Qualità, Eccellenza e Competitività
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Qualità, Eccellenza e
Competitività
Perchè applicando un modello d’Eccellenza alle procedure aziendali si
migliora la percezione positiva dell’azienda e se ne aumenta la competitività
Associazione Italiana Cultura Qualità
Italo Benedini Milano, 07/05/2009Il mondo attuale
Globalizzazione
Cambiamenti legislativi Integrazione dei settori
CAMBIAMENTI
Pressione dei prezzi
Un mondo SENZA PRECEDENTI!
in Rete
Abbattimento delle barriere geografiche
Source: Based on EFQM’s Rubik’s Cube Benchmarking ProjectIl mondo attuale –
Cambiano i paradigmi
Guardare all’indietro Guardare avanti (reattività e
(sfruttare le risorse agilità per coglierele
o il posizionamento) opportunità)
Cambiamento Cambiamento
prevedibile imprevedibile
Pianificazione
annuale Processi strategici
continui
Miglior esecuzione Più rapida adozione di
di vecchie idee nuove ideeIl mondo attuale – Gli imperativi
• Definire un nuovo approccio alla strategia e
alla pianificazione.
• Diventare innovativi, veloci, flessibili, capaci
di sfruttare le partnership ecc.
• Gestire, creare e condividere la conoscenza.
• Allineare e coinvolgere il personale più
efficacemente.
• Sviluppare leader migliori.
• Saper cogliere i cambiamenti e reagirvi
prontamente.
Source: Based on EFQM’s Rubik’s Cube Benchmarking ProjectIl percorso della Qualità
L’EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI QUALITA’
PIANIFICAZIONE E
“VALORE” PER CLIENTI,
CONFORMITA’
CONFORMITA’ PIANIFICAZIONE E
DEL CONTROLLO CONTROLLO
PERSONALE,
PRODOTTO DEI PROCESSI DELL’ORGANIZZAZIONE SOCIETA’ AZIONISTI
DELL’
L’EVOLUZIONE DEGLI APPROCCI AZIENDALI
CONTROLLO
ISPEZIONE E STATISTICO SISTEMI QUALITA’
QUALITA’,
CONTROLLO TOTAL QUALITY
PROCESSI AMBIENTE, SICUREZZA
STATISTICO MANAGEMENT
TOTAL QUALITY
CONTROL
I “MODELLI”
NORME DI NORME DI CONTROLLO NORME/DIRETTIVE/ MODELLI NAZIONALI/
PRODOTTO DEI PROCESSI LEGGI PER SISTEMI INTERNAZIONALI
NORME PER IL NORME/DIRETTIVE DI ORGANIZZATIVI PER L’ECCELLENZA
CONTROLLO SVILUPPO E (ISO 9000/ISO14000
DELL’ORGANIZZAZIONE
FABBRICAZIONE LEGGE 626/HACCP...)L’esigenza di un Modello
A prescindere dal settore in cui opera, dalle sue dimensioni, struttura o maturità,
qualsiasi organizzazione ha bisogno di dotarsi di un adeguato sistema di
management (“gestione”).
Mediante i Modelli per l’Eccellenza essa può farlo nel modo migliore perché:
ª
ªIIModelli
Modellisono
sonostrumenti
strumentipratici
praticiche
chepermettono
permettonodi
diverificare
verificare
l’organizzazione
l’organizzazioneaafronte
frontedi
dicriteri
criterilargamente
largamentecondivisi
condivisi
ª
ªForniscono
Fornisconouna
unavisione
visioneolistica
olisticadell’organizzazione,
dell’organizzazione, permettendo
permettendo
di
diindividuare
individuare iipunti
puntiforti
fortieele
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damigliorare
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ª
ªPermettono
Permettonodi dicorrelare
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l’organizzazionefa
fa(i(i“fattori
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confrontarsicon
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ªPermettono
ªPermettonodi difocalizzare
focalizzareprogetti
progettied
ediniziative
iniziativedi
dimiglioramento
miglioramento
sulle
sullepriorità
prioritàDalla Qualità all’Eccellenza
I Concetti Fondamentali del Modello EFQM
Attenzione
Attenzione al
al
Cliente
Cliente
Orientamento
Orientamento
Leadership
Leadership
ai
ai risultati
risultati
II Concetti
Concetti
Responsabilità fondamentali Gestione
Gestione
Responsabilità fondamentali per
pubblica
pubblica per processi
processi
dell’Eccellenza
dell’Eccellenza
(EFQM) Convolgimento
Convolgimento
Partnership
(EFQM) delle
delle persone
persone
Partnership
Innovazione
Innovazione ee
miglioramento
miglioramentoIl Modello EFQM per l’Eccellenza Perché utilizzarlo? • Per ottenere un’immagine realistica della propria situazione • Per capire dove concentrare gli sforzi di miglioramento • Per integrare le diverse iniziative in un complesso organico • Per stimolare la condivisione delle buone prassi interne ed esterne •Per creare un complesso di concetti condivisi e un linguaggio comune • Per conoscere i fattori che determinano i risultati di business • Per bilanciare le esigenze dei diversi gruppi di stakeholder • Per conoscere il passato, focalizzarsi sul presente e costruire il futuro
Gli elementi del modello d’Eccellenza EFQM
I Principi Fondamentali
La base per l’eccellenza
Il Modello di Eccellenza
L’indirizzo ed il metro
di misura dell’eccellenza
I Quadri di Riferimento
R.A.D.A.R.
L’indirizzo ed il metro per IDENTIFICARE
IDENTIFICAREII
RRISULTATI
ISULTATI VOLUTI
perseguire l’eccellenza in VOLUTI
uno specifico settore:
VALUTARE
VALUTARE(A ASSESS)
(ASSESS) PIANIFICARE
PIANIFICAREEE
EERRIESAMINARE
IESAMINARE GLI
GLI SVILUPPARE
SVILUPPAREGLIGLI
APPROCCI
APPROCCI AAPPROCCI
PPROCCI
La Responsabilità Sociale
La gestione del rischio DDIFFONDERE
IFFONDERE GLI
GLI
APPROCCI
L’Innovazione APPROCCI
La gestione risorse umane
La gestione delle conoscenze
La gestione dei processi
……..I Quadri di Riferimento e i Process Survey
Tools EFQM
Corporate Social Responsibility
Dai concetti fondamentali ai Risk Management
Quadri di Riferimento EFQM Innovation
Knowledge Management
(Framework)
Managing external resources
Gli strumenti di analisi dei processi Process survey for marketing and sales
Manufacturing process management
(Process Survey and Process
Human Resources Management
Management tools)
Supply Chain Management
Process survey for finance
Process survey for Facility ManagementL’EFQM: i suoi prodotti e servizi
Livello 5
Schema di riconoscimento
EQA Winner
Sviluppo
organizzazione Livelli 3 e 4
Livello 2
EQA EQA
Finalist Prizewinner Levels of Excellence
Recognised
Livello 1 for Excellence
Committed
to Excellence
Eccellenti
Prestazioni
Alte
Prestazioni
Autodiagnosi Implementazion
e diffusa e Tempo
e Azioni di
Miglioramento Risultati
Il Modello EFQM per
l’Eccellenza
Le Community of practice:
Education, Health sector
Central & local government
Studi di Networking e
management practice servizi ai MembriAICQ : i servizi
Livello 5
EQA Winner
Sviluppo
Gestione Schema di riconoscimento
organizzazione
Livelli 3e4
EQA Prizewinner
EQA Finalist
Livello 2
Livello 1
Committed
Recognised
for
Excellence
Eccellenti
a livello nazionale
to
Excellence Prestazioni
Alte
Prestazioni
Levels of Excellence
Implementazione
diffusa e Risultati
Six sigma
Autodiagnosi e Azioni
di Miglioramento Tempo
Benchmarking
Il Modello EFQM per Triz
l’Eccellenza
Customer survey
Formazione (Autovalutazione,
per valutatori, su processo di Diffusione pubblicazioni e
miglioramento, ….) materiali EFQMTQM ed ISO9000
In altri termini, l’applicazione di un
modello di Total Quality Management
ie ne
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h ip Strat azio è il modo più efficace e coerente per
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STRATEGIE Le litic o e per proseguire il consolidamento e
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ECCELLENZA iz ice ISO 9000:2000 (in partico-
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ilit e lare ISO9004:2000).
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PROCESSI E Att cess co
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ISO9000:2000 MIGLIORAMENTO P ors me
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CONTINUO Mi à dir
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te re li, reven cellenza ed i principi
ISO9000:94 Sis cedu ntrol
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SISTEMA Pro ve, co rrett.
REQUISITI DI Pro ni co alisi di gestione per la
QUALITA’ A z io , an
BASE ure Qualità della Norma
Mis
ISO9004:2000IL MODELLO EFQM: il peso dei fattori e dei risultati
500 punti 500 punti
FATTORI (50%) RISULTATI (50%)
GESTIONE DEL RISULTATI
PERSONALE PERSONALE
RISULTATI CHIAVE
DI PERFORMANCE
PERSONALE 9
9
LEADERSHIP
PROCESSI
POLITICHE E RISULTATI
STRATEGIE CLIENTE
8 20
PARTNERSHIP RISULTATI
E RISORSE SOCIETA’
10 9 14 6 15
INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO
Nota: x peso del CriterioLa struttura dei Criteri: I Fattori
Definizione
9 CRITERI Generale
Componenti
32 SOTTOCRITERI concettuali
Componenti
ELEMENTI DA operative, buone
171 CONSIDERARE pratiche
Esempio: criterio 1e
1d
1c
1b
1 1a
Leadership
Sottocriteri
Elementi da considerareI 32 sottocriteri del Modello EFQM per l’Eccellenza
3.PERSONALE
a. Pianificazione e sviluppo
b. Conoscenze e Competenze 7.RISULTATI PERSONALE
c. Coinvolgimento e a. Misure della percezione
1. LEADERSHIP responsabilizzazione
b. Indicatori di prestazione
Come i Leader: d. Comunicazione efficace
a. Definiscono missione, e. Riconoscimenti e attenzione
visione e valori al personale 5. PROCESSI
dell’organizzazione e a. Progettazione e
agiscono come modello 2. POLITICHE E STRATEGIE gestione processi
di riferimento per una a. Basate su esigenze e
cultura dell’Eccellenza b. Miglioramento
aspettative presenti e future processi per creare 9. RISULTATI CHIAVE DI
b. Promuovono lo parti interessate valore crescente PRESTAZIONE
sviluppo, l’attuazione e il 6. RISULTATI CLIENTE
b. Basate su misure c. Progettazione e
miglioramento continuo a. Risultati chiave di
performance, ricerche, sviluppo prodotti e a. Misure della percezione
del sistema di gestione prestazione
apprendimento e esterno servizi b. Indicatori di prestazione
c. Interagiscono con le b. Indicatori chiave di
c. Sviluppo, riesame e d. Realizzazione ed
parti interessate e con i prestazione
aggiornamento erogazione prodotti e
rappresentanti della
società esterna d. Comunicazione e diffusione servizi
attraverso rete processi chiave e. Gestione e
d. Rafforzano la cultura
dell’eccellenza fra il miglioramento rapporti
4. PARTNERSHIP E RISORSE con i clienti
personale
a. Partnership esterne
e. Identificano e
promuovo il b. Risorse finanziarie 8. RISULTATI SOCIETA’
SOCIETA’
cambiamento c. Immobili, Attrezzature e a. Misure della percezione
Materiali
b. Indicatori di prestazione
d. Tecnologia
e. Risorse informative e
conoscenzeIL PERCORSO LOGICO DEL MODELLO EFQM
Miglioramento dei processi e Ruolo guida dei responsabili
degli approcci 1 a, 1 c, 1 d
5 b, 1 a, 1e, 5 e
Coinvolgimento responsabili nel
ACT(Valutare, riesaminare, sistema di management 1b
migliorare gli approcci e la loro
P&S basate su dati esterni
diffusione) (Stakeholder) e interni 2a2b PLAN
(Pianificare i
Riesame e aggiornamento Sviluppo di Politiche e Strategie
di Politiche e Strategie
2c risultati
2c voluti)
Attuazione,Diffusione e
2d
Comunicazione di P&S tramite
una rete di processi chiave
Gestione del Governo dei Sviluppo ed Gestione Gestione risorse Gestione altre
DO
personale processi chiave erogazione rapporti di finanziarie risorse
3 a, 3 b, 3 d, 3 e 5a 4c
(Progettare,
prodotti / servizi partnership
diffondere e
Coinvolgimento e 4a 4b Gestione tecnologia e
delega 5 c, 5 d risorse informative attuare gli
3c 4 d, 4 e approcci per
raggiungere i
Gestione rapporti con clienti 5e risultati voluti)
Indicatori di Indicatori di Indicatori di Indicatori chiave CHECK
prestazione prestazione relativi prestazione di prestazione
relativi ai clienti personale relativi società (Verificare il
6b 7b 8b 9b raggiungimento
Percezione dei Percezione del Percezione Risultati dei risultati
clienti personale della società gestionali
6a 7a 8a
voluti)
9aI criteri del Modello
CRITERIO 1 :Definizione, Sottocriteri
Leadership
I Leader eccellenti promuovono la realizzazione della Missione e della Visione dell’Organizzazione,
elaborano i Valori e i Sistemi necessari al successo duraturo e ne sostengono l’attuazione attraverso
azioni e comportamenti adeguati.
Durante le fasi di cambiamento mantengono la coerenza degli obiettivi
Se necessario, i Leader sanno far cambiare rotta all’ Organizzazione e motivare gli altri a seguirli
1a.Come i leader definiscono la missione, la visione, i valori e l’etica dell’organizzazione, e
agiscono come modello di riferimento per una cultura dell’Eccellenza
1b.Come i leader sono coinvolti in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il
miglioramento continuo del sistema di management (gestione) dell’organizzazione
1c Come i leader interagiscono con i clienti, partner, fornitori, rappresentanti della società
esterna e le altre parti interessate
1d Come i leader rafforzano la cultura dell’eccellenza fra il personale dell’organizzazione
1e Come i leader identificano e promuovono il cambiamento.IL PERCORSO LOGICO DEL CRITERIO 1 - LEADERSHIP
1A
1
Come i leaders….. ISPIRANO E AGISCONO • Definiscono vision e mission
COME MODELLO DI • Creano un’etica e valori di
RIFERIMENTO riferimento
1A •Assegnano priorità e risorse
9
1D
2
RIESAMINANO E • Mission, visione, valori,
MIGLIORANO strategie, piani e obiettivi
EFFICACIA RUOLO COMUNICANO
DI LEADER • Partecipano personalmente a
attività formazione e
• Instaurano rapporti di 1C 3
1A apprendimento
8
partnership • Incoraggiano il personale a
INTERAGISCONO
• Promuovono il contributo CON L’ESTERNO FORMANO attività formazione e
alla società apprendimento
1C, 1 D 4
1 C, 1 D • Sono disponibili e forniscono
7
• Personale risposte al personale
• Esterni RICONOSCONO ASCOLTANO • Sostengono il personale nel
• Promuovono collaborazione, perseguimento obiettivi e piani
responsabilizzazione, • Ascoltano esigenze clienti
6 1A, 1C,
1B
apprendimento, creatività e 1E 5
• Assicurano struttura
innovazione PROMUOVONO organizzativa, sistema di governo
• Realizzano attività di MIGLIORAMENTO E ORGANIZZANO IL processi, processo sviluppo,
CAMBIAMENTO MIGLIORAMENTO
miglioramento in partnership diffusione e aggiornamento
con clienti e esterno politiche e strategie, processo per
•Promuovono il cambiamento la misura, revisione e
miglioramento risultati e approcciCRITERIO 2 : Definizione, Sottocriteri
Politiche e Strategie
Le Organizzazioni Eccellenti realizzano la propria missione e la propria visione attraverso una strategia
focalizzata sulle esigenze e le attese degli Stakeholder, tenendo conto del Mercato e del Settore in cui l’
Organizzazione opera
Allo scopo di realizzare la strategia vengono elaborati e posti in atto politiche, piani, obiettivi e processi
2a Come politiche e strategie sono basate sui bisogni e sulle aspettative presenti e future delle
parti interessate.
2b Come politiche e strategie sono basate su informazioni derivanti dalle misure di
performance, dalle ricerche, dall’apprendimento e dalle relative attività esterne.
2c.Come le Politiche e le Strategie vengono sviluppate, riesaminate e aggiornate.
2d. Come Politiche e Strategie vengono diffuse attraverso una rete di processi chiave.L’ARTICOLAZIONE DEL CRITERIO 2 – POLITICHE E STRATEGIE
Aspettative presenti e future Informazioni
Stakeholder Clienti Indicatori di significative
• acquisiti
prestazione
1 • potenziali 2
Prestazioni e offerte
2A ai clienti
Personale
• Dirigenti Indicatori economici, 2 A, 2 B
• Quadri demografici, aspetti
• Collaboratori sociali e ambientali
Proprietà Impatto nuove
Società esterna tecnologie
13 2D 12
Valutazione Comunicazione
comprensione strategie e piani a 2D
3
strategie e piani tutti gli stakeholder
2C
10 2C
11 2C 5 Mission
Coinvolgimento di Aggiornamento e Formulazione
tutti gli stakeholder miglioramento strategie e piani 4
strategie e piani
9 2C Coinvolgimento
2C
8
Valutazione del personale
6
Prassi migliori di efficacia strategie e
altre organizzazioni piani Definizione 2 A, 2 D
obiettivi
7
Riesame prestazioni
2D
verso obiettivi
2DCRITERIO 3 : Definizione, Sottocriteri
Gestione del Personale
Le Organizzazioni eccellenti gestiscono, sviluppano e consentono la manifestazione del pieno
potenziale del proprio personale a livello individuale, di gruppo e di organizzazione nel suo complesso.
Promuovono la correttezza e le pari opportunità e coinvolgono e responsabilizzano il personale
Se ne prendono cura, comunicano, premiano e distribuiscono riconoscimenti con modalità volte a
motivare il personale e a stimolarne l’ impegno ad avvalersi delle proprie competenze e conoscenze a
vantaggio dell’ organizzazione
3a. Come vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse umane.
3b Come vengono identificate, sviluppate e sostenute le conoscenze e le competenze
professionali del personale.
3c. Come il personale viene coinvolto e responsabilizzato nel prendere iniziative.
3d. Come personale e organizzazione comunicano in modo efficace.
3e. Come l’organizzazione premia, riconosce e dedica attenzione al personale.IL PERCORSO LOGICO DEL CRITERIO 3 -
GESTIONE DEL PERSONALE
14 1
Benefits e servizi Mission, strategie, piani e
3E
per personale obiettivi dell’azienda
13 2
Promozione consapevolezza Sviluppo piani del personale 3A
3E
su responsabilità sociale
3
12
Individuazione e classificazione 3B
3A
Feed-back del personale competenze
4
11
3D Elaborazione e attuazione piani 3B
Promozione e condivisione di formazione e di sviluppo
prassi migliori e conoscenze
5
10
3D
Elaborazione e realizzazione Definizione obiettivi individuali 3B
strategie e piani di
comunicazione 6
9
3C
Incoraggiamento al Valutazione prestazioni e 3B
miglioramento creatività e esigenze sviluppo del personale
innovazione 7
8
3B, 3E
3C Sistema di riconoscimenti
ResponsabilizzazioneCRITERIO 4 : Definizione, Sottocriteri
Partnership e Risorse
Le Organizzazioni Eccellenti pianificano e gestiscono le partnership esterne , i fornitori e le proprie
risorse interne al fine di sostenere le politiche el le strategie e assicurare una efficace operatività dei
propri processi
Nella fase di pianificazione e nella gestione di parnership e risorse bilanciano le esigenze presenti e
future dell’ organizzazione, della comunità e dell’ ambiente.
4a. Come vengono gestite le partnership esterne.
4b. Come vengono gestite le risorse finanziarie.
4c. Come vengono gestiti immobili, attrezzature e materiali.
4d. Come viene gestita la tecnologia.
4e. Come vengono gestite le risorse informative e le conoscenze.STRUTTURA DEL CRITERIO 4 - PARTNERSHIP E RISORSE
Immobili, Risorse
Partnership Risorse informative e
finanziarie attrezzature, Tecnologia
materiali conoscenza
4E
4A 4B 4C 4D
Utilizza risorse Sviluppa strategia Individua tecnologie Organizza i
Individua, finanziarie per gestione asset in linea emergenti in funzione meccanismi di accesso
stabilisce, sostenere politiche con politiche e politiche e strategie alle informazioni
promuove accordi e strategie strategie
di partnership in organizzazione Gestisce il parco
linea con proprie Definisce il tecnologico e sostituisce
reporting Gestisce l’utilizzo e Assicura validità,
finalità istituzionali, le tecnologie obsolete
finanziario la manutenzione integrità e sicurezza
sinergie, piani Sviluppa tecnologie delle informazioni
Gestisce il rischio innovative ed eco-
Instaura finanziario Garantisce la compatibili
partnership nella protezione degli Acquisisce,
catena della Valutazione asset Utilizza la tecnologia incrementa, utilizza
fornitura in grado investimenti in per favorire il conoscenze
Opera per la miglioramento
di creare valore risorse:
preservazione
aggiunto - tangibili
risorse naturali non Tutela la proprietà
- intangibili
rinnovabili, riduce e intellettuale
(ricerche,
Condivide ricicla gli scarti e
conoscenze…)
conoscenze con opera per la
partner e crea Garantisce riduzione di ogni
sinergie efficienza ed possibile impatto
efficacia nella negativo esterno
gestione delle
risorseCRITERIO 5 : Definizione, Sottocriteri
Processi
Le Organizzazioni Eccellenti progettano, gestiscono e migliorano i propri processi al fine di soddisfare
pienamente i clienti e gli altri stakeholder, generando valore crescente
5a. Come i processi vengono sistematicamente progettati e gestiti.
5b. Come i processi vengono migliorati secondo necessità grazie all’innovazione, allo scopo di
soddisfare pienamente i clienti e le altre parti interessate generando valore crescente.
5c. Come i servizi sono progettati e sviluppati sulla base delle esigenze e delle aspettative
dei clienti.
5d. Come prodotti e servizi vengono realizzati ed erogati.
5e. Come vengono gestiti e migliorati i rapporti con i clienti.LA STRUTTURA DEL CRITERIO 5 - PROCESSI
1
MISSION, STRATEGIE,
PIANI E OBIETTIVI
5B 5A 5E
5 2 3 5C, 5D 4
MIGLIORAMENTO PRODOTTI E RAPPORTO CON I
PROCESSI
CONTINUO SERVIZI “CLIENTI”
• Identifica e ordina • Progettazione • Analisi esigenze e • Determina e
per priorità le aree • Sistema di gestione aspettative presenti soddisfa esigenze di
di miglioramento e future dei clienti e contatto
processi
• Utilizza i dati di contesto • Gestisce i feed-back
percezione e • Adozione standard
(es. ISO 9000- • Progettazione • Cerca di
confronti con
esterno per fissare 14000) • Utilizzo creatività e determinare i livelli
obiettivi • Ricerca nuovi innovazione di soddisfazione per
miglioramento principi per la • Sviluppo in i servizi
• Utilizza progettazione partnership • Utilizza feedback e
metodologie indagini per
• Definizione • Erogazione
strutturate migliorare livelli di
modalità
• Comunica agli soddisfazione
interfacciamento
interessati
modifiche processi
e forma il personale
• Gestisce il
cambiamentoCRITERIO 6 : Definizione, Sottocriteri
Risultati relativi ai Clienti
Le Organizzazioni Eccellenti ottengono risultati superiori in relazione ai Clienti e ne effettuano misure
esaustive
Ciò che l’organizzazione consegue in relazione ai propri Clienti esterni
6a. Si tratta di misure della percezione dei clienti relativamente all’organizzazione (ottenute, per esempio,
attraverso indagini conoscitive, gruppi di ascolto, complimenti, reclami, ecc.).
In relazione ai fini dell’organizazzione, le misure delle percezioni dei clienti (genitori, studenti ed ex allievi)
possono includere, per esempio:
Immagine
Prodotti e servizi
Vendita ed assistenza post-vendita
Fidelizzazione del cliente
6b. Si tratta di misure interne all’organizzazione utilizzate da quest’ultima per monitorare, analizzare,
prevedere e migliorare le proprie prestazioni e le percezioni dei clienti esterni.
In relazione ai fini dell’organizzazione, gli indicatori di prestazione possono includere, per esempio:
Immagine
Prodotti e servizi
Vendita ed assistenza post-vendita
Fidelizzazione del clienteCRITERIO 7 : Definizione, Sottocriteri, collegamenti
Risultati relativi al Personale
Le Organizzazioni Eccellenti ottengono risultati superiori in relazione al proprio Personale e ne
effettuano misure esaustive
Ciò che l’organizzazione consegue in relazione al proprio Personale
7a. Si tratta di misure della percezione del personale relativamente all’organizzazione (per esempio,
attraverso indagini conoscitive, gruppi di ascolto, interviste, valutazioni strutturate)
Le misure delle percezioni del personale possono includere, per esempio:
motivazione
soddisfazione
7b. Si tratta di misure interne all’organizzazione utilizzate da quest’ultima per monitorare, analizzare,
prevedere e migliorare le prestazioni e le percezioni del proprio personale.
In relazione ai fini dell’organizazzione, gli indicatori di prestazione possono includere, per esempio:
risultati
motivazione e coinvolgimento
soddisfazione
servizi erogati ai dipendentiCRITERIO 8 : Definizione, Sottocriteri
Risultati relativi alla Società
Le Organizzazioni Eccellenti ottengono risultati superiori in relazione alla Società e ne ottengono misure
esaustive
Ciò che l’organizzazione consegue in relazione alla comunità locale, nazionale e internazionale ( a
seconda del contesto)
8a. Si tratta di misure della percezione della società relativamente all’organizzazione (ottenute per esempio,
attraverso indagini conoscitive, rapporti, riunioni aperte al pubblico, incontri con rappresentanti pubblici e
autorità).
In relazione ai fini dell’organizzazione, le misure della percezione della società possono includere, per esempio:
immagine
l’organizzazione come soggetto giuridico responsabile
coinvolgimento nella comunità in cui opera
azioni volte a ridurre disturbi o danni derivanti dalle proprie attività di produzione e/o dai propri
prodotti e servizi durante il loro ciclo di vita
8b. Si tratta di misure interne all’organizzazione utilizzate da quest’ultima per monitorare, analizzare, prevedere e
migliorare la prestazione e la percezione della società.
In relazione ai fini dell’organizzazione, le misure di prestazione relative alla società possono includere, oltre
agli elementi indicati in 8a, per esempio:
gestione delle variazioni nei livelli occupazionali
rapporti con le autorità pubbliche
riconoscimenti e premi ricevutiCRITERIO 9 : Definizione, Sottocriteri
Risultati chiave di Performance
Le Organizzazioni Eccellenti ottengono risultati superiori in relazione agli elementi chiave delle loro
politiche e strategie, e ne effettuano misure esaustive
Ciò che l’organizzazione consegue in relazione agli obiettivi di prestazione pianificati
9a. Si tratta della misura dei risultati chiave pianificati dall’organizzazione, in relazione ai suoi fini e obiettivi, i quali
possono includere, ad esempio:
risultati finanziari
risultati non finanziari
9b. Si tratta di misure operative utilizzate dall’organizzazione per monitorare, analizzare, prevedere e migliorare i
probabili risultati chiave di prestazione. In relazione ai fini e agli obiettivi dell’organizzazione e ai suoi
processi; queste misure possono includere, per esempio:
misure finanziarie
misure non finanziarieIl Modello d’Eccellenza: La logica RADAR
RADAR: Results, Approach, Deploy, Assess, Review
PIANIFICARE
gli obiettivi
PLAN
CHECK
VALUTARE, &
Riesaminare ACT
DISEGNARE
e migliorare processi per generare
i processi gli obiettivi pianificati
e la loro esecuzione ESEGUIRE i processi PLAN/
DO DOLa logica RADAR: i presupposti
Ogni Organizzazione ha la necessità di…
definire i Risultati cui mira nell’ambito del processo di elaborazione
delle proprie politiche e strategie.Tali Risultati comprendono le
Performance dell’ Organizzazione (sia a livello finanziario che operativo)
e le Percezioni degli Stakeholder
pianificare e sviluppare un insieme integrato di Approcci coerenti con
l’obiettivo di generare,sia al presente che nel futuro, i risultati voluti
Diffondere tali approcci in modo sistematico per garantirne la piena
attuazione
valutare e riesaminare (Assess and Review ) gli approcci adottati,
attraverso il monitoraggio e l’ analisi dei risultati conseguiti e le attività di
apprendimento in atto. Sulla base di queste informazioni, identificare i
miglioramenti necessari, ordinarli per priorità, pianificarli e attuarli.IL MODELLO EFQM E GLI STRUMENTI
Il Modello EFQM Gli strumenti
L’indirizzo per l’impostazione Attraverso la scelta degli opportuni
e la verifica del sistema strumenti l’azienda realizza e ve-
rifica gli obiettivi definiti nelle
organizzativo / gestio-
proprie politiche e strategie
nale dell’aziendaIL MODELLO EFQM E GLI STRUMENTI
JIT
SAH8000 LCA
Reporting ……….
LEAN
Politiche
Politicheee
Indagini ISO9000 ISO SIX DOE Kaizen
strategie
strategie di custo- 14000
SIGMA
mer satisf.
Indagini EMAS SPC
di clima Benchmarking
OHSAS18001 ERP
Risorse
Risorse PQMI Balanced ISO27000 Bench-
Scorecards learning
Processi
ProcessiIl processo di Autovalutazione
Fasi 1-8
Fase 1. Fase 2. Fase 3. Fase 4. Fase 5. Fase 6. Fase 7.
Selezionare e
Sviluppare e Elaborare e Pianificare formare le Effettuare Considerare Definire e
mantenere diffondere la l’Autovaluta- persone l’Autovaluta- i risultati e attuare piani
l’impegno strategia di zione direttamente zione fissare le d’azione
dei comunicazione coinvolte nel priorità
responsabili processo
Fase 8 Monitorare l’andamento del piano d’azione
e riesaminare il processo di AutovalutazioneEsecuzione dell’Autovalutazione Gli approcci all’Autovalutazione • Simulazione della partecipazione all’Award • Moduli standard • Workshop di Autovalutazione • Questionario inoltre: Variazioni e combinazioni di questi e altri approcci
Criteri di scelta degli approcci
– Differenze di maturità/impegno
Questionario ad hoc Moduli standard con Simulazione o
ORGANIZZAZIONE Workshop di l’integrazione di un partecipazione
MATURA valutazione confronto fra colleghi all’Award
IN VIA DI Questionario Moduli standard Simulazione pilota
MATURAZIONE e Workshop dell’Award
Workshop
Workshop
di valutazione
di valutazione
(facilitato)
(facilitato)
ALL’INIZIO DEL Questionario Questionario Questionario
CAMMINO VERSO elementare più dettagliato personalizzato
L’ECCELLENZA Workshop
di valutazione
(facilitato)
IMPEGNO IMPEGNO IMPEGNO
RIDOTTO MEDIO ELEVATOIl processo di cambiamento e miglioramento
Determinare i criteri per l’assegnazione delle priorità
C
A
M Analizzare i risultati e definire le priorità di intervento
B
I
Stabilire un piano d’intervento definendo la
A
natura delle azioni, i risultati desiderati e
M
misurabili, le responsabilità e le scadenze
E
N
T
Attuare e comunicare il piano
O
Attivare il monitoraggio del piano d’intervento e
riesaminare il processo di Autovallutazione
MiglioramentoAnalizzare e assegnare le priorità –
Migliorare / Mantenere / Ridurre?
Strategicamente Indispensabile
Mantenere la
urgente azione
importante performance
di
elevata
miglioramento
Strategicamente Migliorare ai Opportunità di
livelli minimi di ridurre gli
non importante
qualità investimenti
Aree da Punti
migliorare di forzaAutovalutazione e processo di apprendimento
Performance o
lici t
Imp
l ic ito Inconsciamente
Esp
Consciamente competente
Consciamente competente
Modello e Concetti
Inconsciamente incompetente
Fondamentali pienamente
Integrazione integrati nell’intera
incompetente
di Autovalutazione organizzazione
e pianificazione
Valutazione
aziendale
meccanica
TempoIl percorso verso l’eccellenza
Una metodologia di riconoscimento per le organizzazioni che hanno Livello 5
avviato il percorso d’Eccellenza secondo il Modello EFQM, con modalità
coerenti a livello europeo EQA Winner
Livelli 3e4
Sviluppo
EQA Prize winner
organizzazione
EQA Finalist
Livello 2
Recognised nza
lle
for Excellence
c ce
Livello 1 l’E
er
Committed
to Excellence mip Eccellenti
re
Ip Prestazioni
el l enza
t i d’Ecc Alte
osc imen Prestazioni
con
I ri
Implementazione
diffusa e Risultati
Autodiagnosi e Azioni
di Miglioramento TempoL’integrazione Livelli d’Eccellenza – Premi: I possibili percorsi
Certificazione
CertificazioneISO9000,
ISO9000, Esperienze
Esperienzelocali
locali
Iniziative
Iniziativedi
diqualità
qualità ed
edindividuali
individualisu
su
locali e in rete
locali e in rete modello EFQM
modello EFQM
1° livello d’ Eccellenza 2° livello d’ Eccellenza
Premi locali-Regionali Premio Qualità Italia EFQM Quality Award
Livello di maturità nell’applicazione del modello EFQML’applicazione del Modello: alcune significative esperienze (1)
Il Modello EFQM come strumento per la misura della maturità
delle organizzazioni ed indirizzo per il miglioramento
Numerose aziende multinazionali, operanti in particolare in mercati fortemente
competitivi, utilizzano il Modello EFQM come “strumento” per la misura del livello di
maturità delle loro società operanti nei diversi paesi e per stimolarne la crescita, anche
attraverso l’emulazione ed il confronto: ad es. RICHO/NASHUA, PIONEER, GRUNDFOS,
BMW, ecc
Applicazione nella Premio Nazionale
Consociata 1
Applicazione nella
Premio Europeo
Consociata 2
ISO9000,
ISO9000,
ISO Applicazione nella
ISO14000
14000 Livelli d’eccellenza
Consociata 3
Esperienze della
Applicazione nella
casa madre
Consociata 4
SIX Livelli d’eccellenza
SIXSIGMA,
SIGMA,
……….
……….L’applicazione del Modello: alcune significative esperienze (2)
La crescita delle aziende attraverso la formazione,
i progetti, il miglioramento: l’esperienza di Padova
Il Percorso per le Piccole – Medie imprese supportato dall’Unindustria di
Padova: la formazione sulla Qualità, la certificazione ISO9000, la Formazione
EFQM, il Progetto Committed to Excellence
Premio Qualità Italia
Committed Committed
Comitati
Comitatiper
per
lalaQualità
Qualità
Committed Recognized for
IlIlProgetto Excellence
ProgettoCommitted
Committed Committed
ISO9000
ISO9000 totoExcellence:
Excellence: Committed
formazione
formazioneeeFollow-up
Follow-up
Committed Committed
Formazione
Formazione
sulla
sullaqualità
qualità Committed
Committed
IlIlBenchmarking
Benchmarking CommittedL’applicazione dei Modelli: alcune significative esperienze
Settore Pubblico
Aziende dei Servizi Pubblici Locali di Torino
L’applicazione del Modello EFQM come strumento per la
definizione e valutazione delle strategie di miglioramento
(dal 2002 ad oggi)
Una iniziativa avanzata di Quality Management
nel settore dei Servizi Pubblici in Italia
PLAN
Azienda Energetica Metropolitana Torino S.p.A. PIANIFICARE DISEGNARE
MIGlIORARE ACT
gli obiettivi processi per
AEM Distribuzione S.p.A. i processi
Generare gli
Gruppo Torinese Trasporti S.p.A. e la loro DO obiettivi pianifi-
esecuzione
Azienda Multiservizi Igiene Ambientale Torino S.p.A. cati ed
CHECK eseguire
Società Metropolitana Acque Torino S.p.A. VALUTARE,
Azienda Energia e Servizi S.p.A. Riesaminare
i processi e la
loro esecuzione
promossa da AICQ e dall’ Agenzia per i Servizi
Pubblici Locali di Torino.L’applicazione dei Modelli: alcune significative esperienze
Settore Pubblico
Il Comune di Milano
•La Fondazione Scuole Civiche di Milano sperimenta
l’applicazione del Modello d’Eccellenza attraverso
l’applicazione del Percorso di Eccellenza EFQM (Committed
to Excellence e Recognized for Excellence)
•I criteri del Modello vengono usati, in modo semplificato,
per la valutazione di alcuni significativi fornitori di servizi al
Comune (Nidi d’Infanzia ecc.)
•La formazione sul modello viene estesa a vari settori del
Comune
•Ad oggi, la Fondazione Scuole Civiche Milanesi ha ottenuto
il 2° Livello d’Eccellenza e 2 settori hanno in corso il 1°
livelloL’applicazione dei Modelli: alcune significative esperienze
Settore Pubblico
Altre esperienze realizzate o in corso
•L’Area generale di Coordinamento per lo sviluppo Attività Settore
Primario della Regione Campania ha ottenuto il 1° Livello d’Eccellenza e
successivamente il 2° livello, dopo aver vinto nel proprio settore il
Premio CAF per la Pubblica Amministrazione
•La Camera di Commercio di Treviso ha ottenuto il 2° livello
d’Eccellenza. La Camera di Commercio di Macerata ha avviato il progetto
per il 2° livello d’Eccellenza dopo aver partecipato con successo al
Premio CAF per la Pubblica Amministrazione
•L’Azienda Sanitaria di Trento ha ottenuto il 2° livello d’Eccellenza nel
2007 e l’ha confermato nel 2009. Altre aziende sanitarie stanno
partecipando al 2° livello, dopo una partecipazione di successo al
Premio CAF per la Pubblica Amministrazione (ASL di Siena, di Maglie)Grazie per l’attenzione !
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