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APB – 25° Convention Annuale Nuove sfide per la pianificazione e il controllo di gestione L’esperienza Banco BPM Daniela Garroni Responsabile Pianificazione Strategica BancoBPM Reggio Emilia, 5-6 ottobre 2018
Agenda
1. Il Gruppo Banco BPM 3
2. L’integrazione delle strutture di P&C 7
3. Il contesto esterno ed interno 11
4. Gli strumenti di pianificazione 16
2
BANCO BPM: La nascita del Gruppo – passi principali
OTTOBRE 2016
1° GENNAIO 2017
APPROVAZIONE
PROGETTO DI FUSIONE
NASCE
DALLE ASSEMBLEE
DEGLI AZIONISTI BANCO BPM SPA
SETTEMBRE 2016
AUTORIZZAZIONE
BANKIT E BCE
GIUGNO 2016
BP CONCLUDE CON
SUCCESSO AUCAP DA
€1MLD
MAGGIO 2016
PIANO STRATEGICO
2016-2019
MARZO 2016
• Prima banca a cogliere le opportunità di
FIRMA DEL consolidamento del sistema bancario italiano
PROTOCOLLO
D’INTESA • Dopo il passaggio della vigilanza a BCE, prima
operazione di integrazione in Europa autorizzata
3
BANCO BPM: Tra i principali attori del settore bancario italiano
TOTALE ATTIVO CAPITALE
881 792 mld € 55 53 mld €
#3
#3
162 11
139 127 10 9
71 5
42 42 3 3
26 24 2 2
Peer 3
Peer 1
Peer 2
Peer 4
Peer 5
Peer 6
Peer 7
Peer 8
Peer 9
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Peer 4
Peer 5
Peer 6
Peer 7
Peer 8
Peer 9
CREDITI A CLIENTELA NETTI RACCOLTA DIRETTA
mld € mld €
442 401 #3 550 418 #3
106 107 98
92 89 94
45 49
30 26 31 26
18 16 20 16
Peer 6
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Peer 4
Peer 5
Peer 7
Peer 8
Peer 9
Peer 1
Peer 2
Peer 3
Peer 4
Peer 5
Peer 6
Peer 7
Peer 8
Peer 9
4BANCO BPM: Perimetro geografico
NUMERO DI FILIALI E QUOTE DI
MERCATO NAZIONALI # Clienti: ~4 milioni
# filiali: ~2,300
15 Quota di mercato1: 8.4%
7 14
7.5% 1.9%
1.9%
850 270 Leadership nelle regioni più ricche d’Italia1
15.4% 9.6%
283
12.5% 229 1° 3° 3°
119 8,1% Lombardia Veneto Piemonte
15.4% 210 # filiali: # filiali: # filiali:
2
10.0% 10 0.2% 850 270 283
2.2%
1 6 Quota di mercato: Quota di mercato: Quota di mercato:
123 0.2% 5.0%
5.3% 15.4% 9.6% 12.5%
41
3.4%
53
1
3.9% 2 DISTRIBUZIONE GEOGRAFICA (ITALIA)
0.9%
0.2%
1 Nord: 77% Centro: 15% Sud: 8%
0.2%
84
5.9%
Quota di mercato ≥ 20% in 10 province, tra cui
Quota di mercato regionale:
0 - 2% 2 - 5% 5 - 10% >10% alcuni dei maggiori poli industriali
1. Quota di mercato per numero di filiali, dati al 31/12/2017. 5Agenda
1. Il Gruppo Banco BPM 3
2. L’integrazione delle strutture di P&C 7
3. Il contesto esterno ed interno 11
4. Gli strumenti di pianificazione 16
6L’INTEGRAZIONE: Il cantiere Pianificazione e Controllo
Il piano di lavoro del cantiere Pianificazione, Controllo di Gestione e Bilancio
Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
Macro fasi Priorità identificate (as is - to be):
Analisi e • Mappatura strutture e
Tematiche Preparazione
proposta opzioni al Day-1 organigramma
prioritarie
strategiche
• Mappatura funzioni
• Mappatura del processo di
Analisi e Budget e di Pianificazione
Altre Preparazione
proposta opzioni
tematiche al Day-1 Strategica con dettaglio di:
strategiche
KPI chiave
Metriche
Obiettivi • Mappare la situazione attuale
• Definire gli elementi chiave Livello di granularità
delle due Banche sulle dimensioni
per garantire il pieno
chiave, come presupposto per la Tempistiche
funzionamento del nuovo
definizione dell’assetto target del
Gruppo al Day-1 Strumenti a supporto
Nuovo Gruppo
• Lanciare le attività
• Definire le opzioni strategiche Reportistica utilizzata
prioritarie da completare
chiave da sottoporre al Comitato
entro il Day-1
Guida
7L’INTEGRAZIONE: Pianificazione e Controllo nell’organigramma
Macro blocchi costitutivi del nuovo Gruppo
Management Team Esecutivo Corporate Centre
Direttore
CEO Rischi Organizzazione Legale
Generale
Condirettore Condirettore
Risorse Umane Comunicazione Accounting
Generale Generale
Compliance Finanza Audit
Pianificazione e
Credito Investor Relations
Controllo
Pianificazione Budget e
Cost Strategica e Reporting
Controllo di
Management Studi Accentrato
Gestione
Capital
Pianificazione Controllo di Controllo di
Management e Studi e
Strategica Gestione Presidio Reti EVA Gestione di
Modelli di Ricerche
Commerciale Gruppo
Pricing
8Le attività della Pianificazione Strategica di Banco BPM
Predisporre il Piano Strategico
AMBITO TRADIZIONALE
• analisi del contesto interno ed esterno (scenario, linee guida…)
• definizione degli obiettivi di lungo periodo e dei progetti strategici
• verifica di sostenibilità / coerenza con vincoli regolamentari, normativi e RAF
• predisposizione documento finale
Monitorare l’avanzamento del Piano Strategico
• selezione KPI
• rendicontazione trimestrale, analisi gap e mitigation actions
Predisporre le proiezioni pluriennali baseline e stressate
AMBITO «SREP» 1
• aggiornamenti P&L e BS (Short Term exercise - STE)
• supporto alla definizione del livello complessivo di rischio (pre-RAF e RAF)
• supporto per le sensitivity, gli scenari stressati e le mitigation actions (ICAAP, ILAAP, Recovery Plan)
• supporto per gli stress test e altre attività su richiesta delle Autorità di Vigilanza
1. Supervisory Review and Evaluation Process. 9Agenda
1. Il Gruppo Banco BPM 3
2. L’integrazione delle strutture di P&C 7
3. Il contesto esterno ed interno 11
4. Gli strumenti di pianificazione 16
10Il contesto esterno ed interno
Il contesto attuale è caratterizzato da elementi interni ed esterni che incrementano in
modo significativo il livello di complessità che la Pianificazione Strategica si trova ad
affrontare
• Il mercato sempre più volatile e la continua innovazione regolamentare
mettono in discussione gli attuali modelli e l’approccio delle funzioni di
indirizzo e controllo
Il contesto
esterno • La Pianificazione Strategica ricopre un ruolo sempre più centrale a supporto
del Top Management, oltre che nella definizione del Piano, anche nella
gestione del dialogo continuo con il Regolatore e le unità di business
• Il dialogo avviene sempre più su una dimensione forward-looking pluriennale,
a livello granulare (business model, segmento, …) e in tempo semi-reale
• La nuova struttura di Pianificazione Strategica si trova ad operare in un
Il contesto
interno
contesto di particolare complessità operativa tipica delle fasi iniziali di «Post
Merger Integration» con la necessità di alcune scelte chiave in termine di
processi e strumenti
11Il contesto esterno: SREP e BMA
La Vigilanza sta ponendo sempre maggiore attenzione all’analisi della redditività/rischio e della
sostenibilità nel breve e nel medio-lungo periodo dei modelli di business («viability» e
«sustainability»), anche in contesti di scenari alternativi e di stress
Business Model Analysis (BMA) Le fonti per la valutazione
Supervisory Review and Evaluation Process (SREP)
includono:
1. Valutazione preliminare
Piani strategici e proiezioni
2. Identificazione delle aree di
interesse per la BMA
Bilanci
3. Valutazione del contesto di
business
Report regolamentari
4. Analisi quantitativa
dell’attuale modello di business
Reportistica interna
5. Analisi qualitativa
dell’attuale modello di business
Recovery Plan
6. Analisi della strategia e dei
piani finanziari
Report della soc. di
7. Valutazione di fattibilità del revisione
modello di business
Report di analisti esterni
8. Valutazione della sostenibilità
della strategia del Gruppo
Altra reportistica (es.
9. Identificazione delle FMI,…)
vulnerabilità
12Il contesto interno: collaboration model
La Pianificazione deve assicurare al top management una visione realistica circa la realizzabilità
degli obiettivi di business. L’attività è finalizzata a:
• governare il processo di definizione di obiettivi a lungo termine in termini di rischio, profittabilità
e capitale
• integrare la propensione al rischio aziendale nel processo di pianificazione strategica e
viceversa
Studi e Ricerche
Pianificazione Budget e Controllo
Rischi
Strategica di Gestione
Capital
Management
output
Proiezione “base” e proiezioni
alternative e/o stressate
Linee guida Recovery Plan
RAF
Profitability e
Funding Plan ICAAP
RAF ILAAP
13Timeline delle principali attività
La Pianificazione deve elaborare diversi versioning di dati, che si susseguono a stretto giro
I tempi per ogni elaborazione sono ridotti, le proiezioni avvengono in tempo semi-reale
Budget
RAF ICAAP
RAF Guidelines
Sensitivity ILAAP
Avvio processo per
Ott/Nov Dic Gen Feb Apr Set anno successivo
Macro scenarios Proiezioni pluriennali Recovery Plan
Risk Identification Profitability
Funding Plan
14Agenda
1. Il Gruppo Banco BPM 3
2. L’integrazione delle strutture di P&C 7
3. Il contesto esterno ed interno 11
4. Gli strumenti di pianificazione 16
15GLI STRUMENTI: Una soluzione per gestire la complessità
La prima esigenza per Pianificazione Strategica è gestire la complessità, creando una vista
orizzontale che integri le diverse viste specialistiche su diversi aspetti di rendimento e rischio
• Il gruppo Banco BPM aveva a disposizione diversi tool “verticali” (RDB, Board, Irion, Ermas…) dedicati per
singolo comparto
• Con l’obiettivo di sviluppare le proiezioni in modo integrato, è stato creato un gruppo di lavoro
interfunzionale
• E’ stato reso operativo in tempi rapidi un nuovo sistema di pianificazione, ridefinendo il processo
organizzativo per la trasmissione degli output dagli strumenti “verticali” alla Pianificazione Strategica
Vista integrata di Pianificazione Strategica
Rischio
liquidità
Margin Rischio Scenari
Portafo- e RWA
e di Com- di macro
glio funding e capi- Costi …
interes- missioni credito base e
titoli tale
se e NPL stressati
Rischio
tasso
16GLI STRUMENTI: I tool di partenza nel 2016
Punto di partenza nel 2016 …
• Consuntivo
Analisi di rischio tasso / ALM
Segnalazioni di liquidità gestionale e regolamentare
ERMAS Analisi di controllo di gestione finanza
• Stress test EBA
Rischio di tasso
• Simulazione prospettiche
Funding Plan, LCR, NSFR
• Scenario reverse ICAAP
• Recovery Plan
PYTHO
Il progetto di Pianificazione Banco BPM con Prometeia…
Sfruttare le potenzialità di entrambi i tool
Base dati granulare, unica e condivisa
Architettura integrata con moduli gestionali e
ERMAS
regolamentari
PYTHO Output coerenti e veloci condivisi tra diverse funzioni
«Viability» e «sustainability» in contesti di scenari alternativi
e di stress (BMA)
17GLI STRUMENTI: Un obiettivo ambizioso, i tool fully integrated
ERMAS
PHYTO
1 Acquisizione scenario baseline
2 Recepimento ipotesi di new business
Simulazione del margine d’interesse con lo
3
scenario baseline
Simulazione Liquidità Gestionale e Funding Simulazione baseline complessiva di Stato
4 5 Patrimoniale, Conto Economico e KPI
Plan EBA con LCR e NSFR prospettici
rischio / rendimento
Definizione della simulazione di stress
Recepimento dello scenario stressato • Run delle simulazioni stocastiche
7 (volumi + tassi) per sensitivity del margine 6
• Estrazione degli scenari di stress
d’interesse • Inserimento di stress idiosincratici
Simulazione dello Stato Patrimoniale e
8 Conto Economico e KPI rischio /
rendimento con lo scenario stressato
9 Impatto azioni di mitigation
18PYTHO: Integrazione tra modelli di scenario, satellite e
planning models
PYTHO rappresenta un ambiente «aperto» in cui la banca è in grado di sviluppare autonomamente e connettere
al generatore di scenari i propri modelli (modelli di rischio, forecasting, pricing, …) integrando le competenze
specifiche delle diverse funzioni aziendali
macroeconomic
Macroeconomic Risk
risk factors
factors Planning Impact
model models models measures
Capital market Balance Sheet
model P&L
Capital Plan
Macroecono- Credit factors PLANNING
RWA
mic model model MODEL (SBB)
RAF metrics
Banking sector Liquidity
model LCR and NSFR
19PYTHO: Le macro fasi e l’output 2018
1 Proiezione inerziale
PIATTAFORMA PYTHO
• Caricamento scenario macro
baseline
• Set up e controllo modelli
interni
• Proiezione inerziale dell’ultimo
consuntivo disponibile
2 Proiezione manageriale
PLANNING MODEL SBB
• Inserimento / aggiornamento
delle azioni manageriali
• Proiezione manageriale
dell’ultimo consuntivo
disponibile
20PYTHO: Le macro fasi e l’output 2018
3 Proiezioni alternative o stressate
• Simulazione di 10.000 scenari con
logica stocastica, mantenendo la
proiezione inerziale come scenario
medio
SELEZIONE SCENARI
• Applicazioni di filtri sugli scenari così
ottenuti sulla base dell’andamento di
alcune variabili particolarmente
rilevanti (ad es. PIL, tasso dei titoli
governativi, spread BTP – Bund)
• Lo scenario medio alternativo o
stressato cosi ottenuto viene
agganciato alle variabili della Banca,
che si muovono di conseguenza
4 Azioni di stress idiosincratico o di mitigation
RECOVERY OPTIONS
• La proiezione alternativa / stressata
viene rimodulata inserendo
specifiche azioni di stress
(idiosincratico) oppure inserendo
azioni di miglioramento (mitigation)
21Grazie
per l’attenzione
22Puoi anche leggere
