5G Digital Horizons 3/2017 - Telecom Italia
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notiziario tecnico 5G Digital Horizons 3/2017
anno 26 3/2017 3
Il Notiziario Tecnico è un social webzine, in cui è possibile discutere in realtime con gli
autori i vari temi trattati negli articoli, restando in contatto su:
www.telecomitalia.com/notiziariotecnico
Proprietario ed editore
Gruppo Telecom Italia
Direttore responsabile
Michela Billotti
Comitato di direzione
A questo numero hanno collaborato
Milco Accornero
Massimo Arciulo
Antonio Cirillo
Mario Di Mauro
Gabriele Elia
E
S
ditoriale
appiamo quanto il mondo digita-
le e online sia sempre più parte
delle nostre attività quotidiane:
modo di progettare, insieme ai clienti
stessi, le varie applicazioni. Filiere con-
solidate, come quelle dei media, sono
Enrico Maria Bagnasco Fabrizio Grattarola
Sandro Dionisi Gabriele Leotta di come facciamo gli acquisti, lavoria- in fase di rapida evoluzione; catene del
Giovanni Ferigo Alessandro Masciarelli mo e ci divertiamo. La trasformazione valore sono sostituite da ecosistemi di-
Daniele Franceschini Paolo Murri
Gabriele Elia Attilio Somma digitale è già parte della nostra vita e le namici, in cui la competizione e la colla-
Paolo Tazzioli
Art Director Sandra Tizzi tecnologie che animano questa rivolu- borazione sono contemporaneamente
Marco Nebiolo zione sono paradigmi per creare nuovi presenti.
Photo modelli di business. TIM è un attore abilitante di questa ri-
123RF Archivio Fotografico
Archivio Fotografico TIM
A questo scenario abbiamo dedicato voluzione tecnologica che si basa in
l’attuale numero del Notiziario Tecni- sintesi sull’automazione di rete, il 5G, i
Segreteria di redazione
Roberta Bonavita co, intitolandolo “Digital Horizons”; qui Big Data e l’Artificial Intelligence; essa
Contatti
affrontiamo il punto di vista della tra- stessa però è anche oggetto di questa
Via Reiss Romoli, 274 sformazione dei servizi, delle aspettati- radicale trasformazione, da un lato va-
10148 Torino
Tel. 011 2285549 ve dei consumatori digitali e del nuovo luta, dall’altro inevitabile e incalzante
Fax 011 2285685
notiziariotecnico.redazione@telecomitalia.it
Giovanni Ferigo
4 notiziariotecnico anno 26 3/2017 5
Indice
Paolo Tazzioli
CUSTOMER CARE…
verso il Digitale 38
L’evoluzione digitale che sta interessando
ampi settori della tecnologia e dei servizi
6
spinge le aziende, TIM compresa, ad inter-
Mario Di Mauro, Attilio Somma
rogarsi su quale dovrà essere la risposta
New Digital Services
più adeguata ai bisogni dei Clienti, nella
convinzione che i bisogni stessi subiscano
Negli ultimi 10 anni il mercato delle telecomunicazioni sta affron- una trasformazione dettata dal contesto in
tando in tutto il mondo una fase di rivoluzione del settore, sotto continuo sviluppo.
la spinta di alcuni fattori rilevanti, in primis una forte competizio-
ne da parte di player innovativi e lo sviluppo di nuove tecnologie
digitali.
Fabrizio Grattarola
Massimo Arciulo, Paolo Murri 44 Digital e Retail
16
Da sempre l’esperienza di acquisto nei negozi fisici offre
Digital Horizons e ai consumatori qualcosa di unico e prezioso rispetto al
dominio digitale: un'esperienza sociale e un'esperienza
nuovi scenari: tattile.
il futuro delle telco è Ancora oggi infatti per il 99% dei consumatori italiani i
negozi fisici sono un punto di riferimento irrinunciabi-
video? le [Fonte: L’Unione Nazionale dei Consumatori (UNC)
2016].
La trasformazione digitale sta modificando
usi e costumi delle persone, abilitando nuovi
e diversi modelli di consumo, e molti settori
dell’economia ne sono condizionati. Le
telecomunicazioni sono impattate in modo
duplice: il settore TLC è sia esposto a rischi
sui propri modelli di business, sia in grado
di abilitare alcune possibilità specifiche del
settore, oggi solo latenti.
Antonio Cirillo
Gabriele Elia La Digital
Know Your Customer Transformation per le
24 Conoscere il cliente è da sempre una priorità per le
aziende, tanto più in epoca di trasformazione digitale.
Gli approcci basati sul design, e in particolare il Design
industrie
La rivoluzione digitale cambia il modo di
Thinking, sono alcuni dei modi più innovativi e profondi fare impresa, che sempre di più deve il suo
per l’impatto duraturo su prodotti e su cultura azien- successo all’efficienza della filiera. Con la
dale. Non si tratta solo di “usabilità” o “bellezza” dei nuova “filiera produttiva” automatizzata ri-
54
prodotti, ma di un nuovo modo di pensare e svilup- sultano superati i precedenti modelli dove
pare i servizi integrando il punto di vista del tecnologo, il fattore umano era preponderante anche
del business analyst e della sensibilità su cosa il cliente in fasi “a basso valore aggiunto”. Vediamo
sia disposto a pagare e valorizzare. come.
6 notiziariotecnico anno 26 3/2017 7
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all’indice
New Digital Services La nuova dinamica competitiva sul-
la catena del valore è sia intra-setto-
riale (soprattutto per le Telco euro-
conseguenza, se da un lato emergo-
no minacce relative a new entrants
e a concorrenti nativamente digitali,
messaggistica e, in misura ridotta,
da connettività dati), accompagna-
ta da una riduzione della market
pee, con l’ingresso di nuovi operatori nel contempo il mercato delle Telco capitalization del settore Telco.
low cost e nativamente digitali) che si apre a straordinarie opportunità Questa è dovuta ad una perdita di
Negli ultimi 10 anni il mercato delle telecomunicazioni sta inter-settoriale, in particolare con di cogliere nuovi modelli di business presidio sulla customer base, spesso
affrontando in tutto il mondo una fase di rivoluzione del settore, l’ingresso di new entrants come gli e di evolvere a nuovi modelli di ope- in favore degli Over-The-Top, in gra-
Over-The-Top. Le nuove tecnologie rations altamente flessibili e cost do di interpretare al meglio i nuovi
sotto la spinta di alcuni fattori rilevanti, in primis una forte
digitali stanno penetrando i diversi effective, che abilitano la Telco più bisogni dei clienti finali e di offrire
competizione da parte di player innovativi e lo sviluppo di nuove
settori dell’industry, con un forte im- smart a posizionarsi come un digital una customer experience superiore
tecnologie digitali.
patto anche sulle Telco, sempre più service provider nei mercati emer- grazie all’uso spinto di tecnologie
influenzate dai trend emergenti in genti quali la convergenza con i Me- digitali.
ambiti quali i Big Data, l’Intelligen- dia e l’Internet delle Cose. Basti pensare, a testimonianza di
za Artificiale, ma anche l’evoluzione Il fattore competitivo sopra citato questo, che i primi 5 Over-The-Top a
del cloud e degli aspetti di security, ha comportato negli ultimi 10 anni livello globale hanno una market ca-
nonché la virtualizzazione delle in- una riduzione dei margini derivanti pitalization oltre 10 volte superiore a
Mario Di Mauro, Attilio Somma frastrutture di comunicazione. Di dai servizi core di telefonia (voce, quella dei primi 5 Telco operator.
8 notiziariotecnico anno 26 3/2017 9
1 tutto ad altri player Telco nuovi clienti, mentre gli operatori mo- Le Telco si
TOP 20 OTT TOP 20 TELCO I dati di capitalizzazione, in entranti, con un posizionamento bili si attestano in media al 35% reinventano “Over-
Apple 728 AT&T 222
miliardi di Euro, dei principali
OTT e Telco a livello globale.
low cost e nel contempo innova- e quelli fissi addirittura al 2%, The-Top… con la rete”
Apple ha un valore oltre 3 volte tivo sulla filiera digitale. In que- denotando un gap considerevole
Google Alphabet 618 China Mobile 198
superiore a quello di AT&T. sto caso la competizione si gioca (dati Satmetrix, 2017). In questo nuovo scenario, le Telco
Microsoft 515 Verizon 171 (elaborazione Strategy)
non più solo sulla leva del prezzo, • Competizione da convergenza: sono chiamate dunque a riconfi-
Facebook 401 NTT DOCOMO 85 ma sempre più sulla differenzia- infine vi è una nuova forma di gurarsi come “Over-The-Top con la
Tencent 305 NTT 82 zione del portafoglio di servizi competizione che potremmo de- rete”, lavorando per una digitalizza-
Alibaba 285 Softbank 79 digitali, che arricchisce di valore finire dei “nuovi peers”, ossia dei zione anzitutto culturale, quindi a
Priceline 84 DeutscheTelecom la connettività e ne determina competitor in mercati adiacenti livello infrastrutturale, organizzativo
74
la reason why d’acquisto, oltre in cui gli operatori si affacciano: e di processo, al fine di recuperare
Uber 64 KDDI 65
a determinare un incremento di un tipico esempio è il mercato terreno nella quality of experience
Netflix 64 Vodafone 62
plessivi, frutto di un focus su speci- loyalty, sulla base di una miglio- dei media e la competizione di (QoE) e sui new digital services in
Baidu 60 T-Mobile US 54 fici vertical (tra cui eHealth, Media e re e più ampia ”relazione digita- player specializzati e, spesso, genere.
Salesforce 59 Telefonica 47 Cloud) e ottenuti facendo leva, tra le” con il cliente e di un presidio con brand molto forti. I princi- Il presupposto culturale è partico-
Paypal 55 America Movil 46 le altre cose, su M&A e sull’adozione verticale di specifici segmenti pali operatori mondiali stanno larmente rilevante e implica che
Ant Financial 55 China Telecom 36 di business unit dedicate. Un altro di mercato (es. young, elderly, rispondendo, in alcuni casi, con l’organizzazione interiorizzi a tutti
JD.com 53 Orange caso rilevante è quello di AT&T ne- ecc.). La competizione dei nuovi strategie di coopetition, ossia i livelli una vision orientata alla cu-
36
gli U.S.A. per la quale, tra le svariate entranti viene, quindi, da player stipulando partnership con le stomer experience, passando da
Didi Kuaidi 45 Telstra 35
iniziative digitali, possiamo citare gli digital-first (si pensi a Free Mo- media company, oppure con un una impresa che conosce il cliente
Yahoo! 45 Sprint 33
oltre 500 mila clienti attivi del suo bile in Francia e, presto, anche approccio “make” che passa per e ne tiene conto (“customer-aware
Xiaomi 42 China Unicom 28 servizio Smart Home “Digital Life” nel nostro Paese), che fanno leva la produzione di contenuti origi- organization”) ad un’organizzazione
eBay 35 BT group plc 28 nel 1Q 2017. sulla digitalizzazione dei processi nali, talvolta intrapresa attraver- in cui tutti i processi sono orientati
Airbnb 28 TIM 15 e della relazione con il cliente per so operazioni di M&A. Eclatante da questo (“customer-led organi-
Yahoo! Japan 24 KT Corp 7 ridurre le barriere all’ingresso, i è stata l’acquisizione da parte di zation”), sviluppando un approc-
costi operativi e, di conseguenza, AT&T della media company Time cio trasversale che alcuni analisti
Capitalizzazione – Miliardi di Euro Le sfide competitive i prezzi. Warner, un affare da 83 miliardi si sono spinti a definire “customer
per gli operatori Telco • Competizione da new entrants di dollari, tutt’ora sotto la len- obsession”, che si riflette sulla capa-
(OTT): a seguire troviamo la te dell’Antitrust statunitense, il cità di produrre esperienze cliente di
Le Telco tradizionali soffrono oggi competizione degli Over-The- quale inciderà in modo profondo elevato valore.
molteplici forme di minaccia com- Top, player specializzati in modo sul panorama competitivo negli Gli effetti operativi di questo ap-
Per le Telco tradizionali vi è quin- a veri e propri strumenti abilitanti petitiva: possiamo riassumerle in 3 verticale nei rispettivi settori e U.S.A. proccio sono molteplici, ma citiamo
di la necessità di intraprendere un per i servizi, in grado di differenziare principali “forze competitive”, de- che trovano spesso il loro punto In tutti i casi, l’Operatore può far due percorsi di cambiamento par-
percorso di trasformazione digitale, l’offerta e incrementare la customer scritte nel seguito. di forza principale nella customer leva su diverse leve, tra cui la con- ticolarmente di rilievo per le Telco:
tanto dei processi e della infrastrut- ownership. • Competizione da nuove Telco experience offerta ai propri clien- vergenza, dal lato della domanda, una necessaria evoluzione “digital”
tura, quanto del portafoglio d’offer- Del resto non sorprende che molte low cost ed innovative: in prima ti, aspetto su cui le Telco soffrono tra media e connettività (bundling, della relazione con i clienti e l’ado-
ta, verso un nuovo posizionamen- Telco si siano già mosse in questa istanza resta la naturale com- in modo particolare. Si pensi, ad QoS), nonché tra media e altri ser- zione di nuovi modelli agili per lo svi-
to come fornitore anche di servizi, direzione. L’operatore australiano petizione inter-settoriale che, esempio, che i dati sul net pro- vizi digitali: si pensi, ad esempio, luppo dei servizi digitali.
invece che di sola connettività. In Telstra, ad esempio, ha raggiunto a differenza di una prima fase moter score nel mercato U.S.A. alle opportunità di sinergia tra i ser- Riguardo la digitalizzazione dei
particolare, le funzionalità di rete e il 60% di transazioni digitali e una caratterizzata dalla “guerra dei vedono player come Amazon e vizi media e quelli dell’Internet of touch point con i clienti, Gartner ha
IT vengono riposizionate dall’essere quota di circa il 12-13% di ricavi da prezzi” tra i soggetti dominanti, Netflix raccomandati rispetti- Things, che saranno approfondite stimato che nel 2020 le Telco avran-
solo asset di monetizzazione diretta servizi digital rispetto a quelli com- negli ultimi anni è dovuta soprat- vamente dal 73% e dal 62% dei anche nel seguito. no un tasso di interazioni digitali
10 notiziariotecnico anno 26 3/2017 11 con i propri clienti del 50% (rispetto di ridurre il rischio di progettare e l’82% nel 2021, i contenuti di en- tempo saving grazie all’automazio- contare su asset distintivi, tra i qua- Questo è vero, in modo particolare, al 25% del 2016) e il 12% delle re- sviluppare prodotti complessi, con tertainment rappresentano una ne e un miglioramento della custo- li una forza commerciale di rilievo in riferimento ai servizi multime- venue deriveranno da canali digita- investimenti di tempo e finanziari reason why chiave che aggiunge mer experience, anche grazie alla e l’infrastruttura di rete, che incido- diali, con il cosiddetto “air shift”; li (rispetto al 2% del 2016): questo considerevoli, per poi constatare valore e distintività alle offerte di percezione di una personalizzazione no sulla value proposition al cliente ad esempio, deve essere possibile avverrà anche grazie all’adozione di solo a valle il mancato fitting con i connettività fissa e mobile, limi- della relazione azienda-cliente sen- finale, nonché sul potere contrat- per un utente iniziare a guardare un nuove tecnologie, come l’Artificial bisogni del cliente target. tandone il rischio di commoditi- za precedenti. tuale per la eventuale stipula di film con un dispositivo, come uno Intelligence e gli advanced analytics Spesso è necessario associare a zation (e dunque di competizione Le Telco sono al lavoro anche sull’in- partnership e/o per l’acquisizione di Smart TV, e poi proseguire con lo (Big Data), che impatteranno sia queste pratiche anche una trasfor- basata sul solo prezzo); novazione dei modelli di business player verticali. smartphone dal punto esatto di in- sui processi di vendita e CRM che mazione a livello di infrastrutture 3. l’ingresso in nuovi mercati digi- legati ai servizi core: un esempio terruzione. Per di più, l’esperienza attraverso il cosiddetto “cogniti- ICT, in modo che queste abilitino e tal adiacenti, tipicamente presi- sono i modelli di sponsored data, può essere arricchita avvalendosi ve caring”. In questo modo i touch supportino la suddetta flessibilità, diati da Over-The-Top o da player nuovo paradigma per la monetiz- di più di un dispositivo contempora- point digitali proporranno modelli di superando eventuali legacy proprie verticali, che vengono aggrediti zazione del traffico dati in cui una Le aspettative neamente: l’esempio tipico è quello contatto personalizzati, più efficaci delle aziende consolidate e non na- con strategie varie (M&A, part- terza parte (ad esempio un inser- del consumatore del “second screen”, ossia un dispo- (sebbene automatizzati), incidendo tivamente digital. nership, approcci “make”, ecc.) e zionista) paga il traffico per il cliente digitale: convergenza, sitivo (in genere uno smartphone positivamente sulla percezione di che rappresentano chiaramente finale in cambio di una azione di en- personalizzazione e o un tablet) che viene utilizzato in valore del cliente e quindi sui livel- il terreno meno familiare ma cer- gagement, tipicamente la visione di nuovi paradigmi di contemporanea alla visione di un li di customer satisfaction, oltre a tamente essenziale per la soste- un contenuto pubblicitario o l’acqui- interazione contenuto in TV fruendo di servizi rappresentare una opportunità di nibilità del business nel medio- sto di un bene o servizio. Ancora, la correlati (ad es. flussi dai social net- saving. Il digital portfolio delle lungo termine. già citata digitalizzazione dei touch Come abbiamo visto, lo scenario dei work, ma sempre più anche eCom- Per colmare il divario con gli Over- Telco, tra connettività, Un elemento di complessità dello point rappresenta una chiara op- servizi digitali è caratterizzato da merce, live betting e altri servizi con- The-Top, le Telco necessitano an- media e servizi digitali scenario descritto è che queste ti- portunità per ottimizzare le perfor- una convergenza quasi totale. testuali). che di una evoluzione profonda dei pologie di mercato sempre meno mance nei funnel di acquisto legati In passato questo trend ha ca- I servizi in ambito Internet of Things, processi che attengono alla idea- Entriamo, ora, nel merito dei princi- possono essere analizzate indipen- ai servizi core, ad es. la ricarica del ratterizzato prima le connettività poi, nascono necessariamente zione, progettazione, sviluppo e go pali driver che guidano l’evoluzione dentemente, ma piuttosto presen- credito residuo o l’acquisto di nuove fissa e mobile, poi i media (con le cross-scenario, in modo da sempli- to market di nuovi servizi digitali, del portafoglio dei servizi digitali tano caratteristiche di convergenza offerte, e quindi per recuperare ter- strategie di offerta n-play): oggi ficare la vita del cliente attraverso che devono evolvere verso modelli delle Telco company. sia lato offerta sia, come vedremo, reno in termini di redditività. si estende ai servizi digitali come regole di automazione sempre più come quelli del design thinking e Si possono individuare tre direttrici nelle aspettative sempre più evolute D’altro canto, i driver di arricchi- l’Internet of Things. Ciò vuol dire complesse. Per esempio, un sistema dell’agile development, pensati per strategiche fondamentali: e sfidanti dei consumatori. mento della connettività e di espan- che il consumatore pone delle di smart home dialoga con la “con- rispondere alle caratteristiche dei 1. il rafforzamento del core bu- Il rafforzamento del core è guidato sione in mercati adiacenti “digital” aspettative sempre più comples- nected car” del cliente o con il suo mercati digital. Questi infatti, tra le siness (mercato Telco in senso anzitutto dalla disponibilità di tec- determinano una profonda evolu- se e sfidanti: non più solo essere smartphone, per dedurne la posizio- altre cose, richiedono una riduzio- stretto): rispetto al già citato de- nologie innovative, che abilitano zione della mission dell’Operatore “always on” attraverso più conte- ne e adattarsi al suo rientro a casa, ne dei time to market di sviluppo, clino dei ricavi dei servizi tradi- una rinnovata esperienza di comu- che, da fornitore di connettività, sti, ma soprattutto fruire di con- accendendo le luci, alzando le ser- una flessibilità rispetto a requisiti di zionali (voce e messaggistica in nicazione per i clienti e di caring. diviene anche (se non soprattutto) tenuti e servizi, come video, mu- rande, riproducendo un sottofondo prodotto indefiniti e/o mutevoli, l’a- particolare), gli Operatori cercano Pensiamo quindi, in primis, al VoLTE un fornitore di contenuti e di servi- sica, wellness, home automation, musicale, e così via. dozione di cicli iterativi basati sulla di limitare e ritardare tale effetto; e all’RCS e alle risultanti esperienze zi verticali per la consumer digital ecc., con una piena continuità di Infine, grazie all’Intelligenza Arti- sperimentazione e sull’apprendi- 2. l’incremento di valore della di comunicazione arricchita, interat- life, da un lato, e per la cosiddetta esperienza attraverso più disposi- ficiale e ai Big Data, i clienti non si mento continuo, il tutto modulan- connettività dati, in particolare tiva e, appunto, sempre più multi- Industry 4.0 dall’altro. Su questi tivi e scenari d’uso, sempre con la aspettano più solo proposizioni di do nel tempo gli effort economici. attraverso la convergenza con i mediale. Citiamo nuovamente an- terreni le Telco scontano senz’altro massima qualità. Il risultato è che servizio dinamiche (ad es. differenti Queste metodologie, spesso asso- media; in uno scenario in cui, se- che l’Artificial Intelligence, che offre alcuni limiti da new entrant, quali è sempre più difficile attuare una in funzione della posizione GPS del ciate proprio alle startup digitali condo i dati Cisco, il traffico video grandi opportunità per rinnovare i la mancanza di skill specialistiche o chiara separazione tra proposizio- dispositivo), ma realmente “perso- ma del tutto applicabili anche ad rappresentava nel 2016 il 73% del digital touchpoint con funzionalità di un presidio diretto dello specifico ni di servizio autoconsistenti, non- nali”: devono essere, cioè, in grado imprese consolidate, consentono traffico IP totale e raggiungerà “cognitive”, ottenendo allo stesso mercato ma, d’altro canto, possono ché tra diversi device target. di offrire una esperienza su misura
12 notiziariotecnico anno 26 3/2017 13
e di proporre contenuti correlati al “post-app era”: il cliente si sta abi- annunciato il lancio nel 2018 di un
comportamento e alle preferenze tuando ad utilizzare nuovi paradig- proprio assistente vocale chiamato
dell’utente, con una capacità adat- mi di interazione con i servizi digitali Djingo, che permetterà, tra le altre
tativa, ossia di apprendere dalle sue che trascendono le app, tra cui rico- cose, di controllare la smart home,
azioni e rispondere sempre meglio prono crescente importanza le co- di effettuare chiamate e di intera-
alle sue aspettative. siddette interfacce conversazionali, gire con i servizi di banking dell’O-
A coronare questo percorso di cre- ossia i chatbot e gli assistenti vocali, peratore. Lo stesso operatore fran-
scente personalizzazione troviamo che rappresentano la più importan- cese lancerà alla fine di quest’anno
l’esplosione dei virtual personal as- te discontinuità dal 2007, anno di anche un bottone (“LiveButton”),
sistant (VPA), che potremmo defini- lancio del primo iPhone e dell’esplo- simile al Dash Button di Amazon,
re come dei “maggiordomi digitali”, sione degli schermi multi-touch e che permette di semplificare azioni
intelligenti, sempre disponibili e del delle mobile app. ripetitive, quali lo spegnimento di
tutto personali, grazie alle capability Diverse Telco si stanno muovendo tutte le luci di casa.
di Intelligenza Artificiale. per giocare un ruolo attivo in questa
Questi sono un caso particolare del fase di transizione dal potenziale
trend che Gartner ha definito come disruptive: Orange, ad esempio, ha
3
LiveButton e Djingo: il
bottone e l’assistente
vocale di Orange per
controllare la casa e
semplificare l’accesso ai
servizi
2
Un esempio di esperienza di servizio multimediale e multiutente, che attraversa più scenari e luoghi, tramite diversi
dispositivi e tipologie di interfaccia (app, telecomando, smartwatch, voce)
14 notiziariotecnico anno 26 3/2017 15
Conclusioni
Long perspective
Mario Di Mauro mario.dimauro@telecomitalia.it
In conclusione, abbiamo descritto Low insight
Laureato in Economia e Commercio, è attualmente Chief Strategy Officer di TIM. Ha iniziato la sua carriera in
uno scenario quanto mai comples- Azienda nel 1998,dove ha ricoperto diversi incarichi di crescente responsabilità; dalla Gestione delle Società
so ma per certi versi entusiasmante: Partecipate in Brasile (Telecom Italia Mobile – Funzione Internazionale), alla responsabilità della Funzione
Internazionale Area Manager America Latina - Gestione.
gli Operatori di telecomunicazioni, Nel 2002 assume la responsabilità della Pianificazione e Controllo in Telecom Italia America Latina (sede di
in particolare gli incumbent di set- Rio de Janeiro, Brasile), con il compito di garantire il coordinamento delle attività di pianificazione e gestione
delle Società controllate di Telecom Italia e TIM.
tore, sono costretti ad abbandonare Dal luglio 2005 al 2013 assume le seguenti responsabilità: Posizionamento Business (Italia) , Competitive
una comfort zone, con la sfida di sa- Development (coordinamento Operativo della DMS) in Telecom Italia, Planning e Control International ,
Business Evaluation nell’ambito di Mergers & Acquisitions di Administration, Finance &Control. Nel marzo
persi reinventare e confrontare con del 2013 diviene Responsabile Strategic Projects, Planning & Monitoring, dove supporta la realizzazione dei
clienti, partner e competitor nuovi, progetti di business strategici per Domestic nelle relative fasi di valutazione, pianificazione e monitoraggio.
Nel 2014 assume il ruolo di Chief Strategy & Innovation Officer di TIM.
in scenari mai così incerti. Nel tempo ha ricoperto vari incarichi nei CDA delle partecipate (Entel Chile, Entel Cuba, TIM
Shorter Participações,Olivetti) e nel 2014 entra a far parte dello Strategy Group in ambito GSMA. Attualmente ricopre
I mercati digitali, lo abbiamo vi- perspective anche la carica di CEO Tim Ventures
sto, non sono caratterizzati da bi-
sogni ed obiettivi certi, da tradur-
re in requisiti puntuali, per avviare
4
L'innovazione digitale parte da una prospettiva in cui la soluzione finale
processi di sviluppo sequenziali. non è nota (immagine in alto); la sperimentazione, attraverso cicli di
prototipazione, consente di acquisire una prospettiva sempre migliore sulla Attilio Somma attilio.somma@telecomitalia.it
Al contrario, richiedono approcci
soluzione target, alternando fallimenti e successi Laureato in Ingegneria, ha conseguito nel 1994 l’MBA allo STOA-MIT e nel 2013 un Executive Master in Strategy
di ideazione meno analitici e più (immagine tratta dal “modello teapot” di Hans Haugli, UX designer) alla Luiss; è attualmente responsabile della funzione di Business Positioning. Ha iniziato la sua carriera in
creativi, che si basano sull’ap- TIM nel 1995 ed ha assunto varie responsabilità a partire dal 1999 come responsabile prima del Business
Development nei VAS, poi del portafoglio VAS Services e successivamente quelle dello Scouting&Partnership
prendimento che viene dalla spe- nella Consumer; dal 2009 ha avuto la responsabilità dei Prodotti e servizi innovativi, e poi dei Terminali e
rimentazione e che presuppone sviluppo ecosistemi; nel 2010 è stato direttore Marketing in Etecsa a Cuba ed al rientro gli è stata affidata la
responsabilità prima della Market Innovation e poi della Business Innovation
di accettare di muoversi verso un Senza dimenticare che l’innovazio- capacità di anticiparli o, addirittura,
obiettivo talvolta incerto, che vie- ne digitale presuppone non solo la di crearli. Per dirla come Steve Jobs,
ne definito gradualmente in corso conoscenza o, meglio, la progressi- talvolta “le persone non sanno ciò
d’opera, anche passando per dei va scoperta dei bisogni del cliente che vogliono finché non glielo mo-
fallimenti. target, ma anche il coraggio e la stri” 
16 notiziariotecnico anno 26 3/2017 17
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Digital Horizons e
nuovi scenari:
il futuro delle
telco è video?
La trasformazione digitale sta modificando usi e costumi delle persone, abilitando nuovi e diversi
modelli di consumo, e molti settori dell’economia ne sono condizionati. Le telecomunicazioni
sono impattate in modo duplice: il settore TLC è sia esposto a rischi sui propri modelli
di business, sia in grado di abilitare alcune possibilità specifiche del
Massimo Arciulo, Paolo Murri settore, oggi solo latenti.
Questo articolo propone una vista semplificata degli elementi
fondamentali che entrano in gioco nel considerare i nuovi
scenari digitali con la prospettiva degli operatori TLC,
per arrivare all’analisi di rischi e opportunità e – fra
queste – quelle legate al digital video.
La trasformazione digitale
nasce con la separazione
tra reti e servizi
La trasformazione digitale è stata fonda-
mentalmente abilitata dalla diffusione su
scala mondiale di Internet e in particolare
della tecnologia IP-based (Internet Pro-
tocol), che ha determinato il disaccoppia-
mento tra reti di telecomunicazioni e servizi,
l’ingresso di nuovi attori e un riassetto del
mercato.
Con la diffusione di Internet, l’architettura
del mercato delle telecomunicazioni si è pro-
gressivamente trasformata e organizzata in
due macro-categorie:
• I nuovi soggetti, i cosiddetti OTT (Over the
Top), con accesso ai mercati mondiali e
minime barriere all’entrata.
18 notiziariotecnico anno 26 3/2017 19
Telecomunoicazioni Fisse e Mobili
Ricavi Complessivi in Italia (Mld Euro)
[fonte: AGCOM]
di capital allocation, hanno messo
sullo stesso piano servizi digitali e
core business.
Ad esempio, per un UTT un’ipotetica
alternativa tra investire risorse per
la copertura in fibra o nello sviluppo
prezzi) è, nel complesso, negativo Se un tempo gli operatori telefonici di un servizio digitale ha implicazioni
ed è espressione di una migrazione gestivano a 360 gradi, in regime di che vanno al di là dei business case,
del valore del settore dagli UTT ver- monopolio, infrastruttura e servizi e perché significa decidere se opera-
so gli OTT e i clienti finali. un portafoglio estremamente limi- re nel proprio dominio naturale, o
Questo aspetto è critico per gli UTT tato, oggi non è più così. Le reti sono in quello “alieno” degli OTT. Questa
e per l’industria digitale nel com- ancora nel loro dominio, ma in regi- consapevolezza è necessaria per
• Gli operatori che offrono servizi di La connettività è un elemento inso- particolare della competizione e plesso, perché se una componente me di concorrenza sia su infrastrut- indirizzare valutazioni dei rischi cor-
connettività, che a loro volta pos- stituibile della catena del valore dei della progressiva commoditizza- indispensabile della catena del va- tura e connettività, offerta anche da rette e per fare scelte organizzative
sono avere la proprietà dell’infra- servizi digitali; tuttavia la l’intensità zione della connettività che hanno lore (la rete) nel tempo non riesce operatori che fanno reselling, sia sui coerenti, non per evitarle o eluderle.
struttura oppure rivendere quella della crescita dei volumi (di dati) non prodotto una riduzione dei prezzi ad attrarre investimenti sufficienti servizi, offerti da una infinità di sog- Gli OTT, i driver della trasformazio-
di terzi (Service Provider, Opera- si sta traducendo in un’equivalente medi per unità di prodotto (kbyte) a mantenere un elevato grado di in- getti (OTT) piccoli e agili (startup) o ne digitale, sono animali profonda-
tori Virtuali). Per simmetria con- prosperità economico-finanziaria. venduto. novazione, il sistema nel suo com- di grandi aziende multinazionali (big mente diversi dagli UTT: nascono
venzionale li chiameremo UTT Occorre infatti tenere conto alme- L’effetto combinato della dinami- plesso rischia di rallentare. internet players). come start-up a bassissima intensi-
(Under The Top). no di altre due forze in gioco ed in ca di queste due variabili (volumi e Può essere utile articolare di con- tà di capitale, agili, sostenuti da un
seguenza gli scenari di innovazione mercato dei capitali specifico e azio-
possibili [vedi tabella]. nisti pronti a compensare i fallimen-
Crescita del traffico IP globale/TopLine .
Il traffico IP globale aumenterà di 3 volte dal 2015-
La scelta obbligata Questa articolazione forza una let- ti in alcune iniziative, con i successi
Il punto critico: cresce 2020 [fonte: Cisco VNI Global IP Traffic Forecast, 2015-2020 ] degli Under the Top: tura del business delle telecomu- di altre. Nel tempo alcune start-up
la domanda, ma non i orientarsi ai ricavi nicazioni apparentemente banale, sono evolute in colossi (Google, Fa-
ricavi propri e di sistema ma che in passato è stata fin troppo cebook, etc), cresciuti al punto da
sottovalutata dagli UTT che, chia- dominare segmenti dei mercati di-
I player OTT hanno a loro volta inne- In questo scenario la priorità degli mati ad affrontare continue scelte gitali mondiali.
scato il ciclo di innovazione che oggi operatori è creare valore e alimen-
chiamiamo genericamente “trasfor- tare la crescita dei ricavi, competen-
mazione digitale”, con un primo im- do tra di loro, con gli OTT e innovan- Dominio Arena competitiva prevalente
patto positivo per le telecomunica- do. In altre parole sono obbligati ad
Infrastruttura UTT infrastrutturati
zioni: la crescita della domanda di affrontare i rischi legati alle insidie
connettività, il core business degli dell’architettura del mercato de- Servizi di connettività UTT (infrastrutturati, virtuali, service provider)
UTT. scritta all’inizio di questa traccia. Servizi digitali OTT20 notiziariotecnico anno 26 3/2017 21
Questi ed altri elementi non pos- centi come il GSM prima e l’UMTS gli ambiti di maggiore interesse e
sono essere trascurati quando l’o- poi. L’attuale pluralità di operatori probabilità di successo (cfr articolo
peratore di TLC definisce il proprio nei diversi continenti non consen- XXX: TIM Vision, IoT, Big Data, Ser-
portafoglio di servizi. E’ storia ormai te un allineamento su sviluppi vizi ICT) e sui quali investire, affron-
La figura si riferisce
l’insuccesso dell’iniziativa dell’in- che richiedono scala e interope- tando con determinazione anche la alle quote di
dustry denominata “Rich Commu- rabilità. concorrenza degli OTT, facendo leva traffico 2016-2021
[fonte: Cisco VNI Global
nication Services”, che con anni • A questo si aggiungono illusorie proprio sulle diversità e gli asset che IP Traffic Forecast,
di ritardo e lentezza ha tentato di fughe in avanti di chi crede di po- un telco può mettere in gioco nella 2016-2021]
sviluppare una suite standard che ter vendere servizi su piattaforme competizione: reti, sistemi di billing,
facesse concorrenza alle app di esclusive (esempi recenti e attua- clienti, canali di vendita, brand awa-
messaging OTT (Skype,Whatsapp, li di grandi gruppi che offrono app reness, etc.
etc), ovvero di aziende nate come chiuse nella loro customer base). Il più importante asset, che assor-
start-up di qualche decina di per- Questo rallenta l’affermarsi di be gran parte degli investimenti,
sone. Questo solo è un esempio di standard e protocolli in grado di per un operatore infrastrutturato in funzione dell’evoluzione e della Un ulteriore aspetto: le scelte edi- • Connettività e infrastruttura: of-
un fenomeno non isolato ed è facile fare massa critica di ricavi e dun- come TIM è la rete, la connettività. composizione della domanda video. toriali che gli UTT e gli OTT faranno ferta sia retail sia wholesale di ac-
ipotizzare che gran parte degli ope- que volano di ulteriore innovazio- Se è vero che la connettività è un Ad esempio l’offerta di connettività sulle proprie piattaforme video digi- cesso e trasporto di dati (e quindi
ratori più evoluti abbiano sperimen- ne. ingrediente fondamentale dell’eco- potrebbe distinguere, in funzione tali avranno un impatto sul dimen- di video) e CDN (Content Delivery
tato direttamente e dolorosamente • La competizione sulle market- nomia digitale, è interessante ana- del video trasportato, livelli di ser- sionamento delle reti, perché un Network) nazionale e internazio-
la complessità di competere con share degli operatori UTT – ov- lizzare come si caratterizza la do- vizio, qualità, risoluzione, latenza evento live di grande interesse (es. fi- nale (con Sparkle). Il posiziona-
soggetti e in mercati così diversi. vero tra gli operatori UTT – mette manda di connettività. La risposta e rapporto upstream/downstream. nale di Champions League, festival di mento distintivo in questo ambito
In altre parole la trasformazione di- sotto pressione la stessa reddi- è molto semplice: il video rappre- Nelle proiezioni di Cisco (vedi gra- San Remo) richiede molte più risorse è legato alla qualità delle reti TIM
gitale pone gli UTT davanti a scelte tività sulla connettività, da cui il senta oggi oltre il 65% del traffico fico) il video avrà prevalentemente contemporanee di una telecamera di in termini di copertura, funziona-
di portafoglio (digitale) che hanno dilemma accennato: crescono la dati trasportato dalle reti TLC fisse una natura di broadcasting in tem- sorveglianza (curva di domanda piat- lità e livelli di servizio.
possibilità di successo solo se ac- domanda e gli investimenti, ma e mobili e nel 2021 supererà il 90% po reale o Video on Demand, tipi- ta, localizzazione fissa) o di un video • Servizi a contenuto: TIM vision
compagnate con grande attenzione non i ricavi. La stessa innovazio- [fonte: Cisco]. camente asimmetrico in favore del di uno Youtuber (Video on Demand). aggrega per i clienti consumer
alla valorizzazione di quegli asset ne – in termini di technological Questo significa che, al di là di qual- download. Forme di comunicazione In termini di value proposition TIM contenuti video e beneficia di
che possono fare la differenza ri- change sui mercati primari che siasi considerazione si possa fare sul video peer to peer implicherebbero già ha già alcuni servizi in questo partnership con importanti pla-
spetto ad un OTT. abilita quella su quelli adiacenti – futuro dell’economia digitale e sul al contrario traffici più simmetrici. dominio: yer del settore, primo fra tutti il
Il discrimine tra OTT e UTT sta qui: ne esce indebolita. ruolo che in questa avranno le telco,
nella identificazione degli asset pro- Gli investimenti di Tim si situano in un dato è già oggi certo: gli opera-
pri di riferimento, che consentono questo contesto storico. tori si troveranno a gestire reti fisse
di orientare il valore generato dai e mobili che in larga parte traspor-
clienti verso l’innovazione che ri- teranno video. Anzi, già oggi è così.
chiede massa critica di capitale. La Occorre allora che gli UTT indivi-
connettività, in primis, che avviene TIM investe su diverse duino elementi di valore distintivi La figura si riferisce
su risorse radio sempre più scarse. piattaforme, con rispetto agli OTT che possano es- alle quote di
Ad oggi questo non avviene, perché: attenzione al video sere intercettati e sui quali investire
traffico 2016-2021
[fonte: Cisco VNI Global
• A differenza degli anni ‘80 e ‘90, risorse in aggiunta a quelle – ingenti IP Traffic Forecast,
2016-2021]
gli operatori di riferimento non In questo contesto e con questa e indispensabili – relative alla con-
sono più monopoli pubblici, il cui consapevolezza TIM ha sviluppato nettività e al trasporto. Inoltre po-
coordinamento su servizi e tec- nel tempo una value proposition di tranno orientare le scelte tecnologi-
nologie abilitava piattaforme vin- servizi digitali ampia, selezionando che e di business sulla connettività22 notiziariotecnico anno 26 3/2017 23
partner strategico Canal+. Nella • Marketing digitale: il videomarke- Conclusioni
competizione con gli OTT TIM po- ting sul web e sui social sta diven-
trà sempre far leva sulla qualità tando una forma sempre più dif- Alla luce di questo è facile presu-
del servizio, il bundling dell’offer- fusa di comunicazione low cost e mere che nel prossimo futuro gli
ta con fisso e mobile, i servizi di segmentata, quindi estremamen- operatori orienteranno le proprie
caring e assistenza tecnica, e – a te efficace. Inoltre servizi anche scelte di portafoglio e tecnologiche
tendere – l’offerta di contenuti in complessi possono essere venduti con grande attenzione alle possibi-
esclusiva. on-line solo se corredati di video lità offerte dal video, affiancando
Massimo Arciulo massimo.arciulo@telecomitalia.it
• Servizi di presence: TIM offre ai che ne spiegano il funzionamento. agli investimenti in connettività “vi-
laureato in Economia e Commercio con indirizzo matematico, dall’aprile del 2016 è Chief Pricing Officer di TIM.
propri clienti business servizi di • Formazione: la fruizione di corsi deo”, investimenti in servizi e piat- Ha iniziato la sua carriera nel 1989 in Telecom Italia, allora SIP, nella funzione Planning & Control e poi nella
collaboration e comunicazione vi- attraverso webinar o corsi video taforme per uso interno, per il mer- Divisione Servizi Mobili. Quando è stata fondata TIM, nel 1995, ha assunto la responsabilità delle Valutazioni
Economiche e successivamente quella del Business Planning & Investor Relation. Nel 2002, dopo un anno in
deo in partnership con player del in real-time o on-demand è sem- cato wholesale (anche degli OTT) IPSE come assistente dell’Amministratore Delegato, è passato in Wind assumendo l’incarico di Direttore degli
settore. Nella competizione con pre più diffusa all’interno di TIM e e retail che possano ulteriormente Affari Regolatori e poi, dal 2003, ha gestito la funzione Planning & Business Intelligence. Nel 2009 in Alitalia
gli è stata affidata la responsabilità del Revenue Management, fino al 2015, quando è passato in Vimpelcom
gli OTT TIM potrà far leva sulla in generale nell’industry. valorizzare come Financial Pricing Director
propria presenza locale e la capa-
cità di integrare soluzioni anche
con progetti ad hoc.
Il video sta diventando anche un
agente di trasformazione digitale
interno dell’azienda, perché sempli- Paolo Murri paolo.murri@telecomitalia.it
fica e riduce i costi di diversi proces- laureato in Economia e Commercio, è attualmente responsabile del Progetto Pricing Mercati Adiacenti. Ha
si. Qualche esempio: iniziato la sua attività lavorativa nel 1993 presso la Acorn Computers di Cambridge, come business analyst.
Nelle telecomunicazioni dal 1995, come analista e poi responsabile del Cost Accounting di TIM. Dal 1998
• Servizi di presence interni: la responsabile del Planning & Control corporate e successivamente delle divisioni commerciali Consumer e
videocomunicazione e la colla- Business. Nel 2003-2004 nello staff del Chairman del Gruppo TI e dal 2005 al 2008 di nuovo in TIM come
responsabile dell’alleanza FreeMove e del Roaming. Dal 2009 al 2016 è stato responsabile del supporto alle
borazione tra dipendenti e con i partecipate estere del Gruppo e dello sviluppo del Global Partnerships Program, l’attività di consulting ad
partner ha un impatto positivo in operatori TLC nei mercati emergenti. E’ inventore del servizio “Lo Sai di TIM”
termini di minori spese di traspor-
to e viaggio, ottimizzazione dei
tempi, minore produzione di CO2
e miglior bilanciamento tra lavo-
ro e vita privata. Oggi TIM ha dra-
sticamente ridotto queste spese
e incrementato la diffusione di
strumenti di collaboration.24 notiziariotecnico anno 26 3/2017 25
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KNOW
Introduzione
La “centralità” del cliente è uno dei
YOUR
mantra più ripetuti nelle aziende;
l’importanza di porre il cliente e i suoi
bisogni “al centro” delle attività, non
CUSTOMER
solo quelle tradizionalmente com-
merciali, ma anche quelle tecnolo-
giche, quelle relative all’innovazione
o addirittura quelle di tipo ammini-
strativo e di “back end”, è sempre
più considerato uno dei fattori chia-
Gabriele Elia ve per la competitività e la redditività
delle imprese, ed uno dei componen-
ti fondanti anche l’innovazione e l’e-
voluzione di prodotti e servizi.
La letteratura al riguardo è ricchissi-
ma, comprende decine di libri, arti-
coli, seminari, attività di consulenza
e tocca mille punti differenti del si-
gnificato di cliente. Eppure si pensi
che le prime sistematizzazioni delle
attività di marketing - le famose “4P”
del marketing mix formulate negli
anni ‘60 da Jerome McCarthy, dal-
le iniziali delle parole Product, Price,
Place e Promotion, in italiano Pro-
Conoscere il cliente è da sempre una dotto, Prezzo, Punto Vendita e Pro-
priorità per le aziende, tanto più in mozione [note 1], non contempla-
epoca di trasformazione digitale. vano nemmeno la possibilità di dare
Gli approcci basati sul design, e in voce al “cliente”!
particolare il Design Thinking, sono L’esplosione della concorrenza già
alcuni dei modi più innovativi e profondi negli anni ‘80 ha sviluppato la neces-
per l’impatto duraturo su prodotti e su sità di processi “orientati al cliente”;
cultura aziendale. Non si tratta solo di nel settore delle telecomunicazioni
europee e anche italiane questo è di-
“usabilità” o “bellezza” dei prodotti, ma
ventato una priorità fin dalla stagio-
di un nuovo modo di pensare e sviluppare
ne delle liberalizzazioni a fine anni
i servizi integrando il punto di vista del
’90, ma nei tempi più recenti con
tecnologo, del business analyst e della
l’aumento del confronto con i così
sensibilità su cosa il cliente sia disposto detti OTT, o per meglio dire le “nuove
a pagare e valorizzare. aziende tecnologiche” dell’epoca In-26 notiziariotecnico anno 26 3/2017 27
ternet, il tema è diventato ancora più e prodotti, o addirittura, come noto, Questo problema è presente anche
strategico. fino alla costruzione di modelli di bu- negli operatori di telecomunicazioni
La trasformazione digitale, nei suoi siness basati sui dati stessi. che percepiscono come essenziale
molteplici aspetti - la globalizzazio- Questo è sicuramente importantissi- differenziarsi sull’offerta di triple,
ne dei servizi, la competizione senza mo, oltre che complesso come tec- quadruple e addirittura quintuple
frontiere, la fluidità del cambiamen- nologia, come processi da attivare, play.
to e delle barriere tra settori, la ne- oltretutto nel rispetto di regolamenti Anche a questo problema una della
cessità di agilità e rapidità di orienta- su privacy e altre norme, ma questo risposte più convincenti è l’attenzio-
mento - ha creato due fenomeni: da articolo si concentra però su un’altra ne alle metodologie e competenze
un lato ha aumentato l’abbondanza classe di soluzioni, una tendenza al- di design.
di servizi e applicazioni e soluzioni tra trettanto centrale nella trasforma- La definizione ufficiale di industrial
cui i clienti possono scegliere, ren- zione digitale: l’attenzione e l’emer- design, in italiano “disegno indu-
dendo ancora più difficile emerge- genza dei temi del design – design di striale”, secondo la World Design
re con i propri prodotti; dall’altro ha prodotti ma anche e soprattutto di Organization nel 2015 è la seguen-
reso la concorrenza paradossalmen- servizi ed esperienze, fino alle meto- te: “L’Industrial Design è un proces-
te ancora più vicina, “a distanza di un dologie relative al “design thinking” so strategico di problem solving che
click” per così, dire. come strumento centrale per svilup- guida l’innovazione, crea il successo
Strategie e strumenti per “conosce- pare innovazione e avere un vantag- aziendale e porta a una migliore
re meglio il cliente” sono oggetto gio competitivo. qualità della vita attraverso prodot-
ovviamente della esperienza delle ti, sistemi, servizi ed esperienze in-
aziende ma anche di MBA, ricerche novative” [note 3].
accademiche, lavoro degli analisti di La tradizione del design è fortissi-
innumerevoli società di consulenza. Il Design nelle ma anche in Italia fin dall’inizio del
Tanto i pragmatici executive quan- aziende tecnologiche Novecento ed ha avuto ovviamente
to la letteratura concordano: è ne- e negli operatori di una importanza ancora più gran-
cessario e indispensabile conoscere telecomunicazioni de nel dopoguerra: il design “degli
meglio il cliente, vera fonte di ispira- oggetti”, in particolare auto, arre-
zione e sorgente a cui attingere, per Insieme all’aggressività della con- damento, moda, ma anche oggetti 1
elaborare una proposizione vincente correnza, le aziende,che operano sia tecnologici pluripremiati a livello in- Olivetti Lettera 22 del 1952 di
Marcello Nizzoli, in esposizione
commercialmente. nel settore dei prodotti che in quello ternazionale (si pensi alla macchina
permamente al MOMA di New
Per questo obiettivo, uno degli stru- dei servizi, affrontano un problema da scrivere Olivetti Lettera 22 o al York e la Olivetti Programma
menti di grande risonanza e discus- sempre più grande: il paradosso primo personal computer, l’Olivetti 101 del 1965, considerato il
primo personal computer della
sione è certamente il fenomeno dei dell’abbondanza e della contempo- Programma 101). storia, disegnato da Mario
“big data”. L’esperienza di attori ranea difficoltà di distinguersi dalla Da design di oggetti, progressiva- Bellini, insignito dell'Industrial
come Google, Facebook, Netflix nel concorrenza e quindi essere scelti mente il tema del design è diventato Design Award
costruire profili sempre più sofisticati dai clienti. centrale anche nelle società di ser-
e precisi dei propri “utenti, ha por- Questo paradosso esiste nei prodot- vizi come strumento di innovazione.
tato a un’esplosione e all’obbligato- ti e servizi ma anche nell’innovazio- Il tema “design” viene considerato
rietà da parte di ogni azienda della ne: come indica Verganti [note 2], il ormai più complesso, invasivo, an- moltissime aziende del campo della Per dare un senso anche “econo- consulenza Motiv Strategies da vari
raccolta e sfruttamento di tutti i dati problema dell’innovazione al giorno che ambiguo rispetto al contesto tecnologia e servizi, della system in- mico” a quanto detto, si pensi che anni traccia le performance in bor-
di cui si può disporre sia per svilup- d’oggi non è la mancanza di idee, ma del design industriale di oggetti tegration e anche degli operatori di il Design Management Institute sa di aziende quotate alla borsa di
pare e migliorare la qualità di servizi la loro abbondanza o molteplicità. e sta diventando una priorità per telecomunicazioni.. in collaborazione con la società di New York classificate come “design28 notiziariotecnico anno 26 3/2017 29
Design-Centric Companies “complessa” che serve a sfruttare
dmi: Design Value Index 2005-2015
45000 Apple al meglio tecnologia e competitività
($) Coca-Cola commerciale orientandosi a solu-
40000 Ford zioni di successo.
DVI Hermann-Miller
35000 IBM In questo senso è illuminante la pro- Technology Business
Intuit spettiva descritta da Verganti che Feasibility Viability
30000
211% Nike cita molti esempi di come la siner-
25000 Procter&Gamble
SAP
gia tra le innovazioni che la tecno-
20000 Starbucks logia permette (technology push) e
Starwood il cambio di significato del prodotto-
15000 Stanley Black&Decker
S&P 500 Steelcase
servizio “design driven”, cioè attra- Human Values
10000 Target verso un lavoro sui bisogni dell’uten- Usability - Desirability
Walt Disney
Innovation
te, porti ad innovazioni radicali che
06/05 06/06 06/07 06/08 06/09 06/10 06/11 06/12 06/13 06/14 06/15 Whirlpool sono efficaci economicamente e di
grande successo sul mercato. Un
2 esempio spesso citato è la console
Le performance in borsa di
aziende quotate alla borsa di Design Driven dotti e servizi, la forma di oggetti e di giochi Nintendo Wii, che lavoran-
New York classificate come Innovation terminali. Negli ultimi anni il design do sul significato di giocare in fami- 4
“design centric” (http://DMI.ORG/ Rappresentazione concettuale
VALUE) è stato usato come una disciplina glia e con la tecnologia permessa del Design Thinking
Parlando di Design per l’innovazione dai gesti (il famoso telecomando idea → soluzione - pone un diffe- (fonte: http://www.designorate.
com/design-thinking-case-study-
centric” rispetto al paniere S&P500: e la conoscenza del cliente, quindi, Wii) vinse egregiamente la battaglia rente l’atteggiamento verso la fase innovation-at-apple/)
i dati dicono che mediamente “su- non bisogna pensare alle pur impor- di mercato contro Sony PS3 e Micro- di progettazione e di creazione. In
perano” le prestazioni di tre volte tanti competenze sulla progettazio- 3 soft Xbox, che puntavano tutto sulla particolare il Design Thinking utiliz-
Epifanie Tecnologiche tramite
(+211%). ne di interfacce, l’usabilità di pro- il Design risoluzione HD dello schermo. za i metodi e la sensibilità tipici del Per fare questo, si applicano alcuni
[nota 12] mondo dei designer per trovare una principi:
La strategia dell'innovazione guidata dal design corrispondenza tra i bisogni degli • Empathy for the end-user (capire i
come il cambiamento radicale dei significati utenti, le potenzialità della tecno- bisogni insieme);
La strategia e logia e cosa sostiene il mercato con • Curiosity (esplorare strade diverse);
metodologia del l’obiettivo di rilasciare un prodotto/ • An openness to failure e Rapid
Radial
Design Thinking servizio con un chiaro valore sia prototyping (solo provando si sa
change
Technology push di business sia per il cliente. Nelle cosa funziona e cosa no ma biso-
Una delle iterazioni più recenti del prime fasi del processo, l’attenzio- gna farlo in fretta);
design, che sottolinea particolar- ne viene focalizzata sul fatto che • Cross-functional collaboration
Technology mente il legame che le aziende e alla base di ogni progetto ci deb- (perché tecnologia, servizio e so-
Design-driven l’innovazione devono avere con i ba essere il tentativo di rispondere stenibilità economica devono an-
clienti, è l’insieme di metodologie ad una necessità umana e quindi dare insieme; perché competenze
Incremental Market pull che prendono il nome di Design identificare i bisogni, anche quando differenti p.es. HW e SW devono
change (user-centered)
Thinking. non sono espressi. Il Design Thin- essere messe in comune…).
Il Design Thinking è un tipo di pro- king è quindi un processo olistico Spesso vengono usati meccanismi
cesso creativo che, rispetto al ti- incentrato, a partire dalla fase di così detti di “design partecipativo”,
Incremental Radial pico processo seguito nelle fasi di progettazione, sui bisogni dei clien- che vedono direttamente coinvolti
change change
Meaning innovazione - il ciclo problema → tisulla tecnologia e sul business. potenziali utenti del servizio nellaPuoi anche leggere
