VISIONE D'INSIEME - Mokazine
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Gennaio 2020
VISIONE
D'INSIEME
01
Direttore responsabile: Stefano Cuzzilla Vice Direttore: Dina Galano In redazione: Assunta Passarelli, Antonio Soriero Web Manager: Federico Romani Provider e sviluppo grafico: Selda Informatica s.c. a.r.l. Redazione: Roma – via Ravenna, 14 Telefono: 06-44070236 / 261 progettomanager@federmanager.it Sito web: progettomanager.federmanager.it Editore: Manager Solutions srl sede legale: Roma - Via Ravenna 14 - 00161 Registrazione Tribunale di Roma n. 297 del 12.12.2013 Tipografia: Artigrafiche Boccia spa Finito di stampare gennaio 2020
IN QUESTO NUMERO… Age management Team building Diversity Start up Staffetta Talento Gender gap Confapi Politiche attive Donne Imprenditorialità
LEGGI I NUMERI PRECEDENTI INTERVISTE, APPROFONDIMENTI E ANALISI SUL MONDO DEL MANAGEMENT E NON SOLO
L'EDITORIALE DI STEFANO CUZZILLA
La nouvelle vague
del capitalismo verde
Chiuso da pochi giorni, il Forum di Davos resta sidera l’ambiente in virtù di tutte le implicazioni
uno degli appuntamenti internazionali più inte- di valore che porta con sé. Dobbiamo chiederci
ressanti da osservare. In molti quest’anno hanno come trasformare la questione climatica in un
commentato la tensione tra due differenti visioni impegno, e non in una moda. La strada indicata
del mondo. Da un lato, quella che sostiene un ca- dall’Unione europea, che Ursula von der Leyen ha
pitalismo aggressivo e che è impersonificata nel- illustrato anche a Davos, costituisce una risposta
la figura di Donald Trump, lo sfrontato presidente originale. Segna un momento di discontinuità
americano che si è ritirato dagli Accordi di Parigi. rispetto ai piani d’azione avallati finora e apre a
Dall’altro lato, quella che fa appello all’ecologia, una stagione di nuovo protagonismo per l‘Euro-
secondo cui non vi è sviluppo possibile che non pa nei confronti di Cina, Usa, Russia.
sia sostenibile e di cui è protagonista la giovane È importante che le istituzioni Ue finanzino pro-
Greta Thunberg. grammi nazionali per il clima, incentivino gli inve-
Dietro la contrapposizione tra i due poli, in realtà, stimenti in economia verde e premino gli sforzi
si sta costruendo un nuovo modello di sviluppo delle imprese che si stanno riconvertendo e che
che merita la nostra attenzione. Noi manager ci stanno rinnovando i processi. Anche la finanza
presentiamo come convinti sostenitori della cre- internazionale si sta riconvertendo. Lo dimostra
scita economica, perché è dalla crescita – e non in modo evidente il recente annuncio dato da Lar-
certo dal suo opposto – che si genera benesse- ry Fink di voler vincolare BlackRock ai soli investi-
re per la collettività. Come crescere, però, non è menti legati alla sostenibilità di lungo periodo e
più un fatto neutro. Premesso che, come diceva alla gestione del rischio dei cambiamenti clima-
Keynes, nel lungo periodo saremo tutti morti, la tici. Il cambio di direzione dei flussi finanziari,
consapevolezza che le scelte che prendiamo il Green new deal europeo e il dibattito all’inter-
oggi non saranno più reversibili ci dovrebbe no del World economic forum portano quindi a
costringere a lavorare tutti (governi, organizza- un’ulteriore conclusione: il cambiamento di cui
zioni, imprese e manager) su orizzonti di lungo parliamo è un cambiamento globale.
periodo. Le conseguenze del modello industriale Nessun governo può trovare una risposta ade-
che adottiamo oggi hanno impatti diretti sull’am- guata all’interno dei confini nazionali. Nessuna
biente e, al punto di rottura a cui siamo giunti, azienda può agire isolata. Se intendiamo schie-
sulle condizioni di vita delle generazioni a ve- rarci in favore di un nuovo modello di produzione
nire. La comunità internazionale ha davanti a sé a basse emissioni, dovremo sostenerne anche i
l’occasione di inaugurare un nuovo capitalismo costi industriali. La cooperazione in Europa risul-
sostenibile, in un quadro di governance che con- terà determinante.
3
Convenzione
Allianz
Federmanager
Per essere il miglior
manager di te stesso
e della tua famiglia
Un manager rappresenta spesso la fonte economica più importante del nucleo familiare. È quindi fondamentale
pensare a un sistema integrato di protezione, in grado di tutelare la famiglia. Allianz e Federmanager hanno
realizzato una convenzione con condizioni economiche vantaggiose per gli Iscritti in attività lavorativa e in
quiescenza e relativi familiari conviventi. Le migliori soluzioni assicurative pensate per te.
Viaggiare sereni Proteggere l’abitazione
La polizza Auto di Allianz ti offre una copertura completa, garanzie CasaTua è soluzione che ti protegge per i danni al tuo appartamento
trasparenti e un servizio di liquidazione semplice e veloce. e al suo contenuto causati, ad esempio, da incendi, allagamenti,
Inoltre, con la polizza Motocicli e Ciclomotori potrai contare su eventi atmosferici. Ti tutela anche dalle richieste di risarcimento
una copertura flessibile e su misura, con opzioni più vicine alle per danni a terzi, causati da te, da un tuo familiare o dai vicini non
tue necessità. coperti dall’assicurazione condominiale.
Incendio, Furto, Responsabilità Civile e Tutela Giudiziaria: scegli
le garanzie in base alle tue esigenze. Più ti proteggi, più risparmi.
R.C. Auto sconto fino al 25% Incendio e Furto sconto fino al 40% Con 2 garanzie sconto 20% Con 3 o più garanzie sconto 30%
Tutelare la salute e la persona Il tuo abbonamento alla serenità
Due soluzioni specifiche per affrontare con maggiore tranquillità le Progetta il futuro senza preoccupazioni: con un unico contratto e
spese che derivano da malattie e infortuni, assicurandoti cure di una piccola spesa mensile, puoi mettere al sicuro tutto ciò che
alta qualità, proteggendo la tua stabilità economica e quella della ami. Allianz1 è con te in caso di problemi di salute, danni alla casa,
tua famiglia. Universo Persona è la soluzione ideale che ti consente di emergenze in famiglia, e altro ancora.
affrontare ogni tipo di infortunio. Universo Persona Malattie Gravi Crea la copertura che preferisci, combinando tra loro i moduli di
è la copertura che ti offre un valido sostegno economico in caso protezione Allianz1.
di malattia grave.
20% di risparmio Il primo mese è gratis!1
Convenzione n. 611638 e n. 611639 (Cod. Conv. 7409)
Condizioni tecniche valide fino al 30.04.2020 riservate a tutti gli iscritti a Federmanager in attività lavorativa e in quiescenza e relativi familiari conviventi. 1Iniziativa Allianz1 - primo mese gratis: durata minima contrattuale
13 mesi con pagamento di 12 mensilità a partire dal 2° mese solo per i moduli Danni. Allianz1 Premorienza è sottoscrivibile mediante stipula di polizza separata e non è soggetta a promozione.
4
Offerta valida per la sola prima annualità contrattuale. AVVERTENZA Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere ii set informativo disponibile in agenzia e sul sito www.allianz.it
IL PUNTO DI MARIO CARDONI
Federmanager-Confapi
il Ccnl che gioca al rialzo
La contrattazione collettiva è il campo elettivo di sanità integrativa è stata estesa fino al 2023
per chi, come noi, crede nel valore delle relazioni la convenzione tra il Fondo Fasdapi e Assidai.
industriali: quando sono orientate a migliorare Quest’ultimo garantirà, fino al 31 dicembre 2023,
le condizioni di lavoro, abbandonano la logica le coperture sanitarie integrative previste dal
di contrapposizione in favore di una dinamica Ccnl per dirigenti, quadri superiori, amministrato-
vantaggiosa per tutti. Sono state perfezionate, ri e/o titolari di Pmi e professional.
così, le regole del rapporto di lavoro per i dirigen- Siamo intervenuti anche su casi particolarmente
ti delle Pmi. È accaduto lo scorso 17 dicembre, delicati come quelli di morte e invalidità perma-
con la firma dell’accordo di rinnovo del Ccnl per nente. Due fattispecie che, in considerazione de-
dirigenti, quadri superiori e professional delle pic- gli interessi da tutelare, vedono un aumento del
cole e medie aziende produttrici di beni e servizi massimale assicurativo che passa da 220 a 300
rappresentate da Confapi. L’accordo, in vigore mila euro.
per il triennio 2020-2023, garantisce un’efficace Altra grande novità l’attenzione specifica dedi-
tutela ai lavoratori interessati e presenta diverse cata alle donne, con l’inserimento di due articoli
novità di rilievo. riservati a pari opportunità e genitorialità: l’Os-
Una su tutte: aumenta il minimo contrattuale servatorio contrattuale, nato all’interno della Fon-
previsto per i dirigenti, che arriverà fino a 74 mila dazione IDI, si occuperà di recepire e diffondere
euro lordi annui nel 2023, demarcando un signi- le best practice dei diversi contesti aziendali, con
ficativo +4% rispetto alla retribuzione minima at- l’obiettivo di eliminare il gender pay gap, ossia
tuale. Un risultato importante, con riflessi anche l’iniquo divario retributivo tra uomo e donna, e
sulla retribuzione dei quadri superiori, per i quali, valorizzare la funzione genitoriale. A questi in-
già dal 2020, la soglia minima passa da 45 mila a terventi si somma l’impegno di Federmanager e
47 mila euro lordi annui. Confapi per le politiche attive del lavoro. A parti-
Per rispondere a tutte le evenienze riguardan- re da gennaio 2020, infatti, i manager e le aziende
ti il rapporto lavorativo, abbiamo rimodulato la aderenti al Fondo Pmi Welfare Manager possono
griglia della mensilità di preavviso e di quelle beneficiare di una dotazione finanziaria aggiun-
aggiuntive in caso di licenziamento ingiustifica- tiva per supportare i processi di trasformazione
to, in analogia con la contrattualistica vigente in digitale e la diffusione della figura dell’Innovation
altri settori. manager. Aver previsto soluzioni su tematiche di
In tema di previdenza complementare, il massi- grande attualità come queste è un’ulteriore mani-
male contributivo al Fondo Previndapi passa a festazione dei buoni effetti della negoziazione in
180 mila euro rispetto agli attuali 150; in tema cui le parti sanno giocare al rialzo.
5
SOMMARIO
IN PRIMO PIANO
08 Il giusto mix al lavoro
AUTORE ALBERTO PASTORE
STUDI E RICERCHE
12 Staffetta tra le generazioni
AUTORE ANTONIO SORIERO
A COLLOQUIO CON
15 Un team di talento
AUTORE DINA GALANO
SCENARI
18 L'esperienza non invecchia
AUTORE LUCA POLITI
BIANCA E VOLTA
21 Oltre gli stereotipi
AUTORE RENATA TEBALDI
STORIE
23 Il passo avanti delle donne
AUTORE MARCO SCOTTI
27 Mamma che business!
AUTORE MARCO SCOTTI
30 Crescere con il design
AUTORE MARCO SCOTTI
6
IN PRIMO PIANO
IL GIUSTO MIX
AL LAVORO
AUTORE: ALBERTO PASTORE - TEMPO DI LETTURA: 6 MINUTI
8Alberto Pastore, ordinario di Economia e gestione delle imprese
alla Sapienza di Roma, presenta un modello metodologico
per affrontare al meglio l’Age management in azienda
Cambiamenti demografici e invecchiamento commercio, ospitalità e ristorazione, con il 25,9%
attivo di over 50 e nell’industria leggera (esempio food,
Negli ultimi decenni in Europa si sono verificati editoria), con il 28,5%; in misura più significativa
significativi cambiamenti demografici, nel segno nella Pubblica amministrazione e difesa, con
di un progressivo invecchiamento della popola- addirittura il 50,1% degli occupati in età over
zione ponendo delle imponenti sfide sia in termini 50, e nell’istruzione, con una quota pari al 46,4%
di policy pubblica che di politiche aziendali. Ven- (Istat, 2017).
gono alla ribalta importanti questioni sociali ed Il tema del progressivo invecchiamento dunque
economiche, quali la necessità di erogare presta- non riguarda solamente la popolazione in sen-
zioni sanitarie e assistenziali a una platea sem- so generale, ma anche più in particolare la forza
pre più ampia, l’inclusione degli anziani nella vita lavoro e i profili manageriali. Pertanto, viene a
sociale, la sostenibilità del sistema pensionistico, evidenza la necessità di definire delle opportune
e da ultimo, ma non per rilevanza, la gestione dei strategie volte a valorizzare il contributo dei lavo-
rilevanti effetti sul mondo del lavoro. ratori lungo tutto il ciclo di vita della prestazione
In quest’ultima prospettiva, i principali effetti ri- lavorativa, con particolare riferimento alla fase
levati sono fondamentalmente la riduzione del- dell’età matura.
la popolazione in età attiva e l’invecchiamento
della stessa. Alcuni ravvisano ulteriori probabili
effetti, come l’incremento del costo medio del la-
voro, la possibile progressiva obsolescenza delle Tra il 2014 e il 2018, in Italia, è diminuita
conoscenze, la minore flessibilità e mobilità nel
la popolazione in età attiva
lavoro, l’incremento dei problemi sanitari, la ridu-
zione della produttività. Alcune di queste ultime con una perdita di 560 mila unità,
argomentazioni, tuttavia, non trovano una rigo- mentre gli over 50 sono cresciuti
rosa evidenza scientifica e sono spesso dei meri
stereotipi negativi nei confronti del segmento dei di ben 913 mila unità, passando
lavoratori senior. dal 30,7% al 33,5% del totale
Il fenomeno dell’invecchiamento della popolazio-
ne riguarda l’intero continente europeo, ma as-
sume una particolare rilevanza nel nostro paese, La gestione della diversità quale leva strategica
che si affianca al Giappone tra quelli con l’indice per la competitività e l’Age management
di ageing più elevato al mondo. Il trend è tuttora in I grandi cambiamenti demografici, sociali,
corso, basti pensare che negli ultimi cinque anni economici, tecnologici, normativi che hanno in-
l’età media è cresciuta di ben un anno, dai 44,2 vestito il mondo del lavoro hanno determinato
anni del 2014 ai 45,2 del 2018. all’interno delle organizzazioni il manifestarsi di
Assai più rilevante è la valutazione dell’andamen- una demografia organizzativa sempre più etero-
to della popolazione in età attiva. In Italia, tra il genea. Tale crescente eterogeneità delle risorse
2014 e il 2018, essa diminuisce di 560 mila uni- umane richiede alle organizzazioni pubbliche e
tà, mentre quella degli over 50 cresce di ben 913 private di adottare in misura crescente strategie
mila unità, passando dal 30,7% al 33,5% sul tota- volte a gestire la diversità (di età, genere, etnia,
le. Tale fenomeno si verifica in modo differente religione, abilità fisiche, orientamento sessuale,
nei vari settori economici: in misura minore nel background culturale) andandosi a qualificare
9IN PRIMO PIANO
IL GIUSTO MIX AL LAVORO
come organismi socialmente responsabili ed le competenze detenute, il funzionamento co-
inclusivi. gnitivo, le capacità fisiche e l’energia, gli obbli-
Occorre sottolineare che le motivazioni sot- ghi in materia di salute e famiglia, la capacità di
tostanti all’adozione di politiche di Diversity adattamento e così via. Con l’avanzare dell’età
management non sono legate solamente a i lavoratori vedono modificarsi il set di compe-
prescrizioni di ordine etico e morale o di tipo tenze di cui dispongono, subendo la riduzione
normativo, ma anche a valutazioni di carattere o la perdita di alcuni elementi e acquisendo il
economico. Un’ampia parte di letteratura infatti rafforzamento o il consolidamento di altri. Ge-
pone in evidenza come l’equità organizzativa, la neralmente, i dipendenti senior si distinguono
soddisfazione delle persone, la loro motivazio- per esperienza, responsabilità, affidabilità, vi-
ne, il riconoscimento nei valori dell’organizzazio- sione strategica, capacità di gestire le risorse,
ne, l’osmosi tra risorse eterogenee sono fattori attenzione alla struttura gerarchica, fedeltà agli
che contribuiscono al miglioramento dei risulta- interessi dell’organizzazione; essi però posso-
ti aziendali. no presentare dei punti di debolezza relativi ad
esempio a motivazione, capacità fisica e fun-
zionamento cognitivo, attitudine all’innovazione
e creatività, flessibilità e adattabilità ai cambia-
L’Age management ottimizza l’impiego menti, possesso di competenze tecnologiche e
linguistiche.
delle persone lungo l’intero ciclo
Pertanto, anche alla luce dei fenomeni di invec-
della vita lavorativa, tenendo conto chiamento demografico della forza lavoro attiva
che abbiamo sottolineato in precedenza, risulta
delle esigenze e della capacità dei
evidente la necessità di definire delle politiche di
lavoratori nelle diverse fasce di età gestione delle risorse umane ad hoc per il seg-
mento dei senior.
All’interno delle politiche di Diversity manage- Il modello metodologico per l’Age management
ment si colloca l’Age management, che concer- Condivisa l’urgenza e la rilevanza dell’adozio-
ne “l’insieme di politiche di gestione delle risorse ne di una efficace politica di Age management,
umane in funzione dell’età, ovvero rivolte pre- nell’ambito di un progetto Fondirigenti, con Fe-
valentemente alla valorizzazione del contributo dermanager Academy abbiamo definito un mo-
dei lavoratori più maturi al perseguimento degli dello metodologico per l’approccio alle problema-
obiettivi aziendali, nel rispetto delle loro peculia- tiche di Age management, che possa costituire
rità e legittime aspettative”. In altre parole, l’Age una guida per le organizzazioni che intendono
management opera al fine di ottimizzare l’im- affrontare la tematica.
piego delle persone lungo l’intero ciclo della vita Come abbiamo visto, l’invecchiamento della po-
lavorativa, tenendo conto delle esigenze e della polazione lavorativa è un fenomeno che si palesa
capacità dei lavoratori nelle diverse fasce di età. in modo chiaro a livello generale nel nostro Pae-
Pertanto, tra i suoi obiettivi vi è quello del man- se. Tuttavia, a livello micro, ogni organizzazione
tenimento della “Work ability”, ovvero della “ca- presenta una propria struttura demografica, per
pacità di svolgere il proprio lavoro nel presente cui risulta evidente che in ciascun caso l’ageing
e nel prossimo futuro rispetto alle richieste della dei lavoratori può essere più o meno presente o
propria mansione e alle proprie risorse mentali e pronunciato.
fisiche”, in ogni fascia di età. Inoltre, in virtù del contesto nel quale opera l’or-
È facilmente intuibile come la produttività dei ganizzazione e delle sue strategie, il tema dell’in-
lavoratori possa variare con l’età, per molteplici vecchiamento dei lavoratori può assumere una
ragioni: l’esperienza lavorativa, la motivazione, rilevanza diversa, per cui esso può essere un pro-
10blema di livello strategico o all’estremo opposto Prima fase
può non costituire alcun problema, oppure anco- Allineamento della strategia alle linee guida della
ra può collocarsi in una delle sfumature interme- politica HR, Diversity, Age management.
die possibili. Consiste nella “operativizzazione” delle linee gui-
Diversi sono i fattori che possono influenzare da del piano strategico in termini di politiche re-
le valutazioni in merito. Difatti, la stratificazione lative alle risorse umane nella prospettiva dell’A-
demografica della forza lavoro per età può avere ge management.
maggiore o minore rilevanza in relazione a:
• settore di appartenenza (ad esempio riguardo Seconda fase
alle dinamiche concorrenziali e di innovazione) Diagnostica e gap analysis per l'identificazione
• caratteristiche dell’organizzazione (dimensio- delle criticità di Age management.
ne, modello proprietario, proiezione internazio- Prevede una lettura analitica e critica della de-
nale, etc.) mografia organizzativa e la rilevazione del set di
• modello organizzativo e cultura aziendale (em- competenze e dei bisogni psicoattitudinali dei
powerment della struttura, ruolo delle risorse lavoratori senior. Alla parte diagnostica segue la
umane, orientamento alla Corporate social re- valutazione dei gap tra lo status quo e i requisiti
sponsibility, etc.) necessari secondo la visione strategica azien-
• strategie e obiettivi di medio lungo termine. dale, che consente di evidenziare le criticità in
chiave Age management.
Terza fase
Non esiste un approccio di Age Definizione delle politiche di Age management.
Vengono stabiliti i cardini della politica di Age
management univoco, applicabile
management, individuando le linee di azione in
a tutti: deve essere contestualizzato, risposta ai gap individuati nella fase precedente,
è firm specific che possono essere legati ad esempio alle com-
petenze o ad altri aspetti psico-attitudinali. Tali
linee di azione possono riguardare: selezione,
Dunque, ove si riscontri una effettiva criticità formazione, sviluppo di carriera, pratiche di lavo-
derivante dall’invecchiamento della forza lavoro, ro flessibile, tutela della salute, job rotation, tran-
si può affermare che la politica di Age manage- sizione al ritiro, partecipazione a progetti speciali,
ment non può che essere strettamente correla- collaborazione e interazione tra generazioni.
ta alle problematiche di natura competitiva, alla
strategia, alla politica di gestione delle risorse Quarta fase
umane e di Diversity management della speci- Definizione e attuazione del piano operativo.
fica organizzazione. Non esiste un approccio di Si formalizza il piano operativo (attività, obietti-
Age management univoco, applicabile in ogni vi, responsabilità, tempi, budget, variabili misura,
realtà: la politica di Age management deve es- procedure di verifica), si procede alla sua attua-
sere contestualizzata, è firm specific. zione e alla valutazione dei risultati, in itinere e a
Pertanto, per definire la politica e il piano di Age consuntivo.
management è importante disporre di un oppor-
tuno Modello metodologico per l’Age manage- Il modello metodologico proposto stimola a un
ment (Mmam), che vada a costituire un riferi- approccio manageriale al tema dell’invecchia-
mento concettuale ed operativo per la direzione mento della forza lavoro, per cogliere la sfida di
aziendale e per i responsabili delle risorse uma- trasformare questo fenomeno in un’opportunità
ne. Secondo la nostra elaborazione, tale model- di ottimizzazione delle performance economi-
lo prevede le seguenti fasi: che e sociali dell’azienda.
11STUDI E RICERCHE
STAFFETTA
TRA LE GENERAZIONI
AUTORE: ANTONIO SORIERO - TEMPO DI LETTURA: 4 MINUTI
12Gestire un’azienda vuol dire oggi creare una squadra
in cui le risorse più esperte siano integrate al meglio
con i giovani talenti
Aspettative di vita in crescita, calo della natalità, Il progetto ha previsto inizialmente due indagi-
innalzamento dell’età pensionabile. È la fotogra- ni, basate sui questionari tematici “Decathlon e
fia del nostro paese che le statistiche inducono Marathon” e “Basket”, che hanno coinvolto oltre
a guardare con attenzione. Perché se gli italiani 900 manager e un centinaio fra imprenditori, pro-
invecchiano, l’Italia “non è un Paese per vecchi”, fessori universitari, consulenti ed esponenti del
come recita il titolo di una celebre pellicola dei mondo associativo d’impresa.
fratelli Coen. La vita lavorativa si protrae e i 50 Il questionario “Decathlon e Marathon” ha cerca-
anni oggi non rappresentano più l’età per iniziare to di stimolare gli intervistati utilizzando la meta-
a guardare alla pensione, ma il secondo tempo di fora dell’atletica, con un focus finale sulla mara-
una carriera in cui rimettersi in gioco per raggiun- tona come prova sul lungo periodo paragonabile
gere nuovi traguardi. a un’intera carriera lavorativa.
Secondo fonti Istat, infatti, in Italia nel 2018 i lavo-
ratori over 50 erano più di 8 milioni, circa il doppio
rispetto agli occupati fra i 25 e i 34 anni.
Per le organizzazioni diventa pertanto cruciale
Lo sport e le sue sfide come metafora
comprendere come portare avanti una strategia del percorso professionale,
di Age management che consenta di valorizzare
per cercare di comprendere
l’apporto dei lavoratori più esperti, nel quadro di
una proficua integrazione con le professionalità l’evoluzione del ruolo e della funzione
più giovani: è stato questo l’obiettivo che ha gui-
del manager nelle differenti stagioni
dato il progetto “Mba-Net: Manager, basket and
athletics for new enterprise targets”, promosso della propria attività
da Fondirigenti e realizzato da Federmanager
Academy con il supporto dell’università Sapienza Le domande poste prevedevano una valutazio-
di Roma. ne dei rispondenti basata su punteggi crescenti,
Lo sport e le sue sfide come metafora del per- da un minimo di 1 a un massimo di 5. Di grande
corso professionale di una vita, per cercare di interesse le risposte raccolte, in particolare, sul
comprendere l’evoluzione del ruolo e della fun- rapporto intergenerazionale. Nel caso di una do-
zione del manager nelle differenti stagioni della manda/metafora sul giavellotto come lancio dei
propria attività. talenti nel futuro dell’azienda, si è registrato oltre
Un lavoro di ricerca articolato in diverse fasi che il 73% di risposte positive (da 3 “abbastanza” a 5
ha portato alla definizione di un modello di Age “moltissimo”). Anche per un quesito relativo alla
management che le organizzazioni potranno uti- staffetta, come simbolo del trasferimento delle
lizzare tenendo ben presenti le specificità del pro- competenze, il 63,48% dei rispondenti crede sia
prio contesto. rilevante oggi per l'azienda avere manager pro-
Il modello può infatti costituire un utile riferimento pensi al passaggio del testimone.
per intervenire sulle realtà lavorative con il fine di Il questionario “Basket” ha rappresentato invece
rispondere innanzitutto a due dimensioni fonda- uno strumento di rilevazione del giudizio sui ma-
mentali: l’efficacia, ovvero la capacità di generare nager, attraverso un parallelismo con il mondo
risultati conformi agli obiettivi prestabiliti e agli della pallacanestro, sport in cui si cerca di inte-
effetti attesi e l’efficienza, riguardante la compa- grare al meglio squadra e talento individuale.
tibilità tra le risorse impiegate e i risultati ottenuti. Agli intervistati è stato chiesto un giudizio su
13STUDI E RICERCHE
STAFFETTA TRA LE GENERAZIONI
affermazioni fortemente spronanti di leader del e opportunità di formazione in età avanzata".
basket mondiale, controbilanciate da “repliche” Le rilevazioni effettuate in “Mba-Net: Manager,
costruite in base a una visione di squadra e di basket and athletics for new enterprise targets”
azienda più disincantata e, a volte, critica. Nono- offrono inoltre un utile prospetto di valutazione
stante le repliche prospettate, le risposte fornite delle criticità e dei punti di forza delle professio-
hanno in gran parte assecondato una visione del- nalità over 50.
la azienda come squadra da costruire con moti- Emergono da un lato aspetti di debolezza legati,
vazione, supporto reciproco e slancio comune. ad esempio, a una minore disponibilità all’inno-
Quali ulteriori attività, il progetto ha quindi previ- vazione e al cambiamento o a una ridotta fami-
sto incontri individuali di needs analysis, labora- liarità con ambienti tecnologici; dall’altra, pecu-
tori intragenerazionali e due focus group, coor- liarità che rendono queste risorse preziosissime
dinati da docenti dell’università Sapienza, in cui negli ambienti di lavoro, come spiccate capa-
sono state coinvolte più di 20 aziende aderenti cità di risoluzione dei problemi e decision ma-
al progetto. king. Sempre maggiore importanza assumono
Il “Focus group 1. Competenze”, in particolare, altresì, nella percezione trasversale tra senior e
ha consentito di far emergere alcune competen- junior, le soft skill: capacità relazionali e gestio-
ze ritenute cruciali dai partecipanti, tra queste nali ritenute ormai fondamentali in ogni settore.
spiccano per il punteggio raggiunto (compreso Si avverte, infine, l’esigenza di una formazione
tra 1 e 5): problem solving (4,56), capacità di costante e proficua; gli intervistati hanno con-
adattarsi al cambiamento (4,50) e orienta- diviso infatti la necessità di prevedere un piano
mento al lavoro di team e agli obiettivi di squa- di formazione continuo per tutte le età mana-
dra (4,33). geriali e specifico per le diverse fasi del ciclo di
Il progetto evidenzia complessivamente come vita professionale.
la sensibilità ai temi dell’Age management sia
maggiore nelle organizzazioni di grandi dimen-
sioni, nelle quali in alcuni casi è possibile ri-
scontrare appositi programmi aziendali. Nelle
imprese di minori dimensioni, invece, la politica Sempre maggiore importanza
di ottimizzazione nell’impiego delle risorse uma- assumono, nella percezione
ne raramente viene impostata in relazione alla
variabile età.
trasversale tra senior e junior, le soft
Eppure il tema interessa ormai tutti i livelli se skill: capacità relazionali e gestionali
persino l’Ocse, nel recente studio “Working Bet-
ter With Age”, ha invitato governi e parti interes-
ritenute ormai fondamentali
sate a promuovere “migliori condizioni di lavoro in ogni settore
14A COLLOQUIO CON
UN TEAM
DI TALENTO
AUTORE: DINA GALANO - TEMPO DI LETTURA: 3 MINUTI
15A COLLOQUIO CON
UN TEAM DI TALENTO
Quali sono i punti di forza di atleti e manager di successo?
Samuele Robbioni e Marco Mordente lo spiegano in queste
videointerviste a Progetto Manager
Si parla molto di talento individuale, di come fare so qualcuno. Nello sport è evidente. E se appare
scouting dei migliori, di come valorizzarli una vol- cristallino nel gioco di squadra, le medesime re-
ta acquisiti in azienda. Tuttavia, ciò che fa davve- gole valgono per gli sport individuali dove il team
ro la differenza è la capacità dell’organizzazione è pur sempre presente, anche se siede in panchi-
di individuare e sviluppare il talento aziendale. na, tra gli spalti o sul divano di casa.
Non si tratta della somma algebrica dei fattori.
Non funziona la "logica calciomercato" per cui la La metafora del basket
squadra che si è accaparrata il numero maggio- Abbiamo preso il basket e lo abbiamo presta-
re di campioni, magari a caro prezzo, è destinata to alla similitudine con il mondo manageriale.
a trionfare. In vetta al campionato ci arriva chi Quindi, abbiamo solleticato i manager, invitan-
riesce a costruire un team di talento, piuttosto doli a riflettere su alcune celebri frasi di altret-
che un team di talenti. tanto celebri icone. Come quando Michael Jor-
dan dichiarò: «Nella mia vita ho sbagliato più di
9 mila tiri. Ho perso quasi 300 partite. 26 volte
i miei compagni mi hanno affidato il tiro decisi-
Ciò che fa la differenza è la capacità vo e l’ho sbagliato. Ho fallito tante e tante altre
volte. È per questo che alla fine ho vinto tutto».
dell’organizzazione di individuare Oppure ricordando Mike D’Antoni, per il quale il
e sviluppare il talento aziendale gioco in partita non è mai stata un’azione inven-
tata sul momento, frutto del talento del singolo
e dell’imprevedibilità, ma «un insieme di risposte
Può sembrare una sfumatura. Riconosciamo, in- scontate», provate da un gruppo, fino alla noia,
vece, che la marcatura è sostanziale: trasforma- in allenamento.
re competenze e potenzialità dei singoli in risul- Allenamento, gestione dello spogliatoio, il mo-
tati collettivi ripetuti nel tempo. Ovvero, routine mento della competizione, il finale di partita e
di successo. «Il talento era l’ultima cosa che mi quello successivo, il cosiddetto “dopo partita”,
serviva per diventare un campione», ha ammes- con la gioia o la delusione che vanno a con-
GUARDA
LA VIDEO-
INTERVISTA
A MARCO
MORDENTE
16fluire nel bilancio di una carriera: ecco i cinque co e sull’umiltà, che significa apertura».
ambiti di indagine affrontati da Federmanager «Al netto delle competenze tecniche - aggiun-
Academy nella sua survey, parte del più am- ge - contano quelle trasversali, la disciplina, la
pio lavoro supportato da Fondirigenti dedicato motivazione, la consapevolezza di se stessi, la
a tracciare soluzioni per la gestione dell’Age chiarezza di un obiettivo. Sono i punti di parten-
management in azienda. Dal basket, appunto, za per un manager, i punti di forza di qualsiasi
all’impresa. atleta».
La crescita e la produttività di una persona, di
tutte le persone che lavorano insieme per un
obiettivo comune, passano da principi che po-
La crescita e la produttività delle tremmo definire antichi, come dignità, rispetto,
accettazione e valorizzazione della diversità.
persone passano da principi come Samuele Robbioni, che è noto al mondo dello
dignità, rispetto, accettazione sport per aver accompagnato molte carriere con
la sua attività di psicologo sportivo, si sofferma
e valorizzazione della diversità
sul concetto di “identità di squadra”. «Se riesci
a mediare aspettative, competenze e visioni di
Testimonianze dirette diverse - spiega nella video intervista - l’obiettivo
Infine, abbiamo voluto incontrare i protagonisti. di squadra che raggiungi valorizza sempre il tuo
Marco Mordente, una grande carriera nel basket, obiettivo individuale».
a Treviso, Milano, Roma e Caserta, la partecipa- Nell’e-book che raccoglie gli esiti del lavoro di
zione a tre Europei e un Mondiale, con la soddisfa- indagine, Federmanager Academy tenta una de-
zione di indossare la fascia di capitano della na- scrizione di ciò che caratterizza un team di ta-
zionale italiana. Nell’intervista che pubblichiamo lento: è il valore immateriale, quello che si crea
qui (pagina 16), Mordente interviene nel suo ruolo con la conoscenza e l’esperienza impagabile dei
attuale di business coach: parla di come realizza- collaboratori senior e che si concretizza con la
re il sogno e di come salvaguardarlo, dagli sgam- spinta realizzativa di quelli più giovani.
betti della vita, dal giudizio altrui, dai fallimenti. Si compete con l’insieme delle capacità partico-
Così descrive il valore del team: «In ogni squadra lari, con il patrimonio di diversità, storie, moti-
ci sono giocatori più esperti e giocatori più giova- vazioni e passioni che «non sarà mai eguagliato
ni, i più forti e i meno forti. La vittoria, però, si basa da nessun algoritmo e da nessuna intelligenza
sulla sincerità delle relazioni, sul rispetto recipro- artificiale». Qualsiasi sia il campo di gioco.
GUARDA
LA VIDEO-
INTERVISTA
A SAMUELE
ROBBIONI
17SCENARI
L'ESPERIENZA
NON INVECCHIA
AUTORE: LUCA POLITI - TEMPO DI LETTURA: 4 MINUTI
18I lavoratori senior aumentano in tutta Europa. Dalla loro
inclusione dipendono qualità del lavoro e produttività
aziendale. Ma non è facile riuscirci
«Ho letto che i musicisti non vanno in pensione, L’Unione europea, dalla Strategia di Lisbona del
smettono quando non hanno più musica den- 2000, alla Strategia europea 2020, sino all’Agen-
tro. Beh, io ho ancora musica in me e su questo da europea 2030 per lo sviluppo sostenibile, ha
non ho alcun dubbio». Robert De Niro pronuncia posto tra i suoi target proprio gli obiettivi di in-
questa frase in “Uno stagista inaspettato”, film clusione lavorativa della popolazione anziana,
del 2015 dove veste i panni del settantenne Ben tanto da proclamare il 2012 come l’“Anno euro-
Whittaker che, stufo della pensione, decide di tor- peo per l'invecchiamento attivo e la solidarietà
nare al lavoro, rispondendo ad un annuncio per tra le generazioni".
stagisti in una casa di moda online. La pellicola
di Nancy Mejers è la storia di un conflitto gene-
razionale sul lavoro, risolto dalla passione e dalla Secondo i dati Eurostat, gli over 55
voglia di mettersi in gioco del protagonista. Una
vicenda certamente romanzata, ma che ben rac- rappresentano il 58,7% della forza
conta il disagio di molti lavoratori over 55 che, lavoro europea. Un numero in costante
secondo Eurostat, rappresentano il 58,7% della
forza lavoro europea. Un numero in costante cre- crescita, visto che nel 2004 era pari
scita, visto che nel 2004 ammontava al 38,4%. al 38,4%
«Oggi gestire le differenze di età sul lavoro è un
aspetto fondamentale», sottolinea a Progetto I programmi degli altri paesi europei
Manager Maria Luisa Aversa, ricercatrice Inapp La crescente sensibilità europea ha convinto
(Istituto nazionale analisi politiche pubbliche). gli stati membri a promuovere politiche dedica-
«Fattori demografici, barriere all'ingresso per i te proprio all’Age management. Tra le nazioni
giovani, interventi di modifica dei sistemi pensio- modello c’è la Francia, che nel 2006 ha varato il
nistici hanno prodotto un innalzamento dell’età Piano d’azione nazionale per l’occupazione dei
media nelle aziende. In Italia, secondo l’Istat, gli senior, con l’obbligo per le grandi imprese di au-
over 50 sono il doppio rispetto ai giovani tra i 15- mentare il numero dei lavoratori senior e il loro
24 anni (8 milioni contro 4 milioni). A ciò si ag- grado di soddisfazione. Parigi ha inoltre adottato
giungono gli effetti della digitalizzazione in atto, nel 2013 il Contrat de génération, per contrastare
che minaccia il capitale umano a rischio di una le discriminazioni nel mercato del lavoro dovute
pericolosa obsolescenza delle competenze». all’età. Una norma del 2016 punta, poi, sulla for-
In Europa la rilevanza del fenomeno era già nota mazione, riconoscendo 24 ore di training per ogni
nel 2006, anno in cui la Commissione ha promos- anno di lavoro.
so il cosiddetto Rapporto Warwick, che invitava i La Germania ha lanciato da anni la cosiddetta
paesi interessati da rilevanti cambiamenti demo- Perspektive 50plus. L’obiettivo è quello di mi-
grafici a varare politiche d’inclusione dei lavora- gliorare l’occupazione dei senza lavoro over 50.
tori senior. Il loro numero è infatti crescente, ma il Diverse iniziative sono state promosse anche
loro grado di soddisfazione no. nel Regno Unito, per migliorare i servizi per la po-
Secondo uno studio condotto da Valore D e polazione anziana (Ageing well), per incentivare
dall’università Cattolica di Milano, in Italia un la- le imprese ad assumere e mantenere lavoratori
voratore over 50 su due (il 45,7%) si dichiara “in senior (Age positive) e per promuovere l’uso delle
difficoltà”, per il fatto di sentirsi emarginato sul tecnologie digitali presso la popolazione anziana
posto di lavoro. (Get involved).
19SCENARI
L'ESPERIENZA NON INVECCHIA
Grafico 1. Lavoratori senior
(% della popolazione tra i 55 e i 64 anni)
100
90
80
Eu28
% di popolazione 55-64
70
60
50 IT
40
30
20
10
0
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Fonte: Eurostat
Particolarmente efficienti nel campo dell’inclu- Nel 2015 un report dell’Inapp ha fatto luce sulla
sione attiva dei lavoratori senior sono i paesi diffusione delle politiche di Age management
scandinavi. In Finlandia è stato varato il Job life nelle aziende italiane. Ne è emerso che le espe-
cycle model, per migliorare il lavoro e l’ambien- rienze più consolidate e innovative sono state
te di lavoro, incentivando la produttività e il be- sviluppate da organizzazioni del nord, operanti
nessere di tutti i lavoratori di ogni età. La Svezia, nel settore dei servizi, di media - grande dimen-
grazie ai suoi programmi di inclusione sociale, sione, ispirate a criteri di responsabilità sociale,
è in testa ai principali indici del campo: l’Active con livelli di internazionalizzazione elevati.
ageing index (Aai) dell’Unece (la Commissione Secondo i dati del censimento Istat del 2011,
economica per l'Europa delle Nazioni unite) che tuttavia, i lavoratori ultracinquantenni si con-
misura l’attività e l’indipendenza delle persone centrano maggiormente nelle imprese sotto
anziane e l’indice Work ability index (Wai), idea- i 10 dipendenti (53,9%) e il loro numero cala
to dal sociologo finlandese Juhani Ilmarinen, che al crescere della dimensione aziendale. «Nelle
stima la capacità di un lavoratore di "svolgere i Pmi – sottolinea Maria Luisa Aversa - si orga-
propri compiti rispetto alle richieste della propria nizzano programmi spot che mancano spesso
mansione e alle proprie risorse mentali e fisiche". di organicità e framework coerenti. Eppure sono
diversi i provvedimenti che le Pmi potrebbero
Invece, in Italia adottare a costi contenuti: piani di elasticità
In entrambi gli indici sopracitati l’Italia non rag- degli orari e dei tempi di lavoro, formazione di
giunge la media Ue. Secondo un Rapporto del gruppi di lavoro misti giovani - anziani, oppure
nostro ministero del Lavoro del 2017, infatti, il di rotazione delle mansioni». Per l’Italia la strada
tema dell’invecchiamento attivo in Italia è sta- dunque è lunga, ma ricca di prospettive. Nelle
to affrontato principalmente a livello locale. «Si nostre imprese c’è un vero e proprio tesoro trop-
segnalano – si legge nel report - il Friuli Venezia po spesso nascosto: quello dei lavoratori non
Giulia e l’Umbria come promotrici di interventi più giovani da valorizzare. Tanti di loro, come di-
coordinati negli ambiti di protezione e promozio- ceva il settantenne Ben interpretato da De Niro,
ne sociale (…) anche grazie alla collaborazione hanno ancora troppa musica dentro e tanto an-
con le forze del Terzo settore». cora da offrire.
20BIANCA E VOLTA
OLTRE
GLI STEREOTIPI
AUTORE: RENATA TEBALDI - TEMPO DI LETTURA: 2 MINUTI
21BIANCA E VOLTA
OLTRE GLI STEREOTIPI
Alle donne non manca nulla per ricoprire incarichi apicali.
Le aziende più virtuose se ne sono già accorte. Renata Tebaldi,
coordinatrice del Gruppo Minerva di Federmanager, chiarisce
perché non vuole più discutere di differenze di genere
Il tema delle donne e della parità viene dibattuto concreti che questi processi, di innovazione e
da sempre e circostanze come la recente nomi- cambiamento premiano chi dimostra di avere
na a sottosegretario in Vaticano di una donna alcune caratteristiche.
richiamano l’attenzione. Questa è una notizia da Le donne sono più inclini a stili di leadership
prima pagina! E sì, perché la nomina di una don- partecipativi e non di sopraffazione o rivolti
na in una posizione decisionale e apicale oggi all’affermazione del proprio potere personale.
è una notizia che sorprende. Certo questa no- Uno degli elementi chiave di una leadership
mina in Vaticano è stata di fatto una decisione partecipativa è l’empatia: è necessario saper
“innovativa”, ma Papa Francesco ha detto: «La ascoltare e accettare punti di vista diversi, in-
donna è donatrice e mediatrice di pace e va pie- cludere nelle proprie decisioni anche le opinioni
namente associata ai processi decisionali. Per- degli altri, riconoscere i bisogni e di conseguen-
ché quando le donne possono trasmettere i loro za attivare le giuste leve motivazionali.
doni, il mondo si ritrova più unito».
Se guardiamo al mondo del business, ancora
oggi scorgiamo un’impronta prettamente ma-
schile e la leadership femminile è sempre osta- Per essere una leader di successo
colata a un’immagine stereotipata della donna bisogna coniugare autorevolezza,
(in parte culturalmente trasmessaci) che non
viene valutata per le sue specificità e compe- comunicazione, creatività,
tenze. Questo però comporta la sottrazione al cooperazione, flessibilità di pensiero,
mondo del lavoro di competenze importanti.
Che cosa manca alle donne per ricoprire ruoli
ascolto
apicali e decisionali? Gli stereotipi escludono
competenze quali doti di comando, capacità di Questo crea armonia nel gruppo e facilità di co-
negoziare, assertività, la donna non rappresen- municazione. Le donne hanno innate soft skill e
terebbe pertanto un buon leader. Fortunatamen- sono diverse dalla classica concezione vecchio
te, anche se ancora molto lentamente, le azien- stampo autoritaria e basata sul controllo. Per
de più virtuose hanno iniziato ad apprezzare e essere una leader di successo bisogna coniu-
quindi a dare fiducia alla leadership al femminile. gare autorevolezza, autorità e comunicazione,
Probabilmente perché questo stile di leadership, creatività, cooperazione, flessibilità di pensiero,
avendo caratteristiche diverse dal classico sti- ascolto. Tutte queste caratteristiche facilitano il
le manageriale maschile, può garantire migliori lavoro di squadra e favoriscono la condivisione
risultati e di conseguenza un importante suc- di idee e progetti.
cesso dell’organizzazione. Non c’è bisogno di Un leader o una leader devono saper interagire
ricordare come tutti i settori del business, e non e lavorare CON il gruppo. Non voglio dire che le
solo, stiano cambiando ed evolvendosi molto caratteristiche elencate siano solo femminili,
rapidamente e le aziende, per stare al passo di ma credo che chiunque vorrà prenderne spunto
questi nuovi paradigmi, devono pensare a quali potrà stare al passo con il cambiamento e l’in-
siano le strategie migliori e quali organizzazioni novazione, con l’obiettivo di non discutere più di
e quali manager saranno necessari per raggiun- differenze di genere e di premiare competenze
gere i migliori risultati. Ed è provato da esempi e merito.
22STORIE
IL PASSO AVANTI
DELLE DONNE
AUTORE: MARCO SCOTTI - TEMPO DI LETTURA: 2 MINUTI
23STORIE
IL PASSO AVANTI DELLE DONNE
Tre donne che guidano realtà imprenditoriali di successo
si raccontano in queste interviste realizzate al GammaForum
di Milano
Prendiamo tre donne, dirigenti di tre aziende di- provazione della legge Golfo-Mosca per il riequi-
verse. Apparentemente hanno poco in comune librio della composizione dei Cda. Anni in cui si è
tra loro: la prima è manager di un grande grup- intrapreso un cammino, in cui si sono notati dei
po multinazionale attivo nel campo dei servizi piccoli passi avanti ma che continua a fotografa-
petroliferi, la seconda è al timone dell’impresa di re l’Italia agli ultimi posti in Europa.
famiglia che opera nella chimica di alta precisio-
ne, la terza ha avviato un’attività di charity che è
cresciuta a tal punto da diventare una storia di
successo. Eppure un tratto in comune c’è: sono Solo il 29% dei ruoli manageriali nel
tre donne affermate che hanno saputo emergere
nonostante il tema della diversity rimanga all’or-
nostro Paese è ricoperto da figure
dine del giorno. Sono passati diversi anni dall’ap- femminili contro il 36 dell'Ue
GUARDA
LA VIDEO-
INTERVISTA
A BARBARA
DEL SALA
24Solo il 29% dei ruoli manageriali nel nostro Pae- ad esempio, alle scuole che hanno il compito di
se è ricoperto infatti da figure femminili contro il iniziare, fin dalla più tenera età, a spiegare chia-
36% dell’Ue. Per questo motivo, iniziative come ramente che non esistono mestieri “da maschi”
GammaForum – un premio per l’imprenditoria “in o “da femmine”, ma solo percorsi di carriera più
rosa” di cui Federmanager è partner – consento- o meno adatti alle proprie inclinazioni e ai talenti
no di riaccendere i riflettori, una volta di più, su personali. E magari provare a convincere qualche
un tema necessario come il gender balance all’in- ragazza in più che le cosiddette Stem (science,
terno delle organizzazioni. Abbiamo intervistato technology, engineering e mathematics) rappre-
Barbara Del Sala, a capo degli affari istituzionali sentino discipline su cui investire per il futuro.
di Baker Hughes Company e membro del Grup-
po Giovani Federmanager, con la quale abbiamo
discusso di un comparto – quello del petrolio
– in cui la media del settore è di una presenza
Il gender gap deve essere colmato
femminile al 10%. La sua azienda ha quasi rad- con l’imprenditoria e con l’iniziativa
doppiato questo dato, portandolo al 17%, ma è
evidente che la strada da percorrere sia ancora
privata di donne che possano
molto lunga. Come procedere allora? Affidandosi, mostrare a tutti idee nuove ed efficaci
GUARDA
LA VIDEO-
INTERVISTA
AD ANNA
FISCALE
25STORIE
IL PASSO AVANTI DELLE DONNE
La seconda intervistata è Anna Fiscale, Ceo mio GammaForum. L’azienda guidata da Blanc
di Quid, start up che si è aggiudicata il premio sta cercando di sensibilizzare le università per
GammaForum nel 2016 e che nel 2013 ha rice- stimolare le donne ad approcciarsi a un mondo
vuto un contributo dalla sede veronese di Fe- che appare molto maschile, soprattutto in Italia
dermanager. L’obiettivo della start up è quello di (all’estero, invece, la situazione è spesso molto
mettere insieme interessi sociali e ambientali. diversa). L’importante è abbattere qualsiasi tipo
Come? Realizzando capi di abbigliamento con di barriera, di ostacolo, di pregiudizio, di divisio-
eccedenze di tessuti delle grandi aziende e fa- ne tra uomini e donne. Iniziative come questa,
cendo lavorare donne e uomini con un vissuto d’altronde, sono l’ariete più efficace.
di difficoltà, come nel caso dei migranti. Fiscale
ritiene che il gender gap debba essere colmato
proprio con l’imprenditoria e con l’iniziativa pri-
vata di donne che possano mostrare a tutti idee Sonja Blanc è stata premiata come
nuove ed efficaci. Last but not least, abbiamo
parlato con Sonja Blanc, Ceo di Sireg Geotech e
eccellenza industriale che, dalla Monza
soprattutto vincitrice dell’edizione 2019 del Pre- Brianza, ha raggiunto oltre 65 paesi
GUARDA
LA VIDEO-
INTERVISTA
A SONJA
BLANC
26STORIE
MAMMA CHE BUSINESS!
AUTORE: MARCO SCOTTI - TEMPO DI LETTURA: 4 MINUTI
27STORIE
MAMMA CHE BUSINESS!
Donna, madre e Ceo di un’azienda innovativa che ha scelto
di tornare in Italia. Il nostro incontro con Ilaria Tiezzi
di Brandon Group
«A 32 anni, nel momento di massima ascesa Qualcuno potrebbe giudicarlo un “salto nel
della mia carriera, dopo essere diventata execu- vuoto”…
tive, ho deciso di fermarmi, di tornare in Italia e Solo in apparenza. In realtà, una volta riaffaccia-
di fare un figlio. Un rischio “calcolato”, quando tami al mondo del lavoro si sono palesate delle
sono rientrata dalla maternità avevo parecchie opportunità straordinarie. Nel 2018, a marzo,
offerte sul tavolo». Puntare sul proprio Paese e sono entrata nel consiglio di amministrazione di
decidere di mettere su famiglia è stata quindi, Cellularline a ridosso del progetto di quotazione
una scelta vincente per Ilaria Tiezzi. Toscana, all’Aim. A ottobre dello stesso anno, con l’au-
37 anni, bocconiana, è oggi amministratore de- mento di capitale di Brandon Group sostenuto
legato di Brandon Group, una Pmi dedicata allo da Invitalia e Primo Miglio, sono stata chiamata
sviluppo delle vendite online nei settori sport, come amministratore delegato. Si è trattato di
fashion, home & living e beauty. Con un fattura- una bella congiuntura tra un processo di mana-
to 2018 di circa 9,5 milioni di euro, raddoppiato gerializzazione avviato dalla fondatrice Paola
rispetto ai 4,9 milioni di euro registrati nel 2017, Marzario e la proposta di un head hunter che mi
un modello di business distintivo e a una cresci- aveva supportato quando lavoravo in Bcg.
ta triple digit già nel primo anno di vita, Brandon
ha chiuso il 2019 con un incremento del fattura-
to superiore al 130%, venendo inserita dal Finan-
cial Times nella top 100 della FT 1000 Europe's
Fastest Growing Companies del 2017. Ho deciso di applicare anche
Tiezzi, com’è arrivata in Brandon Group? in questa nuova avventura
Subito dopo la laurea sono approdata a Media-
set per lanciare la prima piattaforma di digital vi-
il modello di managerialità
deo broadcasting a livello mondiale e, dal 2006, che avevo sperimentato a Londra
per cinque anni sono stata in The Boston Con-
sulting Group con una forte focalizzazione nel
Tmt (Tecnologia, Media e Telecomunicazioni). E poi che è successo?
Poi sono andata a Sky, dove sono rimasta anche Ho deciso di applicare anche in questa nuova
in questo caso per quasi un quinquennio. Lì mi avventura il mio modello di managerialità che
occupavo di strategia a riporto dell’amministra- avevo sperimentato a Londra. Il 2018 si è chiuso
tore delegato. Quindi mi sono ritagliata un ruolo con un fatturato di 9,4 milioni, di fatto raddop-
come responsabile di tech innovation, entrando piando i risultati dell’anno precedente. E in que-
in contatto con diverse aziende. Una di queste sto 2019 supereremo in modo sostanziale i 20
mi ha convinta e mi sono spostata a Londra per milioni, con una Ebitda triplicata. Siamo arrivati
diventare vice presidente di V-Nova Ltd, start up a essere in 29 e, nel corso del primo trimestre
divenuta, dopo qualche anno, un player globale del 2020, prevediamo di ampliare anche l’execu-
nell’offerta di soluzioni di compressione dei vi- tive team.
deo. Lì mi occupavo del lancio di nuovi prodotti Un incremento su tutta la linea: sembra una do-
e dell’ingresso in nuovi mercati. Nel 2015 ho de- manda banale, ma qual è la vostra ricetta?
ciso di tornare in Italia, una scelta incerta dopo Abbiamo deciso di accelerare sia sul lato
essere diventata executive. E ho anche avuto il vendite che su quello delle tipologie dei clienti.
mio primo figlio. Lo scorso anno l’origine dei nostri partner era
28fondamentalmente l’Italia, nell’85% dei casi. gli e-commerce per big provider, che sono dei
Quest’anno scendiamo al 58% e il volume di brand specialist che si focalizzano sulla vetrina.
vendite nel nostro paese scende dal 40 al 30%. Noi fungiamo da complemento per tutte queste
Vogliamo essere un player sempre più europeo esigenze.
e internazionale. E poi prevediamo di affiancare Guardate anche all’espansione verso Cina e
alla crescita organica anche la possibilità di ef- Stati Uniti?
fettuare qualche acquisizione. Non al momento. In Europa, che è il terzo mer-
Avete già delle idee? cato per volume dopo i due citati, ci sono ancora
Sicuramente ma è prematuro svelarle. Quel- enormi spazi di crescita. Le aziende hanno an-
lo che possiamo dire è che ci interessa molto cora moltissimo bisogno di essere supportate
puntare a migliorare ulteriormente il tasso di sia per la realizzazione del marketplace sia per
automazione, perfezionamento e affinamento. ricevere tutte le informazioni necessarie per ac-
Sono stata fino ad ora con il doppio cappello quisire le competenze tecnologiche.
di Ceo e Coo, per dare una struttura all’organiz-
zazione. Ora però dobbiamo “diventare grandi”.
Siamo passati da 360 mila a 670 mila operation
in un anno.
Chi sono i vostri clienti “tipici”?
Il 2019 si è concluso con un incremento
Fino a qualche tempo fa l’azienda più comune del fatturato superiore al 130%,
che si rivolgeva a noi era una Pmi con un fattura-
to tra i 50 e i 60 milioni. Oggi invece, soprattutto
e il Financial Times ha inserito Brandon
dopo l’esperienza con Piazza Italia, stiamo ini- in cima alla classifica della FT 1000
ziando a guardare anche a soggetti più rilevanti
Europe's Fastest Growing Companies
dimensionalmente, che superino anche i 100
milioni di euro.
Pensate che, progressivamente, vi sposterete
sempre più verso grandi aziende o manterrete
questo mix?
Va detto che è un fenomeno abbastanza recente
quello di avere “a bordo” player più grandi. Ma mi
aspetto che sarà un trend in crescita contestual-
mente all’aumento del peso per quanto riguarda
il B2C. Con le acquisizioni stiamo diventando un
interlocutore privilegiato per imprese di dimen-
sioni più sostanziose. Perché attraverso Bran-
don possono cogliere l’opportunità di costruire
una presenza internazionale del loro store uffi-
ciale sui principali marketplace.
Quali sono i servizi più richiesti?
Sono tipicamente tre le esigenze che riscontria-
mo più spesso. Prima di tutto ci sono distribu-
tori tradizionali che sono diventati digitali e che
mancano di una piattaforma tecnologica e dei
tool di massimizzazione delle vendite; poi ci
Ilaria Tiezzi,
sono i marketplace aggregatori, che sono na- amministratore
delegato
tivamente digitali ma che mancano completa-
di Brandon
mente della visione commerciale; infine ci sono Group
29Puoi anche leggere
