Leadership & Per formance Management - Claudio Fasola 13 - 15 Aprile 2021 - Livewebinar Modulogroup
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Leadership & Per formance Management Claudio Fasola - 13 - 15 Aprile 2021
Andy Grove - Ispiratore del modello OKR
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Introduzione
La capacità di valutare in modo trasparente le performance di un
collaboratore e di essere in grado di farle evolvere coerentemente con
gli obiettivi dell’azienda e le potenzialità della persona rappresenta
una competenza chiave per qualsiasi manager che abbia la sana
ambizione di concorrere alla crescita e al rafforzamento della propria
organizzazione.
Per sviluppare in termini organici un progetto di performance
management è necessario avere un modello di riferimento chiaro e
strutturato; essere mossi da buone intenzioni non è sufficiente.
L’implementazione di una nuovo linea produttiva, la volontà di affacciarsi
in un nuovo mercato, o la decisione di sviluppare un nuovo prodotto
richiedono la messa in atto di un piano di lavoro articolato e complesso.
Alla stessa stregua è necessario che un manager e per quanto possibile
la sua organizzazione diventino padroni di una serie di concetti senza i
quali si corre il rischio che una azione di valutazione e sviluppo non
riesca a dare ordine, indirizzo e focalizzazione, ma vada a generare
caos, dubbi e instabilità.
Consapevoli di queste criticità abbiamo sviluppato una piccola guida
che possa aiutare a fare proprio il modello OKR e a famigliarizzare con
i suoi termini e con i suoi 6 elementi peculiari.
3
Il modello OKR annovera fra i suoi utilizzatori alcune fra le organizzazioni
più importanti al mondo:
Accenture / Adobe / Amazon / American-Global-
Logistics / Anheuser-Busch / Asana / Baidu / Box /
CareerBuilder / Capco / Cap-Gemini / Datto /
Dell / Deloitte / Department-of-the-Navy / Domo /
Dropbox / Edmunds / Eli-Lilly / Eventbrite /
Facebook / FiServ / Flipboard / Gap / Gates-
Foundation / GE / Google / GoPro / InsideSales /
Instructure / ING-Bank / Intel / ISO-Energy / Juniper
-Networks / Kelly-Services / KupiVIP / LG /
LinkedIn / Lookout / Lumeris / Malwarebytes /
Microsoft / Moz / Mozilla / MyFitnessPal / Nerd
Wallet / Netflix / Nuna / One / Oracle /
Panasonic / Paperless-Post / Rackspace /
Salesforce.com / Samsung / Schneider-Electric /
Sears / Siemens Slack / Spotify / Splunk /
SunEdison / Tableau / Twitter / UpWind-Solutions /
Viacom / Vmware / Vox-Media / Yahoo /
Zalando / Zendesk / Zume / Zynga
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5
Il primo punto della nostra guida è tanto semplice quanto necessario: “Lo sforzo
quotidiano che metto nel lavoro ha senso?” “L’obbiettivo che devo raggiungere ha
valore?” “I miei obiettivi puntano nella medesima direzione di quelli delle altre persone
dell’organizzazione?”
Con il termine Purpose intendiamo lo scopo ultimo dell’organizzazione, il cui
raggiungimento dipende dalla nostra capacità di conseguire nel medio termine i
diversi obiettivi che ci siamo prefissati.
Deve essere il collante di tutta l’Organizzazione.
È l’elemento sovraordinato capace di dare ordine a quello che facciamo. E’ il perché
ultimo, il WHY di Simon Sinek, uno dei tre elementi del modello motivazionale MAP di
Daniel H. Pink.
Un obiettivo guadagna trazione tanto quanto il suo raggiungimento concorre a dare
vita a qualcosa di più importante. La possibilità di offrire a professionisti che
svolgono attività diverse e apparentemente distanti un elemento che li unisca
permette di dare vita ad azioni di sense making, ovvero ogni persona riesce a dare
valore e significato a quello che fa.
A fronte di questo valore lo sforzo che mi viene richiesto per migliorare le mie
performance guadagna importanza. Non si percepirà lo sforzo, ma piuttosto la
soddisfazione di aver partecipato al raggiungimento di qualcosa di importante.
Le domande che abbiamo preparato vogliono aiutarci a definire il purpose
dell’organizzazione e a capire fino a che livello può generare valore.
6
Purpose
Quale è lo
scopo ultimo
dell'organiz-
zazione?
Perché ha
valore per il
mondo?
Perché ha
valore per
la comunità
e la colletti-
vità in cui è
inserita?
Perché ha
valore per i
suoi clienti o
i suoi utenti?
Perché ha
valore per i
suoi colla-
boratori?
Perché ha
valore per i
suoi share-
holder?
7
Dopo aver messo a fuoco il Purpose dell’organizzazione l’attività chiave che
dobbiamo svolgere in un progetto di performance management è la definizione di
uno o più obiettivi che il team, una sua parte, o eventualmente anche una singola
persona deve andare a perseguire.
Definire un obiettivo non è semplice. Dobbiamo descriverlo in modo chiaro e
saperne specificare la tipologia.
Un obiettivo deve poi essere coerente con gli altri obiettivi che sono fissati
nell’azienda, non solo all’interno dell’area che presiedo, ma devono coesistere anche
con quanto definito nelle altre aree funzionali. Molto spesso contrasti fra funzioni
trovano la loro genesi in uno sciatto allineamento degli obiettivi. La verifica ultima
della bontà del nostro obiettivo la si trova nella facilità con cui siamo in grado di
illustrare come il suo raggiungimento concorra positivamente allo scopo ultimo
(Purpose - Punto 1 del nostro modello) di tutta l’organizzazione.
Il nostro obiettivo non contiene numeri, sono altre le sue due caratteristiche più
significative. Deve essere in grado di generare motivazione, ovvero quando lo
comunichiamo alle persone dobbiamo costruire le condizioni affinché tutti ne
capiscano l’importanza. Deve essere chiaro e trasparente, non deve generare
ambiguità o contraddizioni. Se la sua descrizione inizia a essere troppo articolata e
densa di sfumature rischia di essere poco efficace.
Perché l’obiettivo sia tale dobbiamo “tempificarlo”. Entro quado dovremmo
raggiungerlo? Ho già in testa dei momenti in verifica e controllo? Gli orizzonti
temporali di un obbiettivo possono avere qualche margine di flessibilità e servono
soprattutto per dare un quadro di riferimento, al contrario le tempificazioni dei risultati
chiave dovranno essere estremamente precise e definite nel dettaglio.
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Objective
Descrizione
Tipologia Aspirational О Committed О
Tempi
Relazione ↑ Purpose ↓ Obiettivi ↔ Obiettivi
↑ Obiettivi sotto ordinati Paralleli
sovraordinati
Motivazione
Chiarezza
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Il secondo passaggio riguarda la definizione dei risultati chiave che ci
permetteranno di dare piena concretezza al nostro obiettivo. Con l’obiettivo ben
chiaro (nella tabella trovate lo spazio per poterlo riscrivere) iniziamo ad associargli
dei risultati chiave. Possono essere metriche: oggettive (come il numero di articoli
venduti), oppure oggettivabili (come ad esempio l’esito di un questionario funzionale
a raccogliere la soddisfazione di un cliente rispetto alla capacità di dare risposte
efficaci alle sue richieste). Possono essere espressi in valore assoluto, o da una
percentuale, per meglio mettere in luce un cambiamento. Oltre all’uso di metriche
possiamo identificare come risultati chiave anche dei milestone, ovverosia qualcosa
che si è realizzato concretamente, un esempio potrebbe essere aver ottenuto la
certificazione qualità per un nuovo processo, oppure aver avuto il via libera dalla
compliance per un nuovo progetto di comunicazione e marketing.
Per ogni obiettivo consigliamo di individuare 3 / 5 KR di natura diverso, un numero
più ampio può essere possibile solo per obiettivi estremamente complessi. Limitare il
numero di KR risponde a una esigenza tecnica: aiutare tutte le persone coinvolte nel
progetto a prestare attenzione a pochi indicatori chiave, facilitando autonomia e
capacità di autovalutazione. Come anticipato nella prima scheda ricordiamo sempre
di tempificare i KR, senza date la loro utilità precipita.
A fianco di ogni KR troverete altre celle. La prima indica semplicemente la % in cui ho
completato il KR nel momento di verifica. Niente di dissimile rispetto a quanto si può
fare normalmente rispetto allo scostamento dal budget. La colonna analisi riporta la
valutazione del risultato. A fronte di una pandemia globale un KR raggiunto al 75%
potrebbe essere un grande risultato. Le contingenze hanno infatti reso quel KR molto
più sfidante di quanto pensato inizialmente. L’ultima colonna vuole dare la possibilità
di sintetizzare con una valutazione numerica l’effettiva bontà di quanto raggiunto.
10Objective
Key Results + Timing % Analisi e Valutazione
KR1
KR2
KR3
KR4
KR5
11Aver fissato l’obiettivo e i risultati chiave genera chiarezza, dà una direzione e
fornisce elementi per monitorare le attività, ma non ci dice che cosa dobbiamo fare
per conseguire i risultati che abbiamo individuato.
E’ troppo facile credere di poter promuovere lo sviluppo di una squadra
semplicemente lavorando su obiettivi e risultati
Un manager competente deve avere una idea di quelle che sono le azioni che
debbono essere compiute per raggiungere i risultati. Nella nostra griglia abbiamo
individuato lo spazio per sintetizzazione 10 attività chiave per raggiungere
l’obiettivo. Un chief project manager potrebbe completare la tabella prendendo
spunto dai task di un progetto.
La scelta di non utilizzare il termine task, ma quello di performance risponde
all’esigenza di dare peso alla fase esecutiva, piuttosto che a quella progettuale.
Il responsabile deve conoscere quali siano le azioni chiave e deve poi essere in
grado di isolare quelle che sono state svolte in termini eccellenti da quelle che
invece sono state al di sotto delle aspettative.
Questa analisi permetterà a fronte di un risultato positivo di fornire alla squadra
elementi di comprovata efficacia su cui poggiare le successive attività. Al contrario di
fronte a un risultato negativo potrà identificare rapidamente quale attività non è
andata a buon fine per poi mettere a fuoco, e lo vedremo bene nelle prossime due
schede, che cosa potrebbe fare per evitare che una situazione del genere si ripeta.
L’autonomia e la capacità di un gruppo di decidere proattivamente come
raggiungere un obiettivo sono dimensioni estremamente positive, ma questo non può
esautorare un manager da conoscere che cosa debba essere fatto per avere
successo. Se così non fosse il suo ruolo diverrebbe superfluo e lo renderebbe
inadeguato rispetto a qualsiasi azione valutativa.
12Key Results
KR1
KR2
KR3
KR4
KR5
Performance
P1 P6
P2 P7
P3 P8
P4 P9
P5 P10
13Performance Management significa fare in modo che le persone siano in grado di
produrre azioni che li mettano nella condizione di raggiungere i risultati chiave e di
conseguenza gli obiettivi.
Ma quali sono le leve da muovere per fare in modo che le performance migliorino? Il
nostro modello prevede due fattori abilitanti a performance di qualità:
1) le competenze; 2) il framework.
Relativamente al primo punto un buon manager deve avere chiare le competenze
che una persona deve possedere per poter lavorare coerentemente con i valori
dell’organizzazione e per poter completare con profitto le attività proprie del ruolo.
Utilizzando il modello TRV un manager deve essere in grado di individuare le
competenze tecniche, relazionali e valoriali che i membri del proprio team
dovrebbero possedere.
Nel modello OKR la competenza è da intendersi come la capacità di dare forma
concreta alle proprie abilità e conoscenze.
Il lavoro che ci aspetta è duplice: da una parte capire quali sono le
competenze di riferimento, dall’altra provare a capire in quali una persona
eccelle e in quali è deficitario, in quali può migliorare e in quali ha già
raggiunto il massimo. Sulla base di questo quadro di riferimento si iniziano a
pianificare le azioni di possibile miglioramento. La valutazione non serve a nulla se
non si lega a un piano di crescita.
Valuto le competenze non per compilare una pagella, ma per capire come farle
evolvere al fine di sviluppare performance migliori e di conseguenza raggiungere con
più facilità i KR che mi sono prefissato.
14TRV Competency – Company Related
TRV Competency – Perfomance Related
15Le performance prodotte da un professionista non sono il frutto esclusivo delle
sue competenze. La storia professionale di ognuno di noi testimonia come in alcuni
contesti lavorativi siamo riusciti a produrre il massimo, mentre in altri abbiamo faticato.
Questo accade in quanto le nostre performance poggiano sull’interazione fra le
competenze ed il framework nel quale ci troviamo a lavorare.
Governance, cultura e modelli organizzativi hanno un impatto significativo sulle
performance dei singoli.
Siamo sicuri che la nostra azienda, o il nostro stile manageriale favorisca il successo
dei collaboratori? Ci sono dubbi sulla modalità di gestire il lavoro? Si percepisce
poca fiducia fra proprietà e management? È quasi impossibile prendere decisioni in
autonomia? Sono rari i momenti in cui è possibile condividere idee e informazioni?
Con ragionevole certezza possiamo dire che queste criticità ci possono condurre a
valutazioni di questo tipo: “il mio capo insiste che devo migliorare… ma non si rende
conto di quello che succede in azienda… “.
Implementare un piano di performance management richiede molte energie, dobbiamo
capire se ci sono le condizioni per poterlo realizzare con successo. Per semplicità
abbiamo individuato 5 domande la cui risposta può aiutarci a capire se
l’organizzazione è già pronta per dare vita un progetto di performance
management o ci sono degli aspetti che debbono essere risolti preliminarmente.
16Tema Domanda Risposta
1. Struttura e Obiettivi,
chiarezza ruoli e piani
esecutivi nel
nostro team
sono chiari?
2. Sicurezza Nel nostro
psicologica team pos-
siamo assu-
merci dei
rischi senza
sentirci insi-
curi o imba-
razzati?
3. Significato Lavoriamo
del lavoro a qualcosa
che è im-
portante a
livello per-
sonale per
ciascuno di
noi?
4. Lealtà Possiamo
contare gli
uni sugli al-
tri per svol-
gere nei
tempi previ-
sti un lavoro
di alta
qualità?
5. Impatto del Stiamo fon-
lavoro damentalme
nte convinti
che il lavo-
ro che svol-
giamo sia
importante?
17Our purpose is to insure quality, service, and value in all areas of
mechanical construction. Our service should exceed industry standards
and be of the best value we can provide.
Our staff will complete each project to the satisfaction of the contract
and/or customer. We will provide a service we take pride in, one that our customers will
appreciate and trust for their future plumbing and mechanical needs. We will strive to
create and maintain a bond based on integrity, respect, and professionalism.
Objective: Deliver a World-Class Customer Support Experience
Key Results by the end of the year:
• Achieve a CSAT of 90%+ for all Tier-1 tickets
• Troubleshoot Tier-1 issues within 1 hour
• Resolve 95% of Tier-2 support tickets in under 24 hours
• Each support rep to maintain a personal CSAT of 95% or more
Key Performance:
• Set the Customer's Expectations
• Listen First Then Speak
• Never flat-out state that a customer is wrong. Patiently restate
your position
• Remember thank you, and sorry
• If you ever feel you are on the brink of losing a customer, do
everything you can personally, or call in assistance from others
in the organization, to salvage the situation
Key Competencies:
• Attentiveness
• Ability to communicate clearly
• Knowledge of the product
• Ability to use positive language
• Patience and Tenacity
1819
20
21
John Doerr - Ideatore del modello OKR
2223
Note
24Modulo Group è una società di consulenza multidisciplinare
nata nel 1990 con l’intento di valorizzare i progetti di sviluppo
e di riorganizzazione dei propri clienti attraverso una business
proposition strutturata secondo 3 divisioni di competenza:
Head Hunting & Executive Search
Ricerchiamo e selezioniamo profili manageriali ed
executive, garantendo sicurezza, privacy e
professionalità.
Inspirational & Executive Training
Progettiamo ed eroghiamo interventi di formazione
manageriale altamente personalizzati in grado di
migliorare le performance aziendali.
Change Management & Executive Consulting
Affianchiamo organizzazioni e persone nel costruire
progetti di cambiamento attraverso interventi di
In Modulo Group operano oltre 20 professionisti, dislocati in 2
sedi italiane, Padova e Milano e in 1 sede polacca, Krakow.
25Padova / Milano / Krakow
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ai sensi del D.Lgs 276/2003
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