001 definendo un nuovo modello di business per tutto il settore Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 18
In Italia la maggioranza delle aziende sono a
conduzione familiare Prime 50 aziende per capitalizzazione, escluso settore bancario
Controllate dalla Famiglia nel top Manager stranieri nel
famiglia2 management3 top management3
Italia 48% 42% 0%
Germania 26% 6% 2%
Francia 24% 20% 10%
0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60% 0% 20% 40% 60%
2: Famiglia con oltre il 50% o controllante la holding 3: Presidente e/o CEO
Fonte: Orbis, Bilanci societari, Analisi BCG
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 19La determinazione del management è la vera chiave
per il successo
Walter P. Chrylser Alfred P.
P Sloan
Sergio Marchionne
Chrysler founder and GM President 1923-37, Ferdinand Piëch
CEO FIAT Group
President 1925-36 GM Chairman 1937-56 CEO of Volkswagen AG
Thomas J. Watson Richard R. Deupree
IBM President 1914-49 P&G President 1930-48
Steve Jobs Jeffrey Kindler
CEO and Founder Apple Inc Chairman and CEO of Pfizer
Gerard Swope
GE President 1922-39
& 1942-44
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 20Una scelta si impone!
p
Fare come Investire nel
ll'Orso
Orso futuro
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 21Cosa fare
1• Ristrutturare per essere più agili durante la crescita
– razionalizzare il portafoglio, riallineare la struttura di costo
2• Aumentare gli investimenti organici (marketing, sviluppo
prodotti) proprio quando i concorrenti rallentano
– guadagnare e assicurare la leadership nelle categorie/mercati core
3• Innovare il proprio modello di business, cambiando le regole
d l gioco
del i
4• Investire nei propri talenti e prenderli dalla concorrenza
5• Spingere per crescere nei paesi in via di sviluppo
6• Valutare opportunità di fusioni e acquisizioni
– consolidare la propria posizione, entrare in nuovi modelli di business,
acquisire nuove competenze, cambiare le regole del gioco
7• Attaccare le roccaforti di profitto della concorrenza
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 22La Crisi: riconosci ll'opportunità!
opportunità!
"I cinesi scrivono la parola crisi
con due pennellate'. Una serve
per rappresentare il pericolo,
pericolo
l'altra per ricordare l'opportunità
Durante la crisi, sii conscio del
pericolo, ma riconosci
l'opportunità "
危機
Richard M. Nixon, 37th Presidente
degli Stati Uniti(1969–1974)
Uniti(1969 1974)
Conf-Industria-Monti-Italian-v3-+TS.ppt 23Puoi anche leggere
