Nuovi modelli distributivi per la prossima generazione di clienti e consulenti
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Nuovi modelli distributivi per la prossima generazione di clienti e consulenti
01 02
Next Gen
Wealth
03
L’esperienza
per clienti
Survey: Management e consulenti
Model: linee
le nuove guida e posta
esigenze in gioco
di Millennials
e Gen X
La ricerca di mercato condotta ha permesso di verificare
comportamenti e abitudini di Millennials1 e Gen X2
2.000+
Clienti intervistati
>1.800€ >5.000 €
I clienti presentano una elevata propensione al digitale
sotto penetrata per servizi di consulenza e investimenti
2 su 3
∼80% ritiene che i servizi
digitali della Banca 1 su 3
utilizza il digitale non siano migliorati ha utilizzato servizi
per le attività negli ultimi 18 mesi di consulenza
bancarie remota negli ultimi 12
mesi
3|
Nonostante la prevalenza delle abitudini digitali i clienti
richiedono un supporto professionale nei momenti chiave
∼86% ∼80% ∼30%
dei clienti che hanno privilegia una ritiene necessaria una
utilizzato servizi di risposta efficace relazione fisica
consulenza da remoto piuttosto che una con il consulente
lo ha fatto tramite un relazione continuativa
supporto umano
4|
I clienti richiedono un’offerta semplice e di facile utilizzo
che consenta di controllare la gestione delle proprie finanze
∼83% ∼88 %
è interessato ad avere
un supporto nel
∼73 % è interessato ad avere
un’offerta semplice,
pianificare gli è interessato a
accessibile e
investimenti per mantenere il consultabile da remoto
il raggiungimento dei
controllo sulle scelte
propri obiettivi di vita di investimento del
proprio portafoglio
5|
L’80% degli intervistati sarebbe interessato a valutare
un cambio di Banca per usufruire di un modello ibrido
Offerta orientata all’obiettivo
Team di consulenti con ruolo di coach
Soluzione tecnologica di facile utilizzo
con una esperienza integrata
6|
01
Survey:
02 03
L’esperienza
le nuove esigenze Next Gen per clienti
di Millennials e Gen X e consulenti
Wealth
Management
Model: linee
guida e posta
in gioco
Esiste l’opportunità di lanciare un modello di servizio per potenziare
la crescita e sviluppare una nuova generazione di consulenti
Clienti Consulenti
Presenza di una fascia Necessità di un ricambio
Sfide di risparmio non generazionale con conseguente
adeguatamente presidiata rinnovamento della professione
Fornire un’esperienza di Ridurre le barriere
Risposte NEXT GENERATION WEALTH all’ingresso e attrarre i
consulenza più moderna
MANAGEMENT MODEL giovani talenti
Creare un motore di crescita profittevole nel prossimo ciclo di piano
Benefici
attesi
Conquistare un posizionamento rilevante per lo sostenibilità futura del core business
8|
Il mercato presenta un gap di offerta su una fascia di risparmiatori oggi
non presidiato dagli attuali servizi di consulenza
Clienti Gli attuali modelli di servizio dedicati al risparmio
e agli investimenti si collocano in posizioni
diametralmente opposte:
Servizi private e wealth management o Servizi di private wealth management:
Complesse (consulente-centrici) totalmente incentrati sul consulente e ideali
per clienti con esigenze complesse ed elevato
patrimonio in età prevalentemente matura
Esigenze o Offerte self: appetibili solo per clienti
propensi ad operare in completa autonomia
NEXT GENERATION WEALTH
e in giovane età, con importanti limiti nella
MANAGEMENT MODEL
capacità di sviluppo
Non
sofisticate Area di
Offerte self mercato non
(banca online + TOL) presidiata Esiste una consistente fascia di clientela oggi non
presidiata che necessita di essere seguita da un
supporto professionale più snello, fruibile con modalità
Millennials Gen X Boomers/ Senior più in linea con i moderni stili di vita.
Età
9|Il nuovo canale vuole intercettare un bacino potenziale
di ricchezza attuale e potenziale
# clienti Patrimonio Ricavi lordi
Clienti alla ricerca ▪ Tecnologicamente
di un’esperienza
di consulenza autonomi
più moderna Gen X ▪ Interessati ad una relazione
(41-55 anni) ~6-7 mln ~600 mld €
efficiente ed "essenziale"
▪ Con esigenze meno
complesse
~8-9 mld €
▪ In fase di accumulo (minore
ricchezza, crescente reddito)
Millennials ▪ Con maggiori necessità
(26-40 anni) di costruirsi il futuro ~9-10 mln ~200 mld €
▪ Attualmente non attratti
dalla consulenza
tradizionale
10 |Anche il ricambio generazionale dei consulenti sta diventando
un punto di attenzione considerando la rapida crescita dell’età media
Distribuzione consulenti per fasce di età Principali evidenze
(%,#)
Età 40,5 46,5 51,7
media
100%
> 65 anni 1,0 3,5 +5,9 pp
6,9
50-65 ▪ Negli ultimi 20 anni,
20,4 l’età media dei consulenti
anni
32,5 finanziari è cresciuta
da 40,5 a 51,7 anni
40-49
26,8 54,6
anni +34,2 pp ▪ I neofiti, con un’età
inferiore ai 30 anni, sono
diminuiti drasticamente
39,0 dal 14,4% al 2%
30-39
anni
37,4 ▪ I consulenti con un’età
27,2 +0,4 pp superiore ai 50 anni
rappresentano più del 60%
22,4 -28,1 pp (vs. 20% di 20 anni fa)
< 30
14,4 9,3 -12,4 pp
anni
2,7 2,0
2000 2010 2020 Δ%
2000-2020
Fonte: Report annuale OCF (2020) 11 |Il presidio di questa fascia di mercato richiede la creazione
di una filiera dedicata coerente
Siti di trading online, supermercati Reti di consulenza finanziaria, consulenti
di fondi, robo advisor, … indipendenti, private banker, …
SERVIZI PRIVATE
OFFERTE SELF NEXT GENERATION MODEL E WEALTH MANAGEMENT
Relazione Assistenza reattiva (contact) Consulente direct Private banker
Offerta Investimenti in self (TOL/ robo) Portafogli e servizi bancari online Soluzioni di investimento complete
Consulenza Tool di profilazione online Pianificazione per obiettivi Consulenza evoluta e servizi HNWI
Piattaforma App/ Internet Banking Collaboration cliente-consulente Workbench per il consulente
Cliente digitale Cliente ibrido Cliente tradizionale
12 |Il nuovo modello offrirà una consulenza più semplice,
fruibile con modalità più coerenti con i moderni stili di vita
Ingaggio Colloquio Piano Attivazione Monitoraggio
Il cliente si registra Durante l’incontro Il cliente riceve una Il cliente se accetta, Il cliente controlla
online e prende il consulente indaga proposta di piano apre la posizione che il portafoglio stia
appuntamento i bisogni finanziari del di investimento con e la alimenta evolvendo in linea
con un consulente cliente e completa indicazione della linea con il piano
per un incontro una profilazione di gestione consigliata Il portafoglio viene
conoscitivo a 360 gradi ribilanciato dalla SGR Il cliente può fissare
senza intervento un appuntamento
Vengono scelti del cliente e del o dialogare col
uno o più obiettivi consulente consulente via email
da raggiungere
/chat
13 |Modelli simili sono affermati nelle grandi realtà americane, mentre
non si osservano ancora casi a scala in Europa
Non esaustivo
1 OFFERTE SELF 2 NEXT GENERATION MODEL
Merrill Edge SELF-DIRECTED/ MGI MGI WITH AN ADVISOR
Morgan Stanley eTRADE (brokerage) eTRADE (with a Financial Consultant)
Charles Schwab SCHWAB INTELLIGENT PORTFOLIOS SCHWAB INTELLIGENT PORTFOLIOS PREMIUM
US
JP Morgan YOUINVEST A PIANO 1 Molti dei principali player
hanno lanciato negli anni
Vanguard DIGITAL ADVISOR PERSONAL ADVISOR SERVICES
qualche forma di offerta
Fidelity FIDELITY GO FIDELITY GO (with advice) digitale (TOL e/o Robo
UBS SMART WEALTH (UK) ADVICE ADVANTAGE (US) Advisor)
CH Credit Suisse A PIANO
Vontobel VOLT - 2 Modelli di gestione
DE Deutsche Bank ROBIN - accentrata della clientela
(next gen) sono ormai
Commerzbank COMDIRECT/INVEST -
consolidati negli Stati Uniti
FR Societè Generale BOURSORAMA -
Bnp Paribas CONSOR BANK -
UK HSBC MY INVESTMENT - 3 Nel contesto europeo
si assiste ad un crescente
Coutts ONLINE INVESTING - interesse verso questa nuova
Mediolanum FLOWE – SELFY CONTO - tipologia di modelli
Unicredit STEPPY - ma nessuno ha ancora
IT Fineco TOL - raggiunto una massa critica
Banca Profilo TINABA -
CheBanca! YELLOW ADVICE DIRECT ADVISORY
Moneyfarm ROBO ADVISOR ROBO IBRIDO
3
14 |Il modello si basa su una figura di consulente direct con un profilo
differente rispetto al banker tradizionale
Profilo junior, neolaureato e/o alla prima esperienza che valorizzi
Consulente un ambiente di lavoro che valorizza autonomia e collaborazione
direct
Percorso guidato di formazione e abilitazione alla professione OCF
e successiva certificazione Financial Planner
Inquadramento contrattuale, remunerazione e dotazione iniziale di
clienti che ne garantisca la sostenibilità nel breve
Focus sullo sviluppo più che sulla gestione finanziaria del portafoglio
(totalmente demandata alla SGR)
Ufficio presso sedi centrali (advisory center) all’interno di team con
gestione condivisa del portafoglio
Competenze trasversali sulle diverse aree di bisogno del cliente
(es. investimenti + servizi bancari)
15 |L’inquadramento dei consulenti direct deve essere disegnato
trovando un equilibrio tra autonomia e integrazione nell’azienda
Gestore bancario Agente
Natura della
Subordinato - Dipendente Lavoro autonomo - Imprenditoriale
collaborazione
Tipologia di
CCNL bancario Agenzia ex art. 1742 cc (mono-mandato)
contratto
Organizzazione Autonoma nella gestione del tempo
Diretta dall’azienda
del lavoro e degli spostamenti
Da contratto di secondo livello
Welfare Limitato
(pensione, sanità, convenzioni)
Più conservativa (maggiore Curva di Ripida (basso reddito iniziale e potenziale
all’inizio e più piatta nel tempo) remunerazione upside illimitato)
Componente Contributo di avviamento per i primi 2 anni
Stipendio fisso (es. 30.000€)
fissa (es. 1.000€ al mese sotto forma di minimo garantito)
Bonus con peso maggiore
Componente Tabella provvigionale basata su aliquota unica
in rapporto alla RAL rispetto
variabile (es. 50% della management fee pagata dal cliente)
agli standard bancari
16 |La rete dei consulenti direct verrà alimentata tramite l’ingresso dall’esterno
di neolaureati/ giovani e convertendo figure già presenti
Neolaureati alla prima esperienza
da inserire in un percorso formativo
anche tramite collaborazioni con Università
Consulenti finanziari già abilitati
alla professione e/o in settori limitrofi
con pochi anni di esperienza
Banker provenienti da altre reti del Gruppo
con portafogli ancora in fase di sviluppo da
riconvertire in consulenti direct
17 |Per orientare l’inserimento dei giovani, dovranno essere comunicate in
modo molto chiaro le value proposition dei due percorsi
Percorso consulente finanziario tradizionale
Il recruiting dei consulenti
continuerà ad essere
Affiancamento
Assessment per Inserimento effettuato seguendo due
a consulenti percorsi paralleli:
selezione iniziale in Rete
finanziari senior
Consulenti tradizionali
che andranno ad alimentare
Possibile la rete eventualmente
Recruiting trasferimento esistente che offre i
tradizionali servizi
neofiti di Private e wealth
Percorso consulente direct
management
Consulenti direct
Accompagnamento Inserimento che andranno a comporre il
Selezione Virtual
a iscrizione in Advisory nuovo canale distributivo
iniziale stage
Albo OCF Center per erogare i servizi del next
generation model
18 |L’organizzazione sarà basata su una logica collaborativa
con clienti condivisi gestiti in team
NEXT GENERATION MODEL Rete tradizionale
Team leader Gestione condivisa
del cliente
Sinergie Focus su sviluppo
Team di 8 -10 tra le reti Consulenti "tradizionali" nuove masse
consulenti direct per clienti "sofisticati"
Sinergie con
le altre Reti
in essere
Clienti condivisi Gestione individuale
19 |Lo sviluppo del portafoglio avverrà tramite clienti acquisiti direttamente
online, da contatti personali e segnalazioni dal Gruppo
Nuovi clienti acquisiti
direttamente sul canale online
Segnalazioni di clienti Portafoglio
provenienti dalla banca/ gruppo condiviso
consulente
direct
Contatti personali del professionista
20 |Dovrà essere attivata una "partnership" con la rete tradizionale
per massimizzare sinergie ed evitare conflitti
Bonus al consulente Passaggio del consulente
direct per segnalazione direct a Private Banker
di clienti (es. >250K) con trasferiment
al segmento superiore del portafoglio clienti Servizi Private
e Wealth
Management
Formazione orientata
all’investimento Incentivi al
di lungo periodo NEXT CF per apertura
GENERATION conto "satellite"
Campagne di upgrade MODEL Segnalazione di clienti rispetto
(es.I consulenti saranno localizzati in sedi centrali sul territorio con
possibilità di incontrare il cliente in modo virtuale
Sedi centrali nei principali centri urbani,
con accessibilità da parte del cliente
Modalità di interazione con il cliente
prevalentemente a distanza
Incontro fisico (ove possibile) per
conoscenza iniziale/ momenti di pianificazione
22 |L’offerta per questa tipologia di clienti si basa su prodotti semplici ma a
copertura di diversi bisogni oltre al risparmio
Modalità Servizi bancari
di relazione Servizi di investimento online
Consentire ai clienti
Prodotti di mantenere il controllo
transazionali dei propri risparmi
Ridurre l’onere di
raccolta, favorendo
Consulente Pianificazione Portafogli Piani di Finanziament il risparmio programmato
da remoto per obiettivi online accumulo i
Supportare operazioni
di ribilanciamento,
Gestione della Monitoraggio Fondi/ ETF Risparmio per gestire piccoli
relazione raggiungimento programmato Assicurazion portafogli
i
obiettivi
23 |I servizi bancari online completeranno l’offerta dedicata ai nuovi clienti
Prodotti transazionali Finanziamenti Assicurazioni
Carte di
Conto corrente
pagamento Salute
Credito Offerta semplice
Servizi di Debito Prestiti ma completa
pagamento Prepagate personali
Casa
Conto deposito
Operatività estesa
Wallet digitale da remoto (e.g.
Mutui Infortuni
Apple Pay acquisto, post vendita)
Open banking Samsung Pay
Google Pay
Instant / viaggi Innovatività nelle
Fidi
Progetti di spesa soluzioni proposte
Lombard
Motor
Circolarità Invio denaro
24 |Il risparmio verrà gestito seguendo un approccio che enfatizza
l’investimento mirato a raggiungere specifici obiettivi di vita
Definizione dei
progetti da finanziare
Proiezioni del cash-flow
e controllo della
sostenibilità
Identificazione delle
miglior soluzioni
finanziarie per
ciascun progetto
25 |A supporto del nuovo modello di business sarà necessario prevedere
alcuni fattori abilitanti
Componenti tecnologiche Descrizione
Workstation per il consulente
Processi di consulenza e vendita
sulle principali aree di bisogno
Investimenti Transazionale Credito Protezione Danni
Sito web e mobile app e operatività
Piattaforme multicanale Contact Center
informativa e dispositiva
Processi per l’apertura del conto
Onboarding self
corrente in autonomia
Strumenti per analisi clienti e automazione
CRM Digital marketing campagne commerciali e invio offerte
mirate tramite canali digitali
L’implementazione del modello richiede capabilities a supporto del consulente da remoto per l’acquisizione/ sviluppo della clientela
26 |A supporto del nuovo modello di business sarà necessario
prevedere alcuni fattori abilitanti
Portafoglio "mass" Portafoglio "affluent"
Numero clienti 360 120
X X
Patrimonio medio per cliente 25.000 € 100.000 €
= =
Portafoglio per consulente 9 mln € 12 mln €
X X
ROA lordo 180 bps 140 bps
= =
Ricavi lordi 160.000 € 168.000 €
- -
Costo del consulente 50.000 € 50.000 €
(fisso + variabile + contrib.)
= =
Margine di primo livello 110.000 € 118.000 €
Cost/ income
di primo livello
31% 30%
27 |L’iniziativa può essere attivata in tempi brevi per garantire l’avvio di una
fase pilota in attesa di mettere a scala la soluzione target
Fase 2 –
Fase 1 – Pilota Target
Industrializzazione
MVP Recruiting strutturato
Nucleo ridotto risorse interne
per fase pilota Modello remunerativo
Set up
organizzativo Disegno organizzativo target Allestimento primo polo
Sinergie con altre reti del Gruppo
(CF/ Banker)
Onboarding in OaD Onboarding in self
Piattaforma Messa a scala
Web collaboration Customer journey acquisto nuovi
tecnologica prodotti del modello
Internet banking / Contact
Center
Investimento Finanziamenti
Offerta
Conto corrente Protezione
Marketing/ Definizione branding iniziativa Campagne di lancio
comunicazione
28 |01
Survey:
02
Next Gen Wealth
03
le nuove esigenze Management
di Millennials e Gen X Model: linee guida
L’esperienza
e posta in gioco per clienti
e consulentiGli standard di experience del settore finanziario sono
stati completamente ri-settati dalle tech company e dai
new entrant
Tech company hanno rivoluzionato l’esperienza di acquisto
dei consumatori
Nuovi entranti hanno proposto soluzioni verticali nell’ambito
dei servizi finanziari
Gli operatori tradizionali devono adeguare e migliorare
l’esperienza offerta se vogliono continuare ad operare
con successo in questo nuovo contesto competitivo
30 |La prima fase del journey consiste nell’attrarre ed
ingaggiare nuovi clienti potenzialmente interessati al
nuovo modello
Attract & Engage
Ingaggio
Chiara comunicazione di mission e vision
per attrarre i potenziali nuovi clienti
Marketing automation/ strumenti di digital
marketing per profilatura prospect
Informazione/ formazione di prodotto
Gaming e simulazioni degli investimenti,
con approccio “test & challenge”
31 |Il cliente ha "scelto" di iniziare un percorso di consulenza
ed è disponibile a fornire info in cambio di un’esperienza
su misura
Activate & Empower
Profilazione e piano
Onboarding paperless, essenziale, in pochi tap
Profilatura online socio-comportamentale,
che innesti e completi il questionario MiFID
Definizione degli obiettivi di investimento
Proposizione basata su eventi oggettivi e non
su campagne massive
32 |Il cliente finalizza il piano con il supporto del consulente
ed inizia una nuova tipologia di esperienza in ambito
finanziario
Purchase & Deliver
Colloquio e attivazione
Elevata flessibilità e configurabilità (e.g. importo,
periodicità, modalità di pagamento, reso gratuito)
Consulenza per obiettivi di vita
Autonomia, con supporto on demand,
se necessario, anche connettendo specialisti
di prodotto o servizio
Garanzia di standard di sicurezza
33 |L’esperienza si completa e al tempo stesso riparte
dalla fase di monitoraggio dove l’intimacy col cliente
si consolida e rafforza
Care & Advice
Monitoraggio
Assistenza continua 24x7 – «Human + Bot»
– e completa: finanziaria, operativa e transazionale
Tracking degli obiettivi, alert e notifiche
personalizzabili per il monitoraggio
Proposte di ribilanciamento, ove necessario,
per supportare il raggiungimento degli obiettivi
Apprendimento continuo per consentire
una partecipazione alle scelte consapevole
34 |Gli autori Andrea Dones Pierpaolo Cazzola Monica Stefani Luca Aloi Capital Markets Strategy Wealth Capital Markets Strategy Industry Lead Management Lead Principal Director Senior Manager Italy, Central Europe Italy, Central Europe & Greece & Greece andrea.dones@accenture.com pierpaolo.cazzola@accenture.com monica.stefani@accenture.com luca.aloi@accenture.com
Accenture
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