THE NEW RISE OF ECOMMERCE - BCG Platinion
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THE NEW RISE OF ECOMMERCE
INTRODUZIONE
Il lockdown globale ha spinto
la domanda del commercio elettronico e
impone oggi alle organizzazioni
un upgrade organico di strategia e
tecnologia. A cominciare
dall’implementazione di una piattaforma
IT che risponda ai propri bisogni.
Quattro diverse strategie attendono le
aziende “Seeders”, “Amplifiers”,
“Explorers” e “Boosters”
BCG PLATINION | 2
LA CRESCITA DELL’ECOMMERCE SU SCALA GLOBALE secondo una ricerca eMarketer del giugno 2019 l’incre-
e in tutti i settori era un fenomeno prevedibile e con- mento medio atteso dal 2019 al 2022 si sarebbe potuto
fermato dai trend già prima dell’avvento del Covid-19; attestare al 17%.
LE CONSEGUENZE DELL’ATTUALE PANDEMIA sulle abitudini dei consumatori hanno però stravolto ogni
statistica, imprimendo un’accelerazione esponenziale alla domanda di canali di vendita a distanza in ogni
ambito e imponendo la portata strategica di un canale eCommerce funzionale e profittevole al primo posto
tra le priorità di sviluppo per un’impresa.
In questo senso l’epidemia di Coronavirus ha con- era capitato 20 anni fa in Cina, quando l’emergenza
fermato il rapporto che lega da sempre la diffusione SARS aveva favorito l’origine di alcuni degli attuali gi-
di malattie su vasta scala con la disruption nei mo- ganti del commercio elettronico come Alibaba e JD, ma
delli tradizionali di commercio al dettaglio e, negli anche 15 anni dopo in Sud Corea, quando la MERS im-
ultimi vent’anni più specificatamente, con gli step presse un’accelerazione alla diffusione dell’eCommerce
di crescita del mercato dell’eCommerce (Figura 1): tra la popolazione.
FIGURA 1
Historical role of pandemics as a catalyst for the disruption
of the traditional in-store commerce model
The SARS outbreak in 2003 is credited with being one of the The MERS outbreak in South Korea during 2015 kick started the
accelerators for the adoption of eCommerce in China and the rise surge of eCommerce
of Alibaba and JD
Online Shopping in China Online Shopping in South Korea
(RMB, bn) (KWR, tn)
150 150
+28%
100 100
+17%
+91%
113,7
50 50 92,0
+137%
56,1 53,9 64,9
34,1 38,1 45,0
0,6 1,7 3,9 8,0 19,3 21,3
0 0
2004
2006
2003
2002
2005
2007
2001
2012
2013
2018
2015
2016
2014
2017
SARS MERS
Note: MERS = Middle East Respiratory Syndrome; SARS = Severe Acute Respiratory Syndrome
Source: BCG Henderson Institute, UNIDO eCommerce Report China WP 17/2017; Statistics Korea April 2019
BCG PLATINION | 3
È LECITO IMMAGINARE DUNQUE CHE QUEL TREND dicono le analisi previsionali più recenti ma lo lasciano
DI CRESCITA DEL 17% ipotizzato in epoca pre-Covid sia presagire in particolare tre rumori di fondo che abbiamo
destinato a diventare in breve tempo molto di più. Ce lo identificato e isolato nel contesto attuale:
1.
Anche i ritardatari si stanno digitalizzando. Il 10% infatti ancora molti consumatori dall’accesso ai negozi, al
dei consumatori degli Stati Uniti ha acquistato per la punto che il 70% prevede di aumentare nel medio/ lungo
prima volta online nel corso del 2020. Una percentuale periodo la frequenza degli acquisti online, mentre un’a-
che sale al 26% se si restringe il fuoco ai soli clienti del naloga percentuale dichiara che diminuirà gli acquisti in
Grocery. Allargando la ricerca ad altri paesi, emerge più store.
in generale un significativo shift del numero di clienti
che durante il lockdown ha iniziato a comprare online 3.
ciò che prima acquistava in negozio: in Italia è il 31%, La resilienza richiede diversificazione. L’esperienza
in Cina il 50%, in India il 54%. (Figura 2) di chi, come per esempio Nike, ha saputo valorizzare il
proprio canale eCommerce in Cina durante il lockdown
2. ha confermato a tutti gli attori del retail la necessità di
Nei negozi fisici la spesa è ad ostacoli. Le restrizioni crearsi canali alternativi a quello tradizionale per poter
normative e i timori sulle possibili contaminazioni frenano resistere meglio ai momenti di crisi.
FIGURA 2
COVID-19 enabled millions of people to experience eCommerce
for the first time
U.S. consumers shopping U.S. consumers shopping groceries Consumers shift to online for products they were
online for the first-time in 20201 online for the first time in 20202 used to buying in-store due to Covid-193
57% 54%
50%
+10% +26%
31%
27%
23%
18% 18% 18%
15% 15%
11%
Vietnam India China Italy Russia U.S. Australia Japan U.K. Canada France Germany
…of U.S. consumers in the U.S. …of U.S. consumers doing online Percentage of consumers that shifted to online shopping due to
bought something online for the first grocery shopping bought food online lockdown for products they used to buy in-store
time in March due to Covid-19 for the first time due to Covid-19
1. Source: Morning Consult Consumer Survey , n=2200, 24th to 26th March 2020
2. Source: Brick meets Click Consumer Survey , n=1601, 23rd to 25th March 2020
3. Source: Ipsos Tracking the Coronavirus Survey n=1,000 per market, 12th to 14th March 2020
BCG PLATINION | 4LA NUOVA ERA DELL’ECOMMERCE È DUNQUE ALLE dellare la propria strategia per l’online, cinque ingredienti
PORTE. Per non farsi cogliere impreparati ci sono 5 ele- di una metaforica “Bento box” che possa alimentare la
menti intorno ai quali ogni organizzazione dovrebbe mo- corretta prassi manageriale in questo contesto (Figura 3).
FIGURA 3
The «bento box» for eCommerce
1
Start defining the Customer
Journeys and the User
Experience, as the basis for
defining any eCommerce Customer Journey & User Experience
strategy, designed to fulfill
the customer needs 2 3 4
accordingly to Human
Center Design principles Focus on building and
reinforcing Merchandising,
Digital Supply Chain
and eCommerce Platform
Merchandising Digital Supply eCommerce capabilities, the key
5 Chain Platform execution pillars required
to properly implement and
Lastly, focus on execute the operating model
building and reinforcing underlying the defined
personalization capability, eCommerce strategy
a must-have element in
order to push and deliver
the right products, to the Personalization
right customers, at the right
time and maximize online
effectiveness
Source: BCG Platinion
1. 3.
Il punto di partenza deve consistere nella definizione Dotarsi di una efficace Supply Chain digitale in grado di
del Customer Journey e dalla User Experience che gestire in maniera integrata ed end-2-end dalla fornitura
si vuole offrire al cliente, pensata ponendosi in un’ot- alla distribuzione
tica di Human Center Design e mettendo al centro
la soddisfazione dei bisogni dei proprie tipologie di 4.
Cliente Assicurarsi il sostegno di un’adeguata piattaforma IT
per l’eCommerce in grado di supportare adeguatamente
PER DARE SOSTANZA A QUESTO OBIETTIVO occor- la strategia business ed i volumi attesi
re poi concentrarsi sul rafforzamento dei tre pilastri
operativi che rendono efficace una strategia e-Com- 5.
merce: Infine, come elemento in grado di dare completezza
all’intero processo, occorre sviluppare la capacità di
2. personalizzazione per arrivare con il prodotto giusto
Definire ed implementare logiche dedicate e ragionate al cliente giusto nel momento giusto, massimizzando
di Merchandise per il canale digitale ma integrate in così tutti gli sforzi compiuti (cfr l’articolo L’Eccellenza
un’ottica omnicanale nella personalizzazione accelera i profitti).
IN QUESTA CIRCOSTANZA VOGLIAMO CONCENTRARCI sulle strategie di sviluppo ed evoluzione della
piattaforma IT per l’eCommerce da suggerire ai nostri Clienti, partendo dalla constatazione della presenza
di punti di partenza molto eterogenei nel mercato, dipendenti dalla maturità digitale del settore e dalle
caratteristiche delle aziende. Abbiamo dunque identificato quattro diversi archetipi di azienda e cercato di
fornire per ciascuno di esse una road map e le leve giuste per affrontare il presente e prepararsi in maniera
efficace al prossimo futuro di crescita digitale.
BCG PLATINION | 5QUATTRO STRATEGIE PER QUATTRO IDENTIKIT
RIFLETTI SU CHI SEI, E TI DIRO’ CHE COSA FARE. trazione nei mercati digitali, abbiamo identificato quat-
Prendendo in considerazione due parametri caratteri- tro quadranti strategici ai quali corrispondono quattro
stici dell’organizzazione, ovvero una valutazione della archetipi di aziende ed organizzazioni in ambito digitale
maturità delle abilità in ambito IT ed del livello di pene- (Figura 4).
FIGURA 4
The four client archetypes of the eCommerce Matrix
High
eCommerce Amplifiers Boosters
penetration
None Seeders Explorers
None IT capability High
Source: BCG Platinion
maturity
1. 3.
I SEEDERS (nessuna o limitata penetrazione e poche Gli EXPLORERS (nessuna o limitata penetrazione nel
capabilities tecnologiche) ovvero le aziende che hanno mercato digitale ma elevate capacità a disposizione nei
necessità di crescere quanto prima nel mercato eCom- loro dipartimenti IT), ovvero coloro che non hanno mai im-
merce, ma non hanno ancora elaborato una strategia plementato/mai puntato in maniera strutturata un canale
ad hoc, né hanno capabilities IT strutturate che possano eCommerce ma che avrebbero le capacità tecnologiche per
abilitare questa ambizione. entrare in maniera efficace nell’arena digitale.
2. 4.
Gli AMPLIFIERS (penetrazione nel mercato digitale con- I BOOSTERS (buona penetrazione nel mercato e capabi-
siderata soddisfacente ma con capability IT che hanno mo- lities digitali ritenute soddisfacenti o ottime), ovvero quelle
strato dei limiti), ovvero coloro che hanno già un posiziona- aziende/organizzazioni che al momento presiedono posizioni
mento e una strategia nel mercato digitale ma necessitano di leadership nel mercato del commercio digitale e che do-
di un revamping delle proprie architetture tecnologiche in vranno focalizzarsi con priorità sull’effettuare un check-up
quanto non più in grado di gestire i nuovi volumi, la tipologia delle attuali capacità e strategie rispetto ai trend consolidati
di servizio richiesto dai Clienti o l’ambition definita dalla ed emergenti allo scopo di restare ai vertici e puntare a rag-
propria divisione digitale. giungere “the next level” per confermarsi leader.
A OGNUNO DI QUESTI PROFILI LA RICERCA DI BCG PLATINION offre una diversa soluzione strategica per
la definizione o l’evoluzione delle proprie piattaforme tecnologiche di eCommerce in grado di portare l’azienda
a cogliere le opportunità derivanti dalla nuova crescita del mercato digitale.
BCG PLATINION | 6SEEDERS, ALL-IN SUL FATTORE TEMPO
PER CHI NON HA ANCORA PRESO LA RINCORSA per si distinguono per velocità di implementazione e funzionali-
saltare sul trend ascendente del mercato eCommerce, il fat- tà a disposizione del business attraverso le quali le aziende
tore tempo è oggi la prima variabile con la quale fare i conti. che si riconoscono in questo identikit possono rapidamente
dotarsi di una piattaforma tecnologica e abilitare così il loro
ABBIAMO INDIVIDUATO TRE POSSIBILI STRATEGIE IT che primo canale di commercio elettronico (Figura 5):
FIGURA 5
«Seeders» have to focus on entering quickly
into the digital market, 3 options available
Full coverage
Partial coverage
Marketplace1 eCommerce in a box Full fledge
eCommerce platforms that sell SaaS eCommerce platforms to be Standard eCommerce platforms with
products of many 3rd parties configured as branded websites accelerators to speed-up TTM
Speed to Market
Business capabilities
Platform
flexibility
Marketing and
branding
Product catalog
and prices
Description • Technological and marketing • Platform managed by vendors • Platform fully in control
features managed by vendors • Some degree of personalization of the organization
• Limited marketing & branding with responsibility for marketing • Maximum degree of personalization
• Possible support for delivery • Available partnerships • Delivery to be managed
(e.g., Prime) for delivery • Integration with Marketplace available
Note: TTM = Time to Market
1. Option often combined and seamless integrated with other eCommerce channels
Source: BCG Platinion
1. zazione dell’esperienza di vendita da parte del business.
Utilizzare le piattaforme offerte dai fornitori di Mar-
ketplace per dotarsi in brevissimo tempo di una propria 3.
vetrina per la vendita digitale al prezzo di una limitata Progettare partendo dal foglio bianco una nuova piat-
possibilità di personalizzazione. taforma di eCommerce, sfruttando in questo scenario
come elemento di accelerazione per il Go-to-market
2. una tra le piattaforme tecnologiche full-fledge messe
Adottare piattaforme software di vendor esterni accessi- a disposizione dal mercato, abilitando così sia il pieno
bili in Cloud (“eCommerce-in-a-box”), spesso usufruibili controllo del canale da parte del business dell’azien-
sotto forma di servizi SaaS, che permettano la rapida da sia gli ampi gradi di personalizzazione che questa
attivazione del nuovo canale di eCommerce garantendo opzione può offrire a dispetto dei maggiori tempi di
al contempo un adeguato livello di controllo e personaliz- implementazione.
PER LE AZIENDE CHE SI RICONOSCONO NELL’IDENTIKIT DEI SEEDERS è quindi importante attivarsi nel
più breve tempo possibile per capire le priorità aziendali (tempi, costi, grado di personalizzazione del servi-
zio digitale…) e definire la conseguente strategia IT per accedere all’opportunità offerta dall’eCommerce.
BCG PLATINION | 7AMPLIFIERS, È L’ORA DI CRESCERE
NELLE ORGANIZZAZIONI CHE DEFINIAMO “AMPLI- mente su altri canali, ma il risultato che ne consegue è
FIERS” gli obiettivi individuati dal dipartimento business che le piattaforme e i processi legacy si dimostrano non
per una presenza strutturata sull’online non sono sup- più adeguati a supportare i nuovi volumi e al raggiun-
portati da un livello di capacità tecnologiche in linea con gimento dei nuovi obiettivi. Tipicamente questo difetto
le necessità. Questo avviene per diversi motivi, primo genetico si manifesta in alcuni macro problemi generati
fra tutti perché le risorse IT sono concentrate probabil- da una piattaforma tecnologica non più adeguata:
1. 3.
Un’eccessiva rigidità dell’architettura, che porta per La presenza di funzioni duplicate o fortemente ac-
esempio a una frammentazione della user experience coppiate (caso classico quello dell’inventario distinto
ed un limitato livello di multicanalità. per i canali fisici e per i canali digitali) che complicano
l’evoluzione dei servizi e le possibilità di integrazioni.
2.
L’Impossibilità di scalare facilmente all’aumentare dei 4.
volumi come conseguenza dell’impostazione monolitica Una gestione frammentata ed inefficiente dei ma-
e non più tecnologicamente adeguata delle capability ster anagrafici, in particolare il catalogo prodotti, prin-
commerce. cipale causa di una user experience inconsistente (es.
stessi prodotti con nomi diversi sui vari canali) e origine
di inefficienze nella gestione della supply chain.
LA SOLUZIONE CHE SUGGERIAMO DI INTRAPRENDERE per i clienti che si ritrovano in questo identikit consiste in
un radicale ridisegno dell’architettura lungo quattro principali direttrici:
I. III.
Dotarsi di uno strato “commerce” agile, comune e trasver- Lavorare sulla capacità di Product Information Mana-
sale ai vari canali, disaccoppiato dai sistemi core e pensato gement come abilitatore per l’ottenimento di efficienza
in ottica moderna e scalabile. operativa in ambito Supply Chain e di maggior efficacia
nelle attività di vendita.
II.
Avere un approccio headless, al fine di garantire uniformità IV.
di esperienza ed omnicanalità. Prevedere integrazione nativa con la “Data Platform” azien-
dale per abilitare la futura creazione di servizi avanzati (es.,
raccomandazioni prossimo acquisto).
PER GLI AMPLIFIERS RISULTA QUINDI DECISIVA LA VOLONTA di investire nel potenziamento delle proprie
capacità IT, e in particolare, nello sviluppo di una piattaforma moderna e flessibile, sulla quale costruire una stra-
tegia che sfrutti al meglio la presenza sul mercato digitale che oggi esiste ma la cui solidità è messa a rischio da
un’infrastruttura tecnologica obsoleta e incapace di poter supportare l’evoluzione in atto.
BCG PLATINION | 8EXPLORERS, LASCIATEVI GUIDARE DALL’IT
ALL’OPPOSTO DELLA SITUAZIONE DESCRITTA IN PRE- vorendo un habitat nel quale creare una forte collaborazione
CEDENZA, gli “Explorers” sono aziende o organizzazioni tra IT e funzioni di business nell’ambito della crescita dei
che si trovano ad avere un IT maturo, dotato di significati- canali digitali.
ve capacità di progettazione e trasformazione digitale, ma
un business senza una forte visione di sviluppo sul canale OCCORRE INNESCARE UN CIRCOLO VIRTUOSO nel quale
eCommerce e orientato a una distribuzione tradizionale il dipartimento IT si faccia promotore di una pipeline di inno-
in-store (in questo cluster rientrano spesso le aziende del vazioni da valutare congiuntamente con le funzioni business
settore CPG - Consumer Packaged Goods). Per questo tipo aziendali, al fine di riceverne non solo l’eventuale confer-
di organizzazioni, l’invito è a investire sul proprio IT, elevando ma della messa in opera ma un indirizzo strategico via via
questa funzione al ruolo di promotrice dell’innovazione, fa- sempre più focalizzato, attuabile in tre mosse (Figura 6):
FIGURA 6
«Explorers» have to leverage their IT to activate an innovation
circle focused on digital commerce
Research for Evaluate and 3 suggested actions
new innovative push innovation
technologies toward business
Leverage the IT department for digital
R&D to proactively identify and push
innovation toward the organization
IT Business
Department Functions < Assign budget and establish a joint
Business-IT committee to decide
The Explorer’s pipeline and fund new initiatives
Explore to scale Support to test
the use of cases innovation circle innovation in the
and areas of business context Create an innovation squad to
application quickly test ideas through MVPs and
take “scale or quit” decisions
Source: BCG Platinion
1. zione e da utilizzare per promuovere le iniziative più
Investire il proprio dipartimento IT della responsabilità promettenti
di R&D in ambito digitale, al fine di identificare le oppor-
tunità di innovazione da spingere verso l’organizzazione 3.
Implementare squad di innovazione che, tramite un
2. approccio basato su MVP, siano in grado di testare ra-
Mettere a disposizione dei fondi co-gestiti business-IT, pidamente la validità delle innovazioni selezionate e
riservando del budget per questa tipologia di innova- valutarne la scalabilità
PER QUESTE AZIENDE È QUINDI IL MOMENTO DI VALORIZZARE il proprio potenziale IT senza titubanza,
iniziando fin da subito a valutare le opzioni organizzative che si possono allestire con le risorse interne e che
possono effettuare un cambio di marcia nella propria capacità di identificazione e implementazione delle mi-
gliori opportunità di innovazione nei canali digitali.
BCG PLATINION | 9BOOSTERS, AL TOP, MA PER QUANTO?
AI “BOOSTERS” APPARTENGONO le aziende che hanno tinue verifiche ed upgrade. Per questo BCG Platinion ha
capito l’importanza del digitale e hanno già fatto dell’eCom- individuato una check-up list di 6 elementi chiave che il
merce un pilastro della propria strategia. Il cambiamento Cliente “booster” è invitato a verificare per validare l’attuale
delle abitudini dei consumatori e la continua introduzione efficacia della propria piattaforma eCommerce in ottica
di tecnologie più o meno “smart” richiedono tuttavia con- futura ed individuare sin da adesso le direzioni di crescita.
1. contenuti e consulenze personalizzate, aggiornate ed
Mobile First. Il canale mobile sta diventando dominan- aumentare dunque la soddisfazione dell’acquirente.
te nello shopping online. Le stime relative al mercato
US per il 2024 fissano al 45% la percentuale di vendite 4.
totali che saranno effettuate da smartphone e tablet Loyalty & Subscription Models. Secondo una ricerca
(Rise of M-Commerce: Mobile eCommerce Shopping di Gartner, entro il 2023 il 75% delle aziende B2C offrirà
Stats & Trends in 2020, Dec. 2019, Business Insider In- una tipologia di subscription-based services. Le aziende
telligence Estimates). È quindi prioritario dotarsi di una dovranno saper offrire programmi di loyalty personaliz-
User Experience ottimizzata per dispositivi mobili da zati, formule di riacquisto veloce o abbonamenti fles-
ogni punto di vista, compresa l’offerta di strumenti di sibili al fine di fidelizzare i clienti e renderli advocates
pagamento mobile friendly. dei propri valori e del proprio marchio.
2. 5.
Omnichannel Fulfillment. Le nuove esigenze dei con- Virtual one-to-one conversations. Servizi come le vi-
sumatori impongono di allestire servizi di spedizione, deochat e i chatbot one-to-one rappresentano uno stru-
ritiro e restituzione che integrino senza soluzione di mento efficace per fornire ai clienti online riscontri perti-
continuità tutte le tipologie di canale. Già nel 2020, in nenti in tempi rapidi e un’attenzione personale analoga,
US, le vendite che fanno leva sul Click & Collect, per o migliore, rispetto a quella che riceverebbero in store.
esempio, arriveranno al 60,4% raggiungendo i 58.52
miliardi di dollari (eMarketer May 2020). 6.
New Shopping Services. La disponibilità di nuove te-
3. chnologie immersive (Augmented reality, Virtual reality)
AI Driven Experiences. L’intelligenza artificiale e il dà la possibilità ai retailers di esplorare nuove modalità
data-driven marketing sanno offrire esperienze iper di shopping da proporre ai clienti, come per esempio
ottimizzate ai clienti (cfr articolo L’Eccellenza della per- la possibilità di far “provare” virtualmente un servizio o
sonalizzazione accelera i profitti). L’utilizzo dell’Artificial un prodotto prima di acquistarlo, un trend che si stima
Intelligence per l’interpretazione dei big data è la pre- potrebbe dar vita entro il 2023 a un mercato globale da
messa per implementare rapidamente e con frequenza 160miliardi di dollari (Statista, aprile 2020).
LE AZIENDE CHE SI IDENTIFICANO IN QUESTO PROFILO devono ambire a raggiungere livelli di eccellenza
in queste sei dimensioni chiave dell’eCommerce, allo scopo di consolidare la propria posizione di leadership,
ma ancor più per creare le migliori premesse per la prossima evoluzione dei servizi.
BCG PLATINION | 10READY, PLAYER ONE
COME SI È VISTO, qualunque sia il livello a cui si trova oggi con un supporto specifico qualunque sia il grado di
un’azienda o un’organizzazione in termini di capabilities maturità in cui ricada l’organizzazione. All’interno di
IT e di penetrazione sui mercati online, la ricerca di BCG questa metaforica “bento-box”, intesa come l’insieme
Platinion è in grado di offrire gli strumenti per individuare completo dei processi e delle funzioni che alimentano
rapidamente i gap da colmare e sviluppare le potenzialità e fanno crescere l’azienda in ambito eCommerce, BCG
necessarie per compiere il salto di qualità necessario. Platinion ha sviluppato nel tempo un “daisy pack” di
competenze specifiche (Figura 7) relative alla Piatta-
BCG Platinion può supportare qualunque organizza- forma IT intorno alle quali disegnare la più corretta
zione a implementare in maniera corretta le capability strategia tecnologica per ciascun cliente partendo dal
IT della propria “bento-box” del commercio digitale, suo identikit
FIGURA 7
BCG Platinion «daisy-Pack» for eCommerce Platform
Unified Journey & UX Enhancements
Increase time-on-site and conversion rate
through design and process simplification
New digital service offerings Increase mobile offerings
Extend your service portfolio and increase
sales by implementing new online services, xtend your customer audience with
E
complementing cross selling offers and customized mobile designs and
simplifying customer support functionalities functionalities simplifying sales and services
Digital Upskilling Out-of-the-box eCommerce
Enable the organization to Start digital commerce from scratch and get
take over and drive Digital Commerce by up to speed within a few months to weeks
skill assessment, training and tailoring the by quickly setting up a new online shop and
sourcing strategy starting to sell products online
Extend on tech foundation
Ensure technical ability to
support scaling and analysis of user behavior
with cloudification, digital data platforms,
analytics and A/B testing environments
Source: BCG Platinion
Associato alla corretta strategia, il fattore tempo si con- il rischio di trovarsi “Game Over”. I primi a muoversi
ferma in questo frangente quanto mai determinante saranno quelli che trarranno il maggiore vantaggio.
perché l’evoluzione verso il “next level” dell’eCommerce
non è prossima, è già iniziata! Per questo riteniamo È DUNQUE TEMPO DI METTERSI IN GIOCO. READY,
che per chi ancora si attarda si fa sempre più concreto PLAYER ONE.
BCG PLATINION | 11RIGUARDO GLI AUTORI
Ivano Ortis è Managing Director presso BCG Platinion. Ivano
ha un’ampia storia di successi nel supportare i clienti Consu-
mer, Industrial Goods e Pharma in complesse trasformazio-
ni IT, inclusa la definizione e l’implementazione di roadmap
e piattaforme digitali. La sua esperienza spazia dal definire
una visione di leadership abilitata dalle tecnologie al dise-
gno di architetture IT specifiche per i settori industriali, alla
selezione di software vendor e system integrator fino alla ge-
stione dei programmi di implementazione IT su larga scala.
Carmine Calò è Senior Manager presso BCG Platinion. Forte di oltre
15 anni di esperienza nel disegno e nella gestione di progetti di
Digital Transformation, Enterprise Architecture e Post Merge Ac-
quisition nelle aree CX, Commerce, Operations e in diversi settori
industriali, ha guidato numerose trasformazione di business e tec-
nologiche, come il disegno e l’implementazione di soluzioni digitali
per la Customer Experience, la concessione del Credito Retail e ar-
chitetture a supporto di nuovi modelli operativi digitali, concentran-
dosi in particolare sui settori Travel, Automotive, Banking e Energy.
BCG PLATINION | 12AS A SEAMLESSLY INTEGRATED PART OF THE BCG multifaceted, cross-functional teams and completely
NETWORK, at BCG Platinion we empower clients on their vendor-independent. Our unique selling proposition is
digital journey with focus on transforming technology & technology expertise and delivery excellence. Our mis-
data platforms and IT capabilities. We leverage the best sion is to support our clients’ digital transformation with
possible IT and technology solutions to help companies short-term and sustained solutions to the most complex
improve margins, optimize future products and amplify and time-sensitive challenges; while collaborating with
business value. Our areas of expertise range from IT archi- clients to transform visionary strategies into leading-edge
tecture design to digital transformation and implementa- technology platforms and impact at scale.
tion management. We create technology platforms and
deliver exceptionally customized solutions of the future BCG Platinion was founded in 2000. Since then, we have
for our clients, from data strategies to next-generation grown continuously and successfully. Today we have offi-
customer journey solutions and transformational busi- ces in Europe, North and South America, South Africa as
ness models. We solve the most daunting challenges that well as Asia Pacific. Working organically across disciplines
companies face today and envision for tomorrow. Our and across BCG, we offer a unified and unrivaled package
style is entrepreneurial – nimble and innovative, with that combines strategy work with hands-on expertise
BCG PLATINION | 13BCG PLATINION OFFICES WORLDWIDE.
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