IPMA ITALY Journal of Applied Project Management - Volume 2 no. 1 (January 2016)
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
IPMA ITALY Journal of
Applied Project
Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
ISSN 2421-5902
1
IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Direttore Scientifico
Antonio Calabrese
SOMMARIO
International Advisory
Board Editoriale 2
Morten Fangel, Stacy
Goff, Erik Mansson, Jesus Saluto del Nuovo Presidente IPMA Italy 3
Martinez Almela, Ding
Ronggui, Bill Young Notizie dal mondo IPMA 5
Comitato Editoriale Project Management per i Team Member,
Laura Agostini, Paolo Marco Sampietro 7
Boccardelli, Antonio
Calabrese, Franco Construction Industry, Innovare è possibile?
Concari, Antonio Fioretti, Analizziamo il caso del Visual Management
Pierino Gauna, Aldo in EXPO 2015, Ivan Calimani 15
Gebbia, Giancarlo
Montanari, Roberto Mori, The hidden power: an approach to get
Maria Elena Nenni, goals in PM
Giuseppe Pugliese, Raffaella Bossi Fornarini, Antonio Calabrese 21
Marco Sampietro,
Giancarlo Scotti, Sandro The Project Content, Antonio Calabrese 26
Severoni, Luca Tonello
Comparing PM Certifications:
Segreteria di redazione Which Is Best For You?, Stacy Goff 33
Irina Bolognesi
IPMA ITALY Journal of
Applied Project
Management è la rivista
on-line di IPMA Italy
c/o ANIMP
Via Tazzoli, 6
20154 Milano
Tel. +39 0267100740
Fax +39 0267071785
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2015 IPMA Italy
All rights reserved
ISSN 2421-5902
1
IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Editoriale
Il Project Manager è un interprete Egli troverà tutti gli Stakeholder
della realtà: il suo ruolo è spesso Contrattuali, o le Autorità coinvolte
sociale all’autorizzazione dell’opera, infastiditi
e preoccupati, quindi molto restii a
Quante volte nell’ascoltare i notiziari prendere decisioni che facilitino la
siamo informati che la realizzazione di sviluppo del Progetto.
un’opera (o di un nuovo servizio) è Perché tutto ciò avviene?
soggetto a proteste di gruppi o Contratti e Leggi che prevedono la
associazioni di cittadini? realizzazione di opere di interesse
Queste persone, e spesso siamo noi pubblico o sociale spesso non
stessi, protestano perché vedono nel tengono conto appieno della realtà in
cambiamento un possibile rischio per il cui l’opera verrà realizzata. Spesso
loro ambiente di vita o per il loro trascurano l’analisi dei cambiamenti al
regime economico. Nella natura contesto sociale o eseguono una
umana ogni cambiamento non analisi che però risulterà vecchia o
deciso di propria volontà viene incompleta al momento della
interpretato come potenzialmente realizzazione.
negativo. Questa percezione si Inoltre quasi sempre non si
amplifica quando non sono disponibili preoccupano di attivare per tempo
informazioni chiare e comprensibili dei programmi di informazione che
sull’opera, sugli scopi e sulle modalità chiariscano scopi e vantaggi sociali
esecutive, perché si innesca il sospetto dell’opera. Con ciò innescando quel
che ci sia qualcosa di negativo da processo negativo di disinformazione
nascondere. descritto sopra.
Quando poi a tutto ciò si somma la E come si può evitare?
percezione di potersi trovare, ad Agendo secondo i sani principi del
opera compiuta, di fronte ad un Project Management: trattare i gruppi
danno permanente, la protesta può o le associazioni di cittadini come
diventare fisica e violenta. Quando la Stakeholder del Progetto.
protesta diventa una manifestazione Ed il Project Manager che verrà
pubblica e richiama l’interesse dei chiamato a gestire il Progetto dovrà
media, questi, per richiamare essere in grado di interpretare la realtà
l’interesse del grande pubblico, in cui l’opera verrà realizzata per
tendono ad amplificare le informazioni gestire al meglio le tematiche sociali e
negative. la relativa comunicazione pubblica.
Tutto questo processo di
disinformazione peggiora
ulteriormente la percezione generale
dell’utilità dell’opera. Franco
Quando si è arrivati a questo stadio di Concari
disinformazione il Project Manager è
Project Management System Business
seriamente nei guai.
Owner in Technip &
Membro Comitato Direttivo IPMA Italy
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Saluto del Nuovo Presidente IPMA Italy
Antonio Calabrese Nuovo Presidente Il saluto del Nuovo Presidente
IPMA Italy
Il 15 gennaio Cari Amici di IPMA Italy,
2016, durante nel subentrare ad Aldo Gebbia come
la riunione del Presidente di IPMA Italy desidero
Comitato esprimergli la mia più sincera
Direttivo IPMA gratitudine per il lavoro svolto durante
Italy, il questi mesi. L'onere, più che gli onori,
Presidente che una carica come questa implica
Aldo Gebbia ha dovuto rassegnare le è notevole, sommandosi in modo
proprie dimissioni ed è stato eletto, spesso critico con i normali impegni
all'unanimità, in qualità di nuovo lavorativi.
Presidente, Antonio Calabrese, Per portare a termine con successo
Professore del Politecnico di Milano e questo compito so che potrò contare
membro eletto del Comitato Direttivo sul supporto convinto di tutto il
IPMA Italy in carica per il Biennio Comitato Direttivo, ma spero anche su
Marzo 2015-Marzo 2017. quello di tutti Voi con proposte e
disponibilità a partecipare a tutte le
“Cari Associati a IPMA Italy, iniziative che saranno organizzate e
a fine anno ho deciso di rimettere che mi auguro possano incontrare il
anticipatamente il mio mandato nelle Vostro interesse.
mani del Comitato Direttivo di IPMA Sotto questo profilo, durante il
Italy che mi aveva eletto Presidente a secondo anno del mandato che ci
marzo 2015, e sono felice di potervi avete dato stiamo già pianificando
comunicare che il 15 gennaio scorso alcuni eventi, a partire dal Convegno
abbiamo votato all'unanimità Nazionale che si terrà nel mese di
l'elezione a presidente del Consigliere ottobre. Ma non solo questo
Prof. Antonio Calabrese, che porterà a naturalmente: c'è l'impegno di definire
termine il biennio. e attuare concretamente una
Di questo ho già dato comunicazione strategia di sviluppo associativo, di
al Presidente di IPMA International, continuare a sostenere la crescita del
che ha molto cordialmente espresso il nostro Journal, di consolidare i legami
suo ringraziamento per quanto a livello internazionale con IPMA e di
abbiamo condiviso e fatto sino ad sfruttare positivamente ogni sinergia
oggi. Tengo inoltre a dare un caloroso possibile con ANIMP e le altre sue
benvenuto ad Antonio Calabrese, che sezioni, oltre che di sostenere le
qui mi piace rinnovare dopo iniziative dello Young Crew.
l'abbraccio e la stretta di mano del Auspico che quanto saremo capaci di
"passaggio del testimone" della foto! fare possa infine trovare riscontro
...ad maiora!” anche in una ulteriore crescita delle
attività legate alla Certificazione IPMA
Aldo Gebbia per dimostrare come IPMA Italy,
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
attraverso questo strumento di si occupano o si interessano di
qualificazione professionale e più in gestione dei progetti.
generale con l'essere attiva
promotrice della cultura di project Un cordiale saluto e un arrivederci a
management, possa essere presto
riconosciuta sempre più come
autorevole punto di riferimento per
tutti coloro – aziende e organizzazioni Antonio Calabrese
in genere, manager e professionisti, Presidente IPMA Italy
ricercatori e, perché no, studenti – che
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
Notizie dal mondo IPMA
Zurigo, 18-19 febbraio 2016 20 febbraio 2016
IPMA International Expert Seminar IPMA Webinars for
“Future Trends in Project, Programme Project Excellence
and Portfolio Management” Award 2016
Gli IPMA International Expert Seminar, Segnaliamo che il prossimo 20
che si terranno a Zurigo nei giorni 18 e febbraio 2016 alle ore 12:00 è in
19 febbraio 2016, sono indirizzati a programma un webinar introduttivo
Manager, PM esperti, formatori, all'IPMA Project Excellence Award
ricercatori e a tutti quei professionisti 2016, durante il quale verranno fornite
che vogliono restare aggiornati e informazioni sui requisiti richiesti per
accrescere le loro conoscenze sui accedere alle diverse categorie del
trend e gli sviluppi delle tematiche di concorso e presentare l’Application
project, programme e portfolio Form. Verranno inoltre spiegate le
management. successive fasi e le tempistiche della
Durante gli Expert Seminar verranno nuova edizione 2016 e si potranno
trattati i seguenti punti: richiedere informazioni sul nuovo
modello IPMA PEB® (Project
1. Business Orientation of projects
Excellence Baseline).
2. Governance
3. Classical vs. non-classical Project I webinar si terranno in lingua inglese
Management ed avranno la durata di 1 ora. Per
4. Strategic Project Management registrarsi accedere al seguente link.
Professionisti esperti, provenienti da Le persone interessate che non
diversi settori aziendali e istituti potessero partecipare alla sessione del
universitari, presenteranno e 20 febbraio, possono contattare
discuteranno le tematiche esposte direttamente l'Award Office, per
avvalendosi di case studies e studi di richiedere di fissare un webinar
ricerca. L’elenco dei relatori che individuale.
interverranno è disponibile sul nostro Maggiori dettagli sono disponibili sul
sito. nostro sito cliccando qui.
Per iscriversi o semplicemente per
avere maggiori informazioni su costi, Milano 22-24 aprile 2016
location, hotel e altro consultare il sito:
IPMA Italy ospita il Project Excellence
www.ipma-expertseminar.com
Assessors Trainings
Dal 22 al 24 aprile IPMA Italy sarà lieta
di ospitare uno degli IPMA Project
Excellence Assessors Trainings, in
programma per l’anno 2016.
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
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Il workshop ha lo scopo Ricordiamo che i workshop della
fondamentale di presentare Certificazione sono incontri volti a
il nuovo modello Project fornire informazioni sulla procedura
Excellence Baseline® degli esami di Certificazione,
(IPMA PEB). sull’accertamento dei requisiti di
accesso ai vari livelli e, sul valore che
Durante il workshop i partecipanti la Certificazione IPMA ricopre in
potranno: scambiare le proprie contesto nazionale e internazionale.
conoscenze ed esperienze La partecipazione ai Workshop è
confrontandosi con i più esperti Team gratuita e consigliata a tutti coloro
Leader Assessor; condividere lo che sono interessati a conseguire la
sviluppo delle procedure di Certificazione IPMA o a ottenere
valutazione; lavorare, attraverso informazioni sul valore di credenziali
simulazioni, su casi reali che possano professionali, internazionalmente
essere oggetto di discussione di riconosciute.
gruppo.
L’IPMA Award Team sta organizzando
diversi workshop nel mondo per
annunciare il nuovo PEB, che vuole
essere una guida e un riferimento
internazionale rivolto alle
organizzazioni, di qualsiasi settore
industriale, interessate a raggiungere
l’eccellenza nella gestione di progetti
e programmi di progetti.
Segnaliamo che la partecipazione ad 24 Febbraio 2016
almeno uno dei workshop in Young Crew Cocktail “Coinvolgere gli
programma è obbligatoria per poter stakeholder a livello strategico: i criteri
far parte di un Team di Assessor di sviluppo per il Post Expo 2015”
nell’edizione 2016 dell’IPMA Project Per dettagli e iscrizioni visitare il sito.
Excellence Award®.
Maggiori informazioni sono disponibili
sul sito di IPMA International website. 31 Marzo 2016
Per ogni domanda o ulteriore Seminario IPMA Italy & Young Crew
informazione è possibile scrivere Cocktail
un’email direttamente all’indirizzo Durante il seminario si terranno le
award@ipma.world . premiazioni dei vincitori del Premio
IPMA Italy 2015.
Certificazione IPMA: Calendari 2016
Ottobre 2016
Le date aggiornate dei workshop Convegno Nazionale IPMA Italy
della Certificazione IPMA, il calendario Maggiori informazioni saranno presto
esami e la Guida 2016 sono disponibili disponibili sul sito ipma.it
sul nostro sito cliccando QUI.
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Project Management
per i Team Member
E' ampiamente riconosciuto come i team member
contribuiscano in modo decisivo al successo dei
progetti. Ciononostante scarsa o nulla attenzione è
stata posta all'individuare e indagare le competenze e
i comportamenti che i team member dovrebbero
Marco avere e adottare in ambienti di progetto. In questo
articolo si inizieranno a indagare questi temi
Sampietro
proponendo dei modelli innovativi.
Docente SDA It is widely recognized that team members contribute
Bocconi School of to the success of the projects. Nevertheless, little or no
Management & attention was paid on identifying and investigating the
Membro del skills and the behaviors that project team member
should have and implement in project environments.
Comitato Direttivo
This article will begin to investigate these issues by
di IPMA Italy. proposing innovative models.
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
La necessità del Project Sarebbe sbagliato aspettarsi che il
Management per i Team Member numero di pubblicazioni fosse
proporzionale alla quantità di persone
Mentre è chiaro ed evidente che i in ogni ruolo, dal momento che il focus
membri del team di progetto del loro lavoro è diverso. Per gli sponsor
contribuiscono al successo del di progetto e i manager coinvolti, il
progetto, quasi nulla è stato proposto supporto ai progetti spesso occupa
circa le competenze e i solo una piccola percentuale del loro
comportamenti che essi dovrebbero tempo lavorativo e rappresenta solo
avere al fine di partecipare in modo una parte della loro responsabilità,
efficace e soddisfacente in un quindi non è strano che solo un piccolo
ambiente di progetto. numero di pubblicazioni siano rivolte
Alla fine del 2015, alcune ricerche di esplicitamente a loro. Per i project
parole chiave sono state effettuate su manager, la situazione può variare. In
amazon.com, al fine di censire la alcuni casi, essere responsabile di
disponibilità di libri di project progetto può rappresentare il ruolo
management rivolti ai principali principale di una persona in una
partecipanti al progetto: project organizzazione e di conseguenza può
manager, sponsor del progetto, assorbire buona parte se non la totalità
manager, team member. I risultati sono del suo tempo lavorativo totale. In altri
riassunti nella figura 1, dove abbiamo casi, essere un project manager è più
usato una piramide per rappresentare un'eccezione che una regola, anche
qualitativamente il numero crescente se vi è da notare che anche in questo
di persone coinvolte nei progetti in caso le performance raggiunte nei
base al loro ruolo. Per esempio, è progetti potrebbe avere un impatto in
evidente che gli sponsor di progetto e i termini di carriera. Per i team member,
manager siano molto meno numerosi la situazione è molto simile a quella dei
rispetto ai responsabili di progetto e responsabili di progetto, con la
che i membri del team di progetto differenza che alle volte è più facile
siano molto più numerosi rispetto ai per i team member far ricadere sui
project manager. I numeri sul lato project manager eventuali
destro della piramide indicano quante performance deludenti del progetto
pubblicazioni mirate a ognuna delle rispetto a quanto i project manager
tipologie di partecipanti al progetto possono fare nei confronti dei loro
sono disponibili (su amazon.com). manager e degli sponsor.
Per riassumere, è condivisibile che le
pubblicazioni destinate ai project
manager siano in numero superiore
rispetto alle pubblicazioni destinate ad
altri ruoli di progetto, è però
francamente deludente vedere una
sola pubblicazione rivolta ai team
member.
Alcuni potrebbero dire non vi è alcuna
differenza tra le competenze di
Figura 1. Numero di libri di gestione dei gestione dei progetti che un project
progetti per target di riferimento.
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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
manager dovrebbe avere rispetto a Attenzione, non siamo dinnanzi a una
quelle che i team member dovrebbero rivoluzione, bensì a un’evoluzione. Il
detenere e, per questo motivo, non è project management per i team
necessario avere pubblicazioni member, infatti, non è del tutto diverso
esplicitamente destinati a membri del rispetto al project management
team di progetto. "tradizionale", va però riconosciuto che
Come persona coinvolta nella partecipare a un progetto è diverso
formazione manageriale, e dopo aver rispetto ad averne la responsabilità e
discusso di questo tema con molti altri per questo alcune personalizzazioni
professori e docenti di project sono necessarie. Per esempio,
management, tenderei a dissentire da organizzare una riunione di kick-off è
questa visione. Molto spesso, infatti, le diverso rispetto al semplice
aziende organizzano dei corsi di parteciparvi, coordinare lo sviluppo di
formazione di project management una WBS è diverso dal contribuire alla
per i loro dipendenti, ma poi, quando i sua generazione, definire gli obiettivi
partecipanti si presentano all'inizio del del progetto è diverso dal tradurli a
corso, si comprende rapidamente che livello individuale, valutare le richieste
molti di loro non sono (e non saranno di modifica a livello di progetto è
nel futuro prevedibile) project diverso dal valutarle a livello di singole
manager. attività e così via.
In aggiunta, quando si chiede ai Per queste ragioni, sosteniamo che
partecipanti ai corsi di project reinterpretare la gestione dei progetti,
management, partecipanti che spesso prendendo in considerazione le
sono team member e non project esigenze e le prospettive dei team
manager, quali siano i loro problemi e member, non sia un esercizio sterile.
le loro aspettative, risulta evidente che
i loro obiettivi di apprendimento sono
molto diversi da quelli di un project Il contributo dei team member al
manager e può capitare che alla fine successo dei progetti: La Project
del percorso formativo, mentre rimane
Followership
l’apprezzamento per la struttura del
corso, la professionalità dei formatori
Un punto di partenza per
ecc., fanno anche notare che molti
comprendere le caratteristiche
contenuti non si adattano
peculiari del project management per
perfettamente al loro ruolo e, di
i team member è riconoscere come
conseguenza, la loro capacità di
membri del team di progetto possono
attuare ciò che hanno visto durante il
contribuire al successo dei progetti. In
corso è abbastanza ridotta. Non è un
primo luogo un team member
caso che alcuni fornitori di formazione
contribuisce con le sue competenze
offrono corsi di project management
specialistiche alla gestione degli
destinati esplicitamente ai team
aspetti tecnici del progetto. In
members. Tuttavia, da un breve
secondo luogo, è anche richiesto di
sondaggio che abbiamo condotto nel
contribuire con contributi di taglio
2014, il numero di fornitori che offrono
manageriale nelle fasi chiave del
esplicitamente questo tipo di
progetto.
programmi è ancora limitata.
9IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Il contributo tecnico-specialistico si significa, invece, sostenere il
fonda sul concetto che ogni team gruppo nel raggiungimento di
member è il punto di riferimento per un livelli più elevati di prestazioni,
particolare argomento (la conoscenza
che hanno un impatto positivo
di un prodotto, l'esperienza in una
tecnologia specifica, la familiarità con su tutti;
un particolare cliente, la padronanza • essere un buon follower non
di un quadro normativo complesso). Il significa essere inferiore al
contributo manageriale si riferisce, leader; un leader senza buoni
invece, a una serie di azioni di gestione collaboratori non può essere un
del progetto per il quale il contributo buon leader e, viceversa, i
dell'esperto è cruciale. Ad esempio,
follower senza un buon leader
fornire le stime di tempi e costi su
alcune attività del progetto, che li coordini avrebbero meno
identificare i rischi inerenti alcune possibilità di successo, meno
attività, analizzare le cause di spazio per esprimersi, minori
scostamento rispetto alla baseline e opportunità di carriera e minori
proporre azioni migliorative, opportunità di impegnarsi in
sistematizzare e riutilizzare le esperienze attività motivanti;
passate su attività simili.
• nella nostra vita lavorativa noi
Secondo questa prospettiva, il team
member interagisce con il project tutti giochiamo sia ruoli di leader,
manager e gli altri team member sia di follower; non dovremmo
anche su aspetti gestionali, quindi associare queste
condividendo valutazioni, proposte e etichette con il potere, ma
azioni che contribuiscono a rafforzare il piuttosto ai comportamenti che
sistema di gestione del progetto.
è più appropriato tenere in
Si propone di definire il corretto
contributo dei team member al diverse situazioni.
progetto come "Project Followership".
Project Followership significa
"partecipazione proattiva su tutti gli I tratti distintivi della Project
aspetti del lavoro per progetti, sia Followership
tecnici, sia gestionali, nel proprio
orizzonte di visibilità " (Bassi, Sampietro La Project Followership si basa su
e Villa, 2010). diverse discipline (project
Il termine "followership" non ha management, followership, leadership,
connotazioni negative (Boccialetti leadership condivisa, comportamenti
1995, Chaleff 1995, Kelley 1992) e non proattivi). La figura 2 riassume le
deve essere visto come dispregiativo caratteristiche distintive della Project
per i seguenti motivi: Followership.
• il ruolo di un follower (team
member) nel sostenere il
raggiungimento degli obiettivi
non deve essere letto come
"facilitare le carriere di altri",
10IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
nessuno ha la conoscenza per risolvere
tutti i problemi in un progetto,
VIsioni considerate anche le interdipendenze
di che esistono tra le attività del progetto.
insieme
Nei sistemi interdipendenti, il
Influenza Apertura comportamento di un individuo ha un
impatto non solo sull'efficacia di
Project quell'individuo, ma anche sull'efficacia
Follower degli altri, compresi gruppi, team e
ship l'organizzazione nel suo complesso. Il
Adattabil Profession potenziale per un individuo di
ità alità
contribuire all’efficacia a un team o a
un’organizzazione, dipende dal
Iniziativa radicamento del suo ruolo nel contesto
sociale (Murphy e Jackson, 1999).
Quando le attività lavorative sono
Figura 2. Le caratteristiche distintive indipendenti le une dalle altre, c'è un
della Project Followership semplice legame diretto tra l’efficacia
e l’efficienza dei singoli individui e
Visione di insieme è la capacità di l’efficacia e l’efficienza delle singole
costruire e mantenere una attività. Quando le attività lavorative
panoramica del progetto e di mettere sono interdipendenti con altre, il
in relazione le diverse parti che legame tra il comportamento e
compongono il progetto. Kelley (1988) l'efficacia ed efficienza è più
sostiene che una qualità importante di complesso. Per queste ragioni lo
un buon follower (team member nella scambio di idee e il sostegno reciproco
nostra accezione), è quello di sono fondamentali in un ambiente di
determinare i propri obiettivi all'interno progetto.
di un più ampio contesto e decidere La professionalità è la capacità di
quale ruolo assumere in un dato assumere pienamente e
momento. La visione di insieme ha un consapevolmente il ruolo di team
peso importante nella auto- member e di agire su basi professionali,
motivazione. Infatti, una delle chiavi comportamentali e modelli etici
per motivare i membri del team di considerate di riferimento nel
progetto è riuscire a far comprendere settore/dominio di appartenenza del
loro quanto sia importante il loro ruolo team member. Professionalità significa:
e il loro contributo nel progetto. • Avere conoscenze specifiche su
L'apertura è la capacità di un particolare argomento.
incoraggiare e sostenere una Questo è un requisito essenziale
discussione dialettica con gli altri per un buon team member oltre
membri del team di progetto e il che essere un fattore critico di
project manager, prestando
successo nel project
un'autentica attenzione ai punti di vista
degli altri, al fine di raggiungere un management in generale (Pinto
obiettivo comune. L’importanza e Slevin, 1988). Avere
dell’apertura deriva dal fatto che conoscenze specifiche, infatti,
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
permette di interagire "alla pari" eventuali problematiche, magari non
con gli altri membri del team di ancora avveratesi ma ad alta
progetto ed è essenziale per probabilità di accadimento, sia di
risolvere problemi contingenti senza
fornire un solida contributo al
per forza attendere istruzioni in merito,
raggiungimento degli obiettivi. comunicando comunque
• Avere conoscenze specialistiche prontamente alle persone coinvolte sia
di project management, rilevanti il problema sia le soluzioni adottate.
per il ruolo che si ricopre nel Caleff (1995) nei suoi cinque
progetto. Un buon team comportamenti distintivi dei follower
member, infatti, dovrebbe efficaci cita: "generano nuove idee e
avviano azioni per migliorare i processi
sapere quali sono i più importanti
interni ed esterni. I follower coraggiosi
concetti di project management cercano soluzioni e incoraggiano gli
e come applicarli in modo da altri a fare lo stesso. " I comportamenti
integrarsi con gli altri proattivi normalmente producono
partecipanti al progetto. risultati positivi (Frese e Fay 2001)
• Etica. Kelley (1988) suggerisce tuttavia altri autori (Belschak, Den
che tra le caratteristiche più Hartog, e Fay 2010) riconoscono che
l'iniziativa personale non ha sempre
importanti di un follower efficace
conseguenze positive; infatti, in
vi debba essere la volontà di dire combinazione con basse competenze,
la verità. Considerato che la l'iniziativa personale può spesso portare
quantità di informazioni a conseguenze negative.
disponibili è aumentato L'adattabilità è la capacità di essere
esponenzialmente e discernere flessibili in contesti di progetto che sono
in costante evoluzione. I lavoratori
tra informazioni rilevanti, non
hanno bisogno di essere sempre più
rilevanti, vere e false non è per adattabili, versatili, e tolleranti
nulla semplice, è diventato all’incertezza per operare
imperativo che i membri del efficacemente in ambienti variegati e
team forniscano informazioni mutevoli (Pulakos, Donovan e
veritiere. Inoltre, l'etica è una Plamondon, 2000). Adattabilità
componente importante della significa sapere come cambiare
prospettiva: i progetti sono
gestione dei progetti di sviluppo
intrinsecamente incerti e spesso
professionale (si vedano, ad diventano più comprensibili e stabili
esempio, i codici etici delle solo a cammino già avviato.
diverse associazioni di project L'influenza è la capacità di ottenere il
management). coinvolgimento di altre persone sulle
soluzioni da adottare e sulle azioni da
Iniziativa è la volontà di intervenire su intraprendere per supportare la buona
questioni chiave del progetto anche in riuscita del progetto. Influenza significa
assenza di istruzioni o di un ordine essere assertivi: mentre ciò non
preciso. Iniziativa significa essere significa che una persona abbia il
proattivi sia nella comunicazione di potere formale o gerarchico nel
12IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
gruppo di progetto, alle volte i risultati Bibliografia
si ottengono semplicemente
influenzando, collaborando e Bassi, A., Sampietro, M., Villa, T. 2010.
supportando il proprio punto di vista Partecipare a un progetto. Milano: ETAS
con solide argomentazioni. L'influenza
Blanchard, K and S. Bowles. 1997. Gung
è un esercizio di leadership condivisa,
Ho! Turn on the People in any
di fatto si verifica una leadership Organization. Sydney: HarperCollins
condivisa quando tutti i membri di un
team sono pienamente impegnati Boccialetti, G. 1995. It takes two:
nella gestione condivisa del progetto e Managing yourself when working with
non esitano a influenzare e guidare i bosses and other authority figures. San
propri compagni di squadra, nel Francisco: Jossey-Bass.
tentativo di massimizzare il potenziale
Brown, K. and N. Hyer. 2009. Managing
del team nel suo complesso. In altre
Projects: A Team-Based Approach with
parole, la leadership condivisa
Student CD. Columbus: McGraw-Hill/Irwin.
comporta un processo di influenza
reciproca all'interno di un team che è Chaleff, I. 1995. The courageous follower:
caratterizzata da un susseguirsi di Standing up to and for our leaders. San
leader temporanei su specifiche Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
attività e problemi. In questo senso, la
leadership condivisa può essere Conger, J. A. and R.N. Kanungo. 1988. The
considerata una manifestazione di empowerment process: Integrating theory
and practice. Academy of Management
pieno sviluppo di un team "(Pearce
Review 13,3: 471-483.
2004). Infine Kelley (1992) definisce i
follower eccellenti come "... pronti a Ford, R.C., and M.D. Fottler. 1995.
mettere in discussione la leadership. Empowerment: A matter of degree. The
Questo tipo di follower è fondamentale Academy of Management Executive 9,3:
per il successo organizzativo. I follower 21-32.
eccellenti sanno lavorare bene con gli
altri colleghi e hanno comportamenti Frank D. Belschak, F.D, Den Hartog, D.N,
Fay, D. 2010. Exploring positive, negative
coerenti con tutte le persone che
and context-dependent aspects of
vengono in contatto con loro".
proactive behaviours at work. Journal of
Occupational and Organizational
Psychology 83, 2: 267–273
Il contributo dei team member e i
Frese, M. and D. Fay. 2001. Personal
processi di project management initiative: An active performance concept
for work in the 21st century. In Research in
Per concludere questo articolo organizational behavior.
introduttivo sulla tematica del project
management per i team member e Eds. B.M. Staw and R.L. Sutton 23: 133–187.
sulla Project Followership, nella tabella Stamford: JAI Press
seguente si propongono le azioni di
Gareis, R. 1991. Management by projects:
project management in relazione ai the management strategy of the
tipici processi di project management. 'new'project-oriented company.
13IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
International Journal Pearce, C.L. and J.A. Conger (Eds.) 2003.
of Project Management 9, 2: 71-76 Shared Leadership: Reframing the Hows
and Whys of Leadership. Thousand Oaks:
Kelley, R. E. 1988. In praise of followers. Sage Publications.
Harvard Business Review 66, 6: 142-148
Pearce, C.P and H.P. Sims Jr. 2002. Vertical
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14IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Construction Industry,
Innovare è possibile?
Analizziamo il caso del
Visual Management
in EXPO 2015
Dietro alla parola innovazione si nascondono molti
significati e possibili sfumature. In questo articolo
affronteremo l’innovazione dal punto di vista della
metodologia usata per la pianificazione ed il controllo
dei progetti. Si analizzerà attraverso il caso dell’Expo
2015 come l’inserimento di strumenti visuali consenta di
gestire un elevato grado di complessità in maniera
chiara, semplice e univoca. E’ infatti proprio dietro la
poca chiarezza delle informazioni, la complessità della
Ivan comunicazione ed il proliferare di pianificazioni
Calimani personalizzate che si annidano molti dei problemi che
oggi generano ritardi ed extra-costi.
Project Manager
We can use the word innovation with several meanings
EXPO 2015 and with different shades. In this article we talk about
innovation related to the methodology used to plan
and control projects. Through the case of Expo 2015 it is
possible to understand how visual tools enable to
manage an high level of complexity in a clear, simply
and univocal way. It’s, indeed, behind the unclear
information, the difficulty in communication and the
making of “own plans” that plenty of causes for delays
and extra-costs are generated.
15IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Guardando al settore delle costruzioni comunicativi e facili da comprendere;
nel senso più ampio del termine (civile, la maggior parte dei nostri stakeholder
edile, industriale, impiantistico) ci infatti non aveva un background
rendiamo conto che si tratta di un tecnico alle spalle.
settore ormai molto maturo, entro il Ma dove trovare la risposta ai nostri
quale riuscire ad innovare risulta bisogni?
sempre più difficile. In particolare, con Di sicuro non risiedeva nei classici
l’ingresso nella lunga crisi (o meglio in strumenti di scheduling, dato che il
questa nuova fase economica), le programma di Expo conteneva più di
governance aziendali sono sempre più 4.000 attività, di difficile lettura anche
alla ricerca di un’innovazione che per i planner, figuriamoci per un
possa portare grandi benefici, subito commissario di un paese partecipante.
riscontrabili, ad un costo relativamente Abbiamo dunque iniziato a ragionare
contenuto. Sogno impossibile? Forse in un’ottica più visiva e semplificata,
no. con la quale si potesse “leggere”
Il progetto di Expo 2015 è stata una l’andamento del progetto in maniera
delle grandi sfide vinte dall’Italia e chiara e immediata pur non avendo
molti si chiedono come questo particolari conoscenze di project
“miracolo” sia stato possibile. Bisogna management. Non è stato semplice
ammettere che, in effetti, il contesto arrivare alla soluzione ultima ma ci
non era dei migliori: siamo avvicinati per gradi secondo il
presenza di un termine fisso e processo illustrato di seguito.
improrogabile;
1,5 miliardi di opere pubbliche,
cifra che raddoppia se si
sommano le opere dei 147 paesi
Step 1: Connessione What-Where
partecipanti e dei partner privati;
Per avere una chiara visione d’insieme
1300 giorni a disposizione da del progetto è necessario avere ben
inizio lavori (produttività media di chiaro dove le attività saranno
€ 2 milioni/giorno); localizzate. Infatti, leggendo il solo
Più di 500 stakeholder (paesi, cronoprogramma, si fa fatica a
partner, enti, ecc..) da includere mettere in relazione le attività
pianificate con lo spazio fisico dove
nelle attività, da coinvolgere e
esse si svolgono. Bisogna passare da
tenere informati sul progress; una pianificazione activity based ad
picchi di 10.000 operai in una location based dove i codici
cantiere e centinaia di attività attività corrispondono a spazi e parti
overlapping; fisiche del progetto. Per questo motivo
un project team molto ristretto la scomposizione del progetto segue
per la dimensione del progetto. una logica spaziale, ed è stato
introdotto il concetto di Location
Era dunque fondamentale riuscire a Breackdown Structure (LBS). La LBS è
gestire l’intero programma opere in una rappresentazione gerarchica delle
maniera molto snella, senza Location che consente di classificare,
sovrastrutture e con strumenti
16IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
aggregare e disaggregare le aree di lavoro dell’opera in costruzione
secondo la logica produttiva fasi iniziali del progetto. La LBS fornisce
obbligando così a ragionare in ottica la struttura e le Location diventano il
di organizzazione del cantiere fin dalle contenitore per tutti i dati di progetto.
Immagine 1: LBS Plan
circa 40 tavole rappresentanti le fasi di
Step 2: Connessione Where-When
lavoro mensili.
In ognuna delle 10 aree in cui è stato
All’interno dell’area Expo erano diviso il Sito Espositivo sono state
presenti più di 100 appalti fortemente indicate le attività in corso e quelle
legati l’uno all’altro. Era necessaria una concluse, evidenziando con colori e
pianificazione just in time per evitare riempimenti diversi la tipologia di
ritardi a cascata. Oltre ad un’attenta attività (es. opere interrate o in
pianificazione di tutto il master elevazione).
program è stato necessario un focus All’interno di alcuni box sono poi state
sui legami tra la fine di un’opera e indicate le attività di dettaglio in corso
l’inizio della successiva, con particolare per quel mese nella specifica location,
attenzione all’avvio dei padiglioni dei con indicazione delle milestone e dei
paesi partecipanti. Tutte queste codici attività.
dipendenze sono state messe in luce in
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
Immagine 2: Phase Plans
Step 3: Connessione When-How Il Time-Location Diagram può
comunicare maggiori informazioni per
Con i passaggi precedenti era stato il modo in cui i dati legati alla Location
fatto già molto ma rimaneva il sono assegnati ad ogni singola Task. Il
problema di avere una pianificazione link tra sito e schedule di progetto
delle attività con approssimazione consente una più veloce e più
mensile e la dislocazione delle profonda comprensione della
informazioni su troppe tavole che non pianificazione, in quanto sono
consentiva un’immediata lettura della gradevolmente illustrate (in un'unica
situazione. Era necessario un ulteriore tavola) tutte le attività necessarie
passaggio decisivo che ci portasse ad all’interno del cantiere. Si combinano
avere uno strumento contenente tutte in questo modo i concetti di tempo e
le informazioni in un’unica tavola e con spazio in uno strumento di project
pianificazione giornaliera. management unico, potente ma, al
L’idea innovativa è stata quella di contempo, semplice da comprendere.
utilizzare il Time-Location Diagram, Questo ci consente di :
solitamente utilizzato per i progetti leggere una diretta connessione
lineari, in un contesto più complesso, in al layout del sito, mostrando
maniera da avere un flusso visivo di dove e cosa è stato costruito.
dati in termini di tempo e spazio in Una sovrapposizione delle
un’unica tavola. Il passaggio da una a
attività può essere facilmente
due dimensioni è stato possibile grazie
identificata;
alle logiche di indipendenza spaziale
della LBS. Infatti al primo livello verificare l’effetto di variazioni
troviamo Location indipendenti le une nello scope o di altri vincoli
dalle altre, che possono quindi essere contestuali esterni al progetto
realizzate in qualsiasi sequenza o (es. mesi invernali).
simultaneamente. Questo consente mostrare la filosofia del progetto
una separazione logica tra le parti del
al management ed agli
progetto che non possono avere una
sovrapposizione conflittuale delle stakeholder in maniera chiara ed
attività per via della loro distanza fisica. efficace.
18IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 2 no. 1 (January 2016)
Le attività nel Time-Location Diagram dell’avanzamento e il tasso di
sono disposte sia lungo l’asse del avanzamento (progress rate). Le
tempo sia lungo quello dello spazio attività possono essere rappresentate
secondo la loro relativa posizione con differenti tipo di linee, colori o
lineare. Questo consente di mostrare simboli in base alle informazioni da
non solo lo spazio dove si svolgono le comunicare (appaltatore, tipo di
attività ma anche la direzione lavorazione, squadra, criticità, ecc..).
Immagine 3: Time-Location Diagram Baseline
La grande efficacia di questo quanto pianificato si ha un’immediata
strumento è evidente anche in fase di rappresentazione dell’impatto che
controllo in quanto, ad una certa data questo evento avrà sul resto del
di rilevamento (report date), è possibile programma ed è quindi possibile
aggiornare le flowline in base ai dati di intervenire con largo anticipo laddove
produzione derivanti dal cantiere. Se si presentino situazioni critiche (alarm
una Task procede a rilento rispetto a dot).
Immagine 3: Time-Location Diagram fase di controllo
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Il Time-Location Diagram si basa sulle Aumento Health & Safety dei
logiche della Line of Balance, un lavoratori
metodo per gestire le risorse con
l’obiettivo di massimizzare l’efficienza Questo ci fa capire come il Visual
attraverso l’eliminazione di start and Management possa tranquillamente
stop, in modo da garantire una uscire dal mondo Expo nel quale è
progressione lineare delle attività. nato per diventare la risposta ai bisogni
Proprio l’efficienza produttiva è stata di diversi settori, portando anche un
elusiva nel settore delle costruzioni forte valore aggiunto nei confronti del
rendendo difficile implementare le cliente. Inoltre il costo per
nuove metodologie produttive che implementare la metodologia è molto
hanno così ben funzionato basso perché si basa su strumenti
nell’industria manifatturiera. semplici ed immediati che si ripagano
Oggigiorno l’industria delle costruzioni facilmente grazie ai benefici subito
deve competere in termini di riscontrabili sul progetto al quale viene
efficienza, velocità e produttività ed è applicato.
quindi necessario ottimizzare il flusso di A seguito del successo del progetto
lavoro per ridurre gli sprechi (tempo e Expo 2015 lo sviluppo della
risorse). metodologia non si è fermato, anzi si
Come si evince chiaramente, nel sta notevolmente ampliando per
Visual Management non si tratta poterla utilizzare in altri contesti e
semplicemente di “visualizzare” i dati di settori. Nel prossimo numero entrerò più
progetto, ma si tratta di una modalità nel dettaglio di tale metodologia,
diversa di gestire un progetto che estrapolandola dal contesto di Expo
porta benefici su quattro dimensioni 2015 e illustrando come sia possibile
fondamentali: inserire le logiche CPM all’interno dei
Riduzione tempi e costi tool di Visual Management,
Ottimizzazione del processo consentendo quindi di arrivare ad un
Miglioramento della unico strumento per gestire l’intero
progetto senza l’utilizzo di ulteriori
comunicazione (interna-esterna)
sistemi di pianificazione.
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
The hidden power:
an approach to get
goals in PM
There is a striking power which is a hidden part of Project
Management: it has been disregarded for ages.
The authors will show you how to find it out and especially
Raffaella on how to apply it in your daily life, to save money and
Bossi get solid results in your PM activities.
In fact, the emerging discipline of Intercultural Project
Fornarini Management meets today’s urgent need for specific
Passport, knowledge and experience when working with culturally
Managing Director diverse teams in joint global business and development
MIP Politecnico di projects.
Research studies show that managerial methods and
Milano, Adjunct behaviors are strongly influenced by each manager’s
Professor national and cultural background. The authors believe
that the most flexible PM structural approach is that which
moulds and shapes its components and real practices in
what the authors call “Culture Sensitive Project
Management”: cultural reflections cast a richer light on
Antonio even the most advanced PM practices.
Calabrese The result is a new project management approach which
is truly able to adapt in order to maximize ways of
Politecnico di reaching its goals, based both on the outcomes of
Milano, School of research and on practical experience.
Management & Culture can be a powerful way to create value and
Presidente IPMA competitive advantage for individuals, teams and
organizations, and it is possible to demonstrate in practice
Italy how to make this happen and provide cultural
profitability for more advanced and successful project
management.
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
1. Introduction most probably be in deep trouble if
he/she goes to manage a project in a
The entity of costs that companies culture which considers it
could save in Project Management is inappropriate to deliver bad news
amazing. (such as the Chinese one, for
Most of these costs and losses are example). And even if one
avoided when companies know how understands the difference, its
to factor in, anticipate and manage management is not at all intuitive,
the common negative impacts of logical or based on experience.
cultural differences in project And if you think it over, why should it
management. be? As for everything else, from
In our experience we often see cooking to being an engineer, people
managers and teams discussing costs need to develop specific skills for
and budgets with items and sums of managing cultures.
money that are wholly insignificant
when compared to the level of
optimization that can be obtained
when cultural difference is leveraged.
2. Some outcome from
experience
We would like to share some
examples taken from experience and
real cases. Fig. 1 - Impacts of culture on
expatriates (Passport Visual Library)
2/3s of expatriates leave the host
country before the end of their
70% of strategic expected
assignment. Different studies quantify
partnerships with foreign
an associated loss of between 300K to
companies do not go through in
1 million USD per expatriate (figure 1).
spite of a high need to make it
That means that managers who are
happen; in addition, we need to
sent abroad to manage a project
take into account the large sums
without a specific cultural knowledge
that are spent in markets
have a high probability of being
explorations and due diligences
incapable of succeeding. In our
which lead to no partnership.
experience this is even more evident
We can think of the example of a
with talented people who tend to
company that recently decided
repeat actions which led them to
not to work in India anymore as it is
success… but in a different culture!
“impossible to work with these
For example, someone who has been
Indians”. Costs in these cases are
very successful in a country in which
even higher and unquantifiable as
alerting to difficulties is well received
sometimes a missed opportunity in
as it means a higher chance of
a new market can mean very
managing a project for success, will
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
serious difficulties for a company’s do not work well with the ‘other’
survival. culture, their level of contribution,
work satisfaction and ability to grow
30% of managers who return after diminishes dramatically and often
an assignment abroad leave the cuts people out of career
company which invested in their improvements which they would
international development. technically be ready to cover.
Research shows that this happens
because of the difficulty of Multicultural teams can reach
managing in a different culture: it below average goals if culture is
also proves that cultures are not managed, or above average
evolving and always changing. success when culture is considered
and used as a strategic driver,
The chance of international accordingly with N.J. Adler findings.
projects reaching their goals
negatively and directly correlated
to the
number of nationalities, functions 1. Culture Sensitive Project
and people involved (figure 2); Management approach
costs are higher than forecasted,
time is not respected, quality is In our daily teaching and consulting
either not reached or attained by jobs we see all these problems and
investments above expectations losses, but we also enjoy the evidence
and budget. and concrete results of what happens
when companies do consider culture
difference as a structural part of their
international life.
To give an example, if the merging
of companies in the automotive
industry offers a good range of
failures, a successful one, Nissan-
Renault, is always presented by its
President, Carlos Ghosn, as based on
an absolute consideration of cultural
differences which are treated as the
key driver and basic component of all
integration strategies, design and
Fig. 2 - Impact of culture on Projects: operations.
results of a research carried on by MIP That’s why we developed a
Politecnico di Milano & Passport structured approach to support the
profitability of international projects. In
(Passport Visual Library)
fact we researched and proved that
PM approaches, the use of typical PM
Projects difficulties impact on methods and tools (e.g. for planning
project managers’ professional and control), and even the experts’
satisfaction and rate of career common opinion, usually consider
growth: in our experience, if people Project Management as a ‘science’
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
which is capable of managing their money in intercultural
projects as if culture was not an issue. knowledge was well invested…!);
When we show them how in fact PM an integration time which was
approaches and tools, just like
managed so as to become
anything else, are not ‘culture free’,
people are sometimes bewildered. immediately effective using both
How can it be that this has never culture approaches and
been highlighted? knowledge in the best way possible
and avoiding costly unproductive
Let’s take a real life example. tensions across nationalities (the “us
An Italian company made an vs. them” syndrome);
acquisition in Japan. To carry on the
the capability of defining the right
integration phase the company
intended to phase out the Japanese profile for new hiring and a
management as quickly as possible. culturally appropriate remuneration
The company also accepted a program;
turnover/inventory ratio which was increased quality standard;
remarkably high but that the increased rate of launches of new
Japanese management strongly products.
advocated as a need to meet clients’
requests with the required timing and Profitability, as everybody can
quality. imagine, grew healthy and solid.
A proper project management
team with international experience set
up all the necessary tools, budgets, 2. Conclusion
and project management structure in
a highly professional way. Our work is based on worldwide
As relationships with the Japanese research, both quantitative and
were anyway difficult during the long qualitative, and on specific research
negotiation period, the company on international project management
asked one of the authors to deliver teams.
some intercultural support as the The discipline we started from is
acquiring company grew doubtful Multicultural Management, and we
that the stated results could be combined this with a unique blend of:
achieved and that the new planned extensive company experience in
company could ever perform managing international projects
financially as expected. across 120 nations in 5 continents
The results we obtained were: with Profit & Loss responsibility;
an acquisition price that was 17% a practical approach which mixes
lower than the set price; and this psychological components on the
management of difference and a
alone was enough to positively
rigorous method of assessing
astonish our client; people and teams’ specific issues
a turnover/inventory ratio improved and potentialities;
by 62% (which convinced the client tools which provide a way to size
the impact of culture on projects
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Volume 2 no. 1 (January 2016)
and to link project activities to profit guide teams to learn how to
components; manage culture to avoid or
a methodology of driving teams to minimize costs,
recognize and use difference in drive teams to leverage on cultural
international project management differences to obtain results
practices; exceeding expectations.
a process to recognize and size
cultural impact on the project One day, a project manager we
management tools in planning, were working with declared that using
control, conflict resolution, etc.: this the Culture Sensitive Project
part is particularly revealing as Management Tools was rather like
these tools are normally considered moving from a landline to a mobile
to be so widely used as to be telephone: the same functions and
capable of offsetting culture. But, standards but with flexibility, speed of
as we already said, in fact they are access, opportunities that expand its
not and they cannot. uses and ease of application. These
tools reduce costs, avoid duplication,
Moreover, our Culture Sensitive allow for correction and adjustment,
Project Management approach can: provide the opportunity to achieve
assess specific cultural differences, fast, safe results, to be more agile,
map and describe such and, let’s face it, to enjoy managing
differences, projects a bit more!
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