PROJECT MANAGEMENT Stefano Tonchia e Fabio Nonino - LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL
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LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL
PROJECT
MANAGEMENT
Lo standard internazionale di PM
per gestire l’innovazione nei prodotti e nei servizi,
le commesse, i progetti di miglioramento
Stefano Tonchia e Fabio Nonino NUOVA
EDIZIONE
AGGIORNATA
LA GUIDA DEL SOLE 24 ORE AL PROJECT MANAGEMENT Lo standard internazionale di PM per gestire l’innovazione nei prodotti e nei servizi, le commesse, i progetti di miglioramento Stefano Tonchia e Fabio Nonino
ISBN: 978-88-6345-502-1 © 2007, 2013 Il Sole 24 ORE S.p.A. Sede legale e amministrazione: via Monte Rosa 91, 20149 Milano Redazione: via G. Patecchio 2, 20141 Milano Servizio clienti: tel. 02.3022.5680, 06.3022,5680, fax 02.3022.5400, 06.3022.5400 e-mail: servizioclienti.libri@ilsole24ore.com Fotocomposizione: S.E.I. Italia Srl - Rovello Porro (CO) Stampa: Rotolito Lombarda – Via Sondrio, N° 3 – 20096 Seggiano di Pioltello (Mi) Prima edizione: novembre 2007 Nuova edizione: giugno 2013 Tutti i diritti sono riservati Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15 per cen- to di ciascun volume/fascicolo di periodico dietro pagamento alla SIAE al compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633. Le riproduzioni effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate a seguito di speci- fica autorizzazione rilasciata da EDISER Srl, Società di servizi dell’Associazione Italiana Edi- tori, attraverso il marchio CLEAREdi, Centro licenze e Autorizzazioni Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana n. 108 - 20122 Milano. Informazioni: www.clearedi.org.
Sommario
3 Introduzione
Parte prima
Il contesto del Project Management
13 1. Principi e variabili del Project Management
13 1.1 Principi del Project Management
18 1.2 Le variabili gestionali del Project Management
20 1.3 Le fasi dei progetti
23 1.4 L’approccio sistemico del Company-Wide Project
Management
28 1.5 Definire le attività di progetto: la Work Breakdown Structure
(WBS)
Box: articolazione della Work Breakdown Structure (WBS)
33 2. Applicazioni del Project Management
33 2.1 Azienda e progetti
36 2.2 Progettazione/sviluppo-prodotto
Caso: i progetti di sviluppo prodotti in Electrolux
41 2.3 Progettazione dei servizi
Box: progettare i servizi
46 2.4 Gestione delle commesse (di ingegneria)
Caso: la gestione delle commesse di engineering in Brovedani
53 2.5 Progettazione del miglioramento in azienda
58 2.6 Ricerca pubblica e privata, e cooperazione internazionale
Parte seconda
L’organizzazione dei progetti
63 3. Strutture organizzative per il Project ManagementVI SOMMARIO
63 3.1 Struttura organizzativa funzionale e divisionale
65 3.2 L’organizzazione per la gestione dei progetti
72 3.3 Strutture organizzative per la gestione multi-progetto
74 3.4 Il Project Management Office (PMO)
Box: la struttura temporanea di progetto per la gestione delle commesse
engineer-to-order
77 4. Il ruolo del project manager
77 4.1 Le caratteristiche del project manager
81 4.2 Le responsabilità del project manager
83 4.3 La professione di project manager
Box: codice etico per la professione del project manager
87 5. La gestione delle risorse umane e della comunicazione
87 5.1 Le responsabilità di progetto e la gestione dei conflitti
91 5.2 Team working di progetto
96 5.3 La comunicazione di progetto
Box: strumenti web 2.0 per il PM
103 5.4 Il project reporting
105 5.5 Importanza dei meeting di progetto
Parte terza
La gestione dei progetti
111 6. La gestione strategica e integrata dei progetti
111 6.1 Il portafoglio-progetti
113 6.2 L’approccio Multi-Project Management: gestione integrata
dei progetti e condivisione delle risorse
117 6.3 Il “project scope” e il ciclo di vita del progetto
120 6.4 Pianificare le attività di progetto
125 7. La gestione della qualità
125 7.1 Il concetto di qualità
129 7.2 Lo sviluppo-prodotto (New Product Development - NPD)
Box: equilibrio fra integrità e modularità di prodotto
135 7.3 Fasi della progettazione prodotto
137 7.4 Tecniche innovative di progettazione/sviluppo-prodotto
Box: progettare nel rispetto dell’ambiente: il green design
143 7.5 Lean design
146 7.6 Metodologie di progettazione/sviluppo-prodotto software
149 7.7 La normativa sulla qualità e la progettazioneSOMMARIO VII
153 8. La gestione del tempo
153 8.1 La rappresentazione del tempo: il diagramma di Gantt
156 8.2 La rappresentazione del tempo: il diagramma reticolare
159 8.3 Attività e documentazione di progetto
161 8.4 Scheduling e criticità delle attività: le tecniche reticolari
164 8.5 Critical Path Method (CPM)
Box: l’algoritmo del CPM
168 8.6 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
170 8.7 Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
172 8.8 Riduzione dei tempi e margini di sicurezza
Box: valutare l’utilizzo del crashing
174 8.9 Controllo-avanzamenti del progetto
177 9. La gestione dei costi
177 9.1 Il Cost Estimating: stima dei costi e calcolo del costo globale
di progetto
Box: approccio alla stima dei costi bottom-up o top-down?
185 9.2 Time-Driven Activity-Based Costing: l’allocazione dei costi
basata sulle transazioni
191 9.3 Il Cost Budgeting: Project Budget Breakdown Structure
(PBBS), “baseline”, “cost accounts”
195 9.4 Il Cost Control: l’Earned Value Method (EVM)
Box: la previsione dei costi al completamento del progetto
200 9.5 Il Cost Control: l’analisi degli scostamenti dal budget
203 10. La gestione dei progetti come investimenti
203 10.1 Il Capital Budgeting: analisi e valutazione di un progetto
come investimento
206 10.2 Tecniche di valutazione degli investimenti
Box: calcolare il valore aggiunto di progetto
214 10.3 Il Project Financing
Box: la valutazione economico-finanziaria per la gestione del
portafoglio-prodotti
221 11. La gestione dei rischi
221 11.1 Il Project Risk Management
226 11.2 Identificazione dei rischi
Box: tecniche di raccolta delle informazioni per l’identificazione dei rischi
228 11.3 Analisi qualitativa dei rischi
230 11.4 Analisi quantitativa dei rischiVIII SOMMARIO
234 11.5 Pianificazione della risposta ai rischi
Caso: la gestione dei rischi di commessa in Finmeccanica
241 11.6 Controllo dei rischi
Box: approccio grafico per la gestione del portafoglio progetti in funzione
del rischio
245 12. La gestione degli stakeholder
245 12.1 Il Project Stakeholder Management
248 12.2 Identificazione degli stakeholder
252 12.3 Pianificazione della gestione degli stakeholder
254 12.4 Gestione e controllo dell’impegno degli stakeholder
Parte quarta
Le fasi dei progetti
259 13. La fase di start-up
259 13.1 Acquisizione della commessa e definizione del contratto
Caso: analisi dell’offerta e gestione del contratto in Danieli
265 13.2 Sviluppo del Project Charter
268 13.3 Sviluppo della descrizione dell’ambito del progetto
273 14. La pianificazione delle attività di Project Management
273 14.1 La gestione integrata di progetto
Caso: life cycle management & project control in Alenia
279 14.2 Sviluppo del piano di Project Management
281 14.3 Definizione e schedulazione delle attività tramite la WBS
283 14.4 Pianificazione e assegnazione delle risorse umane
285 14.5 Le attività di pianificazione della qualità, dei tempi e dei costi
289 14.6 Pianificazione della gestione dei rischi
290 14.7 Pianificazione della gestione degli stakeholder e della
comunicazione
292 14.8 I Project Management Information Systems
295 15. Gli approvvigionamenti
295 15.1 Strategie di approvvigionamento
297 15.2 La gestione degli approvvigionamenti
Caso: la gestione delle forniture in Fincantieri
303 15.3 Pianificare gli acquisti
304 15.4 Selezionare i fornitori
306 15.5 Amministrazione e chiusura dei contratti di fornituraSOMMARIO IX
311 16. L’esecuzione
311 16.1 Dirigere e gestire l’esecuzione del progetto
314 16.2 Gestire le informazioni
316 16.3 Gestire il gruppo di progetto e i conflitti
319 16.4 Effettuare l’assicurazione qualità
Caso: la gestione della qualità in Permasteelisa: il project quality plan
325 17. Il monitoraggio e il controllo
325 17.1 Monitoraggio e controllo del progetto
328 17.2 Monitoraggio e controllo avanzamento delle attività
332 17.3 Controllo della qualità, dei tempi e dei costi
334 17.4 Controllo dei rischi
335 17.5 La misurazione delle prestazioni e il sistema di reporting
Box: la misurazione e il miglioramento del servizio
343 18. La chiusura del progetto
343 18.1 Procedura di chiusura del contratto e di chiusura
amministrativa
345 18.2 Attività di chiusura del progetto
346 18.3 La documentazione di chiusura del progetto
Parte quinta
Il Project Management in azienda
351 19. Maturity Models di Project Management
351 19.1 Maturità organizzativa e PM Maturity Models
354 19.2 Capability Maturity Model Integration (CMMI)
362 19.3 Organizational Project Management Maturity Model
(OPM3)
371 19.4 Portfolio, Programme, Project Management Maturity Model
(P3M3)
377 19.5 Project Management Maturity Model (PMMM)
379 20. Innovazione e Project Management
379 20.1 Cos’è l’innovazione
384 20.2 Open Innovation
386 20.3 Il Project Management come strumento per l’innovazione
388 20.4 Collaborative Project Management
392 20.5 Progetti estremi e Agile Project Management: la “nuova”
gestione per progetti
Box: la metodologia SCRUMX SOMMARIO
Parte sesta
I riferimenti internazionali di Project Management
403 21. Gli Standard internazionali e le Certificazioni professionali di
Project Management
403 21.1 Project Management Institute (PMI)
405 21.2 International Project Management Association (IPMA)
406 21.3 Prince2
407 21.4 La norma ISO 21500:2012
Appendici
413 A.1 Tecniche di progettazione/sviluppo-prodotto
435 A.2 Pianificazione dei materiali e della capacità nelle commesse ETO
443 A.3 I Project Management Information Systems
451 Bibliografia
473 Glossario
493 Indice Analitico
501 RingraziamentiIntroduzione
Questa seconda edizione de La Guida de Il Sole 24ORE al Project Management
continua un percorso iniziato più di dieci anni fa col testo di Stefano Ton-
chia Il Project Management (Il Sole 24ORE, Milano, 2001) in cui si proponeva
l’approccio del Company-Wide Project Management (CWPM) e proseguito con
la precedente edizione (2007), che approfondiva alcune aree di conoscenza del
Project Management, come la gestione dei rischi e quella degli approvvigiona-
menti, e affrontava le problematiche manageriali connesse alle fasi del ciclo di
vita di un progetto, riportando anche, all’interno dei capitoli, casi d’eccellenza.
L’approccio metodologico struttural-sistemico del CPWM, attraverso l’u-
tilizzo delle breakdown structures collegate alle quattro variabili gestionali di
tempo, costo, qualità e risorse, appare ancora il più valido ed efficace nel pre-
sentare le tecniche di Project Management e di grande valenza pragmatica.
L’altro testo a cui ci siamo principalmente riferiti, soprattutto per la struttu-
razione dei capitoli appartenenti alle sezioni centrali e l’aggiornamento ter-
minologico, è la Guida al Project Management Body of Knowledge – PMBOK®
(5a edizione, Project Management Institute Inc., Pennsylvania, 2013), con l’o-
biettivo di riassumere i principali processi standard di Project Management
e di far uso di una terminologia e metodologia ormai uniformatesi a livello
internazionale.
All’interno di questa nuova edizione è presente un nuovo capitolo in cui è
approfondita la decima area di conoscenza introdotta con l’ultima – la quinta –
edizione del PMBOK: la gestione degli stakeholder di progetto. I “portatori di
interesse” rivestono, infatti, un ruolo vitale per il successo (o insuccesso) dei pro-
getti, in quanto possono risultare ulteriore “fonte di rischio” di progetto, nell’ac-
cezione anglosassone del termine: il loro coinvolgimento può essere foriero di
eventi imprevisti sia negativi (issue) che positivi (opportunità).
Questa nuova edizione del nostro testo è stata altresì ampliata introducendo
tre nuovi capitoli che approfondiscono alcune tematiche di grande interesse per4 INTRODUZIONE
le imprese e gli operatori. I primi due capitoli sono inseriti in una nuova sezione
denominata Il Project Management in azienda.
In particolare, nel capitolo 19, si è ritenuto utile fornire indicazioni sul tema
della valutazione dello stato di maturità nel Project Management di un’organiz-
zazione, e sui principali modelli (i cosiddetti Project Management Maturity Mo-
dels) che possono essere utilizzati per determinare il proprio livello di maturità e
identificare le traiettorie di apprendimento organizzativo verso il miglioramento
e l’eccellenza nel Project Management.
Nel capitolo 20 si è voluto approfondire il legame indissolubile con l’innova-
zione: il Project Management può infatti essere considerato come lo strumento
metodologico per pianificare, implementare e concretizzare l’innovazione (nei
prodotti, nei servizi, nei processi organizzativi, nelle modalità di porsi sul mer-
cato ecc.). Lo stesso Project Management si evolve ed ecco allora che, nel me-
desimo capitolo, sono presentate le parti più “innovative” del corpus disciplinare-
metodologico del Project Management, per la gestione di progetti “agili” o “estre-
mi” e nell’ambito di un’innovazione, quale quella alimentata dall’intelligenza
distribuita e collettiva, sempre più aperta (“open”) a contributi provenienti dalla
rete di relazioni esterne alle organizzazioni.
Nell’ultima sezione del libro (I riferimenti internazionali) – capitolo 21 –
sono state aggiornate le disposizioni concernenti le certificazioni professionali
di Project Management delle principali associazioni internazionali, e soprattut-
to viene presentata la nuova norma ISO 21500, rilasciata proprio a settembre
2012: se è vero che i contenuti principali del PMBOK del PMI erano già de facto
“reference” mondiale largamente prevalente, il rilascio di una norma ISO sul
Project Management suggella, dopo decenni, un percorso di consolidamento di
pratiche ed ufficializza uno standard, attraverso una specifica norma ISO, sempre
più importante e a cui sempre più le aziende dovranno riferirsi.
Non a caso l’inserimento della parola “Standard” nel sottotitolo riassume:
l’ormai definita convergenza delle pratiche ad opera della “community” di
professionisti e operatori nell’ambito delle organizzazioni in cui operano in
tutto il mondo,
uno standard uniformato a livello internazionale, che fa sì che il Project
Management, se non altro in quanto sviluppatosi qualche decennio prima
rispetto alla globalizzazione più recentemente intesa, sia probabilmente la
disciplina del Management maggiormente standardizzata (nel senso positivo
del termine) world-wide;
l’esistenza di una norma ISO a cui ci si può (o deve – per gare ecc.) riferire.
Il “corpus metodologico” (Body) così riconosciuto e internazionalmente valido
prevede 10 aree di conoscenza (fra cui le variabili gestionali di tempi, costi, qualità
e risorse) e 6 macro-fasi (dette “gruppi di processi”).
Il presente testo considera le suddette dieci aree della conoscenza del Project
Management e le sei macro-fasi, le sviluppa e tratta con analisi critica, soprattut-INTRODUZIONE 5
to le rende fruibili e operative, sia per un primo lettore sia per un project mana-
ger senior che volesse approfondirle. Le 10 aree di conoscenza per una corretta
gestione dei progetti sono:
1. La gestione dell’integrazione di progetto (Project Integration Management)
comprende le attività necessarie ad assicurare che i numerosi elementi di
un progetto siano efficacemente ed efficientemente coordinati e, appunto,
integrati.
2. La gestione degli obiettivi e dell’ambito di progetto (Project Scope Mana-
gement) tratta l’impostazione degli obiettivi del progetto ed il loro collega-
mento col piano di progetto, definendo i processi necessari ad assicurare che
il progetto includa tutto il lavoro richiesto, e soltanto il lavoro richiesto, ai
fini del suo completamento con successo.
3. La gestione delle risorse umane di progetto (Project Human Resource Mana-
gement) è orientata all’assegnazione dei ruoli e delle responsabilità e all’inseri-
mento ottimale degli individui ai fini del completamento del progetto. Com-
prende anche i processi di organizzazione e gestione del gruppo di progetto.
4. La gestione della qualità di progetto (Project Quality Management) com-
prende tutte le attività atte a definire le politiche di qualità, gli obiettivi e
le responsabilità della gestione della qualità, affinché il progetto soddisfi le
esigenze per le quali è stato intrapreso.
5. La gestione dei tempi di progetto (Project Time Management) include i pro-
cessi necessari ad assicurare il completamento del progetto nei tempi pre-
visti.
6. La gestione dei costi di progetto (Project Cost Management) include i pro-
cessi coinvolti nella pianificazione, nella stima, nella allocazione e nel con-
trollo dei costi affinché il progetto venga completato nel rispetto del budget
approvato.
7. La gestione dei rischi di progetto (Project Risk Management) riguarda la
conduzione dei processi legati alla pianificazione, identificazione, analisi e
all’approntamento delle risposte ai rischi e al loro monitoraggio e controllo
nel corso del progetto.
8. La gestione della comunicazione di progetto (Project Communications Ma-
nagement) deve garantire tempestivamente e appropriatamente la generazio-
ne, la raccolta, la distribuzione, l’archiviazione, il recupero e la disposizione
finale delle informazioni del progetto.
9. La gestione degli stakeholder di progetto (Project Stakeholder Management)
comprende tutte le attività orientate a garantire la soddisfazione ed il cor-
retto livello di impegno dei “portatori di interesse” del progetto nei processi
decisionali ed esecutivi.
10. La gestione degli approvvigionamenti di progetto (Project Procurement Ma-
nagement) organizza i processi di acquisizione di prodotti o servizi da entità
esterne al gruppo di progetto.6 INTRODUZIONE
Aree di conoscenza del Project Management
Le sei macro-fasi, che corrispondono a precisi momenti di gestione del ciclo di
vita di un progetto, sono:
Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del progetto.
Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dell’ambito stabiliti per il progetto.
Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l’attuazione del pia-
no di progetto.
Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora re-
golarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.
Chiusura (Closing): formalizza l’accettazione del prodotto, del servizio o del
risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto.INTRODUZIONE 7
L’inclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del pro-
getto (che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce
da diverse considerazioni. Se è vero che la gestione degli approvvigionamenti
è un’area di conoscenza, è altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa “a
monte” dell’organizzazione e, proprio in un’ottica di azienda estesa, potrebbe
essere considerata come una execution “esterna”, integrata nella fase di esecu-
zione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradi-
zionalmente una tra le voci di costo più rilevanti nel budget di un progetto/
commessa; inoltre, causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione
di attività da parte delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approv-
vigionamenti sono anch’esse cresciute, giustificando di fatto un’aggregazione
tra execution interna ed esterna (quest’ultima realizzata, appunto, attraverso gli
approvvigionamenti).
In tabella è rappresentata la mappatura delle aree di conoscenza e delle ma-
cro-fasi (“gruppi di processi”) del Project Management, con il numero dei vari
processi di Project Management coinvolti nelle diverse aree e macro-fasi.
Mappatura delle aree di conoscenza e delle macro-fasi
(“gruppi di processi”) del Project Management
Come si può osservare dalla tabella, la maggior parte dei processi sono dedica-
ti alle macro-fasi di pianificazione e monitoraggio/controllo – pianificazione e8 INTRODUZIONE
controllo (delle variabili) infatti rappresentano l’essenza del management. Possia-
mo forse auspicare, quale contributo ad una futura nuova edizione del PMBOK,
una proposta più lean (“snella”) dello stesso, in linea con le attuali tendenze
manageriali “alla semplificazione”, che non replichi in ogni area di conoscenza le
varie fasi, bensì – dopo aver presentato le aree da un punto di vista tematico (e
non anche “processuale”) – tratti le fasi (e i relativi processi) solamente all’inter-
no dei capitoli sulle fasi.
In linea con l’approccio CPWM e con le aree della conoscenza e le macro-
fasi dello standard, il libro si articola in sei sezioni.
La prima sezione introduce il lettore all’universo del Project Management.
Il primo capitolo si focalizza sui principi fondanti, mentre nel successivo sono
descritti i cinque ambiti di applicazione della gestione per progetti.
La seconda sezione si occupa dell’organizzazione dei progetti e vengono defi-
nite le strutture organizzative a supporto della gestione dei progetti (capitolo 3),
approfondendo sia il ruolo del project manager (capitolo 4) che la gestione delle
risorse umane e della comunicazione (capitolo 5).
La terza sezione illustra la gestione strategica e integrata dei progetti (capito-
lo 6) tramite le variabili prestazionali di qualità (capitolo 7), tempo (capitolo 8)
e costo (capitolo 9). Sono poi affrontati i temi del progetto come investimento
(capitolo 10), dei rischi connessi (capitolo 11) e la gestione degli stakeholder
(capitolo12).
La quarta sezione fornisce gli strumenti per la gestione delle fasi del ciclo di
vita di un progetto e sviluppata in un’ottica strettamente manageriale appro-
fondendo in sequenza: la fase di start-up (capitolo 13), la pianificazione delle
attività di Project Management (capitolo 14), gli approvvigionamenti (capitolo
15), l’esecuzione (capitolo 16), il monitoraggio e il controllo (capitolo 17), e la
chiusura del progetto (capitolo 18).
La quinta sezione si focalizza sul ruolo del Project Management in azienda,
approfondendo il tema della valutazione della maturità organizzativa nel PM
(capitolo 19) e dell’indissolubile legame fra capacità innovative di un’impresa e
l’adozione di metodologie di Project Management (capitolo 20).
La sesta sezione contiene i riferimenti internazionali di Project Management
e fornisce un contributo sul tema sempre più richiesto delle certificazioni pro-
fessionali di Project Management, presentando l’importanza e chiarendo il ruo-
lo della norma ISO 21500 come standard internazionale per la gestione dei
progetti ed il suo legame con il PMBOK (capitolo 21).
Il libro è corredato da alcuni casi di eccellenza e box contenenti approfon-
dimenti di tematiche specifiche per il Project Management e strumenti utili al
project manager. Inoltre, a conclusione dei capitoli, vi è una checklist finalizzata
a verificare che tutte le metodologie e pratiche descritte nel testo siano state
tenute in considerazione.INTRODUZIONE 9 L’articolazione del libro
1. Principi e variabili
del Project
Management
Le regole non sono necessariamente sacre, lo sono i principi.
FRANKLIN D. ROOSEVELT
Il Project Management è una disciplina manageriale ormai da lungo tempo affer-
matasi a livello internazionale all’interno di imprese operanti in ambienti com-
petitivi a forte dinamicità e in mercati che richiedono una continua innovazione
di prodotto e processo, in tempi rapidi e con elevati standard qualitativi.
Questa dottrina si fonda su alcuni principi e tecniche provenienti da una lun-
ga storia di gestione di grandi progetti (di successo e di insuccesso). Il successo
di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo,
tempo e qualità non gestibili attraverso strumenti operativi routinari. Tali obiet-
tivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efficace ed efficiente
dell’intero ciclo di vita del progetto. Per fare ciò è necessario adottare un approc-
cio di gestione che integri coerentemente tutti gli elementi che concorrono al
risultato finale e adotti le tecniche di Project Management più adatte al contesto
competitivo: il Company-Wide Project Management.
1.1 Principi del Project Management
Il Project Management (PM) possiede profonde radici storiche. Già tremila
anni fa i popoli più civilizzati si trovavano a gestire i progetti di grandi opere
architettoniche. Basti pensare alle sette meraviglie dell’antica area mediterranea,
dalle piramidi egizie al colosso di Rodi, e all’imponente muraglia cinese edificata
nel lontano Oriente. Ad ogni modo il Project Management così come oggi lo
conosciamo nacque nel ventesimo secolo negli Stati Uniti.
Nei primi anni del 1900 Henry Gantt sviluppò un diagramma a barre o
diagramma delle milestone (letteralmente “pietre miliari”) che in suo onore verrà14 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
denominato diagramma di Gantt. Tale strumento, ideato per i progetti di costru-
zione navale, incrementò notevolmente l’efficienza nella costruzione di navi da
trasporto durante la prima guerra mondiale.
A partire dagli anni Cinquanta e per tutti gli anni Sessanta vennero ideate,
sviluppate e formalizzate le prime tecniche a supporto della gestione di ampi
progetti complessi in ambito industriale, ma soprattutto all’interno dei progetti
militari e aerospaziali. Ad esempio il produttore chimico Du Pont ideò il Cri-
tical Path Method (CPM) per pianificare le fermate per la manutenzione del
proprio impianto produttivo e la Rand Corporation sviluppò il PERT (Program
Evaluation & Review Technique) per pianificare la progettazione dei missili.
In questi stessi anni furono sviluppati la Work Breakdown Structure (WBS)
e l’approccio dell’Earned Value (EV).
Negli anni Settanta si ebbe lo sviluppo della professione del project manager.
A dimostrazione di questo fatto nel 1967 nacque l’International Project Mana-
gement Association (IPMA) e nel 1969 fu fondato il Project Management In-
stitute (PMI) per la certificazione e lo sviluppo della professione tramite codici
etici, standard e accreditamenti.
Alla fine degli anni Ottanta il PMI produsse la prima edizione del Project
Management Body of Knowledge PMBOK®, un testo che ha raggiunto la quinta
edizione e in cui sono contenuti strumenti e tecniche per il Project Management
tramite un approccio integrato e strutturato. È infatti in questo periodo storico
che si sviluppa anche l’Organizational Breakdown Structure (OBS) e si parla di
bilanciamento fra prestazioni operative di costo, tempo e qualità.
Gli anni Novanta rappresentano il periodo storico della gestione manageriale
ispirato dalla cosiddetta Qualità Totale o Total Quality Management (TQM).
Il significato annesso al termine “totale” non deve trarre in inganno: non sta a
significare esplicitamente una qualità superiore, bensì la considerazione della
qualità come un fatto sistemico, esteso a tutti gli elementi dell’azienda, ovvero
a tutte le sue funzioni e i suoi enti (Alta Direzione compresa, tant’è che il suo
commitment o “sponsorizzazione” ne diventa il motore primario).
La rivoluzione – se così si può chiamare – fu quella di ampliare l’analisi e la
gestione della qualità, partendo dalla produzione e dai controlli di valle, andan-
do a ritroso fino a interessare i processi produttivi iniziali, gli acquisti, la proget-
tazione del prodotto, l’ingegnerizzazione della produzione, lo stesso marketing
(concetto di upward quality – la qualità fatta a monte).
Con una terminologia analoga per semantica a quella di Total Quality Ma-
nagement, si parla anche di un approccio “esteso a tutta l’azienda”, ovvero “com-
pany-wide” (secondo il termine coniato da Ishikawa, uno dei padri della gestio-
ne della qualità). Il sistema di gestione della qualità, oggetto della certificazione
ISO 9000, si spiega in questo contesto: viene valutata la capacità di fare qualità,
e non i risultati in sé. Questo consente di intervenire sulle cause, consente quindi
di gestire e prendere decisioni.PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 15
Ma se andiamo a vedere qual è un altro concetto base del TQM, oltre a quel-
lo della considerazione di tutti gli “elementi” aziendali, troviamo il principio della
riduzione delle fonti di variabilità : se a monte si sono fatte bene le cose, non vi è
motivo che a valle non si produca qualità, a meno che qualcosa – da monitorare,
contenere, eliminare – non abbia perturbato la situazione prevista. In altri termi-
ni, il TQM diffonde in tutta l’azienda la filosofia che la qualità – se a suo tempo
ben progettata – richiede di fatto solo di rispettare delle procedure (termine
proprio delle ISO 9000 e vera loro conseguenza e valenza, al di là di appesan-
timenti burocratici), quelle procedure che consentono di realizzare un prodotto
o erogare un servizio rispettando le specifiche di progetto. Conseguono due fatti:
luogo dove nascono i progetti al resto
dell’azienda, mentre finora la diffusione e integrazione di metodi e tecniche
nell’azienda ha avuto un flusso prevalente da valle verso monte (come sopra
descritto).
Mutuando quindi il termine relativo alla qualità, possiamo asserire che vi è ne-
cessità di una maggiore integrazione degli elementi aziendali a fini progettuali,
ovvero di un Company-Wide Project Management, di una gestione dei progetti
e della progettualità che non sia confinata dentro i luoghi tradizionali (uffici
progettazione ecc.) ma si avvalga del contributo di tutti, per percorrere il senso
inverso: portare l’innovazione, il miglioramento in tutta l’azienda.
Ma cosa si intende col termine “progetto”?
Un progetto può essere definito come un insieme di attività, complesse e in-
terrelate, aventi come fine un obiettivo ben definito, raggiungibile attraverso
sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un preciso
ammontare di risorse umane e finanziare a disposizione.
Un progetto è caratterizzato dalla “globale unicità” dei suoi elementi. Tali ele-
menti sono:
ŀ
! ŀ
4) l’organizzazione specifica di progetto.
Specie nei Paesi anglosassoni, è diffuso anche il termine “programma” (pro-
gram), inteso come “iniziativa a lungo termine, di norma implicante più di un
progetto”. È importante distinguere questa accezione con quella di Program-16 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
ma (“Program”), ovvero un gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera
coordinata al fine di ottenere benefici e un controllo non conseguibili ammi-
nistrandoli singolarmente.
Ciò che contraddistingue un progetto da tutte le altre attività aziendali è
che in un progetto – che può essere più o meno innovativo – vi è sempre un
inizio e una fine: in altri termini è temporaneo, prima o poi si conclude (o per
il conseguimento dell’obiettivo, o per la scadenza del tempo prestabilito, o per
l’esaurirsi delle risorse finanziarie, o per lo scioglimento dell’organizzazione/per-
sone coinvolte).
Sulla base di questa accezione, possono essere considerati progetti non solo la
progettazione di un Airbus, la costruzione del tunnel sotto la Manica, il re-layout
di una fabbrica, l’introduzione di un nuovo sistema informativo, la revisione del-
la rete di vendita, la ristrutturazione di un edificio, ma anche le ricerche scien-
tifiche, le missioni spaziali, una campagna pubblicitaria, la produzione di un
programma televisivo o di un film, la scrittura di un libro, la progettazione di un
un trasloco, una vacanza.
Inoltre, è insita nel concetto di progetto la sua proiezione verso il futuro
parola “progetto” viene utilizzata come sinonimo della volontà o del desiderio di
realizzare qualcosa, fino ad assumere in certi casi contorni di poca concretezza
rispetto al quotidiano (come nella celebre “La vita è quella cosa che succede
mentre state facendo progetti!”).
Figura 1.1 Caratteristiche e prestazioni di un progettoPRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 17
La definizione di progetto implicitamente richiama quelle che saranno le
prestazioni delle attività che lo concretizzano (figura 1.1): l’obiettivo esplicita il
livello qualitativo del progetto, la durata del progetto è una prestazione di tempo,
il budget assegnato al progetto è una prestazione di costo. In altri termini, anche
nelle attività progettuali possiamo riscontrare la triade costo/tempo/qualità che
contraddistingue le prestazioni operative di un’azienda, ma – come vedremo nel
paragrafo successivo – queste assumono un significato ben preciso rispetto al
costo/tempo/qualità delle altre attività produttivo-commerciali tipi che dell’O-
perations Management.
Ma perché è necessaria una corretta gestione dei progetti?
Lavorare per progetti, ovvero perseguire un chiaro obiettivo rispettando i
vincoli di tempo, costo e qualità, è complesso e richiede un’attuazione di prin-
cipi organizzativi, gestionali e l’utilizzo di tecniche particolari. A dimostrazione
delle complessità nella gestione dei progetti, è possibile rinvenire in letteratura
per brevità solo alcuni:
la revisione del sistema informativo in quattro anni con un costo di 500 mi-
lioni di dollari. I requisiti furono definiti male sin dall’inizio e cambiarono
a seguito degli imprevedibili eventi dell’11 settembre. Il Senatore Patrick
Leahy ha dichiarato che questo progetto è stato “come un disastro ferroviario
visto al rallentatore”: è costato 170 milioni di dollari ai contribuenti e una
cifra sconosciuta alla sicurezza pubblica.
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spetto a una previsione di vendita di 250 unità, ne furono vendute 12 e co
struite 16. Il costo previsto per la progettazione fu di 170 milioni di sterline,
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costruire il primo modello contro i 6 previsti.
'( ) * %
di dollari australiani e una durata prevista di costruzione di sei anni. Di anni
ce ne vollero sedici e con un costo a consuntivo di 102 milioni (la progetta-
zione finale non offre uno spazio di scena sufficiente per un’orchestra a pieno
organico).
+ %
dollari, ma entrò in servizio nel 2002 con un costo a consuntivo di 13 miliardi.
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a budget di 2,25 miliardi di dollari, che divenne a consuntivo di 4 miliardi.
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divisione paperless del sistema di regolamento dopo più di 10 anni di sfor-
zi. Il project manager stimò che al momento dell’abbandono il progetto era
6 ' ę /88 9 18 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
iniziale era di circa 6 milioni (un aumento dei costi del 13.200% senza alcuna
soluzione praticabile in vista!).
1.2 Le variabili gestionali del Project Management
La gestione aziendale può essere distinta in una gestione “caratteristica” (con at-
tività caratteristiche del settore/comparto) e in una gestione “extra-caratteristi-
ca” (con attività – tipicamente di natura finanziaria – che invece non dipendono
dal settore/comparto in cui l’azienda è presente).
La gestione caratteristica riguarda le funzioni aziendali della Produzione
(anche di servizi, se l’azienda opera nel campo dei servizi), Acquisti, Com-
merciale, Marketing, Distribuzione/Erogazione, Progettazione, Ingegneria dei
processi produttivi (Tecnologia/Macchine o simili), Ricerca & Sviluppo. Non
considerando per semplicità le funzioni/enti di supporto (Amministrazione e
Controllo, Personale – Risorse Umane, Sistemi Informativi ecc.), le suddette
funzioni aziendali della gestione caratteristica appartengono di fatto a due di-
versi “processi” (figura 1.2):
evasione degli ordini (o logistico) caratterizzato da produzione
su previsione, da una più o meno marcata ripetitività e da un riferimento a
ŀ
innovazione, caratterizzato dal cambiamento e dall’assenza di
standard di riferimento.
Per la ripetitività di operazioni, la gestione richiesta nel primo processo è anche
nota come Operations Management: si tratta della gestione del flusso (logistico)
di materiali e di informazioni che, a partire dall’interfaccia aziendale di monte
coi fornitori (la funzione Acquisti), attraversa i reparti di Produzione, fino all’in-
terfaccia di valle coi clienti (rappresentata dalle funzioni Marketing, Commer-
ciale e Distribuzione).
Tutte le attività di questo processo fanno riferimento, più o meno formaliz-
zato, alle specifiche definite a suo tempo come risultato del processo di in no-
vazione/cambiamento. La gestione di quest’ultimo viene chiamata Innovation
Management , con riferimento al risultato delle attività che la contraddistingue,
ovvero Project Management, con riferimento al mezzo con cui tali attività ven-
gono svolte, appunto i progetti. Quindi, nella gestione aziendale, l’Innovation/
Project Management deve consentire di produrre nuove specifiche per le attività
di routine, ovvero determinare “una tantum” nuove e migliori specifiche per i
prodotti/servizi (funzione Progettazione) e i processi produttivi dei prodotti/
servizi stessi (funzione Ingegneria dei processi produttivi), eventualmente sulla
base dei risultati ottenuti dalla funzione a monte di Ricerca & Sviluppo.PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 19
Figura 1.2 Funzioni aziendali (della gestione caratteristica) e processi
(di evasione degli ordini e di innovazione)
Il PMI evidenzia come le operations abbiano numerose caratteristiche in co-
mune con i projects (entrambi sono realizzati da persone, soggiacciono a risorse
disponibili limitate, vengono pianificati, eseguiti e controllati), tuttavia un pro-
getto può essere definito in termini delle sue caratteristiche distintive: è uno
sforzo temporaneo sostenuto per creare un prodotto o servizio unico. Tempo-
raneo significa che ogni progetto ha un determinato inizio e una fine definita.
Unico significa che il prodotto o il servizio è differente in qualche maniera da
tutti gli altri prodotti e servizi simili.
La differenza sostanziale fra i due processi si esplica analizzando la diversa
accezione della triade delle prestazioni operative (costo/tempo/qualità), che ri-
guarda entrambi (tabella 1.1).
Per l’Operations Management, la qualità è innanzitutto qualità di conformi-
tà. Spetta all’Innovation/Project Management “fare qualità”, qualità di livello,
qualità di obiettivo. Non è un caso, se la valenza fondamentale delle norme di
certificazione della qualità è formalizzare delle procedure per la (buona) quali-
tà – negli acquisti, in produzione ma anche durante l’erogazione dei servizi, nei
rapporti commerciali ecc. – qualità dovrebbe essere rispettare quelle specifiche
di qualità.
Riguardo al tempo, l’Operations Management prevede dei tempi standard di
riferimento per tutte le operazioni, e complessivamente dei tempi di consegna
certi, da assicurare al cliente. Nel Project Management, invece, si parla più pro-20 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
priamente di durata delle attività: non vi sono riferimenti specifici, in quanto per
definizione tali attività sono nuove, incerte, solo previste.
Tabella 1.1 Differenze tra Operations Management e Innovation/Project
Management in relazione alle prestazioni operative
OPERATIONS INNOVATION / PROJECT
MANAGEMENT MANAGEMENT
QUALITÀ conformità di livello (obiettivo)
tempi standard / durate /
TEMPO
tempi di consegna time-to-market
COSTO costi standard budget di spesa
Per quanto riguarda le performance di costo, le differenze sono sostanziali: nelle
attività operative la performance è soprattutto determinata dal rispetto dei costi
standard, mentre per le attività innovative ciò non è possibile, in quanto non
esistono ancora degli standard e perciò si considera l’entità del budget di costi
necessario.
La triade di performance operative qualità/tempo/costo rappresenta un “uni-
cum” in cui un singolo elemento può inficiare in maniera più o meno rilevante
gli altri. È evidente, infatti, come il “fattore tempo”, ovvero la limitazione tem-
porale connaturata nel concetto stesso di progetto, possa impattare in maniera
diretta tanto nella qualità dell’output che sui costi. È altresì vero che un certo
livello qualitativo dell’output richieda il “suo tempo” per essere raggiunto e con
costi proporzionali e come, viceversa, alcune scelte di costo impattino sui livelli
qualitativi del risultato e sui tempi di esecuzione.
Conseguentemente una scorretta fase di pianificazione operativa, o eventi
esogeni alla mera programmazione e connessi alle incertezze e ai rischi di pro-
getto, potrebbero creare uno sbilanciamento fra le tre prestazioni operative. È
compito del “project manager” (il gestore del progetto) riallineare e bilanciare
tali variabili all’interno del ciclo di vita del progetto.
1.3 Le fasi dei progetti
Un progetto parte da obiettivi che devono essere chiari, completi, approvati e
condivisi e prevede alla fine il rilascio (“delivery”) di un risultato che può essere,
ad esempio, un’innovazione di prodotto o processo, i risultati di una ricerca, un
servizio o la consegna di una nave o un impianto.PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT 21
I progetti seguono un proprio ciclo di vita (Project Life Cycle - figura 1.3),
rappresentato da un insieme di fasi che collegano l’inizio del progetto con la sua
fine. La definizione degli obiettivi e la pianificazione del ciclo di vita del proget-
to sono fondamentali sia per valutarne opportunità e criticità che, in generale,
per la buona riuscita dello stesso, perché consentono una chiara allocazione delle
risorse e una definizione dettagliata delle prestazioni intermedie.
Come verrà chiarito nel prosieguo del libro, le fasi di un progetto non sono
sequenziali, ma si sovrappongono secondo un approccio “concorrente” in cui
vi è una concomitanza di attività. Tale concomitanza si estende all’interno del
portafoglio-progetti di un’impresa fino a pervenire alla cosiddetta gestione mul-
tiprogetto. Il Multi-Project Management (MPM) è la gestione integrata e co-
ordinata di un portafoglio progetti, l’insieme dei progetti e dei programmi di
un’organizzazione.
La transizione da una fase all’altra nell’ambito del ciclo di vita del progetto
forma di trasferimento tecnico o passaggio di consegne. Il piano di progetto è
infatti strutturato in attività (tramite la Work Breakdown Structure che sarà
approfondita successivamente) in cui sono definiti alcuni rilasci intermedi deno-
minati “deliverable”. All’interno di ogni fase di progetto è solitamente previsto
il rilascio di più deliverable. Sono tipicamente documenti di natura tecnica e
finanziaria, prototipi o report di stato di avanzamento. I deliverable ottenuti da
una fase vengono in genere analizzati per verificarne la completezza e l’accura-
tezza, per essere poi approvati prima che si proceda con la fase successiva del
lavoro, che è consentita proprio grazie a questi deliverable.
Nonostante le numerose attività presenti all’interno di un progetto, è possi-
bile distinguere sei macro-fasi (figura 1.3), che corrispondono a precisi momenti
di gestione del ciclo di vita di un progetto, sono:
" Start-up (Initiating): definisce e autorizza il progetto o una fase del pro-
getto.
" Pianificazione (Planning): definisce e perfeziona gli obiettivi e pianifica lo
svolgimento delle azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi e
dell’ambito stabiliti per il progetto.
" Approvvigionamento (Procurement): comprende i processi di acquisizione di
prodotti, servizi o risultati da entità esterne al gruppo di progetto allo scopo
di eseguire il lavoro.
" Esecuzione (Executing): integra persone e altre risorse per l’attuazione del pia-
no di progetto.
" Monitoraggio e controllo (Monitoring and Controlling): misura e monitora re-
golarmente l’avanzamento per identificare scostamenti dal piano di Project
Management o accettare i cambiamenti formali richiesti dal cliente (change),
in modo da consentire eventuali azioni correttive o una ri-pianificazione per
il raggiungimento degli obiettivi di progetto.22 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT Chiusura (Closing): formalizza l’accettazione del prodotto, del servizio o del risultato e consente la chiusura corretta del progetto o di una fase del progetto. L’inclusione degli approvvigionamenti fra le fasi del ciclo di vita del progetto (che divengono dunque sei contro le cinque previste nel PMBOK) nasce da di- verse considerazioni. Se è vero che la gestione degli approvvigionamenti è un’a- rea di conoscenza, è altrettanto vero che essa rappresenta una fase estesa “a monte” dell’organizzazione e, proprio in un’ottica di azienda estesa, potrebbe essere con- siderata come una execution “esterna”, integrata nella fase di esecuzione del piano complessivo di progetto. Gli acquisti sono sempre stati tradizionalmente una ę causa la crescente adozione di strategie di esternalizzazione di attività da parte delle imprese, le risorse dedicate alla gestione degli approvvigionamenti sono anch’esse cresciute, giustificando di fatto un’aggregazione tra execution interna ed esterna (quest’ultima realizzata, appunto, attraverso gli approvvigionamenti). Le sei vere fasi di un progetto Come rappresentato in figura 1.3, è possibile associare a ogni macrofase del ciclo di vita di un progetto il livello di impegno (effort) richiesto/profuso e rappresen- tare l’impegno cumulato. Se inizialmente lo sforzo richiesto all’organizzazione è contenuto, passando attraverso la fase di pianificazione esso cresce rapidamente fino a culminare nelle fasi di approvvigionamento ed esecuzione del progetto e a declinare nella chiusura.
2. Applicazioni
del Project
Management
Viviamo tutti sotto lo stesso cielo, ma non abbiamo tutti
lo stesso orizzonte.
KONRAD ADENAUER
L’approccio Company-Wide Project Management (CWPM) fa sì che per pro-
getti non si intendano solo quelli canonici (definizione delle specifiche di pro-
dotto e di processo produttivo), confinati nelle funzioni classiche di ufficio tec-
nico, progettazione e ingegnerizzazione, tecnologia e impianti (o simili), bensì
tutte quelle iniziative – con connotati progettuali – che determinano i cambia-
menti in azienda, piccoli o grandi che siano.
Il numero degli ambiti in cui è possibile applicare la metodologia del Project
Management si estende dunque oltre la pura progettazione/sviluppo-prodotto
e gestione delle commesse fino a comprendere la progettazione dei servizi e la
pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali. Ulteriori
contesti applicativi sono la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale, in
cui l’esiguità delle risorse a disposizione richiede di operare con sempre maggio-
re progettualità.
2.1 Azienda e progetti
L’esportazione dei principi e strumenti del Project Management, rivisti in un’ot-
tica sistemica attraverso un approccio CWPM, sono portati alla fruibilità di tutti
e possono diventare occasione di integrazione e metodo di coordinamento. È
possibile identificare cinque ambiti applicativi che richiedono di operare “per
progetti” e nei quali è opportuno intensificare l’azione e applicare metodologie e
tecniche di Project Management:34 IL CONTESTO DEL PROJECT MANAGEMENT
1) la progettazione/sviluppo-prodotto;
2) la progettazione del servizio;
3) la gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo Engi-
neering-To-Order;
4) la pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali;
5) la ricerca pubblica e la cooperazione internazionale.
I cinque ambiti in cui è opportuna l’applicazione dei principi del Project Ma-
nagement possono essere inquadrati in un framework (figura 2.1) costruito su
due dimensioni: 1) l’esistenza o meno di un cliente, interno o esterno all’orga-
nizzazione, che definisca a priori le specifiche dell’output del progetto, e 2) la
prospettiva in cui si opera, interna o di mercato.
La prospettiva interna si riferisce alla promozione di un’iniziativa che ha un
obiettivo utile all’interno dell’ambito in cui viene operata, ad esempio all’interno
dell’organizzazione stessa. La prospettiva di mercato si riferisce a un’iniziativa
che ha un obiettivo che verrà speso per potenziare le capacità di penetrazione del
mercato dell’organizzazione e di pervenire a un vantaggio competitivo superiore
ai propri concorrenti.
Dal significato che si vuole dare all’approccio CWPM emerge un forte con-
notato di progettualità che si vuole infondere nell’azienda competitiva di oggi:
l’azienda vista come fucìna di progetti, integrati e coordinati, non solo come una
“macchina” efficiente ed efficace, col rischio però di essere vulnerabile. La qualità
non basta: occorre migliorare continuamente il prodotto e il servizio, occorre
insomma innovare, e considerare tale attività come un’arma competitiva, una
strategia deliberata, pianificata. Questo riguarda sia la progettazione e sviluppo
di nuovi prodotti (o servizi) che la connessa definizione e aggiornamento dei
processi produttivi (o erogativi del servizio).
Figura 2.1 Ambiti applicativi del Project Management
RICHIESTE DEL CLIENTE
NON SPECIFICATE A PRIORI NOTE A PRIORI
Cliente target Cliente committente
PROSPETTIVA
INTERNA
MERCATO
APPLICAZIONI DEL PROJECT MANAGEMENT 41
2.3 Progettazione dei servizi
La progettazione del servizio richiede un’applicazione dei principi del Project
Management in almeno tre ambiti:
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integrazione dei loro prodotti (fabbricati o semplicemente distribuiti);
" &
" & ŀ +
Tutti e tre i suddetti ambiti stanno acquistando crescente importanza e interesse.
Il primo per il fatto che il servizio rappresenta una leva per la differenziazione
quando il prodotto è poco caratterizzato e facilmente imitabile – in altre parole
oggi di fatto si deve puntare a vendere non più un prodotto ma un package pro-
dotto + servizi; non solo, si è sviluppata tutta una serie di servizi alle imprese
industriali e commerciali (“terziario implicito”) a supporto delle loro attività di
marketing, amministrazione, formazione, finanza ecc. Il secondo ambito, invece,
trova spazio come conseguenza dell’espansione, anche occupazionale, offerta dal
terziario vero e proprio (“terziario esplicito”) a scapito degli altri due settori pri-
mario e secondario; ciò a seguito delle modifiche socio-demografiche, del mag-
gior reddito e tempo libero a disposizione, della crescente domanda di servizi
professionali, delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie, compresi i settori
della new economy. Infine, è indubbio che anche le organizzazioni non profit
e in particolare le amministrazioni pubbliche necessitino di una maggiore im-
prenditorialità e managerialità, al fine di offrire servizi sempre adeguati, a target
di utenti precisi e con vincoli di budget sempre più stringenti.
Nel campo prettamente del servizio esplicito, si possono distinguere diverse
tipologie di aziende, da quelle più vicine a una “fabbrica” (service factory – Cha-
se e Erikson, 1988) ai servizi offerti da studi professionali gestiti con criteri
“aziendali”. È possibile distinguere i services a seconda del grado di interazione/
personalizzazione col cliente, e dell’intensità di lavoro umano rispetto ai capitali
tecnici investiti (figura 2.4).
Pur nella loro varietà, le diverse tipologie di servizi presentano principi e ca-
ratteristiche comuni e determinano una similarità nelle attività progettuali che
le riguardano.
Innanzitutto il servizio può essere definito come un “insieme di benefici tan-
gibili e intangibili, espliciti e impliciti” (Normann, 1992). Il service management
richiede espressamente il riconoscimento e l’applicazione di abilità psicologiche
e comportamentali; ad esempio valgono “regole della percezione” quali:
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