2 Forum di aggiornamento tecnico APB
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
2° Forum di aggiornamento tecnico APB
“Problematiche e soluzioni tecnologiche e professionali,
al servizio della Pianificazione, del Controllo di Gestione
e del Marketing Strategico”
L’impatto dei principi contabili internazionali
sui sistemi di Controllo Direzionale
Enrico Di Leo, KPMG Business Advisory Services
Sestri Levante, 19 maggio 2003
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.2
Agenda
Premessa: i principi IAS
Il segment reporting
Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e Controllo
Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali
Conclusioni
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Premessa: i principi IAS 3
Il quadro normativo di riferimento
Il regolamento della Commissione UE del febbraio 2001 prevede:
l’obbligo per le società europee quotate (ca. 7.000) di applicare gli IAS nei bilanci
consolidati a partire dal 2005;
la facoltà per gli Stati membri di estendere tale principio alle società non quotate;
l’istituzione di un comitato tecnico (EFRAG)1 e di un comitato politico (Comitato
di Regolamentazione contabile).
(1) European Financial Reporting Advisory Group.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.4
Premessa: i principi IAS
I tempi di applicazione dei nuovi principi
Prima
Conversione: applicazione
bilancio
completa
Conversione: comparativo
budget; Budget 2005 IAS.
Valutazione patrimonio
Training netto finale.
Pianificazione
2002 2003 2004 2005
Le società europee sono entrate nel periodo transitorio 2003-2004:
è il momento di identificare l’impatto della conversione sulla
organizzazione e di valutare gli effetti sui risultati aziendali nell’anno di
prima applicazione dello IAS.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Premessa: i principi IAS 5
Le principali novità introdotte dagli IAS
Nuove modalità di presentazione del Bilancio: applicazioni di principi standard
internazionali e maggiore trasparenza delle performance dei diversi business
del Gruppo.
Maggiore utilizzo del principio del ‘fair value’ e di metodi finanziari.
Variabilità del patrimonio netto derivante dalla imputazione delle differenze di
valutazioni per alcune categorie di strumenti finanziari
Regole più rigorose per la contabilizzazione degli strumenti di copertura e
delle attività/passività coperte.
Nuove modalità di informativa e contabilizzazione dei crediti durante il loro
ciclo di vita (rilevazione iniziale, valutazione dei crediti deteriorati,
svalutazione per perdite sui crediti, rilevazione degli interessi, ecc.).
Estensione dell’area di consolidamento anche a società non bancarie (es.
Assicurazioni).
Diversa determinazione e valutazione del goodwill (impairment test).
Limitazioni alla derecognition dei crediti.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Premessa: i principi IAS 6
L’impatto dei principi IAS sugli Intermediari Finanziari
D e s c r iz i o n e IA S
30 D is c lo s u r e s in th e fin a n c ia l s ta t e m e n ts A
32 F in a n c ia l in s tr u m e n ts : d is c lo s u re a n d p re s e n ta t io n A
39 F in a n c ia l in s tr u m e n ts : r e c o g n it io n a n d m e a s u re m e n t A
14 S e g m e n t re p o rti n g B
17 L e a s in g B
19 E m p lo y e e b e n e f it B
22 B u s in e s s C o m b in a ti o n B
27 C o n s o lid a t io n fin a n c ia l s t a te m e n t s B
1 P r e s e n ta tio n o f f in a n c ia l s ta t e m e n ts C
2 In v e n t o r ie s C
7 C a s h f lo w s ta te m e n t C
8 N e t p r o fit o r lo s s fo r t h e p e rio d C
11 C o n s tr u c t io n c o n tr a c t s C
12 In c o m e ta x e s C
18 R e v e n u e r e c o g n itio n C
21 T h e e f fe c t o f c h a n g e s in fo r e in g c u rr e n c y r a t e s C
24 R e la te d p a r tie s C
26 A c c o u n tin g a n d re p o rt in g b y R e ti re m e n t B e n e fit P la n C
28 A c c o u n tin g fo r in v e s te m e n ts in a s s o c ia t e s C
31 F in a n c ia l r e p o r tin g o f in te r e s t s in jo in t v e n t u r e s C
33 E a r n in g p e r s h a r e C
Legenda rating:
35 D is c o n tin u in g o p e r a t io n C
A ALTO
36 Im p a ir m e n t o f a s s e ts C
37 P r o v is io n C B ALTO/MEDIO
38 In ta n g ib le a s s e ts C
10 E v e n t s a ft e r b a la n c e s h e e t d a te D C
MEDIO/BASSO
16 P r o p e r ty , p la n t a n d e q u ip m e n ts D D
BASSO
34 In te rim r e p o r tin g D
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.7
Agenda
Premessa: i principi IAS
Il segment reporting
Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e Controllo
Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali
Conclusioni
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 8
La presentazione di informazioni settoriali: IAS 14
I nuovi principi internazionali stabiliscono che, tra gli elementi costituenti la
Nota Integrativa al Bilancio Consolidato, occorre fornire un’informativa
finanziaria per settore (‘segment’), definito in base alle linee di attività e alle
aree geografiche dell’azienda.
Lo IAS 14 definisce in modo dettagliato i principi contabili e le modalità
espositive per la presentazione delle informazioni settoriali.
Lo scopo principale di tale informativa è quello di fornire attraverso il bilancio:
1. una migliore comprensione e valutazione dei rischi e i rendimenti futuri;
2. una migliore comprensione dei risultati passati dell’impresa;
3. un supporto alla formulazione di giudizi più accurati sull’impresa nel suo
complesso.
In precedenza non era prevista per le Società una normativa specifica di segment
information, ma l’obbligo di fornire alcune informazioni di carattere generale
sull’andamento delle varie categorie di attività e delle aree geografiche (comunicazione
Consob n.98084143 del 27 ottobre 1998, con rimando allo IAS 14 stesso).
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 9
La definizione dei settori (‘segment’)
“È un centro a cui è possibile attribuire direttamente costi e ricavi,
Settore
attività e passività e che può essere individuato facendo riferimento
(‘Segment’) ad un business o ad un’area geografica”
La struttura interna organizzativa e direzionale e il suo sistema informativo
interno sono la base per identificare la fonte predominante e la natura dei rischi
e dei diversi indici di profitto…
… e la fonte principale e la natura dei rischi e dei profitti dell’impresa
determinano se lo schema di riferimento primario per la presentazione
dell’informativa deve essere basato su settori di attività (aree di business) o su
settori geografici (aree territoriali).
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 10
La definizione dei settori: settore d’attività e settore
geografico
“È
“È una
una parte
parte di di un’impresa
un’impresa II fattori
fattori da
da considerare
considerare nel
nel determinare
determinare la
la
distintamente
distintamente identificabile
identificabile correlazione sono:
correlazione sono:
destinata
destinata alla
alla produzione
produzione di di un
un --lalanatura
naturadidiprodotti
prodottiooservizi;
servizi;
Settore
Settore singolo
singolo bene
bene oo servizio,
servizio, oo di
di un
un --lalanatura
naturadei
deiprocessi
processiproduttivi;
produttivi;
di
di attività
attività gruppo di beni o servizi correlati
gruppo di beni o servizi correlati --ililtipo
tipoeela
laclasse
classedi
diclientela
clientelaper
perprodotti
prodottiservizi;
servizi;
ed
ed èè soggetta
soggetta aa rischi
rischi ee benefici
benefici --i imetodi
metodiusati
usatiper
perdistribuire
distribuirei iprodotti
prodottieefornire
fornire
differenti
differenti da quelli degli altri
da quelli degli altri i iservizi;
servizi;
settori
settoridi
diattività“.
attività“. --ililcontesto
contestonormativo.
normativo.
II fattori
fattori da
da considerare
considerare nel
nel determinare
determinare gli
gli
“È
“È unauna parte
parte didi un’impresa
un’impresa specifici settori sono:
specifici settori sono:
distintamente
distintamente identificabile
identificabile --lelecondizioni
condizionieconomico-politiche
economico-politichesimilari;
similari;
dedicata
dedicata alla fornitura di
alla fornitura di beni
beni oo
Settore
Settore --lele relazioni tra attività in diverse aree
relazioni tra attività in diverse aree
geografico servizi
servizi in
in un
un ambiente
ambiente
geografico geografiche;
geografiche;
economico
economico soggetto a rischi
soggetto a rischi ee --lalavicinanza
vicinanzadelle
delleattività;
attività;
benefici
benefici differenti
differenti da
da quelli
quelli di
di --i irischi
rischiinsiti
insitiin
inquella
quellaparticolare
particolarearea;
area;
altri
altrisettori
settorigeografici”.
geografici”.
--i icontrolli e i rischi valutari sottostanti.
controlli e i rischi valutari sottostanti.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 11
La definizione dei settori: criteri generali
Il principio IAS 14 enuncia alcuni ulteriori elementi di carattere generale per
l’identificazione dei settori oggetto di rappresentazione.
Un settore viene considerato rilevante e deve essere oggetto di presentazione se
la maggioranza dei ricavi è ottenuta da vendite a terzi e:
i ricavi da vendite verso clienti terzi e con altri settori sono pari almeno al
RILEVANZA 10% del totale;
il risultato di settore è almeno il 10% del risultato complessivo d’impresa;
le sue attività sono almeno il 10% del totale delle attività di tutti i settori.
I settori simili possono essere riuniti in un unico settore se:
SIMILITUDINE mostrano risultati economici a lungo termine simili;
sono simili in tutti i fattori per la definizione di settore.
Se il il totale dei ricavi esterni da attribuire ai settori costituisce meno del 75% del
NUMEROSITA’ totale dei ricavi aziendali devono essere identificati ulteriori settori da
rappresentare anche se essi non rientrano nel parametro del 10% di cui sopra.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 12
Contenuti dell’informativa per settore: definizioni
Per ogni settore individuato secondo i criteri presentati, lo IAS 14 richiede i
seguenti contenuti informativi:
È il ricavo imputato nel conto economico attribuibile al settore e la quota di
Ricavi
Ricavi ricavo significativa attribuibile su base ragionevole al settore, sia da vendite
di
di settore
settore a clienti esterni alla Banca sia da operazioni con altri settori della stessa
Banca.
È il costo risultante dalle attività economiche di un settore direttamente
Costi
Costi attribuibile e la quota di costo significativa attribuibile su base ragionevole
di settore
di settore a un settore, inclusi i costi relativi a vendite a clienti esterni alla Banca e i
costi relativi a operazioni con altri settori.
Risultato È il ricavo di settore meno il costo di settore. Il risultato di settore
Risultato (normalmente a livello di risultato delle attività ordinarie) è determinato
di
di settore
settore prima delle rettifiche per le quote di pertinenza di terzi.
Attività Sono attività operative impiegate nelle attività settoriali e direttamente
Attività attribuibili al settore e che possano essere ragionevolmente allocate allo
per
per settore
settore stesso.
Passività Sono passività operative che risultano dalle attività operative di un settore
Passività direttamente attribuibili al settore o che possano essere ragionevolmente
per
per settore
settore allocate al settore.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting 13
Contenuti dell’informativa per settore: criteri generali
Criteri contabili di settore
L’informativa di settore deve essere preparata in conformità con i criteri contabili utilizzati
nella redazione del bilancio d’esercizio dell’impresa o consolidato.
L’utilizzo di criteri contabili diversi per ulteriore informativa di settore deve essere ritenuto
significativo dagli amministratori e i criteri devono essere chiaramente descritti.
Schemi di presentazione primari e secondari
L’informativa richiesta per il ‘settore primario’ è caratterizzata da un dettaglio superiore
rispetto a quella del ‘settore secondario’.
Per lo schema di presentazione primario è richiesta la riconciliazione tra l’informativa per
settore e l’informativa complessiva del bilancio d’esercizio dell’impresa o consolidato.
Altri aspetti oggetto di informativa
I trasferimenti intrasettoriali devono essere determinati in base ai valori effettivamente
adottati per determinare i corrispettivi di tali trasferimenti. La base di determinazione di tali
corrispettivi deve essere illustrata nel bilancio d’esercizio.
La Società deve anche inserire nelle note al bilancio la tipologia di prodotti e servizi
riguardanti ciascun settore di attività e la composizione di ogni settore geografico.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting: un esempio concreto 14
Fonte: Commerzbank Group’s Financial
Statements as of Dec. 31, 2002
“Segmentation into
business is based on
the Group’s internal “…the profit
organization structure”
structure contribution appear
for which the
individual banking
departments are
not responsible”
“The results generated
by segments is
measured in terms of
operating profit and
pre-
pre-tax profit, as well as
the figures for return on
equity and cost/income
ratio.
ratio (…)
Income and expenses
are shown such that
they reflect the
originating unit and
appear at market prices.
(…)
The interest rate that is
applied corresponds to
that of a risk-free
investment in the long
term capital market”
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Il segment reporting: un esempio concreto 15
“Segmentation into
geographical markets,
markets
on the basis of the site
of the branch or
consolidated company”
Fonte: Commerzbank Group’s Financial
Statements as of Dec. 31, 2002
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.16
Agenda
Premessa: i principi IAS
Il segment reporting
Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e Controllo
Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali
Conclusioni
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e 17
Controllo
La convergenza fra dato contabile e gestionale: impatti dello IAS 14
L’adozione
L’adozione dello
dello IAS
IAS 14,
14, in
in particolare,
particolare, stabilisce
stabilisce una
una relazione
relazione tra
tra la
la reportistica
reportistica
gestionale
gestionalead
aduso
usointerno
internoeeiidati
datiutilizzati
utilizzatiper
perla
laredazione
redazionedell’informativa
dell’informativaesterna.
esterna.
IlIl concetto di segment
concetto di segment reporting
reporting,, infatti,
infatti, richiedendo
richiedendo l’attribuzione
l’attribuzione di
di costi
costi ee ricavi,
ricavi, di
di
attività e passività ai settori della Banca, identificati sulla base delle sue linee di
attività e passività ai settori della Banca, identificati sulla base delle sue linee di attività attività
oo alle
alle sue
sue aree
aree geografiche,
geografiche, conferisce
conferisce rilevanza
rilevanza ‘esterna’
‘esterna’ aa logiche
logiche ee metodologie
metodologie
tipiche dei modelli di misurazione utilizzati a fini prettamente
tipiche dei modelli di misurazione utilizzati a fini prettamente interni. interni.
Identificazione ‘settori’ Pianificazione strategica
Asset/Liability Management (ALM)
Attribuzione costi
e attribuzione ricavi diretti e indiretti
Management by Objectives (MBO)
Budget
Rilevanza
Rilevanza
Controllo Profittabilità Controllo Costi/Investimenti ‘esterna’:
‘esterna’:
Area Commerciale Area Finanza CO.AN. Costi/Invest. Activity Based Costing
Business divisions
Centri di
Business divisions
Centri di
Reporting
e
Centri di costo
Progetti/
Investimenti
disclosure
disclosure
Profitto Profitto Tableau de Bord
Risorse
Canali Prodotti Clienti/ Tesoreria Global Market • Fornitori • Personale
Clienti/ Prodotti Canali
Segmenti • Cespiti/Immobili • Magazzino Segmenti
Fund Transfer
Pricing Value Based Management
Capital Allocation
Attribuzione ricavi/costi Rischi Finanziari
Risk Management
Rischi Controparte Altri Rischi
finanziari intrasettoriali (FTP) Mercato Liquidità Credito Regolamento Operativi Legali/Normativi
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e 18
Controllo
La convergenza fra dato contabile e dato gestionale
L’introduzione dei principi IAS rappresenta un ulteriore elemento di raccordo tra
dato contabile e dato gestionale non solo legato allo IAS 14.
I nuovi principi, infatti, aumentano i punti in comune tra informazioni finora
considerate di natura diversa attraverso l’introduzione nell’informativa esterna di
logiche tipiche dei sistemi di valutazione ‘interni’.
Ad esempio:
la valutazione degli strumenti finanziari al fair value permette di avere dati coerenti
tra contabilità e sistemi di gestione operativa di natura extra-contabile (ad esempio:
calcolo del VaR, strumenti di ALM, etc.), in quanto il calcolo della performance
gestionale e la rappresentazione contabile si basano sulle stesse metriche;
la valutazione dei crediti sulla base del rendimento effettivo del contratto consente
di allineare le logiche di rendimento per ‘flussi netti’ (cash flow) con i dati contabili.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e 19
Controllo
La convergenza fra dato contabile e gestionale: impatti dello IAS 14
In sintesi, i criteri descritti nell’ambito del principio IAS 14 che sono di maggior
rilievo per il ruolo della Pianificazione e Controllo, sono relativi a:
la rilevanza, anche ai fini dell’informativa esterna, dei dati per settore,
determinati secondo criteri analoghi a quelli utilizzati comunemente
nell’ambito del Controllo Direzionale: prodotto, cliente, area territoriale, ecc.;
l’utilizzo e la ‘disclosure’ di criteri tipicamente gestionali (e pertanto utilizzati
solo internamente) per la valorizzazione delle voci economiche intrasettoriali,
sia sul lato ricavi (transfer fees, FTP, ecc.) che sul lato costi (allocazione costi
diretti ed indiretti, ecc.), anche ai fini di comunicazione esterna;
la necessità di riconciliazione fra tra l’informativa settoriale e quella
complessiva di bilancio e delle voci intrasettoriali a livello Gruppo.
La
Laredazione
redazionedel
delBilancio
Bilancionon
nonsarà
saràpiù
piùuna
unaattività
attività esclusiva
esclusivadella
della
Amministrazione
Amministrazionemamainvestirà
investiràanche
anchealtre
altrefunzioni
funzionitra
tracui
cuila
la
Pianificazione
PianificazioneeeControllo
Controllo
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e 20
Controllo
Il ruolo della Pianificazione e Controllo in un progetto IAS
E’ importante sottolineare, tuttavia, che il coinvolgimento della Pianificazione e
Controllo nell’adozione dei principi IAS non si limita al solo Segment Reporting.
Infatti, nell’ambito di un progetto di adozione dei principi IAS, la Funzione di P&C
deve essere coinvolta su più temi, legati anche ad altri principi, aventi impatto su
attività, processi, e informazioni rilevanti per il mondo del Controllo Direzionale.
A titolo esemplificativo, si riporta un’ipotesi di coinvolgimento progettuale della
Pianificazione e Controllo.
AREE PROGETTUALI
Azioni e titoli di debito
Derivati e operazioni di copertura Impatto sul valore dei
Crediti e securitisation dati a conto economico
PIANIFICAZIONE E e stato patrimoniale
CONTROLLO Immobilizzazioni materiali e immateriali
Operazioni di acquisizione e avviamenti
Impatto sulle modalità
Segment Reporting
di rappresentazione e
Informativa di bilancio di informativa dei dati
di bilancio
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e 21
Controllo
Il ruolo della Pianificazione e Controllo in un progetto IAS
Non va inoltre trascurata la scelta di orientare la gestione del management verso
le performance rilevate secondo i nuovi principi contabili (anziché mantenerli
ancorati agli attuali).
E’ chiaro che adottando i nuovi principi internazionali dovrà essere
predisposto/rivisto il piano industriale ed il budget tenendo conto delle
variazioni che ne derivano sia sui risultati di conto economico, sia degli impatti
sul patrimonio netto e degli indicatori di performance (ROE, etc.).
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.22
Agenda
Premessa: i principi IAS
Il segment reporting
Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e Controllo
Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali
Conclusioni
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 23
Le sfide per i sistemi direzionali
La necessità di integrare l’informativa esterna attraverso il ricorso ad alcune
metodologie tipiche del Controllo Direzionale evidenzia alcuni aspetti critici dei
modelli e dei sistemi utilizzati a fini gestionali (e, quindi, interni) quale la
difficoltà di riconciliazione con l’informativa contabile e di bilancio.
A fronte di tali considerazioni, nell’ambito dei Sistemi Direzionali, è possibile
adottare due diverse modalità di gestione:
Perseguire
Perseguire una una riconciliazione
riconciliazione ‘‘ex-ante’
ex-ante’ Integrare
Integrare ilil processo
processo contabile
contabile con
con dati
dati
fra i dati utilizzati dai sistemi di Controllo
fra i dati utilizzati dai sistemi di Controllo tipicamente gestionali, utilizzati
tipicamente gestionali, utilizzati
Direzionale
Direzionale ee quelli
quelli della
della Contabilità
Contabilità dall’azienda
dall’azienda come
come informativa
informativa di
di
Generale
Generale carattere
carattere interno
interno
Riconciliazione ex-ante Riconciliabilità ex-post
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 24
Le soluzioni per i sistemi direzionali alla luce dei requirement IAS
La gestione dei dati per la redazione del bilancio consolidato secondo i principi IAS
risulta caratterizzata:
dalla necessità di un forte dettaglio informativo per la classificazione dei dati
contabili;
dall’esigenza di integrare i dati contabili con dati gestionali di natura extra-contabile
(voci intrasettoriali) in una logica di riconciliazione ex-ante.
Le possibili soluzioni architetturali sono definibili secondo due approcci alternativi:
Approccio ‘a monte’ Approccio ‘a valle’
Prevede l’effettuazione delle modifiche sui L’integrazione dei sistemi di sintesi attraverso
singoli applicativi in modo da determinare gli l’inserimento del modulo di Contabilità
aggiustamenti IAS richiesti. Generale in un processo integrato
caratterizzato dalla duality dei principi (locali e
In questo modo, il sistema di rettifiche e internazionali) e dalla presenza delle
riclassifiche IAS viene integrato nei singoli informazioni extra-contabili richieste.
applicativi mittenti, richiedendo quindi un
I dati contenuti nei diversi sistemi di sintesi,
intervento di impianto delle regole in tutti i
risultano coerenti tra loro, in quanto
sistemi legacy e per i diversi flussi segnaletici,
l’alimentazione di ciascun modulo viene
contabili, gestionali.
effettuata da un’unica base dati secondo
specifiche regole.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 25
Approccio ‘a valle’: l’architettura di riferimento
Nell’esperienza KPMG, l’architettura di un approccio ‘a valle’ risulta caratterizzata da:
PROCEDURE OPERATIVE DELLA BANCA
Regolamento ordini
Debitori/Creditori Diversi e operazioni Sistemi Guida:
Partite Viaggianti e Sospese Anagrafe, Fidi, Garanzie
Prodotti e servizi
INTEGRAZIONE – Riconciliazione ex-ante
ACCOUNTING ENGINE
ACQUISIZIONE/VALIDAZIONE/NORMALIZZAZIONE/ARRICCHIMENTO
CONTROLLO &
FUNZIONI DI
SERVIZIO
RAZIONALITA’
RAZIONALITA’
DELLE db REGOLE DI TRATTAMENTO E CLASSIFICAZIONE (Motore Contabile)
DELLE
STRUTTURE DI
STRUTTURE DI
CLASSIFICAZIONE
CLASSIFICAZIONE
INDIRIZZAMENTO E POPOLAMENTO
SISTEMI DI GOVERNO E CONTROLLO
COERENZA DEI Coerenza d’insieme
COERENZA DEI
SISTEMI DI
SISTEMI DI
‘SINTESI’
‘SINTESI’ CONTABILITÀ
CONTABILITÀ CONTROLLO
CONTROLLO
BILANCIO
BILANCIO SEGNALAZIONI
SEGNALAZIONI . .. .. .
GENERALE
GENERALE DI
DIGESTIONE
GESTIONE
Informativa contabile
Reporting
LOCALE IAS Riconciliazione ex-post
CDG
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 26
Approccio ‘a valle’: Sistema Direzionale Integrato
L’approccio ‘a valle’, nell’accezione di Sistema Direzionale integrato,
integrato realizzabile
attraverso il concetto di Accounting Engine,
Engine impone una struttura adeguata che
consente di cogliere diverse opportunità:
ottenere una flessibilità dei Sistemi Direzionali tale da poter soddisfare i diversi
requisiti locali (per aspetti fiscali, per esigenze di riconciliabilità e controllo, ecc.) e
facilitare l’integrazione (riconciliabilità) tra i diversi Sistemi di Governo e Controllo;
abbandonare, in ambito contabile, gli schemi atti a soddisfare le esigenze
esclusivamente locali, e quindi definire nuove strutture di classificazione (nuovo
Piano dei Conti, etc.) che contengano anche elementi qualificanti ai fini IAS, in
quanto unico standard riconosciuto internazionalmente;
adottare un modello contabile multi-gaap (in cui possano convivere regole di
imputazione e di classificazione civilistiche e IAS) che utilizzi la contabilità generale
quale passaggio per la produzione del reporting alle Autorità competenti.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 27
Il multiple identifier: definizione
La produzione dei dati di input per il bilancio consolidato IAS viene originata dai dati
presenti nel sistema di Contabilità Generale, che è a sua volta inserito all’interno di un
processo integrato e coerente con gli altri Sistemi Direzionali, sulla base del concetto di
chiave contabile (multiple identifier).
Ciò avviene attraverso la gestione del Piano dei Conti strutturato secondo la logica del
multiple identifier, contenente l’insieme di attributi ed informazioni necessari per la
produzione della reportistica aziendale sia nel rispetto dei principi civilistico-fiscali locali
sia dei principi contabili internazionali IAS.
STRUTTURA CHIAVE CONTABILE del conto QUALIFICATORI
Struttura multi-gaap
Chiave globale Chiave locale
I II III IV V L1 L2 R Q1 Q2 Q3
Civilistico locale O
Ratei & risconti, riclassifiche in base ai principi civilistici locali A
IAS I
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 28
Il multiple identifier: modello concettuale
Gli attributi informativi censiti nei ‘qualificatori’ rappresentano le dimensioni
necessarie per la redazione dell’informativa contabile (civilistico – IAS) e per la
gestione dei sistemi di controllo direzionale e contengono la chiave di ‘raccordo’ fra le
diverse ‘viste’ informative.
STRUTTURA CHIAVE CONTABILE del conto QUALIFICATORI
Chiave globale Chiave locale
I II III IV V L1 L2 R Q1 Q2 Q3
ppo
Gru ietà
Soc ione
is
Di v
Attributi informativi Attributi informativi Elemento Accounting
CONTABILI GESTIONALI di raccordo engine
it à
Un zativa
i z
Nat an
ura org o
Informativa Con red
Attributi informativi Elemento t o Cor ativo
CONTABILI rm
di raccordo contabile info e
At art
Pas tività n trop
si Co ivisa any
Riconciliazione Co vità D
mp to
s
Ri t i rco n
ex-post Im cavi Inte ttame
peg Tra iscale
Informativa … . ni f
Attributi informativi Elemento .
GESTIONALI di raccordo gestionale (CDG)
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 29
Segment reporting: un esempio di utilizzo degli attributi informativi
Esempio:
Esempio pagamento della quota interessi pari a 1.000€ (capitalizzati sul credito) di un finanziamento
erogato dalla Divisione Corporate per 10.000€ ad un cliente Corporate attraverso la Filiale 031.
Conto Descrizione Saldi Attributi informativi significativi
Piano dei conto Classe Unità Codice Canale Sede legale/
Conti Dare Avere clientela organizzativa Prodotto distributivo residenza
Divisione 021-
0 1524000 Finanziamenti
€ 1.000,00 010 finanziamento
Filiale 011 -
corporate Corporate non garantito
Corporate 031 Milano
Interessi effettivi Divisione 021-
0 5562000 € 1.000,00 010 Filiale 011 -
su finanziamenti finanziamento
Corporate Corporate non garantito 031 Milano
corporate
Definizione schema Settore attività: Area geografica:
primario e secondario: Corporate Italia
Corporate Retail Europa Extra …
SEGMENT REPORTING …. SEGMENT REPORTING Italia
Banking Banking (no ITA) UE
Net Interest income 1.000 Interest and similar income 1.000
Fee and commission income Fee and commission income
Net trading income Net trading income
Dividend income Dividend income
Segment Assets 10.000 Segment Assets 10.000
Capital Expenditure Capital Expenditure
Cash flows from operating activities Cash flows from operating activities
Cash flows from financing activities Cash flows from financing activities
Cash flows from investing activities Cash flows from investing activities
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 30
Segment reporting: un esempio di utilizzo degli attributi informativi
Esempio si ipotizza il calcolo della quota parte di costo/ricavo interno dato dal Fund Transfer Price
Esempio:
(FTP) determinato sulla base dell’orizzonte temporale di riferimento e della valuta del rapporto fra la
Divisione Corporate ‘erogratrice’ e la Tesoreria di Gruppo (ad es. UK).
Pool di
Interesse effettivo Attività Passività
Tesoreria
su finanziamenti corporate:
1.000 €
Tesoreria
FTP
rate Yield curve
Fund Transfer Price: FTP (-) FTP (+)
800 € = 10.000*8%(FTP a 5 anni) Costo Ricavo
currency time interno interno
Corporate Retail Europa Extra
SEGMENT REPORTING Group TSY SEGMENT REPORTING Italia …
Banking Banking (no ITA) UE
Net Interest income 1.000 - 800 +800 Net Interest income 200 +800
Fee and commission income
Fee and commission income
Net trading income
Net trading income
Dividend income
Dividend income
Segment Assets 10.000 Segment Assets 10.000
Capital Expenditure Capital Expenditure
Cash flows from operating activities
Cash flows from operating activities
Cash flows from financing activities
Cash flows from financing activities
Cash flows from investing activities
Cash flows from investing activities
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali 31
Segment reporting: un esempio di utilizzo degli attributi informativi
Esempio:
Esempio attraverso la classificazione degli attributi informativi è possibile, infine, procedere alla
ripartizione anche dei costi/ricavi (figurativi) associati ai servizi svolti da una unità a favore dell’altra,
regolati da un Service Level Agreement. Sulla base di un meccanismo di ‘Transfer Fee’ la Divisione
Corporte (che ha erogato il finanziamento) riconosce 50€ alla Divisione Retail che ha gestito la
pratica allo sportello (Filiale Retail 031).
Commissione attiva riconosciuta Servizio di lavorazione
alla Divisione Retail: pratica allo sportello
50 €
+ -
Filiale Transfer Fee
Commissione passiva addebitata Divisione Corporate
alla Divisione Corporate: Divisione Retail
50 €
Corporate Retail Europa Extra
SEGMENT REPORTING Group TSY SEGMENT REPORTING Italia …
Banking Banking (no ITA) UE
Net Interest income 1.000 - 800 +800 Net Interest income 200 +800
Fee and commission income - 50 + 50 Fee and commission income + 50 -50
Net trading income Net trading income
Dividend income Dividend income
Segment Assets 10.000 Segment Assets 10.000
Capital Expenditure Capital Expenditure
Cash flows from operating activities Cash flows from operating activities
Cash flows from financing activities Cash flows from financing activities
Cash flows from investing activities Cash flows from investing activities
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.32
Agenda
Premessa: i principi IAS
Il segment reporting
Gli impatti sul ruolo della Pianificazione e Controllo
Le sfide e le soluzioni per i sistemi direzionali
Conclusioni
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Conclusioni 33
Centralità del mondo accounting e soluzioni proposte
A fronte dei cambiamenti introdotti dai principi contabili internazionali, è stata
evidenziata una ‘nuova’ centralità del mondo accounting, che prende in carico
anche modelli e logiche dei sistemi di misurazione gestionali.
A tal proposito, va ricordata anche la costante collaborazione tra il Comitato di
Basilea e lo IASB (si veda ‘Working Paper on Pillar 3 – Market Discipline’ della
Bank International Settlements), che si pone l’obiettivo di ottenere un maggiore
collegamento tra principi di contabili e regulatory framework.
Le soluzioni sui Sistemi Direzionali proposte,
tuttavia, devono essere accompagnate da una
riflessione sul ruolo delle Funzioni di ‘accounting’ e,
in particolare, della Pianificazione e Controllo…
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Conclusioni 34
Centralità del mondo accounting e ricadute organizzative
… uno spunto di riflessione in tal senso, in base all’esperienza KPMG deriva
dalle possibile ricadute organizzative del cambiamento dei Sistemi Direzionali:
Cambiamento Modifica
Cambiamento Modificadelle
delle
delle
dellemodalità
modalità logiche di processo,
logiche di processo,
operative ruoli,
operative ruoli,ecc.
ecc.
Cambiamento Ridisegno
Cambiamentonei
neidati/
dati/ Ridisegno
workflow
informazioni
informazioni workflowcontabile
contabile
input-ouput gestionale
gestionale
input-ouput
Creazione di una nuova Unit destinata a compiti di governo e di gestione dell’evoluzione del nuovo
sistema sia da un punto di vista gestionale/contabile che architetturale/organizzativo.
Creazione di Unit specifiche destinate all’utilizzo, riclassificazione delle informazioni in relazione
alle esigenze di reporting interne/esterne.
Accorpamento di più Unit incaricate dell’imputazione e del controllo di dati provenienti da unità
operative diverse in una Unit unica incaricata di tutte le funzioni di ‘contabilità esecutiva’.
Creazione di una nuova Unit con compiti specifici di riclassificazione ed aggregazione dei dati
contabili prodotti.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Conclusioni 35
Centralità del mondo accounting e ricadute organizzative
Pianificazione Contabilità
e Controllo e Bilancio
Pianificazione CDG Area Controllo CDG Area Contabilità
Contabilità Bilancio
e Studi Comm.le costi Finanza Segnalazioni Cespiti e
filiali e fiscale
fornitori
UO
Amministrazione
e Controllo
Accounting
Integration Unit
Produzione
Amministrazione Bilancio Business
Informazioni
e Contabilità e fiscale Controller
gestionali
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.36
Contatti
Enrico Di Leo
Partner
kpmg Business Advisory Services S.p.A.
Via Vittor Pisani, 13
20124 Milano
+39 02 6764 3604
edileo@kpmg.it
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.37
The information contained herein is of a general nature and is not
intended to address the circumstances of any particular individual
or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely
information, there can be no guarantee that such information is
accurate as of the date it is received or that it will continue to be
accurate in the future. No one should act upon such information
without appropriate professional advice after a thorough
examination of the particular situation.
© 2003 KPMG Business Advisory Services S.p.A., Italian member firm of KPMG International, a Swiss non-operating association.Puoi anche leggere
