Taylor e Ford Toyota WCM (World Class Manufacturing) - Seminari Fim-Fiom-Uilm 10 e 17 luglio 2008
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Taylor e Ford
Toyota
WCM (World Class Manufacturing)
Seminari Fim-Fiom-Uilm
10 e 17 luglio 2008
Luciano Pero
Milano
4 luglio 2008
1
Programma della giornata
• 1 PARTE: riflessione sul cambiamento del lavoro
• dalla fabbrica fordista, a Toyota al WCM
• i concetti e le tecniche dei nuovi modelli
• 2 PARTE: riflessioni sul ruolo del sindacato e la
valorizzazione dei lavoratori
• i problemi che nascono dal WCM
• come affrontare il cambiamento
2
Indice della presentazione
1. Taylor e il metodo MTM (misurazione tempi e metodi)
2. Ford: la catena di montaggio e la produzione di massa
3. Toyota e i principi del TPS (Toyota Production System)
4. L’evoluzione del TPS nel WCM (World Class Manufacturing)
A. i principi tecnici
B. i principi manageriali di gestione dell’organizzazione
Riferimenti :
- Fondazione H. Ford: Archivio fotografico
- T. Ohno, Lo spirito Toyota, Einaudi, 1993
- Fiat Group, WCM - Metodi e strumenti per il Fiat Auto Production System. Guida distribuita
alle organizzazioni sindacali 2008
- L. Erlicher , Turnaround e Cultura organizzativa, in Sviluppo e Organizzazione n. 277. 2008
3USA 1901: il montaggio artigianale
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 4
41. TAYLOR: studio dei metodi di lavoro
la soluzione tradizionale
5TAYLOR: studio dei metodi di lavoro
la soluzione basata sul metodo MTM
6Taylor: i quattro principi della organizzazione
scientifica del lavoro
1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione
Ö studio delle modalità con cui viene svolto il lavoro per definire
un modo di operare standard, per tutti gli operatori
Ö MTM: tempo standard e tempo effettivo
2. Selezione ed addestramento scientifico della
manodopera:
Ö mettere “l’uomo giusto al posto giusto”
3. Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione
Ö coltivare buoni rapporti tra dirigenti e manodopera;
(paternalismo, contatti individuali)
4. Riorganizzazione della direzione aziendale
Ö introduzione dell’ufficio programmazione e metodi
Ö sviluppo della gerarchia intermedia di controllo e gestione
problemi
7
72. FORD e la Ford Motor Company
• 1903 - Henry Ford fonda la Ford Motor Company: pensa a
un’automobile per la massa, che qualsiasi lavoratore avrebbe potuto
permettersi
• Il modello T
– robusto e facile da guidare,
– Nel 1908 vendette più di 10.000 esemplari
– nel 1912 era venduta a $ 575: era la prima volta che il prezzo di un’auto
era inferiore al salario medio annuo di un operaio
– nel 1913 viene introdotta la catena di montaggio e le vendite
erano salite a quasi 250.000 auto
– nel 1914 Ford fabbricò oltre 260.000 auto con 13.000 lavoratori; il resto
dell’industria produceva complessivamente circa 287.000 auto con circa
66.000 lavoratori
– dal 1908 al 1916 Ford ridusse i prezzi del 58%; contemporaneamente
istituì una paga giornaliera di 5$, 2 volte il salario standard nell’industria
8
8Evoluzione del Modello Ford T (1901-1927)
9
9La FORD T 1915
10
10Assembly Line of the Ford T Model, 1913
11Assembly Line of the Ford T Model,
1913
121913, Magneto Assembly Line, Highland Park
Plant,
13La catena di montaggio si evolve, 1920
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 14
14La produzione di 1 giorno:
Highland Park Plant, August, 1913
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale 15
15Ford: i principi della catena di montaggio
- Predisporre strumenti e persone secondo l’ordine
delle operazioni da eseguire
- “portare il lavoro all’operaio”, cioè muovere il prodotto con
trasportatori meccanici, in modo da evitare il cammino inutile
- Fare le attività di montaggio direttamente sul
trasportatore, con un tempo di avanzamento automatico
predefinito.
- Standardizzare i componenti: imponendo tolleranze
basse ai fornitori
16
16Anni ‘70: sperimentazione di forme
alternative al fordismo
In seguito alle lotte sindacali, vengono avviate delle forme
sperimentali di organizzazione del lavoro non fordiste, ad es.:
- “ricomposizione dei ruoli alla VOLVO “ con ispirazione al
modello artigianale
- “isole di montaggio ALFA ROMEO”, in particolare l’isola di
montaggio motori ad Arese
Altre imprese, come FIAT, puntano invece sulla strada
dell’automazione spinta:
il modello è “la fabbrica senza operai”
17
173. Toyota Production System (TPS)
Origine: anni 1950-’70
Protagonisti:
• Taiichi Ohno, nato in Manciuria, ingegnere e direttore di fabbrica alla Toyota, autore delle
principali innovazioni del TPS
• Kiichiro Toyoda, proprietario e presidente della Toyota. Il 15 agosto 1945, giorno della
sconfitta Giapponese nella 2^ guerra mondiale, disse che bisognava “raggiungere l’America in 3
anni” nella produzione industriale
Contesto: “Gli affanni di una crescita lenta”
• Nel mercato giapponese del dopoguerra, ristretto e con pochi volumi di vendita, bisognava
competere producendo molti modelli in bassa quantità (scarse economie di scala)
Obiettivo: “Raggiungere l’America”
• Ohno da un lato cerca di imitare i produttori di auto americani perfezionando le linee di
assemblaggio e adottando le tecniche di controllo qualità (TQC) elaborate in America.
• Dall’altro per raggiungere l’America, si deve ROVESCIARE ALCUNI PRESUPPOSTI DEL
MODELLO DI PRODUZIONE FORDISTA
Sviluppi:
• Sino alla fine degli anni ’80 il Sistema Toyota si è evoluto e perfezionato solo dentro l’azienda
• Dagli anni ’90 è stato studiato da americani e giapponesi (famosa la ricerca del MIT di Boston)
ed è stato sperimentato in diversi contesti con il nome di Produzione snella (Lean
Production).
18Le idee base del TPS:
1. just in time 2. miglioramento continuo
“L’idea base del Sistema Toyota è l’eliminazione totale degli
sprechi “ Essa si basa su due concetti fondanti, detti “PILASTRI”
1.IL Just in Time
“nell’assemblaggio dell’automobile ciascun componente arriva alla
linea nel preciso momento in cui ne ha bisogno e nella quantità
necessaria”
2. Autoattivazione della produzione e miglioramento continuo
Per ridurre gli sprechi e i difetti bisogna dotare le macchine non
solo di automazione, ma anche di dispositivi che bloccano la
produzione appena ci sono anomalie. Poi si deve intervenire sulle
cause per eliminarle in modo definitivo (Kaizen)
19just in time: servire il cliente come nei
supermarket americani
Nel 1956 T. Ohno fa un viaggio in America per visitare gli stabilimenti di
General Motor e Ford; ma ciò che lo colpisce di più sono i Supermercati, nei
quali vede già realizzate alcune sue idee sul just in time.
…“Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia
per molto tempo, dopo avere analizzato l’organizzazione di un supermercato
americano, studiammo le analogie tra quell’organizzazione produttiva e la
produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo
dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità
desiderati”
… “Dal supermercato abbiamo così mutuato l’idea di concepire il processo che
sta ‘a monte’ nella linea produttiva come una sorta di negozio. Il processo che sta
‘a valle’ (cliente) procede verso quello iniziale (supermercato) per acquistare i
pezzi necessari (merci) nei tempi e nella quantità desiderati. E’ allora che il
processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata
(rifornimento degli scaffali).
(T. Ohno, “Lo spirito Toyota”, 1993, pag 40-41)
20I supermarket americani realizzano in parte
il just in time con i cartellini ( kanban)
scaffale magazzino Fornitore
Il cliente Cassa del
esce dal Supermercato
Supermerc
ato
X€
legenda
Kanban di Kanban di Contenitore
movimentazione produzione per i kanban
21Eliminare i magazzini intermedi tra le
postazioni di lavoro
Attivando il flusso produttivo solo su richiesta del cliente si possono
ridurre i magazzini intermedi e i semilavorati fermi
22Eliminare i magazzini tra le fabbriche con
LA SINCRONIZZAZIONE DEI COMPONENTI
Produzione di componenti principali nella stessa sequenza di montaggio delle auto:
Produzione di automobili in
sequenza con tempo
prefissato
Produzione di componenti
nella stessa sequenza di
montaggio delle automobili Linea di produzione motori
23Eliminare gli sprechi sulla linea
Materiali posizionati Materiali
troppo in alto posizionati
altezza max=1,50
Lunghi percorsi a a
piedi a lato linea Materiali predisposti:
non si sceglie non ci si
piega
Deposito provvisorio
a bordo linea Non c’è materiale
provvisorio sul
pavimento a bordo
linea
Nessuno può
lavorare
facilmente sulla Carrelli
line sincronizzati
24Come realizzare il just in time
IL Just in Time
Ö Se si pensa al processo da monte a valle, il Jit è molto difficile da realizzare. Infatti
c’è sempre qualche intoppo lungo le lavorazioni che lo rendono impraticabile
Ö Per rovesciare il modo di pensare, Ohno propone:
Pensare all’indietro: Bisogna “pensare al processo come un flusso
all’indietro che va dal bisogno del cliente a valle, alla fase di produzione
a monte”
Kan Ban: Viene sperimentato un metodo per arrivare al jit basato su
un sistema di cartellini, che segnala a chi sta a monte i prelievi
effettuati dai clienti a valle (Kan Ban = cartellino)
Sistema Pull: L’uso diffuso del Kan Ban consente di rovesciare l’intero
sistema di programmazione della produzione (da Push a Pull)
Eliminazione magazzini
Risultati Meno impiegati e capi degli uffici di Programmazione e di Staff
Autoregolazione sincronizzata del flusso a partire dalla richiesta al cliente
25Cosa significa logica pull
• Lavorare con logica “pull”: significa che un processo parte solo se c’è un cliente
che ha richiesto l’output del processo, e non prima.
• Si può usare se il cliente è disposto a aspettare per tutto il tempo per cui dura il
processo.
• Pull in inglese vuol dire “tirare” cioè produzione tirata dell’ordine.
tempo
Cliente
Cliente
Ordine Processo Prodotto
26Cosa significa logica push
• Lavorare con logica “push”: significa che un processo parte anche senza che ci
sia un cliente che ha richiesto l’output del processo.
• I prodotti vengono messi in magazzini. Quando il cliente fa l’ordine gli viene
dato un prodotto che è già nel magazzino.
• Push in inglese vuol dire “Spingere” cioè produzione spinta delle Previsioni.
Cliente
tempo
Previsioni
Processo Magazzino Ordine Prodotto
27Perché spesso bisogna bilanciare pull e push
Logica Pull: permette di avere meno scorte e di essere sicuri di
vendere tutto quello che produco.
Logica Push: se il cliente non può aspettare devo avere il
prodotto disponibile. Ma avrò più scorte e potrei non vendere
tutto.
Logica push: produco su
previsione e per il magazzino
Produzione Magazzino Ordine Personalizzazioni
semilavorati
Logica pull: produco sulla
base di un ordine
28Le idee base del TPS:
2. miglioramento continuo
Alla base del miglioramento continuo c’è l'idea di
“fare di più con meno”
Toyota introduce l’idea del miglioramento dell’efficienza:
- non con lo Scientific Management (metodo MTM applicato
dagli specialisti dell’ufficio tempi e metodi)
- ma attraverso il miglioramento continuo del processo di
produzione attuato dagli stessi attori che producono (operai e
tecnici) (Kaizen)
29Come realizzare il miglioramento continuo
Autonomazione della produzione e miglioramento continuo
Per eliminare sprechi e difetti bisogna che le riparazioni non siano fatte di
nascosto, ma che tutti vedano le anomalie e che esse siano risolte in via
definitiva
Controllo a vista: per rendere trasparente subito a tutti se la
produzione è in situazione normale o anomala
Zero difetti: è un obiettivo a cui si arriva progressivamente; in primo
luogo fermando la produzione appena il difetto si crea e poi intervenendo
a eliminare le cause del difetto in modo definitivo
Responsabilità dell’operaio e lavoro in team: bisogna delegare
all’operaio il potere di fermare la produzione. Bisogna abituarlo a lavorare
in team per eliminare le cause dei difetti
Riduzione tempi di fermo macchina e riduzione sprechi
Risultati Sicurezza diffusa per uomini e macchine
Qualità elevata del prodotto finale
30Le tre aree dei metodi del
miglioramento continuo
principi
Just in time
Qualità totale
Manutenzione preventiva e continua
metodi Qualità Organizza
Problem nel zione del
solving processo posto di
di lavoro lavoro
31Come risolvere i problemi di
miglioramento della produzione
Definire il problema
Descrivere e
capire la
situazione
Perché Indagine
Indagine sulla Perché
causa Perché
Vera
Perché Causa
Perché
Soluzione Definitiva
Piani di
miglioramento Applicazione e Monitoraggio
32Uno strumento di problem solving: i “5 perché”
“5
“5 perché”
perché” èè una
una tecnica
tecnica che
che consiste
consiste nel
nel chiedersi
chiedersi
perché
perché almeno
almeno 55 volte
volte per
per trovare
trovare la
la vera
vera causa
causa
Non fermarsi alla prima causa trovata
Il problema è una risorsa preziosa
per scoprire come fare meglio
Indagare a fondo sulle cause nascoste
33Come si costruisce la qualità nel processo di
lavoro
La
La qualità
qualità nel
nel processo
processo di
di lavoro
lavoro
Fermare
Fermare lala linea
linea
Operatori
Operatori oo
autonomi
autonomi la
la macchina
macchina
Motivare e coinvolgere Introdurre meccanismi per
le persone perché fermare la linea
rilevino anomalie o (es. sistema andon)
difetti o la macchina
34Il miglioramento continuo richiede una
organizzazione basata su team
Come funziona ?
L’organizzazione è creata intorno a processi
funzionali o interfunzionali
Il lavoro è realizzato da team che sono
responsabili dei risultati
Team
• Mansioni da compiti semplici a lavori complessi
• Ruoli con compiti esecutivi e compiti decisionali
La cultura è caratterizzata da collaborazione
35Confronto tra organizzazione gerarchica e
organizzazione basata sui team
L’organizzazione
L’organizzazione basata
basata sui
sui team
team èè ridisegnata
ridisegnata secondo
secondo
gruppi
gruppi di
di lavoro
lavoro che
che tengono
tengono insieme
insieme diversi
diversi contributi
contributi
necessari
necessari aa realizzare
realizzare bene
bene un
un processo,
processo, un
un
sottoprocesso,
sottoprocesso, una
una fase
fase
Organizzazione gerarchica Organizzazione basata
basata su linee e funzioni sui team
36Struttura organizzativa “snella”
Staff
Meno manager
Meno gerarchia
Staff Staff Meno staff
Meno controllo più supporto e
indirizzo
Flussi informativi orizzontali
L’organizzazione tradizionale piramidale
Staff … i rischi del “troppo snello”:
Perdita di competenze
Organizzazione snella
senza empowerment
“collassa”
L’organizzazione piatta e snella
37UN ESEMPIO DEL MODELLO SNELLO di MICRO-ORGANIZZAZIONE :
Il team operaio
FABBRICA ORGANIZZAZIONE SENZA TEAM OPERAIO
TRADIZIONALE
• Scarsa presenza di modalità / strumenti di
Responsabile
Responsabile coinvolgimento degli operai e di raccolta
U.T.E.
U.T.E. della loro propositività
CPI
CPI
• Instabilità della composizione del team di
Addetti linea
lavoro (gestione dell’assenteismo)
• Presidio della qualità da migliorare
FABBRICA ORGANIZZAZIONE BASATA
basata su team SUL TEAM OPERAIO
Resp.
Resp. • UTE costituita da 4 Team operai
UTE
UTE • TEAM OPERAIO: 1 Team Leader + 10 operai
Team organizzati intorno a un dominio del processo
Team
Leader (gruppo di postazioni), job rotation
Leader
• TEAM LEADER: eletto dagli operai
• Responsabilità del team sui risultati di
produttività, qualità, presenze, sicurezza, sviluppo
delle skill, miglioramento continuo di WO,
Team
Team automanutenzione (AM)
Operaio
Operaio
38Il dominio del team operaio
Team
leader
Addetti
linea
Team
leader
team 1 team 2
II team
team operai
operai lavorano
lavorano sempre
sempre susu uno
uno stesso
stesso gruppo
gruppo di
di
postazioni
postazioni (dominio)
(dominio) Gli
Gli operai
operai possono
possono ruotare
ruotare sulle
sulle
postazioni
postazioni
39Rapporto tra innovazione e
miglioramento continuo
L’innovazione negli approcci Innovazione e Miglioramento
europei e americani continuo nel TPS
Mantenimento
Livello ideale Miglioramento
continuo
Innovazione Innovazione
Degrado di fatto del sistema
L’innovazione in parte recupera il degrado L’innovazione si somma al
e in parte alza le prestazioni miglioramento continuo
40Confronto tra i due sistemi produttivi:
lavorazioni meccaniche a lotti e a flusso continuo
Produzione D
A C
per reparti a lotti (sopra)
Produzione
B per reparti
D
Produzione m c
a flusso continuo (sotto) B
o
n
o
l magazzino
t l prodotti
a a finiti
A g u
g d
C i i
Prodotti: A, B, C, D
Operazioni / tecnologie: Produzione
A in linea
mont coll
Cicli di produzione
B
Prodotto A mont coll
magazzino
Prodotto B C prodotti
mont coll finiti
Prodotto C
D mont coll
Prodotto D
41Processo senza flusso continuo:
lotti grandi
• Lotti grandi
• Tempo lungo per change over delle macchine
• Magazzini intermedi numerosi
• Grandi quantità di Materiale in lavorazione
• Sprechi finanziari
• Sprechi di tempo
Mass production
42Processo con flusso continuo:
lotti piccoli
• Lotti piccoli
• Tempo ridotto per change over delle macchine
• Magazzini intermedi ridotti al minimo
• Piccole quantità di Materiale in lavorazione
• Limitato impegno finanziari (dopo poco che inizio a
produrre, vendo)
• Just in time
Lean production
43Confronto tra i due sistemi produttivi:
la produzione di massa
Nel sistema fordista l’organizzazione della produzione è basata
su:
– Reparti specializzati per tipo di lavorazione con alta concentrazione di
macchine uguali. (es. Reparto Tornitura, Fresatura)
– Operai specializzati per singole lavorazioni e che lavorano sempre sulla
stessa macchina o posto di lavoro
– Produzione di grandi quantità dello stesso pezzo che vengono poi
trasferite in un magazzino intermedio a disposizione del reparto a valle
– tempi di attrezzaggio delle macchine molto lunghi e collegati ai grandi
lotti di pezzi uguali
– Scorte tra una postazione e l’altra per non interrompere mai la
produzione, anche quando si registrano breakdown o guasti
44Confronto tra i due sistemi produttivi:
la produzione snella
• Nel sistema Toyota l’organizzazione della produzione è
basata su:
– Reparti in parallelo con diverse macchine messe in linea per
seguire il flusso delle lavorazioni (Minimizzare lo
spostamento dei materiali)
– Operai polivalenti assegnati a più macchine diverse ma
vicine e in linea
• I tempi di attrezzaggio e di preparazione delle macchine (set
up) sono molto ridotti per consentire il just in time.
• Il processo di produzione dei componenti e quello di
assemblaggio sono sincronizzati
45Sintesi : Mercato e strategia da Ford a Toyota
Fordismo Toyotismo
Mercato Mercato
• Ampio e crescente • Ristretto e instabile
• Di massa • Di nicchia
• Prevedibile • Non prevedibile
Fabbisogni: Esigenza di grandi Fabbisogni: Esigenza di piccole
quantità di modelli standard quantità di diversi modelli
Focus strategico sulla quantità, Focus strategico su qualità e
programmazione rigida flessibilità
Obiettivi assegnati: Zero difetti,
Obiettivi assegnati: più pezzi,
lotta agli sprechi, più flessibilità,
più parcellizzazione, meno costi
meno costi
Manodopera: immigrati europei Manodopera: operai qualificati,
spesso analfabeti di origine stabili, di cultura industriale
contadina
464. Il WCM fase 1:
comprensione profonda dei principi del TPS
Il WCM (world class manufacturing)
• Nasce negli anni ’80 per supportare le imprese
americane nell’introduzione del TPS
• Si basa su un analisi attenta delle tecniche Toyota per
mostrarne l’efficacia e la semplicità.
• Vuole superare le diffidenze culturali che
ostacolavano la diffusione dei principi e dei metodi
Toyota negli USA
47Il WCM fase 2:
i benefici del miglioramento continuo
Maggiore consapevolezza della potenzialità del TPS
• Si sviluppa nella crisi degli anni ’90.
• La crisi degli anni ‘90 porta a riduzioni di organico e
di investimento nel miglioramento organizzativo e
nello sviluppo delle competenze delle persone.
• Queste riduzioni di personale spesso conducono a
perdita delle persone più competenti.
• Le imprese, in particolare quelle giapponesi che
percepiscono questo rischio, promuovono gruppi di
ricerca, in collaborazione con le Università, per
costruire modelli più evoluti di miglioramento
continuo.
48Il miglioramento focalizzato nel WCM.
(Fiat Auto Group )
Le principali innovazioni introdotte dal WCM in Fiat Auto Group
riguardano
• la focalizzazione del miglioramento sulla riduzione degli sprechi
e delle perdite in produzione con la metodologia del cost
deployment (costo di distribuzione) e del focused
improvement (miglioramento mirato).
• L’enfasi sul controllo di qualità e la logistica dei materiali,
collegati alla riduzione degli sprechi e delle perdite in produzione
• l’uso di metodi evoluti di miglioramento continuo con il
coinvolgimento del personale in primo luogo per gli obiettivi detti
sopra (costi e qualità)
49Parte A: i 10 Pilastri tecnici del WCM
(Fiat Auto Group )
1. Cost deployment (Analisi- diagnosi dei costi)
2. Focused improvement (Miglioramento focalizzato)
3. Autonomous maintenance)/Workplace Organization
(Manutenzione autonoma e organizzazione del posto di lavoro)
4. Productive Maintenance (Manutenzione specialistica)
5. Early Equipment Mangement (Progettazione per la
prevenzione della manutenzione)
6. Quality Control (Controllo qualità)
7. Logistics (Logistica)
8. Safety (Sicurezza)
9. Environment (Ambiente)
10. People Development (sviluppo delle competenze delle
persone) 50Metodo del cost deployment
Il metodo cost deployment punta a trovare sistematicamente gli
sprechi e le perdite che si generano nei processi e a trasformarli in
costi, con una attenta valutazione, e poi a eliminarli .
Perciò il cuore del metodo è:
- collegare gli sprechi e le perdite con le cause originarie
- eliminare le cause.
Trovare le cause originarie aiuta a:
• sapere quali sono i costi con precisione
• individuare il migliore metodo tecnico per rimuovere la causa
• valutare con precisione i costi/benefici delle attività da fare per il
miglioramento.
51La logica del cost deployment
Individuazione delle perdite:
NB: la perdita è una attività che oggi si fa, ma che si potrebbe
evitare
Individuazione delle cause che stanno alla
base delle perdite:
NB: le cause si trovano con varie tecniche appropriate
Trasformazione delle perdite in
costi
Scelta dei metodi per
eliminare le perdite
Valutazione Costi / Benefici
degli interventi per eliminare
le perdite
52Trasformazione delle perdite in costi: esempio
Perdita per Guasto
Tempo di Fermo Tempo di
Impianto Riparazione
Tempo di fermata
degli addetti Tempo di fermata Tempo per la
impianto riparazione
X X X
n. di addetti Consumo orario n. di manutentori
di energia coinvolti
X X X X
Tariffa oraria di Tariffa oraria di
manodopera dir. Tariffa oraria Tariffa di
manodopera
energia ammortamento
indir.
= = = =
Costo del Lavoro Costo di Costo del Lavoro
Costo dell’energia
(diretto) ammortamento (indiretto)
53Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto
Organizzazione tradizionale: lunghi percorsi
Materiale 5 Materiale 6
Materiale 3
Materiale 1 Materiale 2 Materiale 4
Contenitore A Contenitore B Contenitore C Contenitore D
54Esempio: eliminare attività a non valore aggiunto
Applicando il WCM
Materiale 1 Materiale 3
Contenitore C
55Il metodo per eliminare le attività a non
valore aggiunto: NVAA
NVAA:
56Esempi di
attività a non
valore aggiunto
57Attività e valore aggiunto in un ciclo di
lavoro
Spreco 35%
Semi spreco 15%
Valore aggiunto 50%
58Jit e riduzione costi con il supermarket dei
materiali e i carrelli a lato linea
Vantaggi
• impedisce errori di montaggio
• sincronizza il flusso dei materiali
• abolisce i movimenti inutili
• facilita la diversificazione dei
modelli con i kit preconfezionati
• riduce le giacenze di materiali
OPERAI INDIRETTI CONFEZIONANO IL KIT PER CIASCUNA VETTURA
DIVERSA NEI SUPERMARKET IN BASE AL PROGRAMMA DI PRODUZIONE
59Cost deployment: percorso di
miglioramento
Step 7
•Separare Step 6 •Stabilire ed
le perdite implementare
•Identificare I causali da
costi di quelle il piano di
trasformazio risultanti Step 5 miglioramento
ne •Stimare i
costi del •Follow up
Stabilire i migliorament
target per la Step 4 o e la
riduzione dei •Identifi riduzione
costi care i corrisponde
•Separare i •Calcolare i metodi
per il
nte di
costi totali di Step 3 costi di perdite e
perdite e recupe sprechi
trasformazio ro di
ne per sprechi perdite
processo Step 2 e
sprechi
•Identificare I costi e le
Step 1 perdite qualitativamente
•Quantificare le perdite e
gli sprechi in base alle
misurazioni precedenti
60Il miglioramento focalizzato
(Focused improvement )
61Il miglioramento focalizzato
OEE = overall equipment efficiency (indice di
misurazione dell’efficienza impianti)
62Il percorso del miglioramento focalizzato
63Quality Control (Controllo qualità)
Principi del miglioramento
1. Consapevolezza delle priorità (perdite e scarti più importanti)
2. Controllo del processo (migliorare i metodi di lavoro)
3. Monitoraggio delle non-qualità e individuazione delle cause
5. Prevenzione dell’errore
6. Standardizzazione (formulare, osservare e applicare standard)
64Il percorso del controllo qualità
65Qualità: Controllo del processo produttivo
Cambiare la logica del controllo:
- dalla misurazione di alcune caratteristiche del prodotto
(parametri dimensionali, rumori, perdite di fluidi, particolari mancanti
ecc.)
- al rispetto delle condizioni ideali sul processo.
MA, assicurare la qualità all’interno del processo coinvolge
la Produzione, le Ingegnerie di produzione, i fornitori e gli
Acquisti e a ritroso il processo di Sviluppo del prodotto
La qualità si riesce a migliorare e a rendere stabile solo se si
va all’interno del processo produttivo
66Strumenti per realizzare la qualità:
poka yoke
Poka
Poka Yoke
Yoke vuol
vuol dire
dire impedire
impedire l’errore
l’errore di
di disattenzione
disattenzione nelle
nelle
operazioni
operazioni didi lavoro,
lavoro, prevenendo
prevenendo ii difetti,
difetti, oppure
oppure rendendolo
rendendolo
evidente
evidente nel
nel momento
momento in in cui
cui si
si commette,
commette, attraverso
attraverso l’uso
l’uso di
di
dispositivi
dispositivi appositi
appositi
Gli
Gli strumenti
strumenti Poka
Poka Yoke
Yoke sono
sono poco
poco costosi,
costosi, efficaci
efficaci nel
nel tempo
tempo ee
capaci
capaci di
di eliminare
eliminare controlli
controlli più
più complessi
complessi ee lunghi
lunghi
Pezzo in lavorazione
X
Fissaggio
67In produzione: modalità a prova di errore
• Visibilità degli oggetti
• Segnalatori e sensori
• Meccanismi di fermo macchina automatico
• Ridurre la libertà di scelta dei movimenti
• Ridurre i pezzi intercambiabili
• Obblighi di conferme e di controlli reciproci
• Sequenze non modificabili
68Parte B. Principi manageriali di gestione
(Fiat Auto Group )
I principi di management WCM sono finalizzati a
• sviluppare in tutti comportamenti di impegno e di
responsabilità,
• fare applicare tecniche e metodi di gestione di obiettivi, piani
e progetti
• far gestire, attraverso accumulo e diffusione, la nuova
conoscenza creata attraverso la soluzione dei problemi
• far assumere all’organizzazione i principali tratti culturali del
WCM con particolare attenzione al cambiamento del ruolo
operaio e alla cura per il dettaglio.
69I principi manageriali del WCM
1. Committenza e Impegno, motivazione, responsabilità e
affidabilità coinvolgimento nell’organizzazione
Deve diventare una modalità diffusa, che i
2. Gestione per team (sia direzionali che operai) devono
progetti e per apprendere per condurre in modo autonomo
obiettivi le attività di miglioramento
Diffusione programmata della nuova
3. Gestione della
conoscenza generata dall’applicazione dei
conoscenza metodi tecnici
4. Cura del Spesso la mancanza di risultati nel
miglioramento è causata da un’analisi poco
dettaglio accurata dei problemi
70In conclusione:
natura cognitiva dei nuovi compiti del lavoratore
Il WCM supera l’idea di semplice partecipazione degli operai
(es gruppi di ascolto, sistema dei suggerimenti).
La nuova parola chiave è coinvolgimento,
ossia l’assunzione, accanto a compiti diretti anche dei compiti
indiretti connessi al proprio lavoro: raccogliere e analizzare dati, fare
diagnosi, applicare il problem solving, controllare i risultati del
proprio lavoro ed esserne responsabili
il principio del WCM rispetto al coinvolgimento delle persone è
“sviluppa le capacità dell’intelligenza”
712 PARTE: idee per il ruolo del sindacato
• Problemi:
– il processo innovativo: come capire e partecipare
– tutela e valorizzazione dei lavoratori: come
comprendere le novità e come valorizzare il
contributo
• Strade:
– come stare nel processo: commissioni congiunte ?
– come contrattare: premio di risultato, premi di
professionalità, accordi normativi, premi di
partecipazione ?
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