I SISTEMI DI REPORTING: PRINCIPI E CRITERI DI FUNZIONAMENTO
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I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
I SISTEMI DI REPORTING: PRINCIPI E CRITERI DI
FUNZIONAMENTO
Giovanni Serpelloni 1), Elisabetta Simeoni 2)
1. Dipartimento delle Dipendenze - Azienda ULSS 20 Verona
2. UPM (Unità di Project Management) - Dipartimento delle Dipendenze - Azienda ULSS 20 Verona
INTRODUZIONE
I sistemi di reporting intra-aziendali rivestono una importanza strategica nel mantenere il
sistema organizzativo in piena efficienza e permettere la diffusione delle informazioni ai vari
livelli interessati. Il sistema di reporting fa parte dei sistemi di programmazione e controllo
essendo il “cuore” di tali sistemi. Il controllo infatti non può esplicarsi senza un passaggio
tempestivo di informazioni sulle attività correnti e la programmazione non può essere fatta se
non si è in possesso di informazioni e dati relativi alle attività, alle risorse impiegate e ai risultati
ottenuti precedentemente.
I sistemi possono essere più o meno complessi e performanti in base alle necessità e alle
risorse disponibili, ma il concetto principale da condividere è che non se ne può fare a meno.
Anche a livello microorganizzativo, l’attività di reporting è fondamentale ed irrinunciabile.
Nessun team sarà in grado di operare a lungo se gli operatori non hanno informazioni a
feedback delle loro attività. I sistemi di reporting non devono però essere considerati una noiosa
attività per documentare ai propri superiori le attività svolte, magari dopo mesi che sono
terminate, ma con moderni ed efficienti sistemi devono essere in grado di far comprendere “just
in time” se le attività programmate stanno rispettando le attese e se gli obiettivi prefissati
vengono raggiunti. Tutto questo come è facilmente comprensibile rientra in una logica
budgetaria di cui per l’appunto i sistemi di reporting fanno parte. In altre parole i sistemi di
reporting traggono la loro validità ed utilità dalla preesistenza di un sistema di budget che fissi
obiettivi verificabili, che esplichi un controllo costante delle attività e delle risorse consumate e
ne “riferisca” rapidamente a chi può mettere in atto opportuni correttivi (se necessario).
Il processo di programmazione e controllo è un processo circolare e continuo dove il
controllo (III fase – reporting) è il “cuore” del ciclo di Antony perché lì si attiva il processo
decisionale.
345QUALITY MANAGEMENT nelle Dipendenze
Fig. 1: Il ciclio di Anthony e il reporting
PIANIFICAZIONE
FORMULAZIONE INFO esterne
STRATEGICA del BUDGET
AZIENDALE
(3-5 anni)
Revisione
del budget
PROGRAMMAZIONE
INFO esterne
(breve periodo 1 aa) Svolgimento delle
ATTIVITA’ E
Revisione
dei programmi MISURAZIONE
INFO esterne
Definire: Costi
Priorità Attività
Obiettivi Azioni Risultati
correttive
aziendali
FEEDBACK
Modificazioni
delle strategie REPORTING E
VALUTAZIONE
INFO esterne
DEFINIZIONE: IL SISTEMA DI REPORTING (S.R.)
Il sistema di reporting è una “Attività di comunicazione” finalizzata alla produzione di
informazioni “just in time” tramite la raccolta e l’elaborazione di dati, a supporto del processo di
budgeting e del decision making.
Fig. 2: Dal dato all’informazione
CUP LAB REP Destinatari
dati dati dati
DATA BASE (data ware
house)
info info info
Nell’attività di reporting è necessario tenere in considerazione che i destinatari (riceventi)
sono portatori di: CONTROLLO DI GESTIONE
aspettative, necessità Emittente responsabilità
informative, proprie semantiche,
346I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
specifiche, pregiudizi e credenze. Tutto questo deve essere tenuto in considerazione al fine di
confezionare informazioni che siano poi recepite in modo giusto e per le necessità emergenti.
TIPO DI COMUNICAZIONE
Le comunicazioni possono essere di vario tipo: orali, scritte, in forma scritta discorsiva
(poco immediata ma più orientante e fedele alle interpretazioni del reportista), in forma tabellare
(asettica, richiede l’interpretazione del lettore), in forma grafica (immediata, meno specifica e
dettagliata).
FINALITÀ DEL REPORTING
Le finalità del report possono essere di tipo generale e specifico.
Le generali sono:
- diffondere conoscenze all’interno dell’azienda;
- stimolare l’attenzione;
- far capire situazioni e fenomeni;
- produrre interventi.
Mentre le specifiche sono:
- di conoscenza: fornire conoscenze strutturate e di tipo generale sul contesto
aziendale in cui si opera, anche non in relazione con l’ambito di responsabilità. Fornire
inoltre conoscenze generale comuni a tutti i responsabili dei diversi settori attraverso
report non standardizzati.
- di controllo: finalizzate a prendere decisioni spesso per problemi specifici, fornire
report centrati sulle variabili su cui i dirigenti sono responsabilizzati. Fornire inoltre
conoscenze specifiche all’ambito di azione e responsabilità attraverso report
standardizzati.
- decisionali: fornire informazioni in relazione diretta con le decisioni da prendere.
TIPOLOGIA DEI REPORT
I report possono quindi essere classificati in: di conoscenza, di controllo e decisionali.
I primi in particolare possono essere di vario tipo:
- di routine (strutturati, periodici, standard);
- di approfondimento (a richiesta) più analitici;
- non strutturati, ad hoc, per problemi specifici.
Essi possono essere distribuiti in forma congiunta o in forma disgiunta. La decisione di
fornire i report nelle varie forme dipende dalle esigenze informative e dalle strategie aziendali.
La diffusione di informazioni utili comporta anche che si definisca il livello di volume informativo
che si vuole diffondere, valutando anche che un volume molto alto di informazioni può generare
disorientamento soprattutto nei processi decisionali.
347QUALITY MANAGEMENT nelle Dipendenze
Fig. 3: Classi e Report
CLASSI REPORT
1. Di CONOSCENZA 1. CONGIUNTI
2. Di CONTROLLO
3. DECISIONALI 2. DISGIUNTI
Fig. 4: Dal dato all’informazione
ATTIVITA’
* INFORMAZIONE =
dati Dato + elementi cognitivi
Sist. di
REPORTING just in time
INFORMAZIONI*
UTILI
PER
ATTORI IL PROCESSO
DESTINATARI DECISIONALE
REPORTING: SPECIFICITÀ DELLE INFORMAZIONI
Le informazioni da inviare devono avere un grado di dettaglio idoneo a far comprendere la
situazione delle variabili da governare (cogliere problemi) creando la possibilità di prendere
decisioni e mettere in atto azioni correttive (intervenire praticamente).
Le informazioni inoltre devono essere in grado di far valutare i risultati delle attività
(controllare gli effetti) e devono essere tarate sul livello gerarchico (reale potere decisionale)
con il giusto grado di dettaglio e di aggregazione.
I vari operatori con i vari ruoli e livelli gerarchici infatti hanno bisogno di informazioni
diversificate soprattutto nel grado di dettaglio ed aggregazione e nella specificità dei contenuti.
348I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
Più aumenta il livello gerarchico e più aumenta il grado di aggregazione delle informazioni e più
diminuisce il grado di dettaglio necessario.
Le informazioni necessarie infatti per la direzione strategica, sono più di tipo gestionale,
amministrativo e contabile con alto grado di aggregazione, mentre per le U.O. di tipo clinico le
informazioni devono essere più dettagliate e maggiormente orientate alle attività cliniche e ai
risultati ottenuti sia in termini di output che di utilizzo particolareggiato delle risorse. Nel
confezionare i report sarà quindi necessario trovare il giusto bilanciamento.
Fig. 5: Specificità delle informazioni
Livello
gerarchico
Es.
Direzione
Es.
Livello
operativo
basso Grado di dettaglio alto
Grado di aggregazione
Fig. 6: Dal dato all’informazione
Informazioni %>
GESTIONALI
DIREZIONE STRATEGICA
AMMINISTRATIVE
CONTABILI
BILANCIAMENTO
Informazioni %>
CLINICHE
U.O. CLINICA
(Prestazioni, Esiti)
PROFILI PAT. AFFRONTATE
349QUALITY MANAGEMENT nelle Dipendenze
TIPOLOGIA PREVALENTE DELLE INFORMAZIONI E LIVELLINel confezionare i report va
anche tenuto in considerazione che il dato diventa informazione quando vi è una aggiunta di
elementi cognitivi, cioè è in grado di soddisfare le esigenze informative del destinatario, e di
elementi di utilità.
Questi elementi riguardano la tempestività, l’attendibilità e la rilevanza. La figura
successiva definisce questi concetti.
Fig. 7: Dal dato all’informazione
+ Elementi cognitivi
Dato + Elementi di utilità Informazione
Soddisfacente: le esigenze informative del destinatario Elementi
cognitivi
Tempestiva:, con tempi utili per poter cogliere variazioni e
Elementi
poter attuare azioni correttive
di utilità
Attendibile: in grado di dare informazioni valide sulle
“pendenze” dei fenomeni
Rilevante: per l’attività decisionale (sintetica e selettiva)
La tempestività è la caratteristica da tenere più in considerazione. Poter intervenire sui
fenomeni prima che questi diventino immodificabili, è sicuramente una cosa da perseguire. Per
tale motivo le attività di feedback dei report devono essere più rapide possibile. Un ottimo
rapporto fornito alla fine di una attività e che non permetta l’intervento correttivo, perde la sua
utilità e quindi la sua principale ragione di essere.
Vale quindi la pena di distinguere i “progress report” dai “final report” che sono delle prese
d’atto finalizzati soprattutto ad una valutazione statica che non attiva interventi correttivi sulle
attività.
CRITERI PER LA COSTRUZIONE DI UN SISTEMA DI REPORTING COLLEGATO AL BUDGETI
criteri principali per la costruzione di un sistema di reporting sono molti ed in particolare:
1. rilevanza;
2. controllabilità;
3. concisione/selettività;
4. gerarchizzazione;
5. frequenza/tempestività;
6. attendibilità;
7. comprensibilità;
8. confrontabilità,
350I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
Fig. 8: Progress & Final report
Attività Dato informazione
FEEDBACK
In progress Final
• Tempestiva: con tempi utili per poter cogliere variazioni
e poter attuare azioni correttive
ATTIVITA’
Report Report Report Report
in progress in progress in progress in progress
Final
report
FEEDBACK
OPERATIVO
Ne esistono anche altre, quali ad esempio: Orientamento, Bilanciamento, Leggibilità e
Flessibilità.
La tabella successiva riporta in sintesi i criteri principali e le specifiche di essi.
Tab.1: Criteri per il reporting
CRITERI SPECIFICHE
1 Rilevanza In grado di cogliere variabili importanti per il destinatario.
Delle variabili di riferimento su cui si esegue l’informazione (da parte
2 Controllabilità del destinatario dell’informazione): possibilità da parte del
destinatario di incidere realmente con correttivi.
Rapporto tra informazioni determinanti e informazioni non
3 Concisione/selettività:
indispensabili.
Dettaglio e grado di aggregazione dei dati in base al livello
4 Gerarchizzazione
gerarchico (decisionale) e l’uso futuro del destinatario.
Adatta a permettere l’attivazione di azioni correttive valide ed in
5 Frequenza/tempestività tempo utile, coerente con i tempi di variazione del fenomeno e la
fattibilità del report.
Delle informazioni: fortemente dipendente dall’affidabilità delle fonti
6 Attendibilità
dei dati, accuratezza e motivazione del “data enter”.
351QUALITY MANAGEMENT nelle Dipendenze
Bassa ridondanza, densità e leggibilità dei dati, bassa presenza di
7 Comprensibilità
variabili inutilizzate nel processo di decisioni.
Presenza di un parametro di confronto (visualizzazione degli
8 Confrontabilità
scostamenti) in termini: spaziali temporali e standard.
9 Orientamento Individuare variabili da privilegiare sulla base dei bisogni informativi.
Delle variabili di riferimento su cui si esegue l’informazione (da parte
10 Controllabilità del destinatario dell’informazione): possibilità da parte del
destinatario di incidere realmente con correttivi.
Tra tempestività e precisione della fornitura dell’informazione:
11 Bilanciamento
concentrare l’attenzione più sui trend che sul dato puntuale.
12 Leggibilità Con forma discorsiva, tabellare e grafica.
Poter variare i profili di report in base alle esigenze informative
13 Flessibilità
estemporanee.
Fig. 9: Confrontabilità
Spaziali Æ t=K, U.O.a VS U.O.b
A B
Temporali Æ U.O. al t1 VS t2
A t1 t2
Da standard Æ U.O. VS STD (es. budget)
A Atteso
predefinito
Osservato
352I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
Fig. 10: Esempio di uno schema per un report annuale delle attività di un Dipartimento delle
Dipendenze in 10 punti.
1. Introduzione e premesse
1.1. Considerazioni sul fenomeno
1.2. Le strategie generali e i riferimenti di base
1.3. I bisogni e le priorità
1.4. Considerazioni sintetiche alle tabelle
1.5. Le dipendenze affrontate e le dipendenze da affrontare
1.6. La necessità di introdurre un orientamento scientifico
1.7. Gli obiettivi generali 2000 e grado di raggiungimento
2. Bacino di utenza (i bisogni)
3. Organizzazione e risorse
3.1. Organizzazione del Dipartimento delle Dipendenze
3.1.1. componenti del nucleo ristretto
3.1.2. unità organizzative del Dipartimento
3.1.3. struttura di coordinamento
3.1.4. dipartimento allargato (nucleo di consenso)
3.1.5. unità ed organizzazioni convenzionate (elenco e caratteristiche)
3.2. Dotazioni organiche
3.3. Dislocazione delle strutture
4. Carico di utenza:
4.1. Tossicodipendenti:
4.1.1. presso i Ser.T
4.1.2. in comunità terapeutica:
4.1.2.1. in comunità convenzionate
4.1.2.2. in comunità diurna pubblica
4.1.3. in carcere (unità funzionale td – UFTD)
4.2. Alcoldipendenti:
4.2.1. presso i Ser.T
4.2.2. in comunità terapeutica
5. Prestazioni:
5.1. Scheda budget 2000 (risultati attesi)
5.2. Risultati osservati al 31.12.2000
5.3. Analisi per singolo Ser.T
5.4. Analisi degli indici di performance
6. Attività di progetto:
6.1. Progetti a carico di finanziamenti Regionali
6.2. Progetti e attività a carico di finanziamenti Aziendali
7. Costi:
7.1. Ser.T
7.2. Alcologia
7.3. Ufficio di coordinamento
7.4. Comunità terapeutiche
8. Incarichi e progetti speciali (Regionali, Ministeriali, Europei)
9. Diario delle principali Attività
9.1. Progetti a valenza Regionale
9.2. Progetti Ministeriali
9.3. Progetti Europei
9.4. Descrizione sintetica
9.5. Riepilogo degli incontri di Dipartimento (punti discussi)
353QUALITY MANAGEMENT nelle Dipendenze
10. Commenti dei responsabili sulle proprie attività e sulle problematiche riscontrate
10.1. Ser.T 1
10.2. Ser.T 2
10.3. Ser.T 3
10.4. Servizio di Alcologia
10.5. Comunità A
10.6. Comunità B
10.7. Comunità C
10.8. Comunità D
Tab. 2: Elenco di principali report da realizzare (output) e da ricevere (input) per il Dipartimento
delle Dipendenze e frequenza attesa per le attività di programmazione e controllo (interne ed
esterne)
DESTINATARI FREQUENZA
N. TIPO DI REPORT CONTENUTI PRINCIPALI
PRINCIPALI MINIMA
Elenco e volume delle prestazioni
Prestazioni Controllo di
1 erogate secondo le codifiche Mensile
erogate gestione
preconcordate
Ministero della
Scheda Ministero della Salute
2 Utenti in carico Salute e Semestrale
“SEM.01”
Regione
In OUTPUT (debito informativo)
Ministero della
Schede Ministero della Salute
3 Utenti in carico Salute e Annuale
“SER.xx”, “ANN.xx” e “ALC.xx”
Regione
Real time
attraverso il
Singole voci di costo secondo il Controllo di
4 Costi generati sistema della
profilo aziendale Gestione
contabilità
analitica
Semestrale
Risultati (output e outcome Direzione ASL e
5 Report su progetti (progress)
osservati) e costi finanziatori
Annuale (final)
Considerazioni generali e
Report di attività analitiche delle attività svolte in
6 Direzione ASL Annuale
annuale relazione ai bisogni e alla
domanda (vedi prospetto)
Utenti in carico a Schede di rilevazione
7 strutture socio- “Andamento del fenomeno Prefettura Trimestrale
riabilitative droga”
Indicazioni strategiche per
Piano strategico l’allineamento degli obiettivi e la Direzione
1 Annuale (inizio)
aziendale programmazione generale degli strategica
interventi e delle politiche
In INPUT (credito informativo)
Obiettivi di attività e risorse Direzione
2 Budget annuale Annuale (inizio)
dedicate strategica
Scostamenti rilevati dalle
Scostamenti da
prestazioni attese (budget) e Ufficio controllo di
3 budget (prestazioni Mensile
quelle trasmesse all’ufficio gestione
– attività)
controllo di gestione
Scostamenti da
costi previsti Scostamenti rilevati dai costi
Ufficio controllo di
4 (personale, attesi (budget) e quelli trasmessi Mensile
gestione
farmaci, beni e all’ufficio controllo di gestione
servizi ecc.)
Resoconto attività
e costi su utenti Giorni di presenza dei singoli Comunità
5 inviati dal utenti inviati, costi (fatture) da Terapeutiche Mensile
Dipartimento alle inoltrare per pagamento convenzionate
comunità t.
354I sistemi di reporting: principi e criteri di funzionamento
CONCLUSIONI
I sistemi di reporting trovano la loro applicazione sia all’interno dell’azienda in generale che
anche nelle attività di progetto. Per questi aspetti si rimanda anche all’articolo sulla valutazione
ex-ante. In questo ambito si vuole sottolineare semplicemente l’importanza che questi sistemi
rivestono se soprattutto viene rispettato, al di là della qualità delle informazioni trasmesse,
anche il criterio della tempestività. Nessuna informazione è utile dopo che è passato il tempo
entro il quale, sulla base di tali informazioni, si potevano prendere decisioni per migliorare le
attività cliniche o amministrative.
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