RAPPORTO INTEGRATO 2014 - Gruppo Creval
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RAPPORTO INTEGRATO 2014
RAPPORTO
INTEGRATO
2014
Ai lettori del Rapporto Integrato proponiamo, all’inizio di ogni capitolo, citazioni estrapolate
dall’Enciclica di Papa Francesco “Laudato si’”, che contiene anche una definizione importante in
tema di imprenditorialità: “L’attività imprenditoriale è una nobile vocazione orientata a produrre
ricchezza e a migliorare il mondo per tutti” (Enciclica Laudato si’, § 129).
ICONE DI AIUTO ALLA LETTURA
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del presente approfondimento in rete multimediale
volume video
I NOSTRI CAPITALI
Capitale Umano Capitale Capitale
Finanziario Organizzativo
Capitale Capitale Capitale
materiale / Naturale Sociale /
infrastrutturale relazionale
INDICE
Ogni epoca tende a sviluppare
4
una scarsa autocoscienza
dei propri limiti.
Enciclica Laudato si’, § 105
Introduzione - guida alla lettura
6
1. Il nostro Gruppo
70
5. Performance
30
2. Il nostro modello di business
84
6. Linee programmatiche e
obiettivi di miglioramento
42
3. Contesto operativo e mercato
94
7. Bilancio consolidato
50
4. I nostri capitali
100
8. Appendice
ELEMENTI DI CONTENUTO DOMANDA
INTRODUZIONE -
Panoramica organizzativa Cosa fa il Gruppo Creval e quali sono le circostanze in cui opera?
e contesto operativo
GUIDA ALLA
Governance Qual è la struttura di governance e come supporta la capacità del Gruppo Creval di creare valore, nel breve,
medio e lungo termine?
Modello di business Qual è il business model del Gruppo Creval?
Rischi e opportunità Quali sono gli specifici rischi e le opportunità che concernono la capacità del Gruppo Creval di creare valore
LETTURA
nel breve, medio e lungo termine, e come li sta affrontando?
Strategia e allocazione Quali sono gli obiettivi strategici del Gruppo Creval e come intende conseguirli?
delle risorse
Performance Come ha agito il Gruppo Creval rispetto ai suoi obiettivi strategici e quali sono i principali risultati dell’attività
svolta?
Orientamento futuro Quali sono:
» le sfide e le incertezze che il Gruppo Creval potrebbe incontrare nel perseguimento dei propri obiettivi
strategici?
Il Gruppo Credito Valtellinese redige finanziario, organizzativo, materiale/ » le potenziali implicazioni per il business model e le future performance?
il bilancio finanziario dall’anno del- infrastrutturale, naturale e sociale/
la costituzione del Credito Valtelline- relazionale), sostenere le azioni mira-
se (1908); dal 1994, essendo intervenuta te alla creazione di valore nel breve,
la quotazione presso la Borsa Valori, il medio e lungo termine1.
Documento viene redatto osservan- Il Rapporto Integrato è un Documento lare la Relazione del Consiglio di Ammi-
do le relative regole. Il sito del Credi- La Tavola esplicita gli elementi di conte- unico che racchiude sia le informazioni nistrazione sulla gestione della Banca e
to Valtellinese riporta i bilanci finan- nuto del Rapporto Integrato, mostrando descrittive e finanziarie contenute nel del Gruppo, con riferimento alla parte
ziari dal 1999 ad oggi (www.creval.it/ le domande cui dovrebbe far fronte in Bilancio tradizionale, sia le informazio- consolidata - e opportunamente integra-
investorRelations/cvBilanci.html). maniera circostanziata e adeguata. ni descrittive e non finanziarie contenu- ti e analizzati a cura del Servizio Corpo-
Il Gruppo redige anche il Rapporto Socia- te nel Rapporto Sociale – in un’ottica non rate Identity, Qualità e Sostenibilità del
le dal 1995. Il sito relativo (www.creval. meramente additiva, ma di “innovazio- Credito Valtellinese.
it/bilanciosociale/bilanciosociale.html) ne trasformativa”. Il Rapporto Integrato Il perimetro del Rapporto coincide con
contiene a sua volta i rendiconti di soste- infatti: l’area del bilancio consolidato – eventua-
nibilità dal 1999 ad oggi. 1. unisce la disciplina che deriva dalla li limitazioni al riguardo sono segnalate
rendicontazione esterna alla discipli- all’interno del Documento.
Con riguardo all’esercizio 2014 il Gruppo na che proviene dalla rendicontazione I dati quantitativi sono riportati, come
ha prodotto i seguenti documenti: interna; suggerito dal GRI (Global Reporting Ini-
» fascicolo di bilancio, comprendente il 2. rende la rendicontazione di un’impre- tiative: www.globalreporting.com), lun-
bilancio consolidato del Gruppo Credi- sa il più utile possibile per tutti gli sta- go un lasso temporale di tre anni al fine
to Valtellinese e il bilancio del Credito keholder; di evidenziarne gli sviluppi progressivi.
Valtellinese; 3. richiede un alto livello di collaborazio- Per assicurare la massima attendibilità
» Rapporto Sociale ne all’interno del Gruppo; delle informazioni riportate è stata pri-
e, come emerge in questo Documento, 4. pretende un alto livello di collabora- vilegiata l’inclusione di grandezze misu-
» Rapporto Integrato – frutto di un lavo- zione con le componenti esterne al rabili direttamente evitando il più possi-
ro di redazione basato sui principi Gruppo; bile il ricorso a stime che, ove necessarie,
dell’International Integrated Repor- 5. riduce il rischio reputazionale; sono fondate sulle migliori metodologie
ting Council e sulla logica del cosid- 6. aumenta la valenza della sostenibilità; disponibili.
detto “pensiero integrato” – con l’o- 7. consente di essere trasparenti e di
biettivo di migliorare la qualità delle comunicare in modo strategico. La lettura è facilitata dall’utilizzo di ico-
informazioni, promuovere un approc- I dati e le informazioni pubblicati nel ne (nella logica della concisione e della
1
IIRC, II Framework cio più coeso ed efficiente al reporting Documento concernono l’anno solare connettività), di cui ci si è avvalsi a fini
internazionale (www. aziendale, rafforzare l’accountability 2014 e sono forniti dai responsabili di esemplificativi anche per la declinazio-
integratedreporting.
org/wp-content/ e la responsabilità di gestione del- processo delle singole funzioni in forma ne delle sei casistiche di capitali funzio-
uploads/2015/03/13- le diverse forme di capitale (umano, coerente con le fonti ufficiali - in partico- nali al processo di produzione bancaria.
12-08-THE-
INTERNATIONAL-
IR-FRAMEWORK-
Italian.pdf), pg 2.
4 5
1
IL NOSTRO
GRUPPO
(..) l’istanza locale può fare la differenza.
8
È lì infatti che possono nascere una 1.1 Lettera del Presidente
maggiore responsabilità, un forte senso
comunitario, una speciale capacità di
cura e una creatività più generosa, un 11
profondo amore per la propria terra, come 1.2 Mission, vision e valori
pure il pensare a quello che si lascia ai figli
e ai nipoti.
Enciclica Laudato si’, § 179
12
1.3 Piano industriale (cenni)
17 25
1.4 La sostenibilità 1.6 Governance
1.4.1 Identità e sostenibilità 1.6.1 Governo d’impresa
1.4.2 Manifesto di Milano 1.6.2 Modello di amministrazione
1.4.3 Sei megatrend e controllo
21 29
1.5 Struttura del Gruppo 1.7 I nostri indicatori
1.5.1 Disegno
1.5.2 Assetto organizzativo
1.5.3 Area dei comitati
1.5.4 L’articolazione delle società del
Gruppo
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1.1 LETTERA DEL
PRESIDENTE
IL GRUPPO CREVAL È DA SEMPRE PROGETTATO PER CAMBIARE.
SPIRITO DI SERVIZIO, CORAGGIO, FIDUCIA VERSO TUTTI I PORTATORI DI INTERESSE:
“BUTTARE IL CUORE OLTRE L’OSTACOLO”
Come recita il nostro quarto Valore iscritto nell’omonima Carta2, la cultura distintiva del servizio,
della fiducia e del merito – in una scansione concettualmente e temporalmente successiva
– contribuisce a determinare l’identità del Gruppo Creval, progettato per cambiare (tramite la
struttura aperta a rete) sin dalle origini. Un’architettura organizzativa modulare e flessibile, capace
di adeguarsi progressivamente alle sfide della complessità e della competizione, costituisce la
nostra pre-condizione per aderire al mercato come Gruppo a matrice popolare vicino al proprio
territorio ed alle famiglie e alle PMI, che rappresentano il nostro bacino di elezione; in quest’ottica la
scelta strategica di concentrarci sul core-business bancario esternalizzando su primari operatori di
settore specializzati l’operatività non strettamente “primaria” ha consentito una continua attività di
semplificazione della struttura.3
Tale semplificazione ha comportato anche un consolidamento della struttura patrimoniale del
Gruppo, rafforzatasi altresì con l’aumento di capitale concluso nel giugno 20144, e la cui solidità
è stata confermata dalle risultanze positive del comprehensive assessment svolto dalla Banca
Centrale Europea.
Lo spirito di servizio delle nostre origini, unito a forti doti di coraggio imprenditoriale richieste a
ognuno degli oltre 4.300 collaboratori attivi nel Gruppo, rappresenta la nostra scelta per vincere la
sfida della competitività sostenibile in una prospettiva necessariamente di lungo periodo.
I principi che orienteranno i nostri comportamenti dovranno restare saldamente ancorati ai
capisaldi della prossimità alla comunità locale, dell’orientamento al lungo termine, dell’avversione
al rischio speculativo, della solidarietà sociale e dell’etica. “Buttare il cuore oltre l’ostacolo” significa
che, al di là della nuova cornice legislativa5, i valori e la natura del credito popolare - che concorrono
decisivamente alla biodiversità del sistema bancario a livello internazionale - sono destinati a
permanere come “nostra” cultura distintiva e modalità operativa basata sul contatto personale
2
Vd. www.creval.it/ e lo spirito cooperativo, in un quadro intessuto di solidarietà, sussidiarietà e produzione di beni
responsabilitaSociale/ economici e sociali.
pdf/cartaValori.pdf
3
A fine luglio 2015 Intendiamo cambiare sempre senza soluzione di continuità, in un’ottica di innovazione non solo in
ha la configurazione campo commerciale (ne sono esempi i progetti CuRVa e Creval Connect) ma anche relativamente
illustrata in 1.5.
4
www.creval.it/
alle modalità di rendicontazione, che vivono ora un passaggio evolutivo sostanziale con il presente
comunicatistampa/ Rapporto Integrato - che evidenzia in particolare (in linea con i principi dell’International Integrated
pdf/20140627.pdf Reporting Council) il modello di business, la catena del valore e la cultura del pensiero integrato.
5
Decreto Legge 24
gennaio 2015 n.3 – Noi ci crediamo e chiediamo di crederci anche ai Soci/clienti, ai portatori di interesse e a tutti
che prevede tra l’altro coloro che leggeranno questo Documento.
la trasformazione in
SpA delle banche
popolari con oltre 8
miliardi € di Attivo.
8
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1.2 MISSION,
VISION E VALORI
MISSION
Creare valore sostenibile nel medio-lungo periodo esaltando il ruolo
preminente dei Soci nel rispetto della soddisfazione dei clienti, dello
sviluppo socio-economico dei territori di insediamento, della qualità
delle relazioni e della crescita professionale dei collaboratori.
VISION
Art. 2, comma 1 dello statuto6 del Credito Valtellinese: “La Società ha per scopo la
raccolta del risparmio e l’esercizio del credito, tanto nei confronti dei propri Soci
che dei non Soci, e si ispira ai princìpi della mutualità; essa si propone altresì di
sostenere e promuovere lo sviluppo di tutte le attività produttive con particolare
riguardo a quelle minori e alle imprese cooperative e di favorire, in conformità alle
intenzioni dei suoi fondatori e alla sua tradizionale ispirazione cristiana, le istituzio-
ni tendenti a migliorare le condizioni morali, intellettuali ed economiche delle classi
meno abbienti, anche con attività benefiche”.
VALORI7
individuale e condiviso,
INTEGRITÀ E verso la Collettività SPIRITO in linea con la natura
RESPONSABILITÀ nel suo insieme COOPERATIVO di Gruppo a matrice
popolare
non solo tecnica ma inteso in primo luogo
anche in termini di SENSO DI
COMPETENZA come coesione
efficienza ed efficacia APPARTENENZA
per comprendere
di azione ORIENTAMENTO velocemente il mutare del
COERENZA contesto e fornire risposte
AL CAMBIAMENTO
flessibili e personalizzate
6
www.creval.it/cv/pdf/
statuto2014.pdf, pg 6. CULTURA DEL al servizio del Gruppo
nell’operatività INNOVAZIONE PER
7
Carta dei Valori del SERVIZIO, DELLA quotidiana e della Comunità
LA SOSTENIBILITÀ
Gruppo disponibile FIDUCIA E DEL MERITO
all’indirizzo
www.creval.it/
responsabilitaSociale/
pdf/cartaValori.pdf
11
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4
1.3 PIANO
AZIONI DI CAPITAL MANAGEMENT Ottimizzazione delle RWA attraverso deleverage
degli attivi
Ottimizzazione delle politiche e tecniche di
mitigazione del rischio del credito del Gruppo
Riscatto anticipato del prestito convertibile
INDUSTRIALE (cenni) 5
STRATEGIA ICT Revisione dell’ICT Strategy attraverso la
focalizzazione della gestione “in House” dei sistemi
distintivi
Incremento della leva esterna a supporto del time-
to-market
Outsourcing selettivo su applicativi altamente
standardizzati e impattati da prescrizioni normative
Realizzazione del nuovo front end di filiale (ABC -
Active Bank Creval)
“I principali interventi previsti nell’am- I primi sono cinque e concernono: COMPLETAMENTO DELLA FINALIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI DEL PIANO INDUSTRIALE
2011-2014
bito del Piano Industriale 2011 – 2014, e 1. semplificazione societaria e valoriz-
declinati negli specifici “cantieri opera- zazione del brand; DRIVER STRATEGICI INIZIATIVA PIANIFICATA INTERVENTI REALIZZATI STATUS
NEL 2011 ATTIVITÀ
tivi”, sono stati attuati e completati nel 2. revisione del processo del credito;
1
corso del triennio. In particolare, risul- 3. nuovi processi di pianificazione e con- NUOVA Revisione completa del modello Chiusura/spostamento 15 filiali
tano pienamente conseguiti gli obietti- trollo; STRUTTURA di governo commerciale e di Innovazione di prodotto
vi di riorganizzazione e semplificazione 4. azioni di capital management; DI servizio
10 Aree territoriali 100%
della struttura societaria del Gruppo – 5. strategia ICT (tecnologia dell’informa- COORDINAMENTO Ridefinizione del ruolo di
COMMERCIALE Reteaperta nell’ambito della Accordi commerciali (Asset
con la riduzione del numero delle legal zione, la cui gestione è in capo a Ban- revisione dei modelli di servizio Management con Anima, CQS
entity e la cessione di attività non core kadati). e prestiti personali con IBL e
Potenziamento dell’efficacia e Compass, Factoring con IFIS,
- con conseguenti benefici in termini Ulteriori attività a valenza strategica dell’efficienza della “macchina ecc.)
di assorbimenti patrimoniali, sinergie hanno riguardato tre ambiti: commerciale” con relativo
monitoraggio dei risultati Realizzazione nuovo front end
industriali e contenimento dei costi”8. 1. nuova struttura di cordinamento di filiale (ABC) 0%
commerciale; Riordino aree private
Il Piano industriale 2011-2014 ha indivi- 2. azioni di efficientamento delle strut- Progetto di rilancio delle filiali
duato i principali driver di sviluppo stra- ture e contenimento dei costi; under performing
2
tegico sotto forma di: 3. change management. AZIONI DI Incremento dell’efficienza dei Semplificazione della struttura 100%
a. interventi attuati; Nello specifico: EFFICIENTAMENTO processi aziendali Controllo del turnover (riduzione
b. completamento delle azioni in essere. STRUTTURE E Revisione delle principali voci complessiva FTE di 202 unità)
CONTENIMENTO di spesa e interventi mirati di
COSTI riallineamento
INTERVENTI STRATEGICI DEL PIANO INDUSTRIALE 2011-2014 ATTUATI
Avvio di strumenti in grado di
DRIVER STRATEGICI INIZIATIVA REALIZZATA supportare l’accelerazione del
turnover 0%
1 3
SEMPLIFICAZIONE SOCIETARIA E Semplificazione dell’articolazione del Gruppo
VALORIZZAZIONE DEL BRAND Utilizzo dei marchi con maggiore avviamento CHANGE Taratura di sistemi incentivanti Nuovi sistemi di incentivazione 100%
commerciale MANAGEMENT a supporto dell’evoluzione della della rete commerciale
strategia Strumenti di rating operativo
Adeguamento dei processi decisionali
Omogenezzazione delle prassi a supporto/propedeutici al
2
REVISIONE DEL PROCESSO DI CREDITO Unificazione delle funzioni di Pianificazione e performance change management
strategica Sistemi incentivanti a supporto Sperimentazione del dashboard
Introduzione di metriche di Controllo di Gestione ed dell’attività commerciale e commerciale
introduzione di indicatori di performance aggiustati operativa 0%
per il rischio
3 NUOVI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE E Revisione della filiera del credito
CONTROLLO Revisione delle deleghe e del pricing
8
Vd. comunicato Innovazione del processo di monitoraggio
stampa del 4/3/2014 andamentale
(www.creval.it/ Definizione del sistema di rating interno
comunicatistampa/
pdf/20140304_agg.pdf)
12 13
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APPROFONDIMENTO: INTERVENTI STRATEGICI ATTUATI AL 31 LUGLIO 2015
FOCUS SU SEMPLIFICAZIONE SOCIETARIA E VALORIZZAZIONE DEL BRAND: ne del rischio di credito, che si prevede toraggio predittivo e gestione dei credi-
OPERAZIONI STRAORDINARIE REALIZZATE E PRINCIPALI VANTAGGI possa essere sottoposto a validazione da ti non performing) e di pianificazione
parte della Banca d’Italia nell’orizzonte strategica e controllo gestionale. Infine,
PRE OPERAZIONI STRAORDINARIE POST OPERAZIONI STRAORDINARIE
di Piano. in ambito di ICT è stata realizzata una
8 BANCHE DEL TERRITORIO 3 BANCHE DEL TERRITORIO Ancora, non meno importanti, sono sta- nuova infrastruttura applicativa di filia-
Credito Valtellinese, Credito Piemontese, Credito Credito Valtellinese, Credito Siciliano, Carifano ti pienamente completati gli interventi le (ABC - Active Bank Creval) e introdotta
Siciliano, Banca Cattolica, Credito Artigiano, su strutture organizzative, prassi opera- una “piattaforma commerciale”, con l’o-
Carifano, Banca dell’Artigianato e dell’Industria,
Credito del Lazio tive e procedure in ambito commerciale, biettivo di supportare sempre più effica-
con l’istituzione delle Direzioni Terri- cemente il processo di vendita.
9 SOCIETÀ DI FINANZA SPECIALIZZATA 2 SOCIETÀ DI FINANZA SPECIALIZZATA toriali, di revisione dell’intero processo In considerazione quindi dei positivi
Bancaperta, Creset, Aperta SGR, Global Global Assicurazioni, Global Broker del credito (erogazione, gestione, moni- effetti conseguiti, l’aggiornamento del
Assicurazioni, Mediocreval, Finanziaria San
Giacomo, Lussemburgo Gestioni S.A., Global
Broker, Aperta Fiduciaria GRUPPO CREVAL
3 SOCIETÀ DI PRODUZIONE
Bankadati, Deltas, Stelline
2 SOCIETÀ DI PRODUZIONE
Bankadati, Stelline 1 ASSETTO SOCIETARIO
E ORGANIZZATIVO 2 PROCESSI E POLITICHE
DEL CREDITO 3 POLITICHE COMMERCIALI
E DI PRODOTTO
PRINCIPALI VANTAGGI
4 CAPITAL MANAGEMENT
E FUNDING 5 EFFICIENZA
OPERATIVA
Prosecuzione del percorso di focalizzazione sul core business bancario
Sinergie industriali di ricavo e costo a seguito della riorganizzazione anche attraverso solide partnership commerciali
Risparmio di spesa (riduzione costi amministratori e sindaci, canoni e contributi associativi, ecc.)
Riduzione dei costi di struttura e ricollocamento delle funzioni
Ottimizzazione degli assorbimenti patrimoniali Piano Industriale prevede la finalizza- recente modifica dell’assetto organiz-
zione e un’ulteriore accelerazione delle zativo della Capogruppo, con l’istitu-
azioni in corso in molteplici ambiti, e zione delle aree specializzate - Crediti,
AGGIORNAMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE 2011-20149 segnatamente su: Commerciale, Finanza e Operations,
Il Consiglio di Amministrazione della corso del triennio. In particolare, risul- 1. assetto societario ed organizzativo; Rischi e Controlli - consentirà di foca-
banca Capogruppo del 4 marzo 2014 ha tano pienamente conseguiti gli obietti- 2. processi e politiche del credito; lizzare ulteriormente le strutture di
approvato l’aggiornamento del Piano vi di riorganizzazione e semplificazione 3. politiche commerciali e di prodotto; vertice sugli specifici ambiti operati-
Industriale che definisce le linee di svi- della struttura societaria del Gruppo - 4. capital management e funding; vi, fattorizzando i rilevanti progetti
luppo strategico al 2016 per l’intero Grup- con la riduzione del numero delle legal 5. efficienza operativa. varati nel contesto del Piano Indu-
po Creval. entity e la cessione di attività non core Per ciascuna di queste aree il Piano iden- striale;
Nella seduta del 4 marzo 2014, il Consi- - con conseguenti benefici in termini tifica in particolare le seguenti direttrici 2. nell’area crediti, ulteriore potenzia-
glio di Amministrazione ha approvato di assorbimenti patrimoniali, sinergie strategiche: mento dell’offerta di finanza agevola-
l’aggiornamento del vigente Piano Indu- industriali e contenimento dei costi. 1. relativamente agli assetti societari e ta, accelerando l’erogazione con pro-
striale che - in piena sintonia e conti- In ambito di capital management sono organizzativi, si prevede un’ulteriore dotti di terzi, garanzie eligible a fini
nuità con gli obiettivi e le azioni già stati realizzati importanti obiettivi di semplificazione della struttura socie- di assorbimento di capitale e funding
realizzati - definisce le linee di sviluppo rafforzamento patrimoniale attraverso taria, anche per effetto della cessio- garantito. Per la gestione dei non-per-
strategico per il periodo 2014-2016. il riscatto anticipato del prestito obbli- ne di attività non core e l’attivazione forming loans (NPL) sono previste sia
Con l’aggiornamento il Consiglio inten- gazionario convertibile “Credito Valtelli- di apposite partnership industriali, operazioni di valorizzazione di por-
de riaffermare e proseguire il percor- nese 2009/2013” e il rimborso anticipato alcune delle quali in fase di prossima tafogli di NPL, in relazione alle con-
so intrapreso di focalizzazione sul core dei “Tremonti Bond” emessi dal Credito finalizzazione. In particolare, si pro- dizioni di mercato, sia l’ottimizzazio-
business bancario, in uno scenario ope- Valtellinese e sottoscritti dal MEF nel cederà alla fusione per incorporazio- ne dell’attuale modello di gestione e
rativo caratterizzato dalla persistente 2009 per un ammontare di 200 milioni ne di Mediocreval nella capogruppo recupero, anche tramite l’implemen-
debolezza del quadro macroeconomico, di Euro, anche grazie all’implementa- Credito Valtellinese, ove confluiranno tazione di partnership con operatori
dalla pressione su profitti, margini e red- zione di attività di ottimizzazione delle per tale via le attività nel medio-lun- specializzati;
ditività, in presenza di un debole anda- RWA di Gruppo, con un sensibile miglio- go termine e di finanza d’impresa, 3. le politiche commerciali e di prodot-
mento dei volumi, nonché da vincoli ramento del profilo di rischio e dei con- mentre parte delle attività leasing si to prevedono interventi di raziona-
regolamentari sempre più stringenti. I seguenti assorbimenti patrimoniali. È prevede vengano cedute ad un pri- lizzazione della rete, con particolare
principali interventi previsti nell’am- stato altresì avviato - attualmente ad un mario operatore del settore - con cui riguardo alle filiali sotto performan-
9
Al riguardo vd. bito del Piano Industriale 2011 - 2014, e buon grado di completamento - il pro- sono in corso trattative ad uno stadio ti, nonché all’ulteriore sviluppo ed
comunicato stampa del
4/3/2014 (www.creval. declinati negli specifici “cantieri opera- getto finalizzato all’adozione di modelli avanzato - con la contestuale sotto- integrazione dell’offerta commerciale
it/comunicatistampa/ tivi”, sono stati attuati e completati nel interni avanzati (AIRB) per la misurazio- scrizione di accordi commerciali. La attraverso accordi con operatori spe-
pdf/20140304_agg.pdf)
14 15
Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
1.4 LA
cializzati. È previsto un importante una progressiva normalizzazione dei
rafforzamento dell’offerta di nuovi flussi di nuove sofferenze e un costo del
strumenti per il credito alle imprese, credito in diminuzione. Coerentemente,
il credito agrario e agevolato, oltre al l’aggiornamento di Piano incorpora le
SOSTENIBILITÀ
potenziamento del settore estero. Si seguenti proiezioni economico-finan-
prevede poi un significativo migliora- ziarie:
mento delle performance nel settore » raccolta diretta (escluse esposizioni
affluent, grazie alle nuove strutture di su Cassa Compensazione e Garan-
private banking a supporto delle dire- zia): 22,1 miliardi di euro al 2016, con
zioni territoriali; un Compound Annual Growth Rate 2
4. le azioni di capital management pre- (CAGR) del 2,3%;
vedono un significativo rafforzamen- » raccolta indiretta: 12,7 miliardi di euro
to patrimoniale in primis attraverso al 2016, con un CAGR del 4,3%;
l’Aumento di Capitale, nonché ulte- » crediti verso clientela (escluse espo-
riori interventi di ottimizzazione del- sizioni su Cassa Compensazione e
le RWA e Credit Risk Mitigation. Tra Garanzia): 21 miliardi di euro al 2016,
questi, la messa a regime dei modelli con un CAGR pari a 1,3%; Il principio della 1.4.1 IDENTITÀ E SOSTENIBILITÀ
di rating interno AIRB sui portafogli » utile netto di Gruppo: 104 milioni di massimizzazione
corporate, retail, oltre all’avvio di un euro al 2016; del profitto, che Come scriviamo nel Rapporto Sociale do che sostituisce al termine “crescita”
percorso preordinato alla validazio- » cost/income ratio: 56,3% al 2016 - in tende ad isolarsi 201411, cui rimandiamo per un’analisi la nozione di “sviluppo” – declinato nei
ne dei metodi AMA per la misurazio- diminuzione di 4,5 punti percentuali da qualsiasi altra puntuale anche del tema della stretta quattro cardini evidenziati di seguito – e
ne dei rischi operativi. Le politiche rispetto a fine 2013; considerazione, parentela con la categoria della resi- rappresenta un orientamento strategico
di funding saranno orientate ad una » cost of credit risk: 96 bps a fine 2016; è una distorsione lienza, “la sostenibilità è una cultura e ancorato ai valori e una leva di competi-
significativa riduzione dell’esposi- » ROTE: 5% al 2016; concettuale una visione del mondo di lungo perio- tività e legittimazione”12.
zione verso la BCE per operazioni di » Risk Weighted Assets: 13,2 miliardi dell’economia.
rifinanziamento (LTRO) attraverso la di euro al 2016, in riduzione di circa 5 (Enciclica Laudato si’,
sostituzione del funding BCE con fon- miliardi rispetto a fine 2013, conside- § 195) SOSTENIBILITÀ ECONOMICA SOSTENIBILITÀ SOCIALE
ti di mercato wholesale e retail; rando anche gli effetti della prevista
5. il miglioramento dell’efficienza opera- validazione dei modelli interni AIRB SVILUPPO
tiva passerà attraverso ulteriori azioni (- 5,4 miliardi di RWAs); SOSTENIBILE
di cost saving, sia per quanto riguarda » CET1 ratio (Basel3 fully loaded): 11,7% a
le spese amministrative, sia attivan- fine 2016, dato che incorpora l’Aumen- SOSTENIBILITÀ ISTITUZIONALE SOSTENIBILITÀ AMBIENTALE
do tutte le leve legislative-contrattua- to di Capitale (+220 bps); consideran-
li vigenti atte a garantire la riduzione do anche agli effetti dell’adozione del
degli organici complessivi e che con- modello AIRB, il CET1 ratio si posizio-
sentano la tutela sostenibile dell’occu- na a fine 2016 al 13%.
pazione, con l’obiettivo di conseguire Gli obiettivi rappresentati, che pre- IDENTITÀ E SOSTENIBILITÀ
un’ulteriore significativa riduzione, vedono un significativo recupero di CENNI AL PIANO 2013-2014
su basi strutturali e permanenti, dei redditività e degli indicatori di effi-
1. FORMAZIONE ALLA SOSTENIBILITÀ
costi per il personale. cienza operativa, assumono la sotto-
Il Piano assume uno scenario di pre- scrizione dell’Aumento di Capitale per 2. RATING SOCIALE
visione conservativo - elaborato sulla l’intero ammontare di Euro 400 milioni 3. CODICE DI COMPORTAMENTO
base delle indicazioni di primari centri e l’esercizio straordinario dei Warrant 4. CERTIFICAZIONI ISO
di ricerca - che per il periodo prefigu- 2014 per una quota pari al 75% dei War-
5. DIALOGO CON I DIPENDENTI (IDEA 2.0)
ra una crescita contenuta del PIL reale rant attualmente in circolazione. Inol-
del Paese, una curva forward dei tassi tre, resta particolarmente elevata la 6. DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER ESTERNI
di mercato monetario (EURIBOR 3M) sensitività degli obiettivi rappresentati 7. EDUCAZIONE FINANZIARIA
sostanzialmente piatta a 30 basis point ad un più rapido miglioramento del ciclo 8. A CASA LONTANI DA CASA
(bps) per il biennio 2014-2015 e in lieve economico, in particolare ad un più sen- 11
www.creval.it/ 9. MOBILITÀ SOSTENIBILE
10
Per l’aggiornamento miglioramento a 60 bps al 2016. A livel- sibile recupero dei tassi di mercato e di bilanciosociale/
completo del Piano: vd. bilanciosociale.html 10. RENDICONTAZIONE
comunicato stampa del lo di sistema, la previsione assume una riduzione del costo del rischio di credi- 12
www.creval.it/
4/3/2014 (www.creval. moderata ripresa dei tassi di crescita dei to10. bilanciosociale/pdf/
it/comunicatistampa/ rapportoSociale2014_1.
pdf/20140304_agg.pdf) principali aggregati bancari, a fronte di
pdf, pg 14.
16 17Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
1. FORMAZIONE ALLA SOSTENIBILITÀ 5. DIALOGO CON I DIPENDENTI: IDEA 2.0 (ATTIVAZIONE)14
Promuovere la Sostenibilità effettiva nella vita dell’azienda richiede di integrarla nell’organizzazione e L’innovazione social driven in Creval.
nei processi, coinvolgendo e motivando gli Stakeholder; un ruolo chiave è svolto dai Collaboratori.
L’IDEA inserita viene visualizzata a tutti gli utenti per raccogliere contributi in logica forum on line.
Attività di formazione estensiva verso l’intera platea dei Dipendenti.
A supporto, elaborazione e comunicazione di indicatori di sostenibilità ed integrazione dei princìpi di
sostenibilità nelle politiche di business.
Obiettivi di miglioramento coerenti, pragmatici e progressivi in linea con le indicazioni per il 6. DIALOGO CON GLI STAKEHOLDER ESTERNI
monitoraggio e la rendicontazione definite dalle linee guida G4 del GRI. Nuovi strumenti di comunicazione in termini di:
» ascolto e coinvolgimento;
» bidirezionalità di approccio;
» ottenimento di spunti di miglioramento.
2. RATING SOCIALE - LA PROPOSTA DI STANDARD ETHICS » Idea come strumento di comunicazione con gli Stakeholder.
» Twitter come possibile strumento di interazione con tutti i portatori di interesse.
Pay per Show - la proposta
La formula - considerata propedeutica a passaggi successivi - è dedicata all’uso del rating a fini
interni (Gap Analysis) e non consente la candidabilità negli indici di Standard Ethics.
Identificazione Raccolta Rilevazione finale 7. EDUCAZIONE FINANZIARIA: DUE FRONTI
dei referenti informazioni e prima “gap
e programmazione e dati analysis” a. Adesione ai Programmi della nuova Fondazione per l’educazione finanziaria e al risparmio
(promossa dall’ABI):
» Giornata della cittadinanza economica;
Valutazione ed Verifica di corrispondenza Prima assegnazione » Attività nelle scuole della provincia di Sondrio;
emissione in 8 livelli, del modello e algoritmo; dei valori agli » Attività con le Associazioni dei Consumatori.
dalla EEE alla E- condivisione dei dati con il cliente standard
b. Accordo diretto del Gruppo con Adiconsum14.
Analisi e confronto
con il personale:
kick-off meeting; wrap-up
meeting; incontri di analisi
8. A CASA LONTANI DA CASA
Verso una partnership strutturata con Prometeo (onlusprometeo.org).
La nozione di valore condiviso dà nuovo slancio alle buone pratiche.
3. CODICE DI COMPORTAMENTO - REVISIONE
Ideale integrazione con il Rapporto Sociale
Obiettivi:
» “personalizzazione” secondo la cultura d’impresa del Gruppo definendo anche un legame più 9. MOBILITÀ SOSTENIBILE: ANALISI E PIANO
stretto con la mission e i valori; Analisi dei bisogni.
» aggiornamento ai riferimenti attuali;
» strumento di comunicazione interna ed esterna snello, leggibile ed efficace; Piano “ad hoc”.
» elemento di co-presidio delle aree organizzative critiche nelle relazioni con gli stakeholder;
» identificazione di strumenti di attuazione e controllo.
10. RENDICONTAZIONE INTEGRATA - DISCLOSURE
4. CERTIFICAZIONI ISO - RINNOVO13 Oltre alla transizione verso gli standard GRI-G4:
» Analisi delle opportunità legate all’adesione del Rapporto Integrato;
2014: l’impegno è stato volto al mantenimento delle certificazioni detenute dalle banche e società » Eventuale partecipazione al progetto-pilota dell’International Integrated Reporting
del Gruppo in ambito Qualità, Sicurezza delle informazioni e tutela dell’Ambiente. Committee.
Gli Impegni per la Qualità sono ricondotti nell’alveo del presidio delle strutture di processo interne
all’Associazione Bancaria Italiana. Questo Documento “risponde” al decimo punto del Piano di Identità e Sostenibilità
2013-2014.
13
www.magazinequalita. 14
Vd. www.creval.it/
it/gruppo-credito- bilanciosociale/pdf/
valtellinese-1908-qualita- rapportoSociale2014_1.
cortesia-servizio-cliente/ pdf, pg 26-27.
18 19Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
1.4.2 MANIFESTO DI MILANO15
LE IMPRESE ATTORI DECISIVI PER LE SFIDE DEL FUTURO
Garantire una crescita sostenibile e nibile e inclusiva, capace di migliorare la 1.5 STRUTTURA
DEL GRUPPO
smart in Europa a partire dalla forma- competitività e di salvaguardare il futu-
zione dei lavoratori e da soluzioni per ro del proprio modello sociale. Vi viene 18
la disoccupazione giovanile - questo l'o- precisato il ruolo delle imprese, consi-
biettivo di "Milan Manifesto Enterprise derate un motore fondamentale per la
2020", presentato nel corso di Last call to crescita economica indipendentemente
Europe 2020 (conferenza internazionale dalla propria dimensione (giocano infat-
organizzata ad Expo lo scorso 19 giugno ti sempre un ruolo chiave nel contribu-
da Fondazione Sodalitas). Con l’occasio- ire a creare una società più equa, soste-
ne è stato presentato un vero e proprio nibile e inclusiva). La richiesta nei loro
Manifesto - firmato dalle 42 organizza- confronti è precisa: integrare ancora di
zioni di CSR Europe impegnate ad attua- più le problematiche sociali, ambienta-
re l'agenda europea sulla sostenibilità li, etiche e di governance corretta nelle
nei 28 Paesi dell'Unione europea. strategie e concentrarsi nella creazione 1.5.1 DISEGNO
Il "Milan Manifesto Enterprise 2020"16 di valore condiviso (fornendo in questo Accanto alle tre banche territoriali – Cre- nel perimetro unitario di Gruppo sono
chiede a imprese e governi di tutta Euro- modo il migliore contributo per un mon- dito Valtellinese (Capogruppo), Carifano ricomprese anche due società specializ-
pa di impegnarsi per realizzare una cre- do sostenibile). e Credito Siciliano – a fine luglio 2015 zate e due società di produzione19.
scita sostenibile, inclusiva, concentrata In particolare le aziende dovranno:
sull’innovazione e sul “lavorare insie- » abbracciare la trasparenza e il rispet-
me” e basata su tre priorità: to dei diritti umani come una pratica BANCHE TERRITORIALI SOCIETÀ SPECIALIZZATE SOCIETÀ STRUMENTALI
1. far crescere l'occupazione, perché non aziendale fondamentale;
CREDITO VALTELLINESE GLOBAL ASSICURAZIONI* BANKADATI
è più tollerabile che così tante per- » impegnarsi ad operare con la minore
CREDITO SICILIANO GLOBAL BROKER* STELLINE
sone, i giovani in particolare, siano impronta ecologica possibile e realiz- CARIFANO
esclusi dal mercato del lavoro; zare il maggiore valore sociale in una
2. investire in innovazione, sviluppan- prospettiva economica di medio-lun-
do modelli innovativi di produzione e go periodo; Per quanto “legalmente” esterna alla e attività” con riferimento all’operatività
consumo basati sull'economia circo- » realizzare cambiamenti significativi struttura di Gruppo, la Fondazione in ambito sociale, culturale e benefico, di
lare; nella società e nell'economia; Gruppo Credito Valtellinese esercita il orientamento e formazione, editoriale e
3. mettere al centro il rispetto dei diritti » favorire l’investimento in formazione ruolo rilevante di “centro di competenza espositivo.
umani, per ridurre le disuguaglianze. per creare nuovi posti di lavoro.
Il Manifesto dichiara che l'Europa ha Il "Milan Manifesto Enterprise 2020" ver-
bisogno di grandi cambiamenti nei rà presentato ufficialmente in novembre
prossimi 5 anni a partire dalla lotta alla alla Commissione Europea e intende IL MODELLO DI GRUPPO-RETE
disoccupazione; facendo leva sui propri diventare la piattaforma di dialogo tra Iscritto nell’Albo dei Gruppi bancari n. detto spider (la banca Capogruppo Credi-
valori, l'Unione europea può e deve assu- le imprese più avanzate e le istituzioni 5216.7 dal 16 giugno 1992, il conglomera- to Valtellinese), che propone le decisioni
mere un ruolo innovativo e di leadership europee per realizzare insieme una cre- to opera sulla base del principio dell’im- “vitali” concernenti il disegno strategi-
nella costruzione di una economia soste- scita sostenibile. presa-rete - configurazione caratterizza- co-imprenditoriale unitario.
ta da connotazioni di
18
Al riguardo si veda » flessibilità;
anche Relazione
di Bilancio 2014 » decentramento;
(www.creval.it/ » snellezza;
investorRelations/
15
Vd. www.creval.it/ 1.4.3 SEI MEGATREND17 pdf/190315Bilancio. » innovazione;
bilanciosociale/pdf/ pdf), pg 25). » apertura all’ambiente di operatività.
rapportoSociale2014_1. Il futuro della sostenibilità di qui al 2020: * Società soggette
pdf, pg 18. all’attività di direzione
La rete - nel nostro caso il Gruppo Creval
1. connettività e convergenza; - si presenta come network, ossia come
16
www.youtube.com/ e coordinamento
watch?v=O_rOuWBUtQE 2. cura per la salute e benessere; della Capogruppo ai un insieme di legami (anche relaziona-
&feature=youtu.be&a 3. globalizzazione (con riferimento ad esempio alle smart cities e alle smart technologies); sensi degli artt. 2497
e www.youtube.com/ e seguenti del Codice li) o nodi fra loro collegati e nello stesso
watch?v=QzrtSr0cqeI 4. smart e new green; Civile non rientranti
&feature=youtu.be&a nel Gruppo bancario tempo come trama reticolare nelle sue
5. futuro dell’energia e più in generale delle risorse;
17
www.youtube.com/ in quanto società caratteristiche sistemiche di comporta-
watch?v=XjRFR6408Ak 6. mobilità e trasporti. assicurative.
mento complessivo governate dal cosid-
&feature=youtu.be&a 19
Vd 2.2.
20 21Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
1.5.2 ASSETTO ORGANIZZATIVO 1.5.3 AREA DEI COMITATI
AREA DEL COMITATO DI GOVERNANCE
L’organigramma vigente al 31 luglio 2015 Capogruppo appartenenti alla Direzione
è rappresentato nel riquadro sottostante. Generale, afferiscono i seguenti ambiti: COMITATO
DI DIREZIONE
Le quattro aree operative fondamentali, commerciale, crediti, finanza e opera-
guidate dai vertici apicali della banca tions, rischi e controlli. AREA DEI COMITATI DI GRUPPO
Riporti gerarchici COMITATO COMITATO COMITATO COMITATO COMITATO
CREDITO VALTELLINESE AL. CO. COMMERCIALE DEL CREDITO GOVERNO DEI RISCHI E DI ReoCo
Riporti funzionali CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
DI GRUPPO DI GRUPPO DI GRUPPO GRUPPO DI GRUPPO
DIREZIONE AUDITING
AMMINISTRATORE DELEGATO I Comitati di Gruppo identificano la sede glio di Amministrazione della Capo-
funzionale di consultazione dei preposti gruppo - in ordine alle conseguenti
DIRETTORE GENERALE a diverse aree di responsabilità al fine di scelte di gestione;
realizzare: » Commerciale. Ha lo scopo di supporta-
DIREZIONE PIANIFICAZIONE, DIREZIONE » decisionalità operativa; re le Banche e Società del Gruppo:
CONTROLLO E AFFARI GENERALI RISORSE UMANE
» integrazione delle politiche a livello - nella definizione, nella revisione e
delle banche e società iscritte nel peri- nel controllo del budget commer-
SERVIZIO SEGRETERIA GENERALE E
AFFARI SOCIETARI metro unitario; ciale e del sistema incentivante;
» tempestività nell'attuazione coordi- - nella definizione delle strategie di
nata delle strategie definite. prodotto, pricing, canale; comuni-
AREA AREA AREA AREA
COMMERCIALE CREDITI FINANZA E OPERATIONS RISCHI E CONTROLLI Scopo dei Comitati di Gruppo è fornire cazione e organizzazione commer-
alle Direzioni delle Società e agli Organi ciale;
SERVIZIO DIREZIONE SERVIZIO SERVIZIO CORPO- SERVIZIO Amministrativi una adeguata base con- - nella definizione e verifica dei piani
GLOBAL POLITICHE E DIREZIONE RATE IDENTITY, COORDINAM.
RISTRUTT. E FINANZA BANKADATI
SVILUPPO
BROKER D’IMPRESA MONIT. DEL FINANZA QUALITÀ E GESTIONE RISCHI sultiva ai fini dell'assunzione di decisioni operativi finalizzati al raggiungi-
CREDITO SOSTENIBILITÀ E CONTROLLI
coordinate ed integrate per le varie aree, mento degli obiettivi di budget;
DIVISIONE nonchè di garantire il necessario scam- - nella definizione delle strategie e
COMUNICAZ. E GLOBAL DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONE
STELLINE RISK DIREZIONE bio di informazioni per assicurare le più delle politiche commerciali di svi-
PROMOZIONE ASSICURAZIONI CREDITI CONTENZIOSO COMPLIANCE
TERRITORIO MANAGEMENT
opportune interfunzionalità. luppo sui canali diretti e sui diversi
DIREZIONE
Hanno funzioni prevalentemente con- segmenti;
PROGRAM.
COMMERCIALE
DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONE
AMMIN.NE
sultive, di analisi e proposta di politi- - nell’attività di ideazione, progetta-
BANCA DIGITALE LEGALE
PRICING E E BILANCIO che, di metodologie e di condizioni atte a zione, realizzazione, lancio e moni-
PRODOTTI
governare in modo efficace le risorse del toraggio di nuovi prodotti e servizi;
DIREZIONE DIREZIONE
Gruppo, nonché di indirizzo e controllo - nell’attività di definizione delle
CORPORATE RETAIL sull'avanzamento dei progetti. strategie e delle azioni sulle “Dipen-
Con riferimento specifico ai singoli denze Non Performing”
DIREZIONE
Comitati di Gruppo: - nel presidio e nel monitoraggio dei
CREVAL
PRIVATE
CARIFANO » concettualmente “sovraordinato” ai livelli di servizio alla clientela;
restanti cinque, il Comitato di Direzio- - nell’analisi del credito.
ne ha lo scopo di guidare e coordinare » Credito. Ha lo scopo di consentire
CREDITO
SICILIANO I COMITATI DI GRUPPO le strutture del Gruppo al consegui- al Credito Valtellinese, in qualità di
mento degli obiettivi strategici fissa- Capogruppo, di supervisionare l’attivi-
ti dal Consiglio di Amministrazione tà delle singole Banche controllate del
DIREZIONE DIREZIONE COMITATO della Capogruppo e di controllare l’an- Gruppo nel settore del credito, in par-
TERRITORIALE TERRITORIALE
DI DIREZIONE
SO-BG-BG SUBALPINA damento generale della gestione com- ticolare:
COMITATO COMITATO COMMERCIALE plessiva del Gruppo stesso; - esercitando controlli e dando diret-
DIREZIONE DIREZIONE
AL.CO. DI GRUPPO DI GRUPPO » Al.Co., nel quadro degli indirizzi gene- tive per ottimizzare l’assunzione e
TERRITORIALE TERRITORIALE
NORD EST PIEMONTE rali assunti dal Consiglio di Ammini- la gestione dei rischi di credito;
COMITATO DEL CREDITO COMITATO GOVERNO strazione della Capogruppo, formula - analizzando i dati andamentali,
DI GRUPPO DEI RISCHI DI GRUPPO
DIREZIONE DIREZIONE
indicazioni concernenti il posiziona- gli strumenti e le metodologie per
TERRITORIALE
MILANO SAN TERRITORIALE COMITATO REOCO mento globale del Gruppo sui merca- il controllo ed il monitoraggio del
STELLINE DI GRUPPO
FEDELE
ti finanziari ed elabora direttrici - da rischio di credito;
sottoporre alla validazione del Consi- - fornendo indicazioni sulle politiche
DIREZIONE
TERRITORIALE
CENTRO
23Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
1.6 GOVERNANCE
del credito. logica e informatica).
» Governo dei rischi di Gruppo. Rappre- » ReoCo di Gruppo (Real Estate Owned
senta la sede funzionale per l’esercizio Company). Ha lo scopo di valuta-
e lo sviluppo delle attività di collabora- re le proposte elaborate dal servicer
zione e coordinamento tra le funzioni Cerved Credit Management (CCM
aziendali di controllo e le funzioni di o Servicer) relative all’acquisizione,
controllo, con particolare riferimento all’allestimento e alla gestione di strut-
alla pianificazione e rendicontazio- ture immobiliari oggetto di potenziale
ne annuale delle attività. Il Comitato repossess da parte delle singole ban-
Governo dei Rischi, nel rispetto delle che del Gruppo, in quanto costituiti in
linee strategiche definite, ha lo scopo garanzia di crediti compresi nel porta-
di supportare gli organi aziendali nella foglio del Gruppo Creval. Con questa
proposta e nella cura dell’attuazione: finalità analizza la documentazione
- delle politiche di Gruppo tese a e la reportistica elaborata dal Servi-
garantire l’efficacia del presidio del- cer relativa alle proposte di acquisto
le diverse tipologie di rischi; in asta, i relativi valori ed eventuali
- del sistema dei controlli interni, proposte di valorizzazione e comple- 1.6.1 GOVERNO D’IMPRESA
nonché dei relativi piani e progetti tamento degli immobili, valutando
attuativi; anche le opportunità da cogliere non- La corporate governance20 abbraccia una il ramo di azienda costituito dal com-
- delle attività deputate al presidio ché segnalando potenziali criticità serie di regole - sia legislative sia inter- plesso delle attività afferenti i servizi
della problematica della sicurezza delle proposte elaborate. ne -, relazioni, processi e sistemi azien- di tesoreria e cassa, espletati per con-
nei suoi differenti aspetti (fisica, dali tramite i quali viene esercitato il to delle banche del Gruppo Creval, alla
governo e controllo d’impresa: la sua capogruppo, che è subentrata nei rela-
struttura esprime le direttive, i processi tivi rapporti contrattuali e che conti-
1.5.4 L’ARTICOLAZIONE DELLE SOCIETÀ DEL GRUPPO e le responsabilità che guidano il perse- nua a svolgere direttamente le predet-
Nell’ambito dell’ordinamento organizza- differenziata a seconda che si tratti delle guimento degli obiettivi aziendali - rias- te attività di tesoreria e cassa per gli
tivo delle differenti Società del Gruppo strutture centrali o della rete commer- sunti nella mission d’impresa21 - nonché enti;
è prevista un’articolazione strutturale ciale. i mezzi per il raggiungimento e la misu- » l’atto di fusione per incorporazione
razione dei risultati. nel Credito Valtellinese di Mediocre-
STRUTTURE CENTRALI I principi fondamentali della corpora- val;
Le attività vi sono ripartite in Direzioni tempi definiti. te governance all’interno del Gruppo si » l’accordo-quadro tra Credito Valtelli-
e Servizi. I Servizi (raggruppabili in Divisioni) richiamano ai termini “trasparenza” e nese e Alba Leasing finalizzato allo
Le Direzioni sono le unità organizzati- sono le unità organizzative che svolgo- “correttezza dei comportamenti” e sono sviluppo di un’alleanza strategica nel
ve in cui il Responsabile partecipa alla no attività omogenee nell’ambito delle volti a una sana e prudente gestione, settore del leasing. In particolare sono
definizione delle strategie aziendali e al responsabilità di pertinenza. coerentemente con la normativa vigente stati sottoscritti l’atto di conferimen-
processo di pianificazione, formazione È loro demandata la responsabilità di riassunta nel Testo Unico Bancario. to del ramo di azienda leasing di Cre-
e verifica del budget aziendale, eserci- realizzare gli obiettivi assegnati attra- Nel corso del 2014 è avanzata la progres- val e gli accordi commerciali previsti
tando le opportune attività di coordina- verso una continua azione d’indirizzo siva attuazione del piano di riassetto nell’Accordo Quadro aventi ad oggetto
mento e controllo affinché le unità orga- e controllo sulle Risorse preposte nel della struttura societaria del Gruppo, la distribuzione dei prodotti leasing di
nizzative gerarchicamente dipendenti rispetto dei preventivi di spesa assegna- previsto dal Piano Strategico 2011-2014, Alba Leasing da parte della rete com-
raggiungano gli obiettivi e/o espletino i ti alla propria Direzione. deliberato nel febbraio 2011 e successiva- merciale delle tre banche del Gruppo
compiti assegnati con le modalità e nei mente aggiornato22. Particolare rilievo Creval;
20
Relazione sul governo
societario e gli assetti hanno assunto in corso d’anno e nei pri- » l’accordo per lo sviluppo di una part-
LA RETE COMMERCIALE proprietari relativa al mi mesi del 2015: nership industriale di lungo termine
2014: www.creval.it/
È articolata in Direzioni Territoriali, La Filiale Strutturata promuove e gesti- investorrelations/pdf/ » l’avvio di una partnership industriale per la gestione dei crediti non perfor-
Filiali Strutturate (Sedi o Filiali) e Filiali sce la vendita dei prodotti/servizi della cv_assemblea2015_ tra il Gruppo Creval e il Gruppo Fire ming tra il Credito Valtellinese e Cer-
relazioneGoverno.pdf
Base (Agenzie). Banca presso la clientela del territorio di nel settore del recupero crediti e della ved Information Solutions, tramite
21
Vd. 1.2.
La Direzione Territoriale coordina le propria competenza con riferimento a 22
Vd. al riguardo anche riscossione tributi. È stato al riguardo la controllata Cerved Credit Manage-
Dipendenze operanti nell’area geografi- tutti i segmenti di clientela. Relazione sul governo sottoscritto un accordo per la cessione ment Group (CCMG). Vi è prevista la
societario e gli assetti
ca di competenza e presiede la direzione La Filiale Base promuove e gestisce la proprietari relativa al di Creset a Fire Group - con l’operazio- sottoscrizione di un contratto della
commerciale dei mercati di riferimento vendita dei prodotti/servizi della Banca 2014: www.creval.it/ ne Creset ha preliminarmente ceduto durata pluriennale per la gestione in
investorrelations/pdf/
- Corporate, Private e Retail - in coordi- presso la clientela del territorio di pro- cv_assemblea2015_
namento con le linee guida di Gruppo pria competenza con particolare riferi- relazioneGoverno.pdf,
pg 8.
definite per i rispettivi segmenti. mento al segmento retail.
24 25Rapporto Integrato 2014 01 02 03 04 05 06 07 08 | Il nostro Gruppo | © 2015 Gruppo bancario Credito Valtellinese
service da parte di CCMG del portafo- » al Vicedirettore Generale Enzo Rocca è » il contributo alla creazione di una coordina e indirizza le fasi centrali dei
glio di NPLs del Gruppo Creval trami- affidata l’“Area Rischi e Controlli”. cultura del rischio condivisa a livello processi di produzione amministrativa
te Finanziaria San Giacomo, nonché la La Direzione Pianificazione, Controllo unitario all’interno del Gruppo. e gestionale, gestisce in forma unitaria
cessione della stessa a CCMG – avve- e Affari Generali, la Direzione Risorse La Capogruppo svolge la propria atti- e accentrata, sulla base di apposite con-
nuta nel corso di quest’anno. Umane e il Servizio Segreteria Generale vità di definizione, governo e controllo venzioni, determinati servizi inerenti a
In data 18 febbraio 2014 Il Consiglio di e Affari Societari, anche a seguito di suc- del disegno imprenditoriale unitario, detti processi.
Amministrazione del Credito Valtelline- cessive modifiche dell’assetto organizza-
se ha deliberato un nuovo assetto della tivo del Gruppo24, riportano direttamen-
struttura organizzativa della Capogrup- te all’Amministratore Delegato. 1.6.2 MODELLO DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
po costituendo quattro aree specializza- La richiamata Relazione sul governo
te a diretto riporto dell’Amministratore societario e gli assetti proprietari rela- Il Gruppo adotta il modello di ammini- mercati regolamentati o da asso-
Delegato e Direttore Generale Miro Fior- tiva al 2014 regola tra l’altro l’attività dei strazione e controllo tradizionale attra- ciazioni di categoria cui il Gruppo,
di. tre Comitati (Rischi, Nomine e Remune- verso i seguenti Organi Sociali: mediante informativa al pubblico,
In sintesi23: razione) interni al Consiglio di Ammi- » Assemblea, organo sovrano in posizio- dichiara di attenersi;
» il Condirettore Generale Luciano Cama- nistrazione della banca Capogruppo25, ne apicale rispetto alla supervisione, - sull’adeguatezza delle disposizioni
gni è preposto all’“Area Crediti”; previsti dal Codice di Autodisciplina gestione e controllo in cui si realizza impartite alle società controllate ai
» al Vicedirettore Generale Mauro Selvet- delle Società Quotate. Nell’ambito del la rappresentanza del corpo sociale e sensi dell’articolo 114, comma 2 del
ti è attribuita l’“Area Commerciale”; Consiglio di Amministrazione del Credi- quindi dei territori di riferimento; Decreto legislativo citato.
» il Vicedirettore Generale Umberto Colli to Valtellinese sono stati istituiti anche » Consiglio di Amministrazione, cui
ha la responsabilità dell’“Area Finanza e due altri Comitati (strategico e operazio- compete l’amministrazione ordinaria
Operations”. ni parti correlate). e straordinaria del Credito Valtelline-
se (banca Capogruppo) e l’attuazione
del disegno unitario, anche mediante
IL DISEGNO IMPRENDITORIALE UNITARIO26 le attività delegate al Comitato Esecu-
Il disegno imprenditoriale unitario del » lo sviluppo ed il monitoraggio del tivo. Nell’ambito del Consiglio sono
Gruppo è perseguito e realizzato attra- modello imprenditoriale unitario e la istituiti comitati consultivi per la
verso l’identificazione di: realizzazione dei progetti da realizza- formulazione di proposte all’Organo
» obiettivi e piani strategici comuni e re per l’implementazione delle linee Amministrativo (Comitato Strategico,
delle singole Società; strategiche del Gruppo; Comitato Controllo Interno, Comitato
» piani operativi comuni e delle singole » la gestione e la formazione delle risor- Nomine, Comitato Remunerazione e
Società; se umane; Comitato Operazioni con Parti Corre-
» modelli previsionali e di control- » la gestione amministrativo-contabile late);
lo annuali comuni e delle singole e la consulenza in materia fiscale; » Collegio Sindacale, cui spetta - secon-
Società; » l’assistenza e la consulenza per le que- do quanto disposto dall’art. 149 del
» budget annuali dei costi non finanzia- stioni legali; Decreto legislativo 24 febbraio 1998, n.
ri di Gruppo e delle singole Società; » la consulenza in materia societaria e 58 (TUF) - il compito di vigilare:
» ordinamento organizzativo di Gruppo. legale; - sull’osservanza della legge e dell’at-
Queste componenti sono approvate dai » il coordinamento dell’attività di audi- to costitutivo;
competenti organi della Capogruppo e ting sui processi operativi; - sul rispetto dei principi di corretta
quindi fatte proprie, per quanto di perti- » il monitoraggio dei rischi assunti amministrazione;
23
www.creval.it/ nenza, dagli organi delle singole Società. nell’ambito dell’attività bancaria; - sull’adeguatezza della struttura
comunicatistampa/ Alla Capogruppo competono la gestione » l’indirizzo, il coordinamento e repor- organizzativa del Gruppo per gli
pdf/20140218.pdf
24
Vd. 1.5. ed il controllo delle tematiche di carat- ting nella definizione del modello di aspetti di competenza, del sistema
25
Relazione sul governo tere strategico e delle politiche settoria- compliance del Gruppo; di controllo interno e del sistema
societario e gli assetti li di Gruppo. In particolare, anche sulla » i sistemi di Qualità. amministrativo contabile nonché
proprietari relativa al
2014: www.creval.it/ base di apposite convenzioni, il Credito Alla Direzione Crediti del Credito Valtel- sull’affidabilità di quest’ultimo nel
investorrelations/pdf/ Valtellinese svolge in forma accentrata i linese è affidato il presidio della qualità rappresentare correttamente i fatti
cv_assemblea2015_
relazioneGoverno.pdf, seguenti servizi: dell’attivo di tutto il Gruppo, attraverso: di gestione;
pg 37. » la pianificazione e il controllo strate- » la definizione delle politiche e dei - sulle modalità di concreta attuazio-
26
Relazione sul governo
societario e gli assetti gico e gestionale; criteri necessari alla valutazione e ne delle regole di governo societario
proprietari relativa al » l’elaborazione delle strategie delle gestione dei rischi di credito; previste da codici di comportamen-
2014: www.creval.it/
investorrelations/pdf/ politiche commerciali, della comuni- » il supporto alla gestione attiva degli to redatti da società di gestione di
cv_assemblea2015_ cazione e delle iniziative sul territorio; asset;
relazioneGoverno.pdf
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