From now on Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi - Deloitte
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From now on Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
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From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
L’attento monitoraggio della supply chain ha riguardato principalmente l'aumento Ad oggi, è evidente una forte dipendenza
costituisce un elemento chiave nella fase dei costi dei materiali e dei componenti delle supply-chain internazionali
di risposta all’emergenza così come in vista (77%), il rallentamento delle tempistiche di da determinate aree geografiche,
del ritorno alla normalità, sia per le aziende approvvigionamento (67%) e la necessità principalmente Cina, Corea e Giappone e gli
ancora attive sia per quelle sottoposte di identificare supplier o fonti alternative di Stati Uniti. Ciò sottolinea i potenziali rischi
alla temporanea sospensione delle attività fornitura (64%)1. È chiaro come tutti questi sistemici derivanti dalla concentrazione dei
produttive. trend saranno ulteriormente accentuati produttori di componenti critici per tutta la
dall’impatto dell’epidemia Covid-19. filiera industriale5.
Nelle settimane immediatamente
successive all’emergenza sanitaria si è A livello globale, circa il 75% delle imprese I settori maggiormente impattati dalla
verificata una riapertura parziale di ha accusato un impatto sulla propria disruption e dai rallentamenti della supply-
alcuni settori, con maggiore priorità supply-chain a causa delle restrizioni chain a livello globale sono: Consumer
per quelli legati alla sanità e alla filiera logistiche legate all’epidemia Covid-19. In (40%) e Industrial products (24%), seguiti
alimentare. particolare, il 62% ha registrato ritardi e da Automotive (19%)6. Per il 2020, a livello
allungamenti delle tempistiche di consegna globale, si stima una contrazione degli
Nel momento in cui l’emergenza sarà
(che in media sono raddoppiate rispetto scambi commerciali pari al 15,3%.
contenuta, le aziende di tutti i settori
a fine 2019) dei componenti provenienti
potranno pensare di riprendere la propria Se prendiamo in considerazione l’Italia,
dai supplier cinesi2. Nel mese di marzo,
operatività adottando adeguate misure a seguito del DPCM implementato a
i produttori di componenti elettronici
di «Social Distancing» per prevenire il partire dal 23 marzo, il 57% delle attività
hanno stimato crescenti ritardi nei tempi
contagio e tutelare la sicurezza di tutte le industriali del nostro paese ha dovuto
di approvvigionamento: il 47% prevede un
persone. chiudere (48% della produzione); mentre
ritardo di cinque o più settimane3.
il restante 43% ha continuato a lavorare
Le organizzazioni dovranno affrontare la
La Cina rappresenta non solo il Paese a un ritmo molto ridotto a causa di una
transizione alla fase «New Normal» che
da cui è scaturita l’epidemia ma anche il riduzione della domanda, delle difficoltà
sarà contraddistinta da una profonda
principale supplier al mondo per diverse della logistica e del parziale blocco delle
revisione dei modelli di business in
categorie di prodotti, con una quota di attività nei principali partner commerciali
funzione dei cambiamenti del contesto
mercato particolarmente alta nel comparto nei paesi in cui sono state introdotte
in cui le organizzazioni si troveranno ad
dei dispositivi di telecomunicazione (59%), misure di contrasto al Covid-19. Le uniche
operare.
dei prodotti farmaceutici come le vitamine eccezioni sono state la filiera alimentare
Nel corso dell'ultimo anno, la disruption (43%) e dell’abbigliamento (33%) 4.
delle supply-chain a livello internazionale
Ritardi attesi nella supply chain del settore elettronico a causa della diffusione del coronavirus
(Marzo 2020)
Febbraio 2020 Marzo 2020
35,0%
30%
30,0%
25,0%
21%
20%
20,0% 19%
17%
% di risposte
15,0% 14%
13%
12%
10,0% 9%
8% 8%
6%
5% 5% 5%
5,0% 3%
2%
1% 1%
0%
0,0%
Meno di 1 1 settimana 2 settimane 3 settimane 4 settimane 5 settimane 6 settimane 7 settimane 8 settimane 9 settimane
settimana
Fonte: IPG
3
From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
e farmaceutica che hanno continuato a Quota delle esportazioni per paese di destinazione sul totale dell'export
settoriale della manifattura e indice HH relativo a Stati Uniti, Regno Unito,
lavorare a regime7.
Germania e Cina. Anno 2019
Secondo dati Confindustria, la produzione (scala sx: valori percentuali; scala dx: export in migliaia di euro)
industriale nel primo trimestre 2020
è attesa diminuire del 5,4%, il calo più Stati Uniti Regno Unito Germania Cina Indice HH Totale export (scala dx)
importante degli ultimi undici anni.
0,6 90.000
L’impatto del Covid-19 e delle misure di 0,5
80.000
70.000
contenimento implementate a livello 0,4 60.000
nazionale hanno colpito duramente 0,3
50.000
40.000
l’attività industriale in marzo: in un solo 0,2 30.000
mese l’attività produttiva è scesa del 16,6% 0,1
20.000
10.000
rispetto a febbraio. Nel secondo trimestre 0,0 0
f tturiere
Minerali non metalliferi
Prodotti in metallo
l’attività potrebbe raggiungere addirittura
Altri mezzi di trasporto
Apparecchiature elettriche
Coke e petroliferi
Abbigliamento
Mobili
Alimentari
Metallurgia
Macchinari
Elettronica
Autoveicoli
Legno
Stampa
Farmaceutica
Bevande
Carta
Chimica
Pelli
Gomma e Plastica
Tessile
il -15%. La diminuzione della produzione
Altre manifa
fa
del comparto industriale contribuirà
negativamente alla Pil italiano, previsto
arretrare del 3,5% nel primo trimestre e del
6,5% nel secondo8.
Considerato l’attuale contesto globale e Fonte: Elaborazione su dati ISTAT
locale, è quindi necessario individuare le
modalità più opportune per ottimizzare
la supply chain e comprendere la
trasmissione degli impulsi e degli shock di trasmissione degli shock con quelle
capacità di reazione del proprio modello
all’interno del sistema economico, risulta relative alla loro estensione attraverso il
organizzativo. Nel caso specifico dell’Italia,
particolarmente rilevante la struttura sistema industriale, è possibile ricondurre i
prendendo come riferimento l’indice di
delle relazioni inter-settoriali, per una vari settori (e di conseguenza, le rispettive
concentrazione HH (Herfindal-Hirschman),
valutazione dell’intensità con cui gli squilibri considerazioni strategiche) a quattro
che in una prospettiva di analisi di rischio
nella filiera produttiva si propagano fra i principali gruppi.
denota una maggiore esposizione e
diversi comparti economici. In particolare,
vulnerabilità a shock esterni provenienti Analizzando il sistema intersettoriale
incrociando le variabili relative alla velocità
da una determinata area geografica,
emerge che i settori più concentrati
verso un numero limitato di mercati sono Settori a Settori a Settori a Settori a
quelli connessi alla filiera del metallo trasmissione trasmissione trasmissione trasmissione
debole gerarchica selettiva diffusa
(metallurgia, prodotti in metallo, mezzi di
trasporto, autoveicoli), alle bevande, alla Reazione circoscritta e Reazione estesa ma lenta Reazione circoscritta ma Reazione etsesa e veloce
farmaceutica e alla pelletteria9. Viceversa, lenta veloce
macchinari e industria tessile presentano Egonetwork poco ampio, Egonetwork ampio ma Egonetwork circoscritto Egonetwork ampio e
un livello di diversificazione geografica poco denso poco denso e presenza ma denso e assenza di denso
di un settore intermedio un settore intermedio
più ampia. La filiera industriale italiana
risulta particolarmente esposta in termini Attività estrattiva Tessile, abbigliamento Alimentari e bevande Metallurgia
di esportazioni concentrate verso quattro Carta e pelli Stampa Acqua
Mobili e altre manifatture Chimica Farmaceutica Costruzioni
principali Paesi (Stati Uniti, UK, Germania,
Legno Gomma e plastica Prodotti in metallo Trasporto aerero
Cina), che insieme costituiscono più del Minerali non metalliferi Elettronica Apparecchiature Editoria
50% dell’export del comparto bevande, il Trasporto terrestre Macchinari elettriche Informatica
39% degli autoveicoli ed oltre il 45% degli Pubblicità Altri mezzi di trasporto Autoveicoli Architettura e ingegneria
Riparazioni Commercio al dettaglio Altri servizi di mercato
altri mezzi di trasporto.
Energia Magazzinaggio Istruzione
Per quanto riguarda invece la velocità di Rifiuti Servizi legali e contabilità
Commercio all'ingrosso Sanità e assistenza
Trasporti marittimi sociale
Alloggio e ristorazione
Telecomunicazioni
Attività immobiliari
Ricerca
Altri servizi alla persona
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT
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From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
italiano in base al valore delle esportazioni, italiano presenta un profilo caratterizzato produttivo italiano le filiere più esposte
emerge che i comparti con elevata da una trasmissione prevalentemente agli shock diretti provenienti dall’estero
propensione all’export (chimica, indiretta degli shock tra i diversi settori, risultano quelle dell’automotive, dei
farmaceutica, tessile, abbigliamento, ecc.) riconducibile al fatto che quelli a metalli e del legno. Tuttavia, anche diversi
occupano coerentemente una posizione “trasmissione diffusa” (con reazioni rapide comparti del terziario (trasporti e logistica,
più periferica e rivolta all’esterno. ed estese) tendono a collocarsi in posizioni terziario avanzato, attività immobiliari)
Un’importante eccezione è però costituita più periferiche nel network degli scambi rivelano una forte esposizione indiretta agli
dal comparto dei Macchinari, che commerciali, mentre quelli a “trasmissione shock esogeni, a causa della densità delle
mantengono un peso elevato in termini di gerarchica” (con reazioni estese ma “sotto-reti” del terziario che forniscono
esportazioni e, al tempo stesso, occupano lente) tendono ad occupare posizioni più servizi di mercato.
una posizione centrale sotto il profilo delle centrali. Sotto il profilo della sensitività
relazioni inter-settoriali. Considerando la alla domanda globale di mercato (ovvero
prospettiva interna, il sistema economico delle esportazioni), invece, nel sistema
Grafo delle relazioni intersettoriali (valore delle esportazioni). Anno 2016
S ervizi postali
Acqua
Ricerca
Carta
Chimica
Editoria
Attività estrattiva Mobili e altre manifatturiere
S anità e assistenza sociale
Attività immobiliari F armaceutica
T essile, abbigliamento e pelli
Altri mezzi di trasporto
Alloggio e ristorazione
Macchinari
Commercio Aaclqd
uaettaglio
S ervizi postali
T rasporto terrestre Carta Ricerca
Magazzinaggio Commercio di autoveicoli
Chimica
Mobili e altre manifatturiere Prodotti in metallo Editoria
Attività estrattiva
I struzione
Architettura e ingegneria Altri servizi di mercato
ComAm
ttiveitràcim
iomaobllil'iianrigrosso S anità e assistenza sociale
F armaceutica
T essile, abbigliamento e pelli Apparecchiature elettriche
Altri mezzi di trasporto
Alloggio e ristorazione
Macchinari
Elettronica S ervizi legali e contabilità Costruzioni
Commercio al dettaglio
T rasporto terrestre
Alimentari e bevande Magazzinaggio Commercio di autoveicoli
Prodotti in metallo
I struzione
Minerali non mAe
rctha
itelltitfue
rarie ingegneria Altri servizi di mercato
Autoveicoli Commercio all' ingrosso
Energia ApparecchiaM
ture
etealelltu
trircg
heia S tampa
Elettronica S ervizi legali e contabilità Costruzioni
Alimentari e bevande
T rasporti marittimi Minerali non metalliferi Pubblicità
Gomma e plastica Autoveicoli Energia
Metallurgia S tampa
Altri servizi alla persona
T rasporti marittimi I nformatica Pubblicità Legno
Gomma eRpiflaiu
stticia
T elecoAm unicazioni
ltri servizi alla persona
I nformatica Legno
Riparazioni Rifiuti T rasporto aereo
T elecomunicazioni
Produzione e trasmissione
Riparazioni T rasporto aereo
Produzione e trasmissione
Trasmissione: Debole
Trasmissione: Debole Gerarchica
Gerarchica Selettiva
Selettiva Diffusa Diffusa
Fonte: Elaborazione su dati ISTAT
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From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
I trend globali che
influenzeranno la supply chain
nella gestione del Covid-19
De-Globalizzazione Digitalizzazione Risk Management
L’affermazione del fenomeno della Negli ultimi anni in molte aziende la La crisi causata dalla pandemia COVID-19
Globalizzazione ha spinto in questi anni Supply Chain ha subito una crescente impone alle aziende l’attuazione di sistemi
molte aziende ad adottare un modello di Digitalizzazione dei processi, che di gestione del rischio. Le attività di
Supply Chain geograficamente esteso, consente in contesti di crisi come quelli Risk Management devono continuare
che ha evidenziato una notevole fragilità causati dal COVID-19 di aumentare la ad essere prioritarie in azienda, per
nel momento in cui è stato necessario visibilità sull’intera catena di fornitura monitorare con adeguati strumenti le
procedere al blocco del trasporto di merci generando una maggiore adattabilità e relazioni verso i propri clienti (rischio
e persone, impendendo a molte aziende di resilienza. di credito) ed i propri fornitori (rischio di
vendere i propri prodotti sul mercato per fornitura) lungo tutta la Supply Chain.
La visione tradizionale del modello
mancanza di componenti con cui produrli. lineare della Supply Chain è stato Le aziende devono valutare l’efficacia
I nuovi modelli di Supply Chain progressivamente sostituita dal modello dei processi di gestione del rischio
dovranno quindi considerare dei del Digital Supply Network per ottenere che intendono implementare, poiché
vincoli nella selezione dei fornitori una maggiore interconnessione fra i un’eccessiva complessità può essere
e nella loro localizzazione geografica, diversi attori e migliorare la collaborazione, di ostacolo ai piani di crescita quando
prevedere adeguati meccanismi di l’efficienza e la reattività. L’esperienza l’emergenza sarà finita.
dimensionamento delle scorte, maturata in contesti difficili come quelli
Per analizzare la situazione e individuarne
assicurare una struttura logistica snella odierni avrà il ruolo di catalizzatore nella
i rischi è necessario avere visibilità su
in grado di adattarsi a rapide variazioni nei digitalizzazione delle Supply Chain,
tutti i processi aziendali, implementando
volumi. evidenziando in modo ancora maggiore
delle "Control Tower", che permettono
l’importanza che questo fenomeno ricopre
Nell’ottica di rivedere la struttura di fornire dati in real time, inviare alert in
nel garantire una riconfigurazione rapida e
della propria Supply Chain molte modo proattivo ed attuare azioni correttive
una capacità di mitigare i rischi.
aziende dovranno valutare l’impiego in modo automatico.
temporaneo o definitivo di fonti di Un ulteriore driver che influenzerà la
approvvigionamento alternative, digitalizzazione dei processi nelle Supply
che prevedono il ricorso a fornitori Chain è la progressiva migrazione da
geograficamente più vicini, ed parte dei clienti dai canali di vendita
eventualmente a prodotti sostitutivi. tradizionali a quelli online.
La trasformazione riguarderà anche il Tecnologie quali IoT, Cloud, 5G, AI, 3D
modello industriale e l’organizzazione Printing avranno un ruolo cruciale
dei siti produttivi con iniziative mirate all’interno della Supply Chain digitale.
all’incremento dell’efficienza e al
posizionamento strategico degli
stabilimenti in funzione delle proprie fonti
di approvvigionamento locale.
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From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
Rispondere alle Dopo aver inquadrato il macro contesto
di riferimento e quindi il proprio livello di
sfide poste dal
preparazione per reagire all’emergenza,
sarà necessario adottare la strategia
aziendale più opportuna. In vista della
graduale ripresa delle attività, le aziende
Covid-19 con dovranno avere ben chiaro come far
ripartire la propria operatività nel minor
tempo possibile e con i migliori livelli
efficacia ed incisività
di efficienza. È quindi fondamentale
sviluppare da subito un piano strategico
per la riorganizzazione delle diverse fasi
produttive post-emergenza.
Grazie alla visibilità mondiale sulla crisi in
atto, Deloitte ha definito un modello di
risposta alla crisi che si articola in tre fasi,
declinate in azioni specifiche per ciascuna
delle funzioni aziendali impattate.
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From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
1 ACQUISTI 2 LOGISTICA 3 PIANIFICAZIONE
Sia nel breve che nel medio/lungo termine, Se la prima risposta alla crisi in corso La fase di ripresa delle attività
la funzione acquisti dovrebbe mirare ad ha comportato una revisione delle commerciali dovrebbe partire con una
un percorso di riduzione dei costi da priorità nell’utilizzo del magazzino, revisione degli assortimenti e dei relativi
ottenere inizialmente con un blocco degli si rende ora necessario diversificare la algoritmi. In questo contesto è importate
ordini non urgenti e la richiesta di rebate ai logistica outbound, tramite la revisione effettuare delle simulazioni che
fornitori; una ri-negoziazione degli accordi di canali e rotte, e rivedere gli algoritmi considerino diversi scenari di business
commerciali e degli SLA contrattuali nel e le policy di gestione delle scorte. Per sia nel breve che nel medio/lungo termine.
medio periodo e la massimizzazione del arrivare preparati al «new normal» sarà Il lancio di iniziative di digitalizzazione
margine nel lungo periodo attraverso opportuno simulare molteplici scenari sarà cruciale nel lungo periodo per una
iniziative di strategic cost transformation. di business futuri, che considerino trasformazione della Supply Chain che
diverse severità degli impatti della crisi sia capace di sostenere i nuovi modelli
Parallelamente è necessario individuare
in corso, cercare di incrementare la di business derivanti dai cambiamenti
fin da subito fonti di fornitura alternative,
velocità e la flessibilità dei propri canali del contesto in cui le organizzazioni si
cercando di mitigare i rischi di shortage
logistici nonché avviare iniziative troveranno ad operare.
anche nel lungo periodo tramite interventi
di digitalizzazione dei processi
tecnologici volti ad aumentare la
intervenendo anche da un punto di vista
visibilità lungo la SC e la digitalizzazione
tecnologico.
dei processi.
8From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
4 PRODUZIONE
Se nelle settimane passate le aziende
hanno dovuto far fronte alla chiusura
totale o parziale dei plant, bloccando
la produzione o producendo «a vista», in
fase di ripartenza si rende necessario
rivedere il modello di funzionamento
delle fabbriche, gestendo riaperture
parziali e vincoli di distanziamento sociale.
Nel lungo periodo sarà opportuno
rivalutare le scelte di internalizzazione
della produzione così come il proprio
footprint industriale, cercando
contemporaneamente di accelerare
l’adozione di soluzioni I4.0 (es. remote
monitoring, process automation).
Come le aziende dovrebbero reagire alla crisi COVID-19
Grazie alla visibilità mondiale sulla crisi in atto, Deloitte ha definito un possibile modello di risposta alla crisi che si articola in tre fasi
Deloitte
Framework
Manage continuity Learn and emerge stronger Prepare for next normal
• Ridurre i costi (strategic cost reduction)
• Ridurre i costi (ri-negoziazione, nuovi SLA)
ACQUISTI • Ridurre i costi (blocco ordini, rebate) • Aumentare la visibilità lungo la Supply Chain
• Individuare fonti di fornitura alternative
e digitalizzare i processi (agire sui sistemi)
Funzioni / Uffici impattati
• Condurre simulazioni sul business
• Diversificare la logistica outbound (multiple scenarios)
• Outbound-compattazione a vista
(revisione rotte) • Diversificare la logistica outbound
LOGISTICA • Rivedere la gestione scorte (magazzino per
• Rivedere la gestione scorte (algoritmi e (velocità, flessibilità)
le urgenze)
policy) • Avviare iniziative di digitalizzazione e
intervenire sui sistemi
• Riconsiderare gli assortimenti
(assortimenti, algoritmi) • Condurre simulazioni sul business
• Bloccare la pianificazione per incapacità • Rivedere il modello di funzionamento della (multiple scenarios, medium / long term)
PIANIFICAZIONE
derivante dalla complessità fabbrica (es. aperture graduali) • Avviare iniziative di digitalizzazione e
• Condurre simulazioni sul business (short intervenire sui sistemi
term)
• Rivedere il modello di funzionamento della • Internalizzare la produzione
fabbrica (riapertura parziale, gestione vincoli • Rivedere il footprint industriale
• Preparare la chiusura dei plant (blocco
PRODUZIONE distanziamento sociale) • Rivedere il modello di funzionamento della
produzione / produzione a vista)
• Limitare la produzione cercando di fabbrica - Accelerazione I4.0 (es. remote
contenere la perdita di marginalità monitoring, process automation)
Già in corso In avvio
9From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
L’offering Supply Chain Deloitte può di ubicazioni di stoccaggio e la il passaggio ad un modello di Digital
supportare le aziende nell’attuare il proprio modellizzazione dei flussi di materiale Supply Network, con una maggiore
piano d’azione durante le prossime fasi di dai fornitori attraverso la produzione, interconnessione fra i diversi attori e
reazione alla crisi: lo stoccaggio ed il cliente finale, per una un miglioramento di collaborazione,
migliore gestione delle scorte lungo tutto efficienza e reattività
• Category Management: comprende
il network
un insieme di attività che coinvolgono • Procurement Transformation:
la direzione Acquisti e sono volte a • Production Planning: supporta le coinvolge la funzione Acquisti con piani
contenere la spesa e migliorare le funzioni Pianificazione e Produzione di intervento sul lungo periodo, che
condizioni contrattuali con i fornitori, nel definire in modo efficiente i piani riguardano la revisione dei modelli
abilitando una riduzione dei costi già nel di produzione dell’intero portafoglio operativi e l’avvio di iniziative di
medio periodo prodotti in funzione delle esigenze del digitalizzazione dei processi, fra cui ad
mercato e delle nuove modalità operative esempio l’implementazione di portali
• Strategic Sourcing & Intelligence:
a cui sarà necessario adeguarsi per di eProcurement che permettano una
fornisce indicazioni alla funzione
gestire la riapertura dai plant maggiore collaborazione con i fornitori e
Acquisti per valutare la capacità dei
una maggiore visibilità sulla filiera
fornitori di soddisfare i fabbisogni • Manufacturing Operations / I4.0:
aziendali, identificando possibili rischi ridisegna e ottimizza i processi produttivi • Manufacturing Strategy: definisce
di shortage. Consente di aumentare sfruttando le tecnologie IOT e Industry e trasforma i modelli operativi dello
la visibilità lungo la Supply Chain, 4.0, abilitando il ridisegno del modello stabilimento mediante interventi a livello
consolidando le partnership con i di funzionamento delle fabbriche di organizzazione, tecnologia e processi,
fornitori, e di identificare fonti di fornitura necessario per riavviare le attività infondendo la cultura del miglioramento
alternative, che possono avere un ruolo produttive e adattarsi velocemente al continuo proprio dell’approccio Lean
determinante nel garantire la continuità «new normal» / World Class Manufacturing. Nel
del business contesto attuale si configura come uno
• Supply Chain Planning: a partire dalla
strumento per riconsiderare il proprio
• Logistic & Transportation Strategy: simulazione di diversi scenari di business
modello industriale e l’organizzazione e la
definisce i flussi logistici e le strategie futuri, valuta le capacità di pianificazione
localizzazione dei siti produttivi.
di utilizzo dell'inventario nel medio- end-to-end della Supply Chain e identifica
lungo periodo, progetta i modelli di le opportunità di miglioramento, creando
distribuzione per i diversi canali e ne una roadmap di iniziative per trasformare
supporta l'implementazione, favorendo le capacità di pianificazione nel medio-
la diversificazione dei canali logistici per lungo termine
mitigare i rischi legati alle limitazioni ai
• Strategic Cost Transformation:
trasporti
identifica la roadmap di iniziative
• Assortment Planning: in accordo con la finalizzate all’incremento dei ricavi e
funzione Pianificazione, abilita la revisione alla riduzione dei costi, utilizzando
degli assortimenti in funzione dei mutati come benchmark le best practice del
fabbisogni dei clienti. Permette di settore, al fine di rendere strutturale la
sviluppare strategie integrate di business massimizzazione dei margini sul lungo
e soluzioni di Supply planning in grado periodo
di coordinare il flusso e la consegna di
• Supply Chain Transformation: coinvolge
prodotti e materiali attraverso la rete di
le aree Logistica e Pianificazione nella
approvvigionamento.
definizione di strategie a medio-lungo
• Warehouse Strategy & Policies: termine per ottimizzare la gestione della
all’interno della funzione Logistica Supply Chain su tutta la rete logistica-
supporta i clienti nella riconfigurazione produttiva, promuovendo iniziative
della loro rete fisica, definendo o di digitalizzazione dei processi e di
riconfigurando la quantità ottimale innovazione tecnologica che favoriscano
10From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
Come l’offering Supply Chain Deloitte supporta le aziende
L’offering Supply Chain Deloitte può supportare i Clienti nell’attuazione delle azioni necessarie durante le
prossime fasi di reazione alla crisi
OFFERING SUPPLY CHAIN DELOITTE
Azioni Funzioni Learn and emerge stronger Prepare for next normal
Ridurre i costi A L PI PR Category Management Strategic Cost Transformation
Visibilità lungo la Supply Chain e fonti alternative A L PI PR Strategic Sourcing & Intelligence
Supply Chain Transformation;
Avviare iniziative di digitalizzazione A L PI PR
Procurement Transformation
Diversificare la logistica outbound A L PI PR Logistic & Transportation Strategy
Riconsiderare gli assortimenti A L PI PR Assortment Planning
Rivedere la gestione scorte A L PI PR Warehouse Strategy & Policies
Production Planning;
Rivedere il modello di funzionamento della fabbrica A L PI PR Manufacturing Operations / I4.0
Manufacturing Operations / I4.0
Rivedere il footprint industriale A L PI PR Manufacturing Strategy
Condurre simulazioni sul business A L PI PR Supply Chain Planning
11From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
Un modello di supply
chain per il futuro
I modelli di supply chain, anche considerate aziende devono essere pronte a far fronte grazie all’impiego di tecnologie come
l’incremento delle variabili, sono diventati all'imprevisto. IoT, cloud computing, 5G, AI, stampa 3D
altamente sofisticati e costituiscono una e robotica; il ruolo dei marketplace di
Stanno emergendo nuove metodologie
componente essenziale per la competitività domanda e di offerta assume in questo
che possono migliorare notevolmente la
di molte aziende. Tuttavia, la loro natura momento una notevole rilevanza per
visibilità sul proprio network, rendendo
interconnessa e globale, potrebbe rendere ottimizzare gli scambi, selezionare ed
possibile un approccio agile e resiliente.
questi sistemi potenzialmente vulnerabili, identificare nuovi fornitori e clienti,
Stiamo assistendo a una transizione da
esponendoli a maggiori rischi in caso di ricercando ulteriori incontri tra domanda
una supply chain lineare a una digitale,
shock con ritardi ed interruzioni. ed offerta.
sempre più spesso indirizzata ad anticipare
Molte aziende potrebbero non aver eventuali interruzioni e riconfigurare le Le modalità per creare una digital supply
piena consapevolezza dell’impatto che attività operative. Attraverso l’approccio chain variano da un settore all'altro e
emergenze globali potrebbero causare digitale, l’intera organizzazione è connessa persino da una società all'altra. Un punto
loro attraverso la supply chain. Che si in modo trasversale, rendendo possibile imprescindibile per tutte le imprese è
tratti di un “cigno nero" come la pandemia una maggiore reattività e una più elevata l’allineamento con la strategia aziendale.
in corso, una guerra commerciale, un ottimizzazione dei processi, anche grazie Questo è l’elemento cruciale, da
atto di terrorismo, un cambiamento alla visibilità end-to-end. personalizzare a seconda del contesto in
normativo, un picco nella domanda di cui è ogni azienda è inserita e da declinare
Nel prossimo futuro, la supply chain
un particolare prodotto in una regione in funzione delle politiche di gestione del
potrebbe essere ulteriormente migliorata
specifica o il fallimento di un fornitore, le rischio e degli obiettivi aziendali.
TRADITIONAL SUPPLY CHAIN DIGITAL SUPPLY NETWORKS
Synchronized
Planning
Cognitive planning
Dynamic Connected
Quality Sensing fulfillment customer
DIGITAL
Develop Plan Source Make Deliver Support CORE
3D printing
Sensor-driven replenishment Digital Factory of
development the future
Intelligent
supply
12From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi.
Note
1. Fonte: APQC
https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/supply-chain-disruptions-current-state-quick-poll-infographic
2. Fonte: ISM (Institute for Supply Management)
https://www.instituteforsupplymanagement.org/news/NewsRoomDetail.cfm?ItemNumber=31171&SSO=1
3. Fonte: Statista.
https://www.statista.com/statistics/1106081/supply-delay-expected-by-global-electronics-manufacturers-due-to-covid-19/
4. Fonte: Economist Intelligent Unit, Coronavirus: the impact on global supply chains.
https://www.emis.com/php/search/doc?pc=YY&dcid=676269764&query_entry=quick&keyword=supply+chain&abstract=1&change_selected_coun-
tries=1&range=range&fromdate=01%2F02%2F2019&todate=16%2F04%2F2020&controller=search&action=search&module=default&first_load_rpp=25&-
search_log_id=545f8048-776f-42ae-adea-02c7a9840745&numresult=2
5. Fonte: Economist Intelligent Unit, Future of the Tech supply-chain.
https://www.emis.com/php/search/doc?pc=YY&dcid=676269764&query_entry=quick&keyword=supply+chain&abstract=1&change_selected_coun-
tries=1&range=range&fromdate=01%2F02%2F2019&todate=16%2F04%2F2020&controller=search&action=search&module=default&first_load_rpp=25&-
search_log_id=545f8048-776f-42ae-adea-02c7a9840745&numresult=2
6. Fonte: Statista.
https://www.statista.com/statistics/1106093/electronics-industries-impacted-by-supply-chain-delays-due-to-covid-19-worldwide/
7. Il Sole 24 Ore,
https://www.ilsole24ore.com/art/csc-l-effetto-covid-19-affonda-produzione-marzo-166-e-primo-trimestre-54--ADQU7gH
8. Confindustria, Indagine rapida CSC sulla produzione industriale.
9. Fonte: ISTAT, Rapporto sulla competitività dei settori produttivi 2020.
13From now on | Supply Chain. Sfide e opportunità, da oggi in poi. Contatti Umberto Mazzucco Partner | Supply chain offering leader Deloitte Consulting umazzucco@deloitte.it Research & Editorial Mariangela Campalani C&I Director mcampalani@deloitte.it Marzia Casale Marco Tirelli C&I Eminence and Market C&I Eminence and Market Insight Specialist Insight Specialist mcasale@deloitte.it mtirelli@deloitte.it 14
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