ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROCESSI INNOVATIVI E DI SVILUPPO DEL PRODOTTO (CAP. 10-11) - Unit 5 - Slide
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ENTREPRENEURSHIP
Anno Accademico 2020/2021
ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI
PROCESSI INNOVATIVI E DI SVILUPPO
DEL PRODOTTO
(CAP. 10-11)
Unit 5 – Slide
Capitolo decimo
ORGANIZZAZIONE
DEI PROCESSI DI INNOVAZIONE
I temi del capitolo
Alcune strutture organizzative possono incoraggiare
la creatività e l’innovazione
Altre strutture possono favorire un’implementazione dei progetti più
rapida ed efficace
Altre strutture ancora consentono il raggiungimento di entrambi gli
obiettivi contemporaneamente
Le modalità di gestione e il coordinamento delle attività di sviluppo
dell’innovazione sono particolarmente complesse per le imprese
internazionali
Organizzare l’innovazione in Google • Google è stata fondata nel 1998 da due studenti di dottorato dell’Università di Stanford, Sergey Brin e Larry Page, capaci di sviluppare una formula per ordinare i risultati di ricerca in base alla loro rilevanza. • In pochi anni, l’impresa è riuscita ad ottenere un clamoroso successo diventando un “impero” economico con migliaia di dipendenti. Nonostante le dimensioni, Google ha cercato di conservare la filosofia e i modelli organizzativi di una piccola impresa, evitando dove possibile il ricorso alla gerarchia. • L’area dello sviluppo tecnologico è organizzata in piccoli team con un significativo potere discrezionale. I manager definiscono Google una “tecnocrazia” piatta e flessibile, dove le risorse e il controllo sono allocate secondo il merito delle persone piuttosto che in base all’anzianità o al livello gerarchico. • Un ingrediente essenziale del modello organizzativo di Google è il sistema di incentivazione che richiede a tutto il personale di dedicare il 20% del proprio tempo su progetti innovativi a propria scelta. Anche il management è chiamato a destinare parte del tempo di lavoro a progetti e prodotti assolutamente nuovi e differenti dal core business.
Organizzare l’innovazione in Google
Organizzare l’innovazione in Google | elementi di discussione
1. Quali sono i vantaggi e i limiti del modello organizzativo della parte creativa
di Google, gestita come una tecnocrazia piatta e flessibile?
2. In che modo la cultura di Google influenza il tipo di personale che l’impresa
è in grado di attrarre e mantenere?
3. Quali ritieni sia le sfide nell’avere strutture e forme di controllo molto
differenti fra il lato “creativo” di Google e le altre parti dell’azienda?
4. Alcuni analisti hanno affermato che la struttura free-form di Google e la
“regola” del 20% di tempo di lavoro dedicato a progetti personali di
sviluppo sono rese possibili solo dal grande successo ottenuto in passato da
Google e, di qui, dall’ampia disponibilità di risorse finanziarie. Sei d’accordo
con tale ipotesi? E Google, qualora fosse “attaccata” da vicino da nuovi
concorrenti, potrebbe continuare ad adottare questo stile di management?
Le dimensioni dell’impresa e le variabili di struttura
Essere grandi conviene?
Nel 1942 Schumpeter sostenne che le capacità di innovazione delle grandi imprese
sono maggiori di quelle delle piccole imprese grazie:
• all’accesso più agevole ai finanziamenti
• ai maggiori volumi di vendita sui quali ripartire i costi di R&S
La grande dimensione consente inoltre:
• maggiori economie di scala e di apprendimento
• l’assunzione di progetti rischiosi o di grandi proporzioni
Le dimensioni dell’impresa e le variabili di struttura
Per contro…
La dimensione può anche svantaggiare l’innovazione:
• minore efficienza della R&S a causa di una perdita di controllo manageriale
• maggiore inerzia burocratica
• più elevato grado di commitment strategico che tende a vincolare l’impresa alle
tecnologie esistenti
Le piccole imprese sono spesso considerate più flessibili e
con un maggior spirito imprenditoriale
Molte grandi imprese hanno trovato il modo per “sentirsi piccole”:
• scomposizione e distribuzione delle attività in unità più piccole
• culture e meccanismi di controllo differenti nelle diverse unitàDalla teoria alla pratica
Xerox e il paradosso di Icaro
Secondo la mitologia greca, Icaro, affascinato dalle ali di cera costruitegli dal
padre e attirato dalla luce del sole, volò troppo in alto; il calore del sole sciolse la
cera e Icaro, precipitando, morì.
Il paradosso di Icaro
i campi di eccellenza possono rivelarsi la causa della rovina
– Negli anni Sessanta e Settanta del secolo scorso, Xerox dominava talmente
il mercato delle fotocopiatrici che non si preoccupò delle aziende giapponesi
che entravano nel mercato con macchine più economiche.
– Alla metà degli anni Settanta, Xerox perdeva quote di mercato ad un ritmo
impressionante e dovette impegnarsi in un radicale turnaround per tornare a
una condizione di equilibrio.Le dimensioni di struttura dell’impresa
Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento
dei membri di un’organizzazione attraverso regole, procedure e
documentazioni prodotte in forma ufficiale
Permette di attenuare l’intensità dei
meccanismi di controllo organizzativo
Per standardizzazione si intende il grado di codificazione delle
attività dell’impresa secondo procedure, regole e comportamenti
predeterminati
Garantisce il regolare svolgimento di tutte le attività, ma
rischia di soffocare l’innovazioneLe dimensioni di struttura dell’impresa
Per accentramento (vs decentramento) si intende:
il grado di concentrazione del potere decisionale al vertice dell’impresa
oppure
il grado di concentrazione geografica delle attività principaliLe dimensioni di struttura dell’impresa
Per le imprese che si dedicano a più progetti di innovazione in
contemporanea la scelta di accentrare o decentrare le attività di
R&S è l’esito di un processo decisionale complesso.Struttura meccaniche e gerarchiche
La combinazione di formalizzazione e standardizzazione
configura una struttura meccanica…
• di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con
volumi di produzione elevati
• minimizza la varietà dei comportamenti
… ma può soffocare la creatività
Le strutture organiche concedono maggiore libertà di
decisione e sono caratterizzate da bassi livelli di formalizzazione e
dall’assenza di standardizzazione
• incoraggiano la creatività e la sperimentazione
• possono condurre a riduzioni di efficienzaDimensioni vs struttura
Molti dei vantaggi e dei limiti delle dimensioni organizzative
sono collegati a variabili strutturali, come il grado di
formalizzazione, di standardizzazione e di accentramento
Le grandi imprese tendono a
ricorrere maggiormente alla
formalizzazione e alla
standardizzazione, in quanto con la
crescita dimensionale diviene più
difficile esercitare un controllo
manageriale direttoOrganizzazione ambidestra
L’organizzazione ambidestra (o ibrida) è una forma complessa
costituita da una molteplicità di “architetture interne”
q In alcuni contesti o aree aziendali (per esempio, la produzione) il management
potrebbe adottare strutture meccaniche; in altri (per esempio, la R&S), strutture
organiche.
q In ciascuna area o unità, l’organizzazione potrebbe essere ridisegnata per
focalizzarsi su obiettivi particolari.
q Per combinare i vantaggi delle strutture meccaniche e organiche, i due modelli
possono essere anche alternati nel tempo.Organizzazione ambidestra
Diventare grandi restando piccoli | Instagram
Diventare grandi restando piccoli | WhatsApp
La modularità
Per modularità si intende il grado di scomponibilità e di
ricombinazione dei componenti di un sistema
I prodotti possono essere modulari a differenti livelli
Affinché un prodotto possa avere una struttura modulare occorre
specificare una serie di interfacce standard
La modularità consente un più ampio ventaglio di configurazioni finali partendo
da un insieme di componenti base.
Rappresenta pertanto una soluzione economicamente vantaggiosa per rispondere
all’eterogeneità della domanda di mercatoLe strutture loosely coupled
Nelle strutture loosely coupled le attività non sono strettamente
integrate e il coordinamento avviene attraverso l’adesione a obiettivi
condivisi e standard comuni
Le tecnologie dell’informazione riducono il bisogno di
integrazione e il minore bisogno di integrazione consente alle
imprese di ricercare configurazioni più flessibili
Per esempio, un’impresa può concentrare l’impegno sulle
attività correlate alle proprie competenze distintive e affidare in
outsourcing le altre
Tali strutture non sono adatte per attività che richiedono frequenti
scambi di conoscenza tacita o complessa o quando c’è un elevato rischio
di conflittiLa gestione dei processi internazionali di innovazione
La scelta delle modalità di organizzazione è un’area particolarmente
critica per le imprese internazionali
In particolare assume un ruolo decisivo l’identificazione della combinazione
ideale tra integrazione globale e adattamento ai mercati locali
L’innovazione sviluppata per un particolare mercato potrebbe non essere
efficacemente trasferita nei altri mercatiLa gestione dei processi internazionali di innovazione
Bartlett e Ghoshal hanno identificato quattro tipi di strategie di innovazione
delle imprese internazionali.
Center-for-global Local-for-local
le attività di R&S sono concentrate ogni sede nazionale sviluppa
in un’unica sede principale e il un processo di innovazione
processo di innovazione si identifica destinato a rispondere alla
con un trasferimento e un domanda del mercato locale
adattamento di tecnologia dal centro
alle unità localiLa gestione dei processi internazionali di innovazione
Locally leveraged Globally linked
ogni sede nazionale sviluppa un sono presenti unità di R&S
processo di innovazione, ma i decentralizzate, ma ciascuna
risultati raggiunti vengono contribuisce con la sua dotazione di
trasferiti all’intera organizzazione risorse e competenze allo sviluppo
dell’innovazione mediante un
coordinamento globale
Bartlett e Ghoshal incoraggiano l’adozione dell’approccio
transazionale: le risorse e le competenze presenti in qualunque parte
dell’impresa vengono sfruttate per cogliere le opportunità che sorgono in
qualunque mercato geograficoI risultati della ricerca I processi internazionali di R&S Le architetture organizzative nella R&S internazionale [Gassmann & von Zedtwitz, 1999]
Elementi per la discussione 1. Esistono particolari tipologie di attività innovative che probabilmente le grandi imprese possono condurre meglio delle piccole imprese? E tipologie per le quali, al contrario, la piccola dimensione potrebbe essere conveniente? 2. Quali vantaggi e quali limiti sono connessi alla formalizzazione delle procedure per il miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza dell’innovazione? 3. Quali fattori dovrebbe prendere in considerazione un’impresa nel momento in cui stabilisce il grado di accentramento da attribuire alle proprie attività di R&S? Le imprese dovrebbero impiegare sia attività di R&S decentralizzate che centralizzate? 4. Perché le decisioni in merito al grado di accentramento e decentramento delle attività assumono una criticità maggiore nelle imprese internazionali rispetto a quelle che operano in un unico mercato? 5. Quali vantaggi e svantaggi presenta l’approccio transazionale di Bartlett e Ghoshal?
Capitolo undicesimo
GESTIONE DEI TEAM PER LO
SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTOI temi del capitolo
Molte imprese costituiscono team interfunzionali per guidare e gestire
il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto
Le composizione e le modalità operative dei team variano in base alle
strategie delle imprese e della natura dei progetti
In questo capitolo vengono analizzati alcuni dei fattori che influenzano la
performance dei team di sviluppo dei nuovi prodotti: dimensione,
composizione, struttura, gestione e stili di leadershipLa creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti
Le dimensioni del team
Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto
oppure contare centinaia di membri
La grande dimensione non costituisce sempre un vantaggio,
perché può comportare un aumento dei costi di gestione e
amplificare i problemi di comunicazione
Con l’aumento delle dimensioni tendono ad aumentare i rischi di inerzia sociale
(social loafing)La creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti
La composizione del team
Per favorire il coordinamento e la collaborazione tra le unità
organizzative, molte imprese affidano lo sviluppo dei nuovi prodotti
a team interfunzionali composti da esperti con competenze
complementari e provenienti da diverse aree funzionaliLa creazione dei team di sviluppo di nuovi prodotti
La collaborazione di esperti con background differenti
estende la base di conoscenze all’interno del gruppo, favorendo la
cross-fertilization e lo scambio di idee
Anche altri tipi di eterogeneità nei team (diversità culturali, di
età, di sesso ecc.) possono favorire i processi di innovazione
Inoltre le diversità interne ai team possono comportare maggiori
costi di coordinamento e difficoltà di comunicazione
Tuttavia, la ricerca indica anche che le differenze fra i team “omogenei” ed
“eterogenei” negli aspetti di comunicazione e di coordinamento si
attenuano se il contatto all’interno del gruppo si protrae nel tempoI risultati della ricerca
Il boundary-spanning nei team di sviluppo di nuovi prodotti
Ancona e Caldwell hanno condotto uno studio su 45 team individuando le
principali attività svolte lungo i confini fra organizzazione e ambiente (boundary-
spanning):
1. “ambasciatori”: attività dirette a rappresentare il team verso
interlocutori esterni;
2. coordinamento di compiti: attività di coordinamento e negoziazione
del team con altri gruppi;
3. scouting: attività finalizzate a esplorare idee e informazioni utili per il
team.
Le attività di scouting e di “ambasciatori” comportavano molti benefici se
svolte nelle prime fasi del processo di sviluppo; quelle di coordinamento dei
compiti, invece, durante tutta la vita del progetto.La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti
Secondo un criterio di classificazione consolidato, i
team possono essere distinti in quattro categorie:
1. i team a struttura funzionale
2. i team a struttura leggera (o lightweight)
3. i team a struttura pesante (o heavyweight)
4. i team autonomiLa struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti
La leadership dei team
Il team leader ha la responsabilità di:
• guidare le attività del team
• mantenere l’allineamento del gruppo agli obiettivi
del progetto
• comunicare con il vertice aziendale
Ogni tipologia di configurazione di team
richiede uno stile di leadership coerenteLa gestione dei team
Il project charter racchiude la missione del progetto e descrive con una
definizione precisa gli obiettivi da raggiungere, indicandone i criteri di
misurazione. Può anche precisare:
• i componenti del team
• la durata prevista della partecipazione al progetto
• la percentuale di ore da dedicare alle attività del team
• il budget
• le scadenze intermedie
• gli indicatori di successo del progettoLa gestione dei team
Il contract book definisce nel dettaglio il piano di massima per il
raggiungimento degli obiettivi enunciati nel project charter. Di solito
contiene:
• una stima delle risorse necessarie
• un programma dei tempi di sviluppo
• una rassegna dei risultati da conseguire
Rappresenta uno strumento per il monitoraggio e la valutazione delle
prestazioni del team
Soprattutto, è uno strumento importante per responsabilizzare il team e
perfino per suscitare un senso di proprietà nei confronti del progettoLa gestione dei team virtuali
Nei team virtuali
i membri, pur essendo dislocati in aree geografiche anche molto
distanti tra loro, riescono a mantenere un’intensa collaborazione
mediante strumenti di comunicazione avanzati (videoconferenza, e-
mail, programmi di chat)I risultati della ricerca
I team virtuali di R&S
Gassman e von Zedwitz hanno studiato 37 imprese internazionali individuando
4 configurazioni di team virtuali di R&SElementi per la discussione
1. Quali trade-off emergono nella scelta della dimensione di un team e del livello di
eterogeneità al suo interno ?
2. In che modo i manager possono cercare di sfruttare i vantaggi connessi alla
eterogeneità di un team senza essere sopraffatti dai problemi che la stessa può
far sorgere?
3. Sapresti identificare un esempio di progetto di sviluppo di un nuovo prodotto e
individuare la tipologia di team che pensi sia stata utilizzata? Ritieni che fosse la
tipologia di team più adatta alla natura del progetto?
4. Prova a descrivere le caratteristiche che deve possedere il team leader di ogni
tipologia di team individuato.
5. Quali sono alcuni dei benefici e degli svantaggi della co-location? Esistono dei
progetti per i quali i team virtuali non sono appropriati?Puoi anche leggere
