BUONE PRATICHE AZIENDALI DI GESTIONE FINANZIARIA - Brevi note per la direzione a cura di Giuseppe Santoro
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BUONE PRATICHE
AZIENDALI DI GESTIONE
FINANZIARIA
Brevi note per la direzione
a cura di Giuseppe Santoro
Centro di Consulenza Aziendale
Queste brevi note vogliono essere un contributo per le
Direzioni Aziendali delle PMI sui vantaggi di introdurre in
azienda una gestione orientata a una maggiore efficien-
za della finanza aziendale.
Le note mettono in evidenza i vantaggi strategici odierni
nella gestione del capitale circolante e in particolar mo-
do in una delle sue componenti: la “gestione della liqui-
dità aziendale”.
2
LIQUIDITA’ NECESSARIA
Ormai da anni, la situazione congiunturale economico - finanzia-
ria è problematica, ciò si riflette sulla economicità delle imprese e
sulle loro capacità di attrarre finanziamenti di credito e liquidità,
ciò dovuto alla minore disponibilità da parte delle banche a finan-
“Nei meandri del
ziare gli investimenti aziendali e ad assumersi i relativi rischi.
capitale circo-
In questa realtà, la gestione del capitale circolante può essere l’u- lante sono nasco-
nico elemento aziendale per far emergere dall’azienda la liquidità ste risorse finan-
ziarie potenziali“
necessaria per lo sviluppo e consolidamento del proprio business
senza un programma di ristrutturazione invasivo e strutturale.
Autorevoli ricerche hanno dimostrato che nei meandri del Capita-
le Circolante sono nascoste risorse finanziarie potenziali, non
sfruttate e inutilizzate.
Molte aziende a tal proposito hanno avviato iniziative di ottimizza-
zione del Capitale Circolante per liberare risorse da impiegare nei
programmi d'investimento e nella creazione di nuove iniziative
commerciali.
Migliorare la gestione del capitale circolante è un’opportunità effi-
cace di creazione di valore per gli azionisti e i soci. “L’efficiente ge-
stione e l’ottimiz-
L’efficiente gestione dei flussi di cassa e la loro ottimizzazione è zazione dei flussi
diventata una attività strategica nella gestione aziendale, in quanto di cassa creano
destinata alla creazione di valore nell’impresa. valore nell’im-
presa “
Nell’attuale situazione non va trascurato il positivo e radicale mu-
tamento nei rapporti banca e impresa, dovuto all’introduzione dell'
euro e all’ applicazione dei parametri di Basilea II.
3
IL CAMBIAMENTO PORTA A NUOVE RELAZIONI
BANCA-IMPRESA
“L’internazionaliz
Un importante contributo di cambiamento è avvenuto dall’interna-
zazione dei mer-
zionalizzazione dei mercati e dall’adozione di modelli sociali occi-
cati ha spinto le
“L’internazionaliz
dentali, in Paesi in crescita quali le nazioni dell’Est Europa e Russia,
aziende adei
-zazione impor-
mer-
l’apertura della Cina al WTO e l’evoluzione industriale ed economica
cati
tantihanno spinto
cambiamen-
dell’India e dei paesi del Sud America.
le
ti”aziende a im-
L’opportunità e la necessità di creare vantaggio competitivo al di portanti cambia-
fuori dai confini nazionali, hanno spinto molte aziende, soprattutto menti“
nella fascia di dimensioni medie PMI, a creare gruppi societari con
presenze produttive e commerciali in paese strategicamente impor-
tanti.
Da qualche tempo si assiste a una crescita d’interesse della gestione
della finanza d'impresa come conseguenza delle numerose e impor-
tanti innovazioni dal punto di vista tecnologico e giuridico, a cui si
inseriscono l’automazione dei sistemi amministrativi e finanziari, lo “Si è modificata
sviluppo di reti, la smaterializzazione dei documenti contabili, ecc.. l’idea da parte
La riorganizzazione dei processi e delle relazioni con le controparti delle banche di
dà luogo a nuove configurazioni di rapporti, generando trasformazio-
considerare l’im-
presa solo una
ni nella segmentazione delle funzioni interne, nella creazione del va-
prenditrice di fon-
lore nel business e con gli intermediari. di ma un soggetto
che ha bisogno
A questi cambiamenti aziendali le banche hanno reagito, utilizzando “Le banche consi-
di servizi, consu-
strutture organizzative e societarie specificatamente dedicate al deranoe l’impresa
lenza supporto
mondo delle aziende, assistendo alla nascita di divisioni di corporate, non più
alla solo come
crescita in
alla forte crescita di società di leasing e factoring. un'ottica
prenditricedidiM/L
fon-
Ciò ha modificato l’idea da parte delle banche di considerare l’im-
termine”
di, ma come sog-
presa non più solo una prenditrice di fondi ma come un soggetto che getto che ha biso-
ha bisogno di servizi, consulenza e supporto alla crescita in un'otti- gno di servizi”
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ca di M/L termine.
Altro passo compiuto dalle banche nella loro ricerca di ammoder-
namento e di offrire servizi sempre più mirati ai loro clienti è la loro
focalizzazione nei prodotti, tra questi “la transaction banking”, che
si ripercuote per le aziende nella gestione della tesoreria aziendale,
del ciclo attivo e passivo, dell’equilibrio finanziario dei nuovi pro-
getti.
LA FUNZIONE FINANZIARIA
La funzione finanziaria in azienda ha il compito di generare valore
La
“ConFinanza Stra-
la finanza
attraverso scelte che riguardano il reperimento e l’impiego di capi-
strategica,
tegica … si
è chiamata
tali, la loro remunerazione, il loro smobilizzo, tanto nell’ambito del- decidono le scelte
ad effettuare scel-
finanziarie a sup-
la gestione ordinaria quanto in quella straordinaria.
te relative
porto della alla
nascita
Nel mondo accademico ma anche e soprattutto nella pratica, l'atti- e sviluppo azienda-
struttura del busi-
ness.”
vità della finanza aziendale viene distinta per attività e responsabili- le”
tà e per i soggetti che all’interno dell’ impresa la attuano.
La prima, per importanza accademica, è quella che viene definita
come finanza strategica, in cui sono raggruppate tutte le scelte fi-
nanziarie relative alla struttura aziendale, agli assetti societari e do-
ve si decidono le scelte finanziarie a supporto della nascita e svilup-
po del business.
Le scelte di emettere un prestito obbligazionario o l’aumento di ca-
pitale tra soci, la scelta di sfruttare la leva finanziaria o di presentar-
si come azienda solidamente capitalizzata, sono alcune delle scelte
strategiche che riguardano la finanza e lo sviluppo della società
stessa.
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Elementi di Finanza strategica
Scelta della struttura
finanziaria aziendale
e pianificazione
aziendale Politica
finanziaria
“Scegliere il mi-
Scelte di Struttura gliore assetto
funding
finanziaria finanziario a
Sharehloder value supporto del
business.”
Tecniche Strumenti vincoli/opportunità
L’altra, finanza operativa, riguarda l’attività giornaliera, la ge-
stione dei flussi finanziari positivi e negativi.
E’ un’attività che negli ultimi anni ha assunto sviluppi strategici
poiché permette di supportare l’attività operativa, contribuendo
in modo efficace a creare valore e a supportare finanziariamente
l’attività economica a breve.
Accanto alle tipologie di operativa e straordinaria, si affianca la
finanza straordinaria, che si concretizza con le scelte legate alla “Raccogliere i
dismissione, cessione, liquidazione, fusioni, scissioni dell’impresa fondi di capita-
o parti di essa. le di debito e di
rischio”
La finanza strategica si occupa di finanziare la struttura dell’im-
presa e la direzione finanziaria è chiamata a scegliere il migliore
assetto finanziario a supporto del business. Inoltre presta atten-
zione ai portatori di capitale che richiedono congrui elementi di
remunerazione, ben più alti ottenibili da investimenti "sicuri".
Altro compito della finanza strategica è la raccolta di fondi di ca-
pitale di debito e di rischio.
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Oggi l’attività delle direzioni finanziarie è concentra nel trovare
un equilibrio nella composizione e gestione dei vari elementi
del capitale circolante; definito come un investimento aggrega-
to della gestione corrente e insieme all’investimento in capitale
fisso, contribuiscono a formare l’attivo dello stato patrimoniale,
cioè il capitale investito.
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO
Il Capitale Circolante Netto è formato da elementi dell’attivo
che hanno come previsione di trasformarsi in cash entro l’anno e
dai debiti a breve formatesi dalle dilazioni di pagamento, conces-
se dai fornitori e dei debiti contratti con gli enti crediti o con fi- “Il controllo del
nanziatori a titolo di debito. Capitale Circo-
La composizione del capitale circolante è composta dagli ele- lante risulta
menti dell’attivo. strategico per
+ Disponibilità liquide lo sviluppo
(conti correnti bancari o postali, denaro in cassa,) aziendale per-
+ Crediti ché fonte di li-
(verso clienti ma anche investimenti finanziari a breve termine) quidità”
+ Magazzino
( le giacenze di Materie prime, semilavorati, in corso di lavorazione e finiti)
= Capitale circolante
(alcuni autori lo identificano con il termine Capitale circolante lordo, per
differenziarlo dall’ entità che si ottiene sottraendo la componente dei debiti
commerciali e finanziari)
Debiti a breve
(entità formata dall’insieme dei debiti commerciali e finanziari)
= Capitale circolante Netto
risulta positivo se gli elementi attivi che lo compongono sono maggiori degli
elementi passivi, in questo caso i debiti sono coperti o si presume che siano ,
dagli elementi dell’attivo. (occorre attendere che le rimanenze e i crediti si
trasformano in disponibilità liquide alla scadenza dei debiti),
risulta negativo se l’impresa si trova in tensione finanziaria, ma ha di positivo
che è riuscita a farsi finanziare la propria attività da terzi finanziatori istituzio-
nali o fornitori ).
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IL CAPITALE CIRCOLANTE FINANZIARIO E IL
CAPITALE CIRCOLANTE COMMERCIALE
Quale sia la posizione migliore, tra avere un CCN positivo o ne-
gativo è difficile da dare, come giudizio definitivo, in quanto le
dinamiche aziendali sono così eterogenee e condizionate da ele-
menti come, il core business aziendale, lo stadio di vita dell’im- “Quale sia la po-
presa, il grado di rischiosità che la direzione d’impresa accetta di sizione migliore,
assumersi. tra avere un CCN
In realtà, se accogliamo la nozione di capitale circolante, pren- positivo o negati-
dendo in considerazione solo i componenti attivi dello stato pa- vo è difficile da
dare, come giudi-
trimoniale, verremmo ad escludere tutte quelle fonti di finanzia-
zio definitivo, in
mento, che sono connesse all’attività` corrente dell’azienda e in
quanto dipende
tal senso viene preso in considerazione più significativo l’aggre- dalle dinamiche
gato e l’entità del capitale circolante netto. aziendali ...”
Con riferimento al ciclo acquisto – produzione - vendita, infatti,
non solo si viene a determinare il fabbisogno finanziario sulla
lunghezza del ciclo, ma si manifesta anche una nuova richiesta di
fonti di finanziamento necessarie proprio per acquistare fattori
produttivi che alimentano il suddetto ciclo.
Alla luce di tali considerazioni, si potrebbero definire due modi di
costruzione del capitale circolante il primo chiamato Capitale
circolante finanziario, come si evince dallo schema allegato, con-
sidera tutti gli elementi attivi e passivi a breve e con una scaden-
za entro l’anno a differenza del Capitale circolante netto finan-
ziario che non tiene conto dei debiti di funzionamento:
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Elementi che condizionano le consistenze del
capitale Circolante Netto
+ Disponibilità liquide Configurazioni di:
+ Crediti
+Magazzino Capitale circolante
= Capitale circolante Finanziario
Debiti a breve
= Capitale circolante Capitale circolante
Netto Commerciale
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO
ATTIVO PASSIVO
Disponibilità liquide immediate:
— Cassa Passivo corrente:
— Banche c/c — Banche c/c
— Debiti v/fornitori
- Disponibilità liquide differite: — Debiti diversi
— Crediti verso i clienti — Quota corrente di rimborso dei mutui
~ Fondo svalutazione crediti — Azionisti c/dividendi deliberati ma non ancora liquidati.
— Crediti verso Società controllate e collegate
— Crediti diversi — Ratei passivi
— Ratei attivi — Risconti passivi
— Risconti attivi
Disponibilità: CAPITALE CIRCOLANTE NETTO FINANZIARIO
Scorte
IL CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE
ATTIVO PASSIVO
Disponibilità liquide differite: Passivo corrente:
— Crediti verso i clienti — Debiti v/fornitori
Fondo svalutazione crediti — Debiti diversi
— Crediti diversi — Ratei passivi
— Ratei attivi — Risconti passivi
— Risconti attivi
Disponibilità: CAPITALE CIRCOLANTE NETTO COMMERCIALE
Scorte
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Per ciò che riguarda il capitale circolante netto finanziario, la pre-
messa che ispira la sua costruzione è di scegliere, convenzional-
mente tra gli elementi dell’attivo e gli elementi del passivo dello
stato patrimoniale, solo le voci legate ad un ciclo di realizzo entro
un arco temporale di dodici mesi a differenza di quello commercia-
le che contempla invece anche ciò che si realizza anche oltre l’anno
ma esclude i debiti finanziari.
Il capitale circolante netto è condizionato da fattori non modifica-
bili, tra cui la tipologia di azienda ad esempio, distribuzione com-
merciale, grandi commesse, imprese immobiliari, servizi professio-
nali, il settore d’appartenenza il volume di attività, la stagionalità
delle vendite/produzione/acquisti.
10LE SCELTE DEL RESPONSABILE FINANZIARIO
In una gestione dinamica del capitale circolante netto il responsabi-
le finanziario deve svolgere alcuni compiti, compiere delle attività e
assumersi delle responsabilità.
Scambi informativi e raccordi efficienti tra diverse attività e
“I diversi fattori
uffici che fanno capo o sono attigui alla funzione della tesore-
che condiziona-
ria. Clienti, Fornitori, gestori del magazzino, altri. no il capitale cir-
Accurata definizione e previsione dei saldi di cassa colante netto …
Individuazione e utilizzo dei migliori servizi di incasso e paga- portano ad una
mento gestione dinami-
Scelte tra il riscorso ai servizi bancari e gestione delle dilazio-
ca del capitale
da parte del ge-
ni, sconti, anticipi nei confronti di clienti e fornitori.
store finanziario
Reperimento delle migliori fonti di copertura o strumenti aziendale”
d’investimento per deficit e surplus di cassa.
Gestione del rischio di tasso e di cambio
Inoltre il responsabile finanziario deve operare per arginare le cau-
se degli eccessi di fabbisogno finanziario derivanti dall’insoddisfa-
cente andamento economico, dal rilevante impiego di capitale cir-
colante, dall’eccesso di esborsi di finanziamenti e relativi pagamenti
di oneri finanziari.
11A ciò può essere di aiuto l’applicazione di alcune manovre dirette e indi-
rette presentati in tabella:
Manovre dirette Manovre indirette
Riduzione dei tempi di incasso, con Riduzione del volume d’affari “Arginare le cau-
conseguenze sul fatturato e sull’im-
magine aziendale se degli eccessi di
Selezione dei clienti Ricerca della maggiore finanziabilità del fabbisogno fi-
Rafforzamento procedure d’incasso capitale circolante netto tramite il cam-
Introduzione di sconti biamento dei modi d’incasso, con una nanziario con
Manovre sui termini di pagamento ai
fornitori
gestione autonoma delle scorte e con
convenzioni con società di factoring a
manovre dirette
Manovre dirette sulle scorte favore dei fornitori. e indirette”
Il capitale circolante netto deve essere monitorato anche per il suo
impatto non indifferente nei vari momenti della vita aziendale, sia
nella fase di start-up, che nella fase di sviluppo, di maturità e decli-
no.
La comprensione delle dinamiche in queste fasi della vita aziendale
permette alla direzione aziendale di monitorare i rischi finanziari “Monitorare l’im-
della sua gestione. patto del capita-
le circolante net-
La funzione finanziaria deve: supportare la direzione nella scelta to in fasi partico-
nella gestione delle voci del CCN, “vedere gli elementi del capitale lari della vita
circolante sotto l’aspetto finanziario”. aziendale”
Nella gestione del magazzino deve: contribuire a introdurre le mi-
gliori pratiche nella gestione delle scorte per minimizzare l’alloca-
zione delle risorse finanziarie in magazzino, trovando le soluzioni
più consone per la gestione del magazzino che tenga conto delle
esigenze operative di garantire il flusso della produzione e delle
vendite, adottando soluzioni basate sul just-in-time o attivando
operazioni di promozioni commerciali o altre attività similari con-
cordate con la funzione di produzione e commerciale.
12Per una efficace gestione del credito, sia per il rischio le modalità e
tempi di incasso, deve tenere in debito conto i pagamenti commer-
ciali, per una minimizzazione del costo del denaro per esigenze a
breve.
Sarebbe auspicabile che la direzione finanziaria attivasse nella ge-
stione del CCN le procedure per raggiungere la parità CCN → 0 tra
elementi dell’attivo e del passivo a breve.
FATTORICHE INFLUENZANO LA GENERAZIONE
DI LIQUIDITA’
Diverse ricerche hanno evidenziato i fattori che influiscono sulla
capacità di generare, liberare e impiegare efficacemente la liquidi-
tà:
Trovare strade per creare nuova liquidità:
Massimizzare i ricavi
Ridurre e controllare i costi
Una migliore gestione fiscale
Migliorare la gestione delle fonti di finanziamento.
Liberare la liquidità impegnata nell’organizzazione.
Migliorare la gestione della tesoreria aziendale.
Ridurre il capitale circolante
Ottimizzazione delle risorse aziendale pluriennale.
Impiegare efficacemente la liquidità per migliorare la posizione
competitiva della società
Impiegarla in Investimenti
Gestione delle performance
Gestione dei Rischi
13STRATEGIE FINANZIARIE
Compito della funzione finanziaria nella sua attività strategica
è definire , nella fase di costituzione e nel tempo , la struttura
patrimoniale e finanziaria, ricercando un dinamico equilibrio tra “Ricercare l’equi-
investimenti strutturali e fonti di finanziamento propri e di terzi, librio tra investi-
suggerendo la soluzioni finanziaria più adatta per il tipo di inve- menti strutturali
stimento tenendo conto dell’utilizzo economico, del ritorno
e fondi di finan-
dell’investimento e dell’interesse che l’impresa ha del bene do-
ziamento propri e
po il suo utilizzo, suggendo l’utilizzo del bene tra le forme
dell’affitto, dell’apporto, del leasing, del finanziamento di terzi. di terzi”
La funzione finanziaria deve prevedere e programmare l’evolu-
zione della struttura finanziaria nel tempo e nei vari cicli di vita
dell’azienda.
La funzione finanziaria deve supportare con attività di previsione
e progettazione piani finanziari che permettono di prevedere e
in seguito monitorare finanziariamente i progetti da realizzare.
La funzione finanziaria deve acquisire sui mercati finanziari do-
mestici ed esteri le relative risorse, considerando opportuna-
mente con finanziamenti in valuta i relativi rischi cambio e inte-
ressi che ciò comporta e le relative coperture.
Infine deve definire con la direzione aziendale le relative scelte
per la gestione dei rischi, finanziari, per insolvenze, cambi, inte-
ressi ed economici, attivando le azioni più opportune per la loro
copertura.
14LA FIGURA DEL TESORIERE
La finanza operativa focalizza la sua attività verso le operazioni che
quotidianamente alimentano il flusso d’incasso e di pagamenti, l’atti-
vità di previsione a breve e di ottimizzazione delle scelte riguardanti la “I compiti del Te-
gestione delle banche, ma in particolare della tesoreria aziendale, si soriere riguarda-
occupa dell’attività di negoziazione delle linee di credito e delle scelte no attività ine-
di incasso e pagamento, con le operazioni con l’estero si occupa di mo- renti la finanza
nitorare la situazione valutaria e in accordo con la direzione finanziaria operativa”
le modalità per la copertura dei rischi cambio e interesse.
Inoltre segue l’evoluzione dei sistemi automatizzati d’incasso e paga-
mento e controlla le relative riconciliazioni con il sistema contabile e di
tesoreria con le operazioni svolte con le banche.
L’attività operativa della finanza operativa è svolta dalla figura del te-
soriere che si concretizza nell’attuazione delle operazioni di finanza
straordinaria, fusioni, acquisizioni, emissioni di titoli di debito o au-
menti di capitale, si occupa di seguire la gestione dei finanziamenti di
progetto e le pratiche dei finanziamenti a M/L termine e agevolati a
copertura dei finanziamenti strutturali dell’impresa, si occupa di nego-
ziare le relative coperture assicurative per i rischi legati all’attività di
Elementi di Finanza operativa
Attività di gestione
della tesoreria
Figura del
tesoriere
Rapporto operativo
Banca - impresa
Gestione rischi
Liquidità tasso
cambio
Sistemi di regolamento,
Incasso e pagamento vincoli/opportunità
15impresa, gestisce l’attività riguardante il capitale circolante in
particolare con il supporto del credit manager per la concessione
del fido ai clienti e il relativo controllo.
La gestione della tesoreria svolge attività che vanno dai rapporti
con le controparti finanziarie, banche, società di leasing, finan-
ziarie con i quali negozia le condizioni delle varie linee di credito,
gestisce operazioni di provvista a breve e la copertura del rischio
cambio e interesse, sceglie le operazioni più profittevoli per l’im-
piego della liquidità, gestendo infine impegni e garanzie nei con-
fronti degli istituti finanziari.
Si occupa di attività di previsione dei flussi finanziari con acquisi-
zione delle informazioni dalle unità organizzative, quali acquisti e
commerciali e redazione degli strumenti di preventivazione delle
situazioni di cassa e il relativo controllo operativo.
LA GESTIONE DELLA TESORERIA AZIENDALE
NELLE DIVERSE DIMENSIONI AZIENDALI
Nelle micro e piccole imprese la funzione di tesoreria viene svol-
ta da un persona di fiducia o dall’imprenditore stesso, le princi-
pali attività riguardano la gestione della cassa, gli incassi e i paga- “Il Tesoriere: pe-
menti. so e funzioni di-
I rapporti con il sistema creditizio sono gestiti direttamente verse a secondo
dall’imprenditore spesso con poca negoziazione delle condizioni delle dimensioni
e con un rapporto d’inferiorità nei confronti del sistema banca- aziendali”
rio.
Operativamente è redatto il libro banca, si cura poco il flusso del-
le entrate e delle uscite e generalmente il costo della gestione
finanziaria è alto.
16La gestione della Tesoreria nelle PMI, dimensione aziendale
che riguarda un numero importante di aziende nel nostro tessu-
to produttivo, si caratterizza per la presenza della figura del teso-
riere che collabora con il responsabile amministrativo e da cui
dipende. La sua attività si manifesta in una gestione dei rapporti
con le banche e nella preparazione di report per il responsabile “I maggiori van-
amministrativo, che a sua volta riporta all’amministratore dele- taggi, apportati
gato. Ha poca autonomia decisionale, utilizza sistemi di electro- da una gestione
nic banking e s’intravede una tendenza a utilizzare strumenti per della finanza
la gestione anticipata della tesoreria con integrazione con i siste- aziendale, po-
mi di electronic banking e sistema contabile, gestisce sia la teso- tranno essere go-
reria in € che in valuta, nella gestione del rischio cambio le attivi- dute dalle PMI
tà non sono di tipo speculativo ma tendono a coprire il rischio. investendo in
La gestione della tesoreria aziendale si presenta all’esterno con questa area in
professionalità sia nella gestione dei rapporti con gli operatori tecnologia e for-
finanziari che nella scelta degli strumenti di finanza operativa. mazione”
Le maggiori prospettive di vantaggi apportati da una gestione
della finanza aziendale potranno essere godute da questa fascia
di aziende investendo in questa area in tecnologia e formazione.
Nelle imprese di grandi dimensioni o gruppo aziendale la fun-
zione finanziaria è una struttura autonoma e risponde diretta-
mente all’amministratore delegato, la struttura crea nel suo in-
terno la sezione che si occupa della gestione della tesoreria, la
quale fornisce in modo avanzato le informazioni necessarie per
una gestione ottimizzata della Tesoreria aziendale, la struttura
diventa decisamente strategica quando il gruppo si organizza
con modello di tesoreria di gruppo centralizzato e le transazioni
finanziarie riguardano sia il mercato domestico che estero.
17LA VISIONE DELLA TESORERIA DA PARTE
DELLA DIREZIONE AZIENDALE
La tesoreria all’interno delle direzioni aziendali può essere
vista come:
Centro di costo
In questa visione la Tesoreria fornisce i servizi finanziari che
sono strettamente legati ai bisogni aziendali. Ha la funzione
prevedere ed eliminare i rischi ed esposizioni in valuta sono
coperte appena identificate.
Centro di profitto
La tesoreria in questo modo, oltre a fornire i servizi finanziari
necessari all’azienda si prefigge di generare profitti tramite
attività di trading a carattere speculativo che vanno di là dai
bisogni operativi. Si cerca di sfruttare a favore dell’azienda le
competenze specifiche degli operatori. La tesoreria è vista co-
me business unit finanziaria.
Centro di servizio a valore aggiunto
Con tale modello gli operatori hanno un margine di discrezio-
nalità riguardo al momento di copertura delle esposizioni
aziendali e al tipo di strumenti da utilizzare. In tal modo si uti-
lizzano le competenze specialistiche degli operatori di tesore-
ria e si mantiene l’attenzione degli operatori focalizzata sulle
posizioni generate dal business aziendale.
18LE ATTIVITA’ A CARICO DELLA TESORERIA
NELLE PMI
L’ufficio di Tesoreria nelle PMI è chiamato a gestire una serie di
attività e a collaborare con altre funzioni aziendali per acquisire
le informazioni necessarie e definire con esse le politiche che
riguardano il comportamento da tenere nei confronti dei clienti
e fornitori e con l’organo di controllo e di direzione che di segui-
to sono elencati:
“Nelle PMI l’Uffi-
Cash management; incassi, pagamenti e gestione. c/c ban- cio di Tesoreria
cari acquisisce le in-
Gestione capitale circolante formazioni ne-
Gestione dell’indebitamento, dei tassi d’interesse e di
cessarie nelle
cambio
scelte delle poli-
tiche aziendali”
Gestione degli investimenti e della liquidità
Conoscere le strutture finanziarie e mercati di capitali
Gestione delle relazioni con gli istituti bancari e finanziari
Gestire le garanzie
Gestire le Assicurazioni e attivare una politica d copertura
dei rischi
Seguire i Fondi pensioni
Svolgere attività di elaborazione di Reporting, pianificazio-
ne e analisi finanziaria.
Attività di supporto all' amministrazione
Occuparsi delle nuove tecnologie offerte dalle banche
(sistemi e comunicazione)
19IL MIGLIORAMENTO DEL RAPPORTO TRA
BANCA E IMPRESA
Le aziende che hanno una gestione finanziaria equilibrata hanno
anche un rapporto più maturo con il sistema creditizio e conside-
rano la banca alla stregua di un fornitore di servizi, le altre vice-
“Le aziende che
versa lo vivono in un rapporto d’inferiorità, quasi sudditanza,
hanno una ge-
perché la gestione dell’azienda è condizionata dalle disponibilità
stione finanzia-
delle banche di concedere credito. ria equilibrata,
Una nuova visione tra banca e impresa comporta per le aziende
hanno anche un
rapporto più ma-
la riduzione del numero di rapporti bancari, collaborando con
turo con il siste-
quelle che offrono maggiori servizi domestici e con l’estero.
ma creditizio e
Un miglioramento per l’azienda del rapporto tra banca e azienda
considerano la
banca alla stre-
avviene in seguito all’adozione della stessa di un sistema di te-
gua di un forni-
soreria anticipata, in quanto chi si occupa della gestione della tore di servizi”
tesoreria ha la possibilità di controllare l’operatività con le ban-
che, e una maggiore integrazione e velocizzazione delle transa-
zioni rendono più efficiente il lavoro tra le due entità.
20LA BANCA E L’IMPRESA
Di seguito lo schema che raffigura il legame tra impresa
e banca e l’inserimento del sistema di tesoreria.
Il rapporto evoluto banca e impresa
Banca capofila
banche Nuovi movimenti
O movimenti da certificare
B
informativo
T
C E
S C
O O.
D A R G
E E
R
F I
A
Presentazione Riba, rid, mav
dispositivo Pagamenti forn. Stipendi, ecc
Avviso pagamenti clienti
Scadenziari fatture
LA RACCOLTA DELLA INFORMAZIONI
NECESSARIE ALLA TESORERIA
Per gestire la tesoreria aziendale non basta avere buone
relazioni con le banche o intuito e capacità di gestione
del rischio, una moderna gestione della tesoreria azien-
dale ha bisogno di informazioni, prodotte da supporti
previsionali, consuntivi e di controllo.
21Di seguito un elenco di alcuni strumenti per la TESORERIA:
Piano finanziario
Budget finanziario
Consuntivi finanziari
Bilancia Valutaria
Modelli di analisi e valutazione investimenti
Modelli di analisi e valutazione dei profili di rischio
Quadro di controllo rischio cambio
Budget di tesoreria
Analisi flussi intercompay
Modelli di analisi e valutazione
Sistema informativo di gestione delle operazioni a m/l
termine
Sistema informativo di analisi e valutazione del profilo
di rischio
Sistema informativo coperture assicurative
Sistema informativo di gestione dei crediti e debiti
commerciali
Preventivi di tesoreria
Preventivi di cassa
Consuntivi di tesoreria
Analisi delle posizioni di tesoreria
Analisi delle manovre di tesorerie
Programmi impieghi/provvista
Quadro controllo rischio cambio
Sistema per la gestioni delle transazioni
Sistema a supporto delle decisioni
Sistema a supporto dell’analisi del credito
22Oggi è normale vedere il proprio rendiconto finanziario su un
tablet o sul proprio smatphone, i tesorieri però amano avere an-
cora i propri dati su fogli carta, in bella evidenza per compiere le
proprie annotazioni, per far emergere le migliori soluzioni.
”Informazioni
aggiornate e fa-
cili da consultare
per facilitare le
decisioni del ge-
store della Teso-
reria ”
Di seguito un elenco di alcuni report molto cari ai tesorieri che
offrono le informazioni a supporto delle decisioni di tesoreria:
Proiezione saldi di c/c per valuta
Consuntivo di tesoreria in € e in valute
Situazioni finanziarie in € e in valuta
Previsione dei flussi di cassa in € e valuta
Analisi dell’indebitamento
Analisi finanziaria globale
Analisi delle competenze
Situazioni sul rischio cambio e interesse
Consolidato di tesoreria
Gestione anticipo import
Gestione anticipi export
Gestione rischio cambio/tasso e relative copertura
Gestione conti valutari
Bilancia valutaria
23IL RITORNO PER LE AZIENDE CHE ATTUANO
LA GESTIONE ANTICIPATA DELLA TESORE-
RIA
Al termine di queste note vorrei evidenziare i vantaggi e benefici
apportati nella gestione aziendale dall’utilizzo in azienda della
Tesoreria Anticipata.
Al tesoriere interessa poco il presente e il passato, ma si preoccu-
pa soprattutto di anticipare il futuro.
Il tesoriere ha a disposizione dati attendibili per prevedere il fu-
turo finanziario a breve, i dati emergono da previsioni, da ordini,
da vendite o investimenti già effettuati.
Quali sono i vantaggi per l’impresa nell’adozione di un sistema di “Vantaggi emersi
tesoreria e qual è il suo ritorno? dall’esperienza
Ecco un elenco dei vantaggi che emergono dall’esperienza dei
tanti utilizzatori di sistemi anticipati di tesoreria.
dei tanti utilizza-
tori di sistemi an-
Minori oneri finanziari e migliore utilizzo delle disponibilità li- ticipati di tesore-
quide dovuto dalla:
Gestione anticipata per data valuta dei saldi di tutti i conti
ria.”
Ottimizzazione dei giroconti con l’eliminazione delle gia-
cenze di c/correnti
Controllo sistematico di tutte le condizioni applicate dalle
banche e degli interessi
Utilizzo delle linee di credito con minore costo effettivo
Un importante miglioramento dell’immagine aziendale presso
le banche
Confronto sulle condizioni e sui tassi e controllo dell’opera-
tività
Politica attiva dei rinnovi, delle scadenze e delle divise di
finanziamento
Capacità di pianificare il lavoro bancario e di controllarne
l’effettiva assegnazione.
Affidabilità nella previsione e analisi dei flussi monetari
Previsione dei flussi finanziari nel breve termine con
24l’inserimento di dati stimati e collegamento con lo scaden-
ziario delle fatture attive e passive o con la gestione ordini
o del budget.
Proiezione dei saldi banca, utilizzi, disponibilità delle linee
di fido
Budget/consuntivo di cassa e relativi scostamenti.
Una più efficace controllo e gestione del rischio cambio e tasso
Conoscenza dell’esposizione valutaria in ciascuna divisa,
delle differenze cambio future in base all’andamento previ-
sto dei cambi.
Simulazione su cambi e tassi d’interesse e calcolo del cam-
bio di break - even
Possibilità di fare con tempestività, arbitraggi, coperture a
termine, finanziamenti, swap, opzioni ecc.
Integrazione tra gestione finanziaria e contabilità
Integrazione tra tesoreria e sistema contabile
Possibilità di acquisire da Co.Ge. i pagamenti e le presenta-
zioni di portafoglio e gli scadenziari
Eliminazione delle doppie scritture in Co.Ge. e Tesoreria
Allineamento tra tesoreria e sistema contabile.
Migliore utilizzo delle risorse umane
Unico inserimento dei dati finanziari sia ai fini della gestio-
ne che amministrativi.
Generazione automatica degli output di tesoreria
Allineamento e riconciliazione dei saldi banca in Tesoreria e
in contabilità.
Stampa automatica delle disposizioni per le banche
Specializzazione del personale che segue i rapporti con le
banche.
Possibilità di collegamento automaticamente a un sistema
di Cash management e Remote Banking.
Normalizzazione dei tracciati e decodifica delle causali Ban-
che per il sistema di tesoreria
Alimentazione automatica del sistema di tesoreria e relati-
va certificazione dei movimenti
Riconciliazione giornaliera e periodica con gli e/c delle ban-
che.
25Mi auguro di aver fornito alcuni spunti per valutare un
investimento in organizzazione, formazione e stru-
menti per un sensibile miglioramento della propria ge-
stione della finanza aziendale.
26Giuseppe Santoro abbina la docenza in Economia Aziendale in Istituti Tecnici Com-
merciali, alla consulenza nelle aziende per definire modelli di pianificazione e di con-
trollo più consoni al loro "core business" e fornendo strumenti conoscitivi e di analisi
sotto il profilo economico, finanziario e della creazione del valore, per affrontare con
razionalità ed efficacia il loro mercato.
Fa parte del Centro di Consulenza Aziendale del gruppo NAV-lab Srl , per il quale ha
redatto il presente eBook.
Nell’ambito della consulenza inerente sistemi informativi miranti a fornire strumenti
avanzati di analisi in ambito finanziario per la direzione , propone l’utilizzo dell’ ERP
Microsoft Dynamics NAV con Tempo Zero di NAV-lab.
Tempo Zero per Microsoft Dynamics NAV
E’ l’ERP proposto da NAV-lab che offre alle aziende il completo controllo dei pro-
cessi di business: dalla gestione finanziaria ed amministrativa, alla produzione,
distribuzione, rapporti con la clientela e con i fornitori, analisi e reportistica. Com-
prende, nelle numerose funzionalità e applicazioni aggiuntive a Microsoft Dyna-
mics NAV, lo strumento di Gestione Finanziaria che permette all’azienda di gestire
il movimento del denaro, che è la linfa vitale per ogni attività. E’ facile da usare e
semplificato nella sua implementazione.
eBook 0113 ed. Agosto 2013 ©2013 NAV-lab Srl Milano 27
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