IL PROJECT MANAGEMENT NELLO SPORT
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IL PROJECT MANAGEMENT NELLO SPORT
Elementi di pianificazione e controllo di eventi sportivi
TIZIANA DI CIMBRINI
SOMMARIO: 1. Premessa – 2. il concetto di progetto – 3. L’evento sportivo – 4. La pianificazione
dell’evento sportivo: la definizione degli obiettivi strategici e operativi – 5. Le fasi di controllo dell’evento
sportivo: verso un sistema di indicatori – 5.1 Gli indicatori di processo - 5.2- Gli indicatori economico-
finanziari - 5.3 Gli indicatori customer-based
1. Premessa
Con l’espressione Project Management si intende un insieme multidisciplinare di conoscenze,
tecniche e pratiche che consentono la gestione di progetti complessi:
Project Management is the art of directing and coordinating human and material resources throughout the life of
a project by using modern management techniques to achieve predetermined objectives of scope, time, quality,
and participant satisfaction
[PMI Standards Committee, Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Drexel Hill, PA: Project
management institute) 1987]
Sebbene gli studi sul Project Management prendano formalmente avvio verso gli anni
cinquanta1, i primi importanti contributi possono rintracciarsi ben prima della seconda guerra
mondiale2. Negli anni sessanta si assiste ad una accelerazione della ricerca su problemi relativi
alla teoria organizzativa, al management delle risorse umane e alla leadership. Inizialmente si
è concentrata l’attenzione sulle strutture organizzative dedicate ai progetti (matrici) e sui
problemi di leadership di progetto per poi arrivare, successivamente, ad approfondire
tematiche relative alla gestione delle risorse umane. Contemporaneamente al filone di ricerca
di matrice organizzativa se ne è sviluppato un altro focalizzato sulle applicazioni informatiche
per la pianificazione, il controllo e la risk analysis.
Allo stato attuale, il Project Management sembrerebbe configurarsi, più che come un vero e
proprio corpo teorico, come una tecnica gestionale per la pianificazione, la schedulazione e il
monitoraggio delle attività che compongono un progetto. Recentemente a livello
internazionale3 ci si è interrogati circa la dignità teorica dell’insieme di conoscenze costituenti
il Project Management. A riguardo, i contributi teorici più recenti stanno indirizzando il loro
impegno verso la strutturazione di un compiuto corpus teorico di Project Management4.
1
Verso la fine di questo decennio, infatti, furono sviluppate le note tecniche di pianificazione reticolare del CPM
e del PERT
2
Intorno al 1910, Henry Gantt elaborò il noto diagramma di Gantt
3
Ci riferiamo alle considerazioni emerse negli ultimi incontri di due autorevoli research networks, il primo
guidato dall’Università di Manchester e sponsorizzato dal Governo del Regno Unito attraverso l’Engineering and
Physical Sciences Research Council (EPSRC), il secondo guidato dall’Università canadese di Athabasca e
sponsorizzata dal Project Management Institute of North America.
4
Si veda in proposito: J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the nature of the project, in
International Journal of Project Management, 24, 2006, 1-3; J.R. TURNER, Towards a theory of project
management: the nature of the project governance and project management, in International Journal of Project
Management, 24, 2006, 93-95; J.R. TURNER, Towards a theory of project management: the functions of project
management, in International Journal of Project Management, 24, 2006, 187-189; J.R. TURNER, Towards a
theory of project management: the nature of the functions of project management, in International Journal of
Project Management, 24, 2006, 277-279;
12. Il concetto di progetto
Il terreno di lavoro del Project Management è rappresentato dalle problematiche di gestione di
progetti complessi. Queste vengono analizzate dalla letteratura distinguendo due distinte
categorie: progetti gestiti singolarmente5 e progetti multipli gestiti simultaneamente6. Per
questi ultimi è stata coniata l’espressione programme management7.
Una definizione puntuale e universalmente riconosciuta di progetto non è facilmente
individuabile nella letteratura e nella prassi. Volendo citare le definizioni più diffuse in
letteratura si hanno le seguenti visioni di progetto:
METAFORA DEFINIZIONE FONTI
PROGETTO COME Temporary organization Bryman et al., 1987,
ORGANIZZAZIONE Lundin and Soderholm, 1994,
TEMPORANEA Kreiner K; 1995,
Turner and Muller R, 2003
PROGETTO COME A problem scheduled for Juran, 1989
STRATEGIA DI solution .
UN’ORGANIZZAZIONE Uno sforzo complesso, di Archibald, 1994
regola di durata inferiore a tre
anni, comportante compiti
interrelate eseguiti da varie
organizzazioni, con obiettivi,
schedulazioni e budget ben
definiti
Insieme di sforzi coordinati nel Kerzen, 1995
tempo .
Sforzo temporaneo intrapreso Project Management Institute,
per creare un prodotto o un 1996
servizio unico
Un insieme di attività International Standards
coordinate, con un inizio e una Organization (ISO 8402)
fine precisi, mirate al
raggiungimento di un obiettivo
specifico, in base a vincoli di
tempo, costi e risorse
Le summenzionate definizioni possono essere ricondotte a due differenti metafore di progetto.
La prima metafora interpreta il progetto come organizzazione temporanea dotata di risorse
proprie e finalizzata allo svolgimento di un compito. Questa metafora, che sembrerebbe
accogliere molti consensi nella letteratura internazionale più recente, è stata coniata dalla
scuola svedese8 e sviluppata dalla scuola austriaca9.
5
J.WATERIDGE, IT projects: a basis for success, in International Journal of Project Management, 1995, 13(3),
pp. 169-172.
6
J.H.PAYNE, Management of multiple simultaneous project: a state of the art review, in International Journal
of Project Management, 1995, 13(3), pp. 163-168; A. VAN DER MERWE, Multiproject management –
organization structure and control, in in International Journal of Project Management, 1997, 15(4), pp. 223-233.
7
D.C.FERNS, Developments in programme management, in International Journal of Project Management,
1991, 9(3), pp. 148-156.
8 R.A. LUNDIN, A.SODERHOLM, A theory of the temporary organization. in Scandinavian Journal of
Management, 1995 11(4), pp. 437-455.
2La seconda metafora interpreta il progetto come strumento utilizzato da un’organizzazione
per ottenere un obiettivo.
L’adozione dell’una o dell’altra metafora comporta differenti modi di approcciare le ricerche
di Project Management relativamente alle tre fasi fondamentali di sviluppo, implementazione
e conclusione di un progetto10:
Muta, infatti, il contesto di riferimento del progetto e il ruolo assunto dal suo sistema di
governo che risulta composto dai decisori di progetto che hanno la responsabilità principale di
garantire il rispetto degli obiettivi e dei vincoli di progetto. I decisori di progetto possono
essere un team di responsabili funzionali a cui è stato assegnato il progetto o, più
probabilmente, un Project Manager. Uno dei principali compiti del sistema di governo
consiste nel processo di pianificazione e controllo.
Il progetto come strategia
AMBIENTE
SISTEMA DI
OBIETTIVO GOVERNO DEL
PROGETTO PIANIFICAZIONE PROGETTO RISULTATO
VALUTAZIONE
CONTROLLO
La concezione di progetto quale strategia di una organizzazione comporta l’identificazione del
progetto quale strumento di un sistema di governo che costituisce il contesto ambientale di
riferimento dello stesso. In questa prospettiva, lo sviluppo l’implementazione e la conclusione
del progetto sono segnate dalle note attività di pianificazione, controllo e valutazione della
strategia laddove la valutazione viene condotta con riferimento all’obiettivo perseguito dai
decisori di progetto. In sostanza, la metafora del progetto-strategia valorizza una sola categoria
di stakeholders di progetto, ovvero gli stakeholders interni al sistema di governo, costituiti dai
decisori di progetto. La valutazione della performance di progetto risulta essere
unidimensionale in quanto riferita ad un’unica categoria di portatori di interessi.
Il progetto come organizzazione temporanea
aspettative
SISTEMA DI
GOVERNO AMBIENTE
= azioni Stakeholders di progetto
PROGETTO
risposta
apprendimento
9 R GARIES, M. HUEMANN, Project management competencies in the project-oriented organization. In:
Turner JR, editor. People in Project Management. Aldershot: Gower; 2003.
10
Crf. J. PACKENDORFF, Inquiring into the temporary organization: new directions for project management
research, International Journal of Project Management, 1995, 11(4), pp. 319-333.
3La concezione di progetto quale organizzazione temporanea porta ad identificare il progetto
con il suo sistema di governo e, conseguentemente, il contesto di riferimento del progetto
subisce un ampliamento venendo a coincidere con quello del sistema di governo. Agli
stakeholders interni, decisori di progetto, si aggiunge una miriade di stakeholders esterni che
popolano l’ambiente del progetto-sistema di governo. Si tratta dei committenti di progetto, di
soggetti esterni al sistema di governo ma interni all’azienda, di soggetti esterni al sistema di
governo e all’azienda su cui il progetto va a d impattare in modo rilevante. La valutazione
della performance di progetto viene ad assumere carattere multidimensionale in quanto riferita
ad una molteplicità di soggetti portatori di interessi. Si aggiunga, inoltre, che questa
prospettiva esplicita la capacità di apprendimento dell’organizzazione progettuale mediante il
circuito aspettative-azioni-risposta
Indipendentemente dalla metafora di progetto adottata, è possibile rintracciare nelle diverse
definizioni i tratti comuni che caratterizzano il concetto di progetto:
1. il progetto è qualcosa di unico, irripetibile;
2. il progetto presenta una data di scadenza;
3. il progetto è soggetto ad obiettivi di performance;
4. il progetto è costituito da un numero di attività complesse e/o interdipendenti svolte
utilizzando uno sforzo congiunto di un pool di risorse.
Al di là dei tratti comuni che caratterizzano tutti i progetti, l’universo dei progetti risulta essere
estremamente articolato e differenziato al suo interno. I progetti, infatti, possono essere
variamente classificati in base alle loro dimensioni critiche11. Una possibile classificazione,
che utilizza il paradigma della complessità, è proposta da Willliams12 che distingue
l’incertezza epistemica (epistemic uncertainty) dal concetto di incertezza strutturale (structural
uncertainty). La prima riguarda l’incertezza negli obiettivi e metodi. La seconda è misurata dal
numero delle unità operative, degli elementi, delle parti, dei vari teams, che partecipano ad un
progetto, dal loro livello gerarchico, dalla divisione dei compiti e dalla loro interdipendenza
(interdependency). Alcune tipologie di progetto, come ad esempio i progetti di ricerca,
abbinano all’incertezza strutturale elevati gradi di incertezza epistemica collocandosi nella
categoria dei progetti a maggiore complessità13.
Come rileva Corsi14, alla luce delle disomogeneità che caratterizzano l’universo dei progetti,
trova sempre più consensi in letteratura la proposta di superamento di un modello unico di
Project Management e l’accoglimento di un Project Management contingente e contestuale
che applichi i tradizionali strumenti di pianificazione e controllo ai progetti meno complessi
ma che sappia anche integrare questi strumenti con nuove strategie di governance quando
l’incertezza collegata al progetto supera una soglia limite.
11
Per una rassegna di modelli classificatori si veda C. CORSI, Research Project Management, paper presentato
al XI Convegno Annuale Aidea-Giovani “La responsabilità sociale negli studi economico-aziendali”, Pescara,
23-24 marzo 2006.
12
Crf. T.M. WILLIAMS, The need for new paradigms for complex projects, International Journal of Project
Management, Vol. 17, n. 5, 1999, p.271.
13
Corsi evidenzia come gli obiettivi dei progetti di ricerca siano ambigui, vaghi e imprecisi e poco definiti siano i
metodi da impiegare e le conoscenze necessarie per raggiungerli. Conseguentemente, questo tipo di progetto non
può essere gestito attraverso le rigide tecniche di pianificazione e controllo del Project Management tradizionale.
Per questo tipo di progetto il life cycle non può essere pensato in modo lineare e sequenziale ma deve modellarsi
su schemi più flessibili e circolari che consentano un processo continuo di apprendimento. Per approfondimenti si
veda C. CORSI, Research Project Management, op. cit..
14
Crf. C. CORSI, Research Project Management, op. cit.
43. L’evento sportivo
L’evento sportivo rappresenta uno strumento versatile e poliedrico, idoneo a perseguire una
molteplicità di obiettivi economici e sociali facenti capo ad una miriade di soggetti, pubblici e
privati che costituiscono gli stakeholders dell’evento:
- i produttori di sport (atleti, associazioni, società sportive);
- i distributori di sport (mass media, gestori di impianti, istituzioni formative e culturali);
- coloro che supportano a vario titolo lo sport (sponsor, istituzioni nazionali e locali);
- utenti di sport (spettatori, partecipanti all’evento).
Una rigorosa prospettiva aziendalistica impone di interpretare questo oggetto di studio come
un business autonomo che pone molteplici e complesse problematiche relative alla sua
programmazione, realizzazione e controllo.
Nell’ottica di costruire modelli razionali di gestione di eventi sportivi, e quindi basati sulla
managerialità e non più sull’improvvisazione, il presente lavoro si propone di offrire un
modesto e sicuramente incompleto contributo verso l’applicazione di strumenti propri del
Project Management per la programmazione, gestione e controllo di un evento sportivo.
Per rigore metodologico occorre primariamente verificare la compatibilità teorica tra il
concetto di evento e quello di progetto.
Non esiste attualmente una definizione unica e condivisa di evento ma è possibile fra le molte
rinvenibili negli studi di marketing individuarne gli elementi caratterizzanti.
La maggior parte di queste definizioni15 presenta un taglio sociologico e parte dal presupposto
che un evento nasca come celebrazione di una cerimonia o di un rito di una comunità; questo
“presupposto originario” degli eventi lo si ritrova anche nella definizione proposta dalla
International Festival and Events Association (IFEA) che nel 2002 postula che i “festival, gli
eventi e le celebrazioni civiche sono i fondamenti di quelle caratteristiche che distinguono le
comunità di esseri umani. Lo sviluppo di tali comunità nel mondo dipenderà in parte anche
dall’esistenza degli eventi celebratori”.
La definizione che ci appare la più diffusa interpreta gli eventi come avvenimenti,
programmati o meno, che hanno una durata limitata e nascono con una specifica finalità16.
Per gli eventi sportivi programmati si può riscontrare una sostanziale compatibilità con i tratti
caratteristici del progetto, ovvero con i vincoli di obiettivo, tempi17. e risorse dal cui equilibrio
risulta il successo o l’insuccesso di un progetto.
Nello specifico, l’evento sportivo si può qualificare come una tipologia di progetto
caratterizzato da un grado di incertezza strutturale che può raggiungere anche livelli elevati
per i mega-eventi quali le Olimpiadi, abbinato a un basso grado di incertezza epistemica dal
momento che obiettivi, metodi e conoscenze necessarie per la gestione del progetto possono
essere chiaramente definite a priori.
L’evento sportivo, dunque, diventa terreno fertile per l’applicazione delle tecniche gestionali
più tradizionali del Project Management che pur trovando origine in ambiti industriali
“pesanti” (difesa, aeronautica, impiantistica) si stanno attualmente misurando con nuove
15
Si veda in proposito J. GOLDBLATT, Special event, Wiley & Son., 1997; A.SHONE, B.PARRY, Successful
event management, Thomson ed., 2004.
16
S. FERRARI, Event Marketing: I grandi eventi e gli eventi speciali come strumento di marketing, Cedam,
2002.
17
Qualora si voglia accogliere la definizione di progetto di Archibald, per parlare di progetto, l’orizzonte
temporale di riferimento non dovrebbe essere superiore ai 3 anni. Rispetto a tempi più lunghi sarebbe molto
difficile prevedere e programmare lo sviluppo di una attività. Se si accoglie questa restrizione temporale, la nostra
analisi può ritenersi valida esclusivamente per gli eventi sportivi di media portata ma andrebbero esclusi i
cosiddetti mega-eventi come ad esempio le Olimpiadi la cui organizzazione richiede intervalli temporali molto
ampi .
5frontiere di applicazione nel settore dei servizi a cui è possibile ricondurre anche le attività di
organizzazione e gestione di eventi.
4. La pianificazione dell’evento sportivo: la definizione degli obiettivi strategici e
operativi
Le esperienze delle ricerche sul Project Management condotte in campo nazionale ed
internazionale c’insegnano che la maggior parte degli insuccessi nella gestione dei progetti è
da addebitare ad una non chiara definizione degli obiettivi o alla definizione di obiettivi non
misurabili. Una corretta attività di pianificazione, dunque, prende avvio da una precisa
esplicitazione degli obiettivi.
E’ necessario distinguere un livello strategico ed uno operativo.
A livello strategico occorre definire la “vocazione” del progetto-evento, ovvero quella che
potremmo definire la sua mission. E’ necessario chiedersi perché l’evento è nato e perché si
svolge su quel territorio. Gli eventi sportivi si caratterizzano come progetti multi-attore e
quindi ad obiettivi plurimi ma accade che tra gli attori chiave ve ne siano alcuni che assumono
un ruolo di leadership attribuendo all’evento un significato di strumentalità rispetto alle
proprie politiche aziendali. Si pensi agli eventi organizzati da società o associazioni sportive
per promuovere la diffusione di uno sport di nicchia, o ad eventi promossi dalle istituzioni
locali quale strumento di marketing territoriale ai fini della valorizzazione di una località ed,
infine, ad eventi promossi da aziende industriali o commerciali in qualità di strumenti di
comunicazione integrata e di marketing.
Parlare di livello operativo degli obiettivi di un evento sportivo significa parlare di
pianificazione dell’evento stesso. In particolare si riscontrano le seguenti fasi di lavoro:
Identificazione della event idea e del service concept;
Determinazione delle milestones del progetto;
Pianificazione delle attività (tempi, risorse, azioni necessarie);
Reperimento delle risorse (definizione del piano finanziario);
Progettazione di un sistema per la valutazione della performance (ex ante, in itinere,
ex-post).
La pianificazione dell’evento consiste nella scomposizione della complessa fase organizzativa
in attività elementari misurabili in termini di tempi e risorse assorbite. La prima azione da
compiere in questo senso consiste nella costruzione della WBS (Work Breakdown Structure)
ovvero di una struttura analitica di progetto che contiene tutte le attività che lo compongono. A
tutti i livelli ogni attività può essere ulteriormente suddivisa spingendosi al grado di dettaglio
necessario per una pianificazione e un controllo adeguati. Alle attività vengono poi aggiunte la
stima delle durate e degli effort18.
Si riporta un esempio di WBS con riferimento all’attività comunicazione del progetto - evento
sportivo.
ATTIVITA’ COMUNICAZIONE GG INIZIO FINE EFFORT
1.1 Raccolta informazioni 20gg 12/10 31/10 9 gg
1.2 Preparazione dossier gen.le e 32gg 12/10 12/11 16 gg
stampa
1.3 Conferenza stampa 25 28/10 22/11
gg
1.3.1 Sopralluogo spazio 1g 28/10 28/10 1g
1.3.2 Database stampa 2gg 3/11 4/11 1g
18
L’effort è la quantità di lavoro necessaria a portare a termine un’attività, comunemente misurata in giorni-
uomo. La durata è maggiore dell’effort perché vi sono numerosi tempi di attesa. L’effort totale mostra l’entità di
lavoro coinvolta mentre la somma delle durate è irrilevante perché le attività possono svolgersi in parallelo.
61.3.3 Preparazione e stampa inviti 7 gg 29/10 4/11 5 gg
1.3.4 Spedizione inviti 2 gg 5/11 5/11 2 gg
1.3.5 Recall telefonico conferme 5 gg 10/11 14/11 4 gg
1.3.6 Ritiro pagine sponsor 7 gg 7/11 13/11 3g
1.3.7 Copiatura dossier ed allest. cartelle 3 gg 12/11 14/11 2g
1.3.8 Allestimento sala 1 gg 14/11 14/11 1g
1.3.9 Conferenza 1 gg 15/11 15/11 1g
1.3.10 Raccolta ritagli 5 gg 16/11 20/11 3 gg
1.3.11 Prep. Rassegna stampa 2gg 20/11 22/11 1g
Totale effort→ 24 gg
Un differente modo di visualizzare le informazioni contenute nel WBS è il diagramma di
Gantt che si costruisce a partire dall’elenco delle attività di progetto inserite nel WBS. Nei
pacchetti software per la pianificazione del progetto questa operazione viene eseguita
automaticamente e ne permette la definizione dei legami logici (dipendenze) tra le attività. Di
norma le attività dipendenti sono indicate da una freccia che collega la fine della prima attività
all’inizio di quella successiva.
La WBS è uno strumento adatto a registrare e raggruppare i blocchi di lavoro che
costituiranno il progetto, ma non contiene informazioni sull’interdipendenza tra le attività né
sulla loro sequenza. Non dà modo di registrare che un’attività non può iniziare se non è stata
conclusa un’altra collegata ad un sottoprogetto differente.
Ident ATTIVITA’ OTTOBRE NOVEMBRE
.
…29 ….30 31 1 2 3 4 5 6…….7……8
1.3.2 Database
stampa (2gg)
1.3.3 Preparazione
. e stampa
inviti (7gg)
1.3.4 Spedizione
inviti (2gg)
Durante la pianificazione è opportuno individuare, nella struttura del progetto, dei punti di
controllo in cui verificare lo stato di avanzamento del progetto. Naturalmente la scelta di
questi punti può essere legata a vari fattori ma può essere utile farli coincidere con le
milestones del progetto. Le milestones sono indicatori dell’avanzamento effettivo del progetto.
Superata una milestone, il progetto ha fatto un piccolo passo verso l’obiettivo finale. Possono
essere facilmente individuati mediante il PERT (Project Evaluation and Review Technique,
tecnica di valutazione e revisione di progetto) che contiene le stesse informazioni sui legami
logici delle attività di un diagramma di Gantt ma riproposte in un diagramma a rete che
consiste in una rappresentazione grafica della struttura del progetto. La rappresentazione della
linea del tempo del diagramma di Gantt lo rende adatto più a rappresentare i singoli tempi
delle attività. I piani di progetto per la discussione generale sono di solito presentati sotto
forma di Gantt. Cionostante, i diagrammi a rete sono utili per i pianificatori di progetto, perché
in essi la struttura del progetto (dipendenze e gruppi di attività) è molto più facile da
individuare. La maggior parte del software per la pianificazione di progetto è in grado di
rappresentare le informazioni in entrambi i modi.
7Riportiamo di seguito un esempio di PERT nella figura 219.
Figura 2
2 7 2
1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5
DATABASE PREPARA SPEDIZIO- RECALL
STAMPA -ZIONE E NE TELEFONICO PUNTO DI
STAMPA INVITI -CONFERME
INVITI
CONTROLLO
5
E/O
MILESTONE
3
20 32 3 5
1.1 1.2 1.3.7 1.3.9 1.3.10 1.3.11
RACCOLTA PREDISPOSI- ALLESTI- CONFERENZ A RACCOLTA PREPARAZIONE
INFORMAZIONI ZIONE MENTO RITAGLI RASSEGNA
DOSSIER CARTELLE STAMPA
STAMPA
0 1
17
1.3.1 1.3.8
SOPRALLUOGO ALLESTI-
SPAZIO MENTO
SALA
Nella figura2 è riportato un esempio per la sola fase di realizzazione di una conferenza stampa
che può svolgersi prima, durante o dopo l’evento sportivo. Come si può osservare le attività
elementari vanno dalla preparazione del database per la stampa fino all’allestimento della sala
e sono organizzate su flussi paralleli che però si congiungono in punti chiave raggiunti quali
abbiamo compiuto un passo significativo verso la conclusione del progetto e che possiamo
definire come milestones o punti di controllo del progetto.
5. Le fasi di controllo dell’evento sportivo: verso un sistema di indicatori
La gestione di un qualsiasi progetto consiste sostanzialmente nella ricerca di un equilibrio
appropriato fra obiettivi di performance, durate e costi. Implica la conciliazione di esigenze in
costante conflitto tra loro per produrre il miglior output nel minor tempo possibile con un
vincolo di budget.
La ricerca di razionalità nelle fasi di pianificazione e controllo di un evento sportivo può
passare anche attraverso la costruzione di un sistema di indicatori che accompagnino le due
fasi con riferimento ai vincoli di tempi, costi e performance:
VINCOLI INDICATORI
Tempi Indicatori di processo
Costi Indicatori economico-finanziari
Performance Indicatori customer-based
19
Le attività riportate nel pert sono tratte da L. ARGANO, La gestione dei progetti di spettacolo, elementi di
project management culturale, Francoangeli, Milano, 1996, pag. 76.
8Gli Indicatori di processo servono a valutare i processi necessari allo svolgimento delle
singole attività e alle relative prestazioni erogate durante il ciclo dell’evento. I principali
vantaggi che solitamente sono associati a questa tipologia di indicatori riguardano la
possibilità di riflettere in maniera immediata circa il rispetto degli impegni con gli
stakeholders.
Gli indicatori economico-finanziari servono a monitorare i risultati ottenuti sia in termini di
risorse impiegate che di ritorni conseguiti. Valutare i costi e i ricavi generati dal progetto-
evento, eventualmente attualizzati laddove il progetto prevede uno svolgimento pluriennale
significa andare a determinare il valore dell’evento che definisce anche la rivendibilità delle
sue riedizioni successive.
Gli Indicatori customer-based misurano il livello di soddisfazione dei “clienti” dell’evento
(stakeholders). Il loro limite principale risiede proprio nel contenuto stesso degli indicatori che
essendo customer- based presuppongono necessariamente un contatto diretto con il cliente e/o
la necessità di condurre apposite ricerche di mercato.
Tale sistema di indicatori di pianificazione e controllo dovrà accompagnare il progetto-evento
durante tutte le fasi del suo ciclo di vita. Si individueranno, pertanto, sistemi di indicatori ex-
ante, ovvero in sede di pianificazione, in itinere, ossia durante l’attività organizzativa ed ex
post, ad evento concluso.
5.1 Gli indicatori di processo
Il primo ordine di indicatori prevede l’analisi degli scostamenti tra le attività ed i tempi stimati
e le attività ed i tempi realizzati.
INDICATORI DI PROCESSO
OGGETTO DI EX ANTE IN ITINERE EX POST
RILEVAZIONE
ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’
PROGRAMMATE REALIZZATE / PROGRAMMATE/
ATTIVITA’ ATTIVITà
PROGRAMMATE REALIZZATE
TEMPI STIME DELLA TEMPI REALIZZATI TEMPI
DURATA DELLE /TEMPI STIMATI STIMATI/TEMPI
ATTIVITA’ REALIZZATI
VARIANZA DEI
TEMPI
La stima dei tempi occorrenti è un processo estremamente complesso: occorre conoscere il
punto di partenza dell’attività, l’output preciso di quella attività ed il rapporto con le altre
attività nonché le risorse su cui si può effettivamente contare. L’unica informazione che il
valutatore non dovrebbe avere è l’indicazione della scadenza e dei vincoli temporali perché
tendono a influenzare la stima.
L’utilizzo di software specifici consente di gestire contemporaneamente stime pessimistiche
ed ottimistiche di durata di una singola attività e quindi dell’intero progetto. E’ possibile,
inoltre, calcolare la varianza sui tempi inserendo l’incertezza nella stima mediante la
considerazione dei cosiddetti buffer di progetto ovvero di intervalli temporali inseriti
prudenzialmente in vista di possibili ritardi.
Gli indicatori in itinere consentono di individuare la percentuale di avanzamento del progetto
da calcolarsi come rapporto tra il numero di attività svolte rispetto al totale previsto e sono
utili per eventuali ripianificazioni del progetto.
9Questi indicatori, però, non sono in grado di esprimere le determinanti di specifici
successi/insuccessi. In termini sintetici, sono in grado di esprimere la forza di un evento ma
non di spiegarne le motivazioni.
5.2 Gli indicatori economico-finanziari
INDICATORI ECONOMICO- FINANZIARI
OGGETTO DI EX ANTE IN ITINERE EX POST
RILEVAZIONE
BUDGET/COSTI/RICAVI STIMA DEI COSTI COSTI
E CONTRIBUTI DA DI ATTIVITA’ SOSTENUTI/COSTI
SPONSOR E COSTI PROGRAMMATI
ISTITUZIONI STIMA DEL COSTO SOSTENUTI/COSTI
TOTALE DEL PROGRAMMATI
PROGETTO
VALORE ATTUALE UTILE
NETTO DEL EVENT R.O.I.
PROGETTO (Net
Present Value)
EARNED VALUE PESO % DEI COSTI DI
SINGOLE ATTIVITA’
S.P.I.(SCHEDULE
PERFORMCEN
INDEX)
C.P.I. (COST
PERFORMANCE
INDEX)
Anche in questo caso è possibile impostare il discorso in termini di scostamenti tra valori ex
ante e valori ex post. E’ possibile innanzitutto effettuare un confronto tra costi stimati e costi
finali. Se il confronto è relativo al costo totale del progetto è evidente che un costo consuntivo
superiore al costo pianificato presuppone che l’intero progetto sia stato sottostimato o che si
siano verificate delle efficienze gestionali. Se l’analisi è riferita ai costi di singole attività, un
costo finale superiore ad un costo pianificato non è necessariamente un dato negativo perché a
parità di costi totali, può accadere che un maggiore investimento nelle fasi “alte” di progetto
può portare benefici e minori costi nelle fasi a valle di organizzazione dell’evento.
Lo scostamento con riferimento ai costi delle attività in corso non è semplice a calcolarsi. E’
molto difficile conoscere il costo di un’attività che non è ancora conclusa. Sarebbe necessario
un sistema di contabilità industriale che soprattutto per eventi di piccola o media portata non è
fattibile né conveniente. L’analisi si può effettuare se è disponibile la cosiddetta “stima a
finire” Nel caso comunque che l’andamento dei costi e degli impegni considerando anche le
stime a finire, si rivelino costantemente superiori ai costi e agli impegni pianificati, diventa
essenziale rivedere la stima di tutto il progetto, rinegoziare il budget di progetto, e ridefinire il
piano di progetto, almeno per quanto riguarda i costi e gli impegni previsti sulle attività.
Il valore attuale netto del progetto (Net Present Value) è calcolabile sottraendo
all’investimento necessario per l’evento i pay-off dell’evento eventualmente attualizzati e
fornisce indicazioni sulla convenienza ad investire nell’evento. Può essere accostato in sede di
valutazione ex post all’utile dell’evento o all’Event R.O.I. dato dal rapporto percentuale tra
l’utile netto dell’evento ed i costi.
10Per quanto riguarda gli indicatori di avanzamento anziché al rapporto costi stimati/realizzati,
di cui abbiamo già evidenziato i limiti, è possibile affidarsi alle seguenti metriche standard di
largo utilizzo nel Project Management:
- EARNED VALUE = BUDGET * PERCENTUALE DI COMPLETAMENTO
- S.P.I. (Schedule Performance Index,- INDICE DI PERFORMANCE DEL LAVORO
PROGRAMMATO) = EARNED VALUE / SPESE FINORA PREVISTE
- C.P.I. (Cost Performance Index - INDICE DI PERFORMANCE DEI COSTI ) =
EARNED VALUE / COSTO ATTUALE EFFETTIVO
Mentre l’earned value misura il valore effettivamente creato rispetto ad un certo stadio di
avanzamento del progetto, l’indice di performance del lavoro programmato misura il valore
effettivamente creato ad un certo punto rispetto a quello programmato.Un S.P.I. inferiore a 1
indica un avanzamento del progetto inferiore al previsto. Se il valore di SPI supera 1 il
progetto ha avuto un avanzamento maggiore del previsto.
Il C.P.I., infine, misura quanta parte della nostra spesa ad oggi è giustificata dal nostro
avanzamento. Valori inferiori a 1 sono negativi mentre valori superiori a 1 sono positivi: un
CPI inferiore ad 1 indica che il progetto ha finora comportato maggiori spese di quanto possa
essere giustificato dall’avanzamento e viceversa.
Si noti che la stima del costo attuale effettivo richiede contabilità industriale
5.3 Gli indicatori customer-based
Questo sistema di indicatori comporta una rilevazione multidimensionale dovuta al fatto che
l’evento sportivo costituisce un’area di business estremamente frammentata in una
molteplicità di soggetti appartenenti a settori diversi. Ogni stakeholder esprime una specifica
aspettativa nei confronti delle utilità che l’evento può produrre.
Questo sistema di indicatori presuppone l’enumerazione di tutte le categorie di stakeholder. La
complessità della valutazione sta nel fatto che il numero e la diversità degli stakeholders sono
molto ampi. Occorre considerare tutti gli attori coinvolti nell’organizzazione e nella fruizione
dell’evento o indirettamente interessati ai risultati complessivi o parziali dell’evento. Si riporta
di seguito una breve rassegna, di certo non esaustiva, di stakeholders.
INDICATORI CUSTOMER - BASED
STAKEHOLDER EX POST
SPETTATORI NUMERO DI SPETTATORI
QUALITA’ PERCEPITA DEI SERVIZI CONNESSI ALL’EVENTO
(da rilevare mediante somministrazione di questionari)
MEDIA
NUMERO DI RAPPRESENTANTI DI MEDIA PRESENTI ALL’EVENTO
INDICATORI DI ESPOSIZIONE DELL’EVENTO SUI MEDIA IN TERMINI
DI:
- DOCUMENTAZIONE VIDEO (dati cronometrici e qualitativi di
esposizione)
- DOCUMENTAZIONE STAMPA (spazio occupato in mm/colonne)
- DOCUMENTAZIONE RADIO (numero di citazioni)
SPONSOR
INDICATORI DI BRAND EXPOSURE
- Numero di contatti diretti e indiretti
11- Esposizione sui media dell’azienda/brand
- Indici di presenza
- Numero interazioni (feedback) diretto con il pubblico
- Numero campioni omaggio
INDICATORI DI BRAND AWARENESS
- Riconoscimento
- Ricordo
- capacità di identificazione da parte del consumatore
INDICATORI DI BRAND IMAGE
- Associazione mentale
- Significato della marca
- Ritorni sulle vendite
TERRITORIO
NUMERO DI TURISTI ATTRATTI DALL’EVENTO
SPESA COMPLESSIVA DEI VISITATORI, DEGLI ACCOMPAGNATORI,
DEGLI ORGANIZZATORI, DEI PARTECIPANTI, DEGLI SPONSOR E DI
ALTRI SOGGETTI COINVOLTI (COME, AD ESEMPIO, I MEDIA)
NUMERO INFRASTRUTTURE PERMANENTI SUL TERRITORIO
Questo sistema di indicatori assume rilevanza prevalentemente in termini di valutazioni ex-
post, ad evento concluso, sebbene per alcuni indicatori sia possibile produrre una stima ex
ante ed effettuare un’analisi per scostamenti. La rilevazione di questi indicatori, inoltre,
presuppone la progettazione, in fase di pianificazione dell’evento, di un sistema di raccolta
dati da mettere in atto durante e dopo lo svolgimento dell’evento.
Con riferimento all’impatto sul territorio va detto che ci sono degli effetti più a lungo termine
legati al fatto che l’evento aumenta la domanda di beni e servizi sul luogo e aumenta il reddito
dei fornitori locali per cui si incrementano il livello dei consumi, della produzione e del valore
aggiunto e, di conseguenza, di occupazione e, nuovamente, dei redditi e della spesa. Questi
effetti a catena, però, sono molto difficili da valutare perché si manifestano in ambiti temporali
e spaziali differenti, disperdendosi tra numerosi settori produttivi.
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