Migliori modelli di business - Come diventare un'azienda invincibile con la guida ai
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Come diventare
un’azienda invincibile
con la guida ai…
Migliori
modelli
di business
strategyzer.com/invincible
SCRITTO DA
Alex Osterwalder
Yves Pigneur Collana
Fred Etiemble Questo libro si integra con
® Alan Smith Creare modelli di business,
Value Proposition Design
PROGETTO GRAFICO DI e Testare le idee di business
Bestseller internazionali
MODELLI Chris White tradotti in oltre
DI BUSINESS Trish Papadakos 40 lingue
Titolo originale: The Invincible Company Come diventare
ISBN: 978-1-119-52396-3
Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey (USA). un’azienda invincibile
Published simultaneously in Canada.
Copyright © 2020 by Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith and Fred Etiemble. All rights reserved. con la guida ai…
Migliori
Edizione italiana:
Come diventare un’azienda invincibile con la guida ai migliori modelli di business
Traduzione di: Virginio B. Sala
Editing tecnico: a cura di Beople - Matteo Fusco e Michela Spagnolo - www.beople.it
®
modelli
Collana:
MODELLI
DI BUSINESS
Publisher: Marco Aleotti
© 2020 Edizioni Lswr* – Tutti i diritti riservati
ISBN: 978-88-6895-694-3
di business
I diritti di traduzione, di memorizzazione elettronica, di riproduzione e adattamento totale o parziale con qualsiasi mezzo (compresi i microfilm e le copie fotostatiche),
sono riservati per tutti i Paesi. Le fotocopie per uso personale del lettore possono essere effettuate nei limiti del 15% di ciascun volume dietro pagamento alla SIAE del
compenso previsto dall’art. 68, commi 4 e 5, della legge 22 aprile 1941 n. 633.
Le fotocopie effettuate per finalità di carattere professionale, economico o commerciale o comunque per uso diverso da quello personale possono essere effettuate
a seguito di specifica autorizzazione rilasciata da CLEARedi, Centro Licenze e Autorizzazioni per le Riproduzioni Editoriali, Corso di Porta Romana 108, 20122 Milano,
e-mail autorizzazioni@clearedi.org e sito web www.clearedi.org.
La presente pubblicazione contiene le opinioni dell’autore e ha lo scopo di fornire informazioni precise e accurate. L’elaborazione dei testi, anche se curata con scrupo-
losa attenzione, non può comportare specifiche responsabilità in capo all’autore e/o all’editore per eventuali errori o inesattezze.
L’Editore ha compiuto ogni sforzo per ottenere e citare le fonti esatte delle illustrazioni. Qualora in qualche caso non fosse riuscito a reperire gli aventi diritto è a
strategyzer.com/invincible
disposizione per rimediare a eventuali involontarie omissioni o errori nei riferimenti citati.
Tutti i marchi registrati citati appartengono ai legittimi proprietari.
Testi di
Alex Osterwalder
Yves Pigneur
Fred Etiemble
Via G. Spadolini, 7 Alan Smith
20141 Milano (MI)
Tel. 02 881841 Progetto grafico di
www.edizionilswr.it Chris White
Trish Papadakos
Printed in Italy ®
Finito di stampare nel mese di giugno 2020 da “Starprint” S.r.l., Vignate (MI) Italy
(*) Edizioni Lswr è un marchio di La Tribuna Srl. La Tribuna Srl fa parte di . MODELLI
DI BUSINESS
Un’organizzazione che si reinventa
costantemente prima di diventare
obsoleta. L’azienda invincibile
esplora il futuro, ma al contempo
eccelle nello sfruttare il presente.
Coltiva una cultura in cui
innovazione ed esecuzione vivono
in armonia sotto lo stesso tetto.
Compete con modelli di business
superiori e travalica i tradizionali
L’azienda invincibile confini del suo settore.Reinventarsi Per restare davanti a tutti e battere Scoprite come gestire
la disruption bisogna reinventarsi e migliorare quello che avete
costantemente costantemente. I modelli di business e simultaneamente esplorate
il futuro con un portfolio
invecchiano più rapidamente che mai e non di modelli di business.
vorrete diventare obsoleti con il loro declino.
Progettate, implementate
La concorrenza viene da luoghi imprevisti,
e gestite una cultura
come le nuove startup, oltre ai tradizionali dell’innovazione per alimentare
rivali consolidati. Le aziende invincibili costantemente il vostro funnel
d’innovazione e rimanere
reinventano costantemente quello che sono
rilevanti.
e come e dove competono per rimanere
rilevanti e davanti a tutti.
Competere con modelli Competere solo su nuovi prodotti, Scoprite come progettare, testare
servizi, prezzo e tecnologie è sempre e gestire modelli di business
di business superiori più una battaglia persa. Lasciatevi
superiori.
alle spalle i concorrenti e massimizzate Applicate i pattern dei modelli
le opportunità di mercato, le esigenze di business per ricavare il meglio
da opportunità di mercato,
dei clienti e le tecnologie emergenti: nuove tecnologie e innovazioni vii
progettate, testate e costruite di prodotto e di servizio.
modelli di business superiori
che sconvolgono gli altri e sono invece
difficili da sconvolgere.
Come diventare
Superare Le organizzazioni di maggior successo Scoprite come creare e gestire
un’organizzazione “ambidestra”, in
i confini del settore non si lasciano vincolare dai confini
grado di migliorare il core business
o dalle forze del loro settore. In effetti, e di esplorare opportunità del tutto
spesso abbattono i confini del loro settore nuove al di là dei confini tradizionali
un’azienda invincibile…
del settore.
e ne sconvolgono altri. Il loro modello
di business o il loro portfolio di attività Imparate come Ping An,
non sono il risultato del campo un’azienda cinese, sia passata
da conglomerato bancario
in cui lavorano; vengono
e assicurativo tradizionale
da un’organizzazione che esplora a gruppo tecnologico che compete
costantemente nuovi modi per creare valore in cinque diversi campi, diventando
una delle aziende più grandi
a partire da opportunità di mercato.
del mondo.Per la società Per il team
Piccole e grandi aziende che si reinventano Le aziende invincibili fioriscono
costantemente hanno un impatto positivo nel tempo e garantiscono la sicurezza
enorme sulla società. Creano crescita di posti di lavoro sul lungo periodo,
economica e innovazioni potenzialmente mentre altre che non sanno reinventarsi
in grado di cambiare le regole del gioco. devono tradire migliaia di dipendenti.
Le migliori mettono le conseguenze Le aziende invincibili sono la sede
ambientali e sociali al centro dei loro sforzi di talenti nell’esecuzione e nell’innovazione
per cambiare il mondo in meglio. Il declino e godono di strutture organizzative
o la chiusura delle aziende, invece, possono e processi adeguati alle sfide ix
essere devastanti per città e intere regioni, del XXI secolo.
destinate a subire il declino economico.
Per i clienti Per i proprietari
Le aziende che innovano costantemente I proprietari delle aziende invincibili
ed esplorano nuovi modelli di business beneficiano di crescita a lungo termine,
creano continuamente nuove, migliori minori rischi di disruption e della capacità
proposte di valore a prezzi più attraenti. di attrarre i migliori talenti nell’esecuzione
Alcune innovazioni possono essere banali e nell’innovazione. Le aziende invincibili
…e creare più valore
e portare solo a maggiori consumi, fioriscono sul lungo termine, perché
ma molte creeranno valore sostanziale raccolgono i frutti della gestione
per i clienti sotto forma di comodità, del presente, mentre gettano già i semi
intrattenimento, benessere e soddisfazione. delle attività di domani. La loro capacità
di valorizzare e insieme di esplorare riduce
sostanzialmente il rischio di disruption
e obsolescenza e attrae i talenti migliori.Un manuale pratico ed efficace per ispirare
Y. Pigneur
A. Osterwalder
chi deve creare o innovare un modello di business
Creare
Creare modelli di business
Job-to-be-done Domanda chiave Strumenti e processi chiave Libri
modelli
Mappare il business, Come si creano profitti Business Model Canvas (BMC) Creare modelli di business
di business
Da “Creare modelli
l’idea, sostenibili e valore o Mission Model Canvas (MMC) (2012)
scritto da
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
con la collaborazione di
o l’innovazione per l’organizzazione?
470 professionisti da 45 Paesi
progetto grafico di
di business” a “Migliori
Alan Smith, The Movement
Innovazione e design Mappare il vostro prodotto Come si crea valore Value Proposition Canvas Value Proposition Design
o servizio per i clienti? (VPC) (2015)
Invenzione
modelli di business” Come creare prodotti e servizi
che i clienti desiderano
Value
e perfezionamento
Massimizzare
le opportunità e competere
Come massimizzo
le opportunità e miglioro il mio
Pattern dei modelli di business
(inventare e cambiare pattern)
Migliori modelli di business
(2020), Creare modelli
sui modelli di business business con il miglior design di business (2012)
Proposition del modello di business?
Come diventare un’azienda invincibile Design RISC
HIO
con la guida ai migliori modelli di business strategyzer.com/vpd
value-proposition-design.it
Testare l’idea ed eliminare Come si riduce il rischio Customer Development (Steve The Startup Owner’s Manual
è il quarto della serie dei libri di Strategyzer. i rischi di perseguire un’idea Blank) e Agile Engineering/ (Steve Blank, 2012),
Scritto da
Alex Osterwalder
Yves Pigneur
Greg Bernarda
di business che non funzionerà? Lean Startup (Eric Ries), Lean Startup (Eric Ries, 2011),
Alan Smith
È un complemento ai volumi precedenti
Il seguito di
Progetto grafico di Creare modelli di business
Trish Papadakos Bestseller internazionale
Test Card, Learning Card Value Proposition Design
tradotto in oltre 30 lingue
®
e affronta una serie di job-to-be-done MODELLI
DI BUSINESS
(2015)
x per team di innovazione, imprenditori e senior Test ed eliminazione Scegliere gli esperimenti Quali sono gli esperimenti Biblioteca degli esperimenti Testare le idee di business xi
leader che gestiscono intere organizzazioni. Una guida sul campo per la sperimentazione rapida
dei rischi giusti per testare l’idea più adatti per testare (2019)
44 tipi di esperimenti per trovare la strada giusta
ed eliminare i rischi dell’idea?
I nuovi contenuti si basano su ciò che abbiamo Grandi vittorie con piccole scommesse
appreso lavorando con organizzazioni leader Testare Misurare la riduzione Sto progredendo dall’idea Strategyzer Innovation Metrics Migliori modelli di business
in tutto il mondo e studiando alcune delle aziende le idee del rischio e dell’incertezza verso un modello di business (2020)
invincibili in giro per il mondo. di business realistico?
strategyzer.com/test
SCRITTO DA
David J. Bland
Alex Osterwalder
Superare i competitor Come si previene la disruption Mappa del portfolio, azioni Migliori modelli di business
Collana
e diventare invincibili e ci si reinventa del portfolio (2020)
strategyzer.com/books
Il seguito di
PROGETTO GRAFICO DI
Creare modelli di business
Alan Smith e Value Proposition Design
Bestseller internazionali
Trish Papadakos
costantemente?
tradotti in oltre
40 lingue
®
MODELLI
DI BUSINESS
Creare una cultura Come si progetta, si testa Mappa della cultura (CM), Migliori modelli di business
Progettazione dell’innovazione e si gestisce una cultura Valutazione della cultura (2020)
dell’innovazione? dell’innovazione
della cultura
dell’innovazione Investire nelle idee migliori In quali idee e in quali team Strategyzer Growth Funnel Migliori modelli di business
e gestione del portfolio devo investire? (SGF), Innovation Project (2020)
Scorecard (IPS)
Allineare i team Come si supera la fase Team Alignment Map (TAM) The Team Alignment Map
(d’innovazione) dell’esecuzione, mantenendo (2020)
allineati i team?Come si legge Senior leader
questo libro
Come business leader, stabilite Usate la MAPPA DEL PORTFOLIO Create le condizioni Ponete le giuste DOMANDE
(p. 10), per progettare, testare per il successo stabilendo PER I LEADER (p. 212)
le condizioni per far progredire e crescere e GESTIRE (p. 49) il vostro una CULTURA DELL’INNOVAZIONE per aiutare i vostri team
la vostra organizzazione. Avete bisogno portfolio di business. Create una (p. 306). A complemento a esplorare nuove opportunità
di trasparenza per capire quali parti GUIDA strategica per condurre della cultura fondamentale e competere con modelli
i vostri team nella direzione dell’esecuzione create di business superiori.
del vostro business hanno ulteriori giusta e trasparenza affinché una cultura dell’innovazione
potenzialità di crescita, quali parti hanno tutti possano gestire il presente di altissimo livello.
bisogno di un rinnovamento e quali e investire nel futuro.
sono a forte rischio di disruption. Dovete
comprendere quali iniziative hanno
il potenziale di definire il business di domani.
Mirate a fare investimenti corretti nel futuro,
gestendo consapevolmente il rischio.
Leader e team Come leader e team di innovazione, aiutate Usate la BIBLIOTECA DEI Usate la MAPPA DEL PORTFOLIO Aiutate i vostri senior leader
PATTERN (p. 130) per potenziare (p. 42) per creare la trasparenza a implementare una CULTURA
la vostra organizzazione a eliminare i rischi
d’innovazione da idee che continuano a farla crescere
le opportunità di mercato necessaria ai vostri senior DELL’INNOVAZIONE (p. 296).
e sfruttare le nuove tecnologie leader per prendere decisioni Dovete comprendere gli
xii e migliorare. Predisponete gli strumenti, e altre innovazioni. Applicate di investimento corrette. Mostrate abilitatori chiave che favoriscono xiii
i pattern dei modelli di business dove sono le opportunità. l’innovazione e i fattori di blocco
i processi e le metriche che aiutano
per progettare modelli Imparate come GESTIRE (p. 49) che la ostacolano.
a gestire l’innovazione. Sapete come di business superiori. il vostro portfolio di business.
migliorare le opportunità di innovazione
incorporandole in modelli di business
corretti per sconvolgere interi settori
o per rinnovare i modelli di business
in declino della vostra azienda.
Imprenditori Come imprenditori, il vostro unico obiettivo La MAPPA DELL’ESPLORAZIONE Usate la BIBLIOTECA DI PATTERN Stabilite il tipo di LEADERSHIP
(p. 18) vi permette di visualizzare (p. 130) per sfruttare al meglio IMPRENDITORIALE & DI TEAM
è eliminare i rischi dell’idea e trasformarla
quale delle vostre idee ha opportunità di mercato, nuove (p. 310) che vi aiuterà
in un vero business. Sapete che la parte il potenziale maggiore e il rischio tecnologie e altre innovazioni. ad avere successo. Scoprite
difficile è testare e adattare costantemente minore. Usate il TESTING Applicate i pattern dei modelli le caratteristiche chiave dei team
e le METRICHE di business per progettare vincenti.
l’idea in base agli input che arrivano
DELL’INNOVAZIONE (p. 88) modelli di business superiori.
dal mondo reale. Sapete che modelli per misurare lo stato
di business superiori, e non la tecnologia di avanzamento dall’idea
al business.
o l’innovazione di prodotto da soli,
vi consentiranno di sconvolgere interi settori
e creare un business sostenibile.
Fotografia: “Mosunmola Abudu” di Nkemonwudiwe / en.wikipedia / CC BY 3.0Indice
1 2 3 4 5
Strumenti Gestire Inventare: Migliorare: Cultura
biblioteca biblioteca
di pattern di pattern
La Mappa del portfolio Guida strategica La Mappa della cultura
p. 10 p. 50 Disruption di frontstage Shift della proposta p. 296
p. 142 di valore
Portfolio di Explore Gestione del portfolio p. 230 Progettare una cultura
p. 14 di Explore Disruption di backstage dell’esplorazione
p. 70 p. 162 Shift basati p. 308
Portfolio di Exploit sul frontstage
p. 27 Gestione del portfolio Disruption della formula p. 242 Valutazione della cultura
di Exploit di profitto dell’innovazione
Explore ed Exploit p. 109 p. 188 Shift basati p. 314
p. 37 sul backstage
Domande di valutazione p. 254
per i leader
p. 212 Shift basati
sulla formula di profitto
p. 266
Domande per i leader
p. 280xvi
1 Strumenti
1L’insieme dei modelli di business
che un’azienda valorizza e i nuovi
modelli di business che esplora
per evitare la disruption
e assicurarsi una lunga vita.
Portfolio di modelli
di businessAlla ricerca
dell’invincibilità MAPPA DEL PORTFOLIO DICOTOMIA DI PORTFOLIO Gestione del portfolio VISUALIZZARE ANALIZZARE GESTIRE
Nessuna azienda è invincibile. Quelle più Uno strumento Siamo convinti che i migliori Per progettare e mantenere Il punto di partenza Una comprensione condivisa Una buona gestione
vicine a esserlo sono quelle che si reinventano di gestione strategica portfolio di modelli di un robusto portfolio di modelli per qualsiasi discussione, del vostro portfolio del portfolio implica
costantemente per far fronte alla disruption. per visualizzare, analizzare business siano in realtà di business sono necessarie riunione o workshop di modelli di business agire per progettare
Quelle aziende gestiscono un portfolio di modelli e simultaneamente gestire costituiti da due portfolio tre attività principali: visualizzare, in merito al portfolio vi consente di identificare se e mantenere un portfolio
di business che valorizzano e migliorano i modelli di business distinti, che obbediscono analizzare, gestire. di modelli di business è siete a rischio di disruption equilibrato che protegga
continuamente. Al tempo stesso, gestiscono che si stanno migliorando a logiche del tutto diverse: un linguaggio condiviso e se state facendo dalla disruption. Questo
un portfolio di nuovi modelli di business oggi e facendo crescere il portfolio di Exploit e per visualizzarlo. Dovete abbastanza per evitarla. comprende far crescere
che esplorano, per produrre sistematicamente i futuri modelli di business quello di Explore. Il primo avere una comprensione Questo comprende e migliorare continuamente
nuovi motori di crescita. che sono oggetto di ricerca comprende ciò che esiste: condivisa di quali modelli analizzare quali fra i vostri i modelli di business
e di test. attività, proposte di valore, di business avete e quali modelli di business siano esistenti, sostituendo quelli
prodotti e servizi che state esplorando. più remunerativi, quali siano obsoleti con nuovi modelli
state gestendo e facendo più a rischio e quali state e proteggendo quelli
crescere. Il secondo esplorando per garantirvi consolidati. Comprende
comprende tutti i progetti la crescita futura. anche esplorare modelli
di innovazione, i nuovi di business del tutto nuovi:
modelli di business, nuove molti di questi falliranno,
proposte di valore, nuovi ma qualcuno produrrà
prodotti e servizi che state ritorni più che sufficienti
sottoponendo a test. a garantire il vostro futuro.EXPLORE/EXPLOIT
Il continuum
Explore/Exploit Explore Exploit
CRESCITA
Scalare nuove attività
Ricerca e innovazione Focus Efficienza e crescita e migliorare o reinventare
Le aziende invincibili non danno quelle consolidate
la priorità alla valorizzazione rispetto
all’esplorazione. Sono bravissime
nel gestire simultaneamente tutto Alta Incertezza Bassa
il continuum, dall’esplorazione
di nuovi business alla valorizzazione
Atteggiamento da venture
di quelli esistenti. Mantengono una capitalist nell’assumere
“Porto sicuro” con ritorni
cultura da “primo giorno”, uno spirito
8 da startup, anche se gestiscono
rischi: prospettiva
di pochi successi
Filosofia finanziaria e dividendi regolari Explore Exploit 9
ma molto remunerativi Alta incertezza Bassa incertezza
migliaia o centinaia di migliaia
di persone e attività da miliardi Sperimentazione
iterativa; velocità, Esecuzione lineare,
di dollari. Questa capacità di gestire possibilità di fallimento, Cultura e processi pianificazione, prevedibilità
insieme esplorazione e valorizzazione apprendimento e fallimenti minimi
è sempre meno limitata alle grandi e adattamento rapido
aziende consolidate. È diventata Esploratori che eccellono
Manager molto abili
una questione di sopravvivenza nell’incertezza, sono
nell’organizzare e pianificare,
bravi nel riconoscimento
anche per PMI e startup, visto Persone e competenze che possono progettare RICERCA
di pattern e possono
l’accorciamento della vita utile navigare fra quadro
processi efficienti per produrre Trasformare idee
rispettando tempi e budget
dei modelli di business nei vari generale e dettagli di business in proposte
di valore che contano
settori. per i clienti, incorporate
in modelli di business
scalabili e remunerativiDEFINIZIONE
La Mappa del portfolio Ritorno
Uno strumento di gestione strategica Quanto è remunerativa un’area
di business per l’azienda.
per visualizzare e, simultaneamente, analizzare
e gestire i modelli di business che si stanno
migliorando e facendo crescere, e i futuri modelli
Ritorno
di business che sono oggetto di ricerca e di test. Exploit
Ritorno atteso
Quanto potrebbe essere
remunerativa per l’azienda
un’idea di business qualora
avesse successo.
10 Rischio di fallimento e disruption 11
Portfolio Portfolio
di Explore di Exploit
STRUMENTI
STRUMENTI
Il portfolio di progetti Il portfolio dell’esistente:
di innovazione, nuovi modelli attività, proposte di valore, Rischio di fallimento
Ritorno atteso
di business, nuove proposte prodotti e servizi, tutti e disruption
di valore e nuovi prodotti mappati in termini di ritorno Il rischio che un’azienda chiuda
e servizi, tutti mappati e rischio di fallimento Explore Rischio di innovazione
o sia vittima di disruption.
Il rischio è alto quando
in termini di ritorno atteso e disruption. Il rischio che un’idea di business l’azienda è emergente
(convincente) fallisca. Il rischio e ancora vulnerabile, o quando
e rischio di innovazione. è elevato quando si dispone è minacciata di disruption
di poche evidenze, al di là di slide a causa della tecnologia,
e fogli di calcolo, a sostegno della concorrenza,
delle possibilità di successo di cambiamenti nella normativa
dell’idea. Il rischio diminuisce o di altre tendenze. Il rischio
con la quantità di evidenze diminuisce con le barriere
che sostengono la desiderabilità, che proteggono l’azienda.
fattibilità, sostenibilità
e adattabilità di un’idea
Rischio di innovazione di business.Explore
EXPLORE
Ritorno atteso
Exploit e rischio di innovazione
Passi potenziali nel viaggio di esplorazione
Ritorno atteso
CONCEPT
STELLA IN ASCESA
PROMETTENTE
Grande potenziale Rischio di desiderabilità Rischio di sostenibilità
Grande potenziale
finanziario + I clienti non sono interessati. Non si può ricavare abbastanza.
finanziario + evidenze
forti evidenze
scarse o nulle
della possibilità Il rischio che il mercato Il rischio che un business non
della possibilità
di successo target sia troppo piccolo, possa generare flussi di ricavi
di successo
che troppo pochi clienti siano adeguati, che i clienti non siano
18 19
interessati alla proposta disposti a pagare (abbastanza),
di valore o che l’azienda non o che i costi siano troppo elevati
Explore
STRUMENTI
STRUMENTI
Ritorno atteso Rischio di innovazione possa raggiungere, acquisire per avere un profitto sostenibile.
e mantenere il target di clientela.
Il potenziale (o l’impatto) Esistono quattro tipi
finanziario di un’idea di rischio di innovazione
di business, se ha successo. che possono decretare
Si può scegliere come la fine di un’idea di business:
definire il ritorno atteso: rischi di desiderabilità,
può essere remuneratività, di fattibilità, di sostenibilità
potenziale di ricavi, e di adattabilità.
OPPORTUNITÀ DI NICCHIA Rischio di fattibilità Rischio di adattabilità
GIOCARE SUL VELLUTO potenziale di crescita,
Potenziale finanziario È impossibile realizzare l’idea. Fattori esterni non sono favorevoli.
Piccolo potenziale
limitato + evidenze scarse margini, o qualsiasi
finanziario + forti evidenze
o nulle della possibilità altra metrica finanziaria Il rischio che l’azienda non possa Il rischio che l’azienda non sia
della possibilità di successo
di successo gestire, scalare o avere accesso in grado di adattarsi ad ambiente
che permetta di valutare
a risorse chiave (tecnologia, competitivo, tecnologia, tendenze
il potenziale finanziario proprietà intellettuale, brand normative, sociali o di mercato,
di un’idea. In alternativa ci si ecc.), ad attività chiave o che il macro ambiente non sia
Rischio di innovazione può concentrare sul ritorno o a partner chiave. favorevole (infrastrutture carenti,
recessione ecc.).
sociale o ambientale, invece
Quest’icona è il Business Model Canvas;
che sul ritorno finanziario. vedi a p. 78 per un’introduzione.EXPLORE
Ricerca e pivot
Exploit Nel portfolio di Explore si cerca
e si cambia direzione finché
Il viaggio dell’esplorazione non si hanno evidenze sufficienti che Traiettoria
una nuova idea di business funzioni. di ricerca
La ricerca di idee, proposte di valore Scoperta Validazione Accelerazione
e modelli di business che funzionino Comprensione di clienti, contesto Dimostrazione d’interesse Modello collaudato a scala
e disponibilità a pagare e indicazioni di remuneratività limitata
è costituita da due attività principali
che interagiscono continuamente: Qui si inizia a ridurre il rischio In questa fase si cercano In questa fase si punta ad avere
Verifica grazie ai test. Le evidenze evidenze più solide dell’interesse un prototipo funzionante
BUSINESS iniziali indicano se i clienti sono di prodotti e servizi o i primi prodotti e servizi
DESIGN di realtà
interessati a ciò che volete (desiderabilità). Finte vendite per testare la proposta
risolvere (desiderabilità). e lettere d’intenti segnalano di valore in un mercato limitato.
Business Design Evidenze ulteriori in genere quanto i clienti saranno disposti Si cercano evidenze che indichino
indicano se i clienti sono disposti a pagare (sostenibiità). Le prime la possibilità di creare e fornire
a pagare (sostenibilità). I prototipi evidenze sulla struttura dei costi valore per i clienti a scala limitata
20 È l’attività che trasforma idee vaghe, insight di scoperta in questa fase indicano la remuneratività attesa e con un profitto. Si cercano 21
Ritorno atteso
C A di mercato ed evidenze fornite dai test non richiedono competenze (sostenibilità). Prototipi tecnici evidenze che giustifichino
STRUMENTI
STRUMENTI
tecniche. Esempi sono storyboard, suggeriscono come gestire
ER
maggiori investimenti per scalare
in proposte di valore concrete e modelli
Accelerazione video e finte brochure. attività e risorse (fattibilità). acquisizione e retention
C
RI
di business solidi. Un buon design comporta dei clienti e testare
l’uso di pattern di modelli di business robusti la remuneratività su scala reale.
per massimizzare i ritorni e competere Traiettoria
al di là di prodotto, prezzo e tecnologia. di pivot
Verifica di realtà Cambio di direzione
La traiettoria iniziale fallisce Si testa una nuova direzione
Validazione
Cambio di direzione Test
Quando nuove evidenze indicano Imboccata una nuova direzione,
(pivot) che l’idea che si stava testando si sono apportati cambiamenti
Scoperta probabilmente non funzionerà, significativi in uno o più elementi
È l’attività che riduce il rischio di perseguire nonostante le precedenti del modello di business. Ora
evidenze promettenti, serve bisogna riconsiderare le ipotesi
idee che sembrano buone in teoria, una verifica di realtà. Potrà alla base della nuova direzione. Vedi p. 76 in “Gestire” per maggiori
ma non funzioneranno nella realtà. portare a mettere in dubbio Bisogna analizzare quali evidenze informazioni sul ciclo design-test.
Si testano le idee esplicitando ipotesi, l’intero modello di business siano ancora rilevanti e quali no.
Rischio di innovazione TEST o certi suoi aspetti. Si dovrà Un cambio di direzione di solito Vedi p. 128 in “Pattern di invenzione”
conducendo esperimenti rapidi ripensare quali parti dell’idea comporta che si sottopongano per maggiori informazioni
e apprendendo dalle evidenze, che possono iniziale e del modello di business di nuovo a test elementi sulla progettazione di modelli
sostenere o confutare le proposte di valore conservare e quali abbandonare. del modello di business già testati. di business forti.
e i modelli di business che state esplorando.Esempio di portfolio business. Così, nel 2015, Bosch ha creato migliori possono passare alla fase
Fase 1 Fase 2 Scala
3 mesi, $120K; 70% abbandonato >$300K; 75% abbandonato46
2 Gestire
47GESTIONE DEL PORTFOLIO Guida
per il portfolio
Guida Definisce le vostre aspirazioni La guida strategica indica GUIDA GENERALE
strategica
per l’organizzazione. un contesto chiaro GUIDA PER L’EXPLOIT
Qui rendete esplicito dove Definite...
volete operare e che tipo per la gestione del portfolio. □ obiettivi di performance
□ la filosofia di performance
di performance finanziaria Vi aiuta a definire finanziaria (dividendi certi,
finanziaria di breve termine;
Direzione strategica sperate di ottenere. Indicare
Dovete indicare una direzione Perché fate quello che fate
la guida del portfolio performance di crescita □ obiettivi di miglioramento
una direzione strategica
chiara, per progettare e mantenere per l’allocazione ecc.); del modello di business
Ritorno
significa definire che tipo (per esempio, investimenti
un portfolio robusto. La definiamo di azienda volete costruire delle risorse e le azioni □ le arene in cui operare
in tecnologia, cambiamenti
o diventare. sul lungo termine (mercati,
“guida strategica” e consiste di portfolio. Indica vincoli zone geografiche,
nel modello di business);
nel delineare la direzione strategica, espliciti per capire tecnologie ecc.); □ come sviluppare o migliorare
la cultura organizzativa necessaria su che cosa focalizzarsi □ risorse e capacità
le proposte di valore
per il portfolio esistente.
e l’immagine aziendale che volete e su che cosa no, dove strategiche chiave
da sviluppare (risorse
presentare al mondo esterno. investire e dove disinvestire,
tecnologiche, fondamenti
Una volta definita questa guida o che cosa esplorare del modello di business
strategica del portfolio, tutto quello e che cosa no. ecc.).
che dovete fare è stabilire le azioni
Corporate
50 del vostro portfolio. Indentity Rischio di chiusura e disruption 51
Chi siete
GUIDA PER L’EXPLORE
GUIDA
□ linee guida di performance PER IL TRASFERIMENTO
Cultura organizzativa Brand image per stabilire la priorità
Come vi guidano i vostri valori Quello che dite di quello che fate dei progetti da esplorare Definite...
Ritorno atteso
(dimensioni dell’opportunità, □ la governance di come
risparmi sui costi ecc.); i progetti di esplorazione
□ vincoli all’esplorazione e fit saranno integrati
strategico (nuovi settori o no, all’interno delle divisioni
nuovi modelli di business o no, esistenti che generano profitti
nuove tecnologie o no ecc.); e di quelle che generano perdite,
Definisce i comportamenti chiave Definisce come volete o della creazione di nuove
□ risorse e capacità chiave
che le persone nella vostra che il mondo esterno divisioni;
a cui attribuire priorità (risorse
azienda devono manifestare (che comprende clienti, tecnologiche, fondamenti □ la governance di come
per implementare la direzione stakeholder, azionisti e media) del modello di business ecc.). i progetti di esplorazione
strategica che avete delineato vi percepisca. L’immagine saranno protetti dall’essere
per la vostra organizzazione. esterna desiderata deve essere fagocitati da modelli
Qui descrivete quali abilitatori allineata con la direzione di business consolidati
metterete in atto per facilitare strategica e con la cultura Rischio di innovazione dominanti.
la cultura che desiderate. organizzativa.GESTIONE DEL PORTFOLIO Distribuzione dei ritorni per il venture capital
negli USA Se investiamo in _____
250
Non si può 2004–2013
Le statistiche relative agli investimenti di venture progetti da €100K ciascuno,
scegliere
capital mostrano che la maggior parte C
degli investimenti nell’early stage non recupera _____ falliranno, B _____
A 162 87
il vincitore
il capitale o dà solo piccoli ritorni.
avranno un po’ di successo
Ritorno
64,8% 6 investimenti su 10
producono perdite Insegnamento 1
e C _____ diventeranno Exploit
Le statistiche riportate in questa Non si può scegliere
pagina si riferiscono a investimenti
Il 64,8% degli investimenti fa
perdere denaro. La maggioranza il vincitore senza investire nuovi motori di crescita.
di venture capital nelle prime fasi dei progetti su cui si investe non in progetti che falliranno.
va a buon fine e non restituisce
di startup. Questi dati sono il capitale investito.
Quanto maggiore
un buon modo per stimare è il ritorno che ci si aspetta,
il rapporto fra successi e fallimenti tanto più alto è il numero
nelle organizzazioni consolidate. 3 investimenti su 10 dei progetti in cui si devono Funnel dell’innovazione
danno qualche risultato
Il rapporto può essere anche più investire piccole somme.
54 squilibrato se si pensa che le aziende Il 33,7% degli investimenti Rischio di fallimento e disruption 55
di prima fase genera dei ritorni,
consolidate spesso sono meno cioè tra 1 e 20 volte il capitale
GESTIRE
GESTIRE
% DI PROGETTI FINANZIATI
innovative e più avverse al rischio investito. L’1,1% restituisce da 20
rispetto alle startup. a 50 volte il capitale investito. B Metered funding
Il processo di investimento tradizionale delle grandi
25,3% aziende consolidate dota inizialmente i team
Ritorno atteso
di un grande budget per implementare un progetto
4 investimenti su 1.000 sono
per intero. Questo porta a scommesse forti
fuoriclasse con grandi prestazioni
Solo una minima parte Explore e rischiose su idee non dimostrate. Nell’innovazione
non si può sapere a priori che cosa funzionerà.
degli investimenti arriva a produrre Nel mondo delle startup e del venture capital
risultati straordinari. Solo 1 progetto rischio e incertezza sono riconosciuti
su 250 dà ritorni pari a 50 o più volte e gli investimenti sono distribuiti su un portfolio
il capitale investito. A di progetti. A questo si accompagna il metered
funding, che dota di capitale i team in una serie
5,9% di round. Solo le idee che hanno presa ottengono
ulteriori finanziamenti. In altre parole, molte idee
2,5% ottengono piccole somme per iniziare; solo quelle
1,1% 0,4%
che hanno presa ed evidenze positive sufficienti
accedono ai round successivi di finanziamento.
Le idee o i team che non funzionano vengono
0–1x 1–5x 5–10x 10–20x 20–50x 50x+ Rischio di innovazione abbandonati.
RAGGRUPPAMENTO PER LIVELLO DI RITORNOAZIONI DI EXPLORE
Scorecard Riduzione del rischio · Fattibilità Evidenze e confidenza
di progetto RISORSE CHIAVE
Abbiamo le tecnologie e le risorse giuste
per creare la nostra proposta di valore.
nessuna
0
poche limitate
5
forti molto forti
10
Per esempio: limitate
sarebbero evidenze
ricavate da un solo
esperimento,
ATTIVITÀ CHIAVE forti sarebbero
Fit strategico Allineamento Abbiamo le capacità giuste per gestire le attività 0 5 10 evidenze ricavate
CORPORATE IDENTITY più critiche per creare la nostra proposta di valore. da un esperimento
nessuno poco limitato forte molto forte
L’idea/il progetto sono allineati con la nostra con una confidenza
0 5 10 PARTNER CHIAVE
corporate identity (direzione strategica, cultura molto forte, molto forti
Abbiamo trovato i partner chiave giusti
organizzativa, brand image). 0 5 10 sarebbero evidenze
che sono disponibili a lavorare con noi per creare
ottenute da molti
GUIDA STRATEGICA PER L’INNOVAZIONE e distribuire la nostra proposta di valore.
esperimenti.
L’idea/il progetto sono allineati con la guida 0 5 10
strategica per l’innovazione della nostra azienda.
Riduzione del rischio · Sostenibilità Evidenze e confidenza
SOSTEGNO DELLA LEADERSHIP
L’idea/il progetto hanno il sostegno di almeno uno 0 5 10 RICAVI nessuna poche limitate forti molto forti
sponsor chiave che può aiutare a realizzarla. Sappiamo quanto i nostri clienti siano disposti
a pagare e come pagheranno. 0 5 10
98 99
Alcune imprese
Opportunità Valore distinguono le opportunità
GESTIRE
GESTIRE
COSTI
sulla base della portata
Comprendiamo il potenziale finanziario nessuno poco limitato forte molto forte Conosciamo i nostri costi per creare e distribuire 0 5 10
geografica del valore
della nostra idea. la nostra proposta di valore.
0 5 10 creato:
• una piccola opportunità
è quella che impatta Riduzione del rischio · Adattabilità Evidenze e confidenza
solo su un team a livello
Riduzione del rischio · Desiderabilità Evidenze e confidenza FORZE DEL SETTORE nessuna poche limitate forti molto forti
locale;
L’idea/il progetto sono ben posizionati per avere
SEGMENTI DI CLIENTELA nessuna poche limitate forti molto forti 0 5 10
• una grossa opportunità successo rispetto ai concorrenti consolidati
I nostri segmenti critici di clientela hanno
0 5 10 è quella che produce un e ai nuovi attori emergenti.
i job, i pain e i gain che servono per vendere
impatto globale.
la nostra proposta di valore. FORZE DI MERCATO
Altre imprese distinguono L’idea/il progetto tengono conto dei cambiamenti
PROPOSTA DI VALORE 0 5 10
le opportunità sulla base del mercato noti ed emergenti.
La nostra proposta di valore fa scattare qualcosa 0 5 10 del valore monetario:
nei nostri segmenti critici di clientela. TENDENZE CHIAVE
• una piccola opportunità
CANALI L’idea/il progetto sono ben posizionati
è inferiore ai 100 mila €; 0 5 10
Abbiamo trovato i canali migliori per raggiungere 0 5 10 per sfruttare le tendenze chiave tecnologiche,
• una grossa opportunità normative, culturali e sociali.
e acquisire i segmenti di clientela determinanti.
è superiore a 100 milioni
CUSTOMER RELATIONSHIP di €. FORZE MACROECONOMICHE
Abbiamo sviluppato le giuste relazioni L’idea/il progetto sono adattati alle tendenze
0 5 10 macroeconomiche e infrastrutturali note 0 5 10
per mantenere i clienti e continuare a trarne
guadagno. ed emergenti.Pattern
Pattern
di invenzione
Codificano le caratteristiche
di un modello di business
di alto livello. Ogni pattern
vi aiuta a pensare a fondo come
competere con un modello
di business superiore, al di là Exploit
Biblioteca
dei tool tradizionali basati
su tecnologia, prodotto, servizio
o prezzo. I modelli migliori
incorporano più pattern
di pattern
per superare tutti i concorrenti.
Nelle pagine seguenti presentiamo una biblioteca
di pattern, divisi in due categorie: pattern
di invenzione, per potenziare le nuove iniziative,
e pattern di cambiamento, per migliorare Pattern
sostanzialmente un modello di business, consolidato di cambiamento
ma in via di deterioramento e renderlo più competitivo. Explore Codificano il passaggio
da un tipo di modello
di business a un altro. Ogni
pattern vi aiuta a pensare
a fondo come potreste
migliorare sostanzialmente
il modello di business corrente
passando a uno più competitivo.gine
n o ve r
Terre
Terreno vergine
Le aziende che descriviamo in questa
sezione sono partite tutte da un “foglio
bianco”. Hanno costruito modelli di business
rn da zero attorno a una tecnologia,
Patte
a un’opportunità di mercato, o a una
tendenza. Tutte hanno sconvolto un settore
applicando potenti pattern dei modelli
di business mai utilizzati in quel settore.
Sapore
Pattern Ogni pattern ha due Legenda
e di ca s i o più “sapori” diversi. Sono
r azion Presentiamo nove diversi pattern varianti di un particolare
Illust – Terreno vergine
di invenzione con 27 “sapori” che nuove pattern che possono
essere di aiuto
140 imprese e aziende consolidate possono 141
per comprendere modi – Pattern di modello
applicare per costruire modelli di business diversi di applicarlo. di business
migliori, più competitivi. Descriviamo ogni
pattern in modo che possiate usare questa – Illustrazione
di caso
sezione come una biblioteca di riferimento.
– Blocchi
dei pattern
Pattern
Illustrazione di casi – Blocchi opzionali
Ciascun caso serve a presentare un pattern dei pattern
in azione. Non esponiamo tutto il modello
– Blocchi originali
di business dell’azienda, mostriamo
di invenzione
dei modelli di business
solo come abbia applicato un pattern
particolare per costruire un modello – Altri blocchi
dei modelli di business
di business più competitivo. In realtà,
un singolo modello di business può
combinare molti pattern.Esploratori del mercato
p.146 Visionari Tesla Motors
p.148 Riutilizzatori M-Pesa
p.149 Democratizzatori Sears, Roebuck
and Co.
Dominatori del canale
p.152 Disintermediatori Dollar Shave Club
p.154 Costruttori di opportunità Tupperware
Creatori di gravità
p.158 Stickiness scaler Microsoft Windows
p.159 Supercolle Microsoft Xbox
142 143
Un cambiamento radicale
Disruption di frontstage nel target e nel modo
in cui viene fornito il valore.Visionari – Usate l’immaginazione per vedere
NUOVA un grande potenziale di mercato dove gli altri
NUOVA CREARE PROPOSTA SBLOCCARE non ci riescono. Sbloccate la crescita esplorando
Esploratori
DI VALORE LA CRESCITA
PROPOSTA O AMPLIARE PER UN NUOVO DI MERCATO
bisogni non dimostrati che soddisferete
con una nuova proposta di valore.
DI VALORE IL MERCATO MERCATO
del mercato
ESEMPI
Tesla, iPhone, Nintendo Wii
DOMANDA TRIGGER
CRESCITA
GRAZIE In un mercato di grandi dimensioni, quali bisogni
Sbloccare
AL NUOVO ancora sommersi potrebbe valere la pena esplorare?
MERCATO
mercati CATTURARE
NUOVA
PROPOSTA
Riutilizzatori – Trovate modi innovativi per attingere
a una domanda di mercato dimostrata
MAGGIORI DI VALORE,
SBLOCCARE
riproponendo tecnologie o infrastrutture esistenti
DOMANDA e già utilizzate per altri scopi.
RICAVI IL MERCATO
Sviluppate proposte CERTA
(DI MASSA) ESEMPI
M-Pesa, AWS
144 di valore innovative RIPROPORRE 145
che creano, liberano TECNOLOGIE O
INFRASTRUTTURE DOMANDA TRIGGER
ESISTENTI Come possiamo riorientare la tecnologia
o sbloccano mercati DOMANDA TRIGGER SBLOCCARE o l’infrastruttura esistenti per soddisfare bisogni
Come possiamo attingere a mercati nuovi, non sfruttati o sottoserviti dimostrati, ma finora inaccessibili, dei clienti?
completamente nuovi, ma con un grande potenziale?
I POTENZIALI
RICAVI
non sfruttati o poco
serviti ma con grande Domanda di valutazione Democratizzatori – Trovate modi innovativi
potenziale. Siate Quanto è grande e attraente il potenziale non sfruttato del mercato a cui stiamo mirando?
CREARE
per democratizzare l’accesso a prodotti, servizi
e tecnologie che in precedenza erano accessibili
DEMOCRATIZZARE
pionieri e scoprite nuove LA PROPOSTA
DI VALORE
UN MERCATO
DI MASSA
solo a un piccolo numero di clienti di fascia alta.
ESEMPI
potenzialità di ricavo −3 −2 −1 0 +1 +2 +3 Sears, Azuri, M-Pesa, AWS
attraverso l’esplorazione
DOMANDA TRIGGER
del mercato. Come potremmo sbloccare prodotti, servizi
e tecnologie che sono confinati in un mercato
PREZZI BASSI, di nicchia e renderli più ampiamente disponibili
Il potenziale non sfruttato è minimo Il mercato potenziale è grande,
VOLUMI ELEVATI
per un mercato di massa?
e il mercato si sta restringendo. non ancora occupato, e in crescita.Visionario
PC AC PV RLC SGC
2012 2019
1 Dall’hardware al software
Sviluppo
2 e ai dati
software
Tesla Motors
Lovemark Consumatori
benestanti Tesla non è solo un costruttore
Design Veicolo di auto, è una vera software
e produzione elettrico company. Le sue auto si basano
Partner ad alte
Nel 2012 Tesla ha visto un grande auto
prestazioni
su un software sofisticato
tecnologici che si aggiorna via wireless.
mercato inesplorato (veicoli elettrici
RSCBrand CA Vendite Nel 2014 ha introdotto
di fascia alta) dove nessun altro di fascia Colonnine
un software di guida autonoma
alta dirette che apprende costantemente
vedeva qualcosa. Con la Model S ha Supercharger
dai dati della comunità
Impianti gratuite
creato la giusta proposta di valore Rete di automobilisti. Un software
di produzione di super-
3 definisce anche l’intera user
per sbloccare l’opportunità. Infrastruttura caricatori experience dei proprietari
Supercharger di una Tesla.
Costruire il backstage
Tesla è stata fondata nel 2003
STC Produzione
FR Carica
per la disruption
Marketing gratuita
con l’obiettivo di commercializzare veicoli & branding e manutenzione Per caratterizzare la vision
dei Supercharger sul mercato dei veicoli elettrici,
elettrici, partendo da vetture sportive
Design, sviluppo e produzione Vendite Tesla arricchisce il suo portfolio
di lusso per poi passare a veicoli più di auto di risorse e attività chiave
14.000 276
146 abbordabili per il mercato di massa. con partner tecnologici come installate globalmente Model 3 preordinate 147
Nel 2008, Tesla ha iniziato a vendere 1 Immaginare un grande 2 Creare vantaggi 3 Risolvere le difficoltà Toyota, Mercedes e Panasonic. in 1.261 stazioni nei primi due giorni, pari
Riesce a superare difficoltà di servizio a settembre a 10 miliardi di dollari
PATTERN DI INVENZIONE
DISRUPTION DI FRONTSTAGE
mercato vergine dove per i clienti in modo nuovo dei clienti in modo nuovo
la Roadster. La prima svolta è stata
nel 2012 quando ha lanciato la Model S.
nessuno lo vede
Con la Model S, Tesla Tesla si rende conto
produttive sostanziali per il primo
modello abbordabile, la Model 3.
Supercharger 2019.³ mila per la Tesla al 2 aprile
Tesla identifica un mercato fa appello alle aspirazioni dei timori dei clienti 2016.⁴
La prima Tesla “abbordabile”, la Model 3, potenziale di consumatori del suo segmento sull’autonomia
è stata annunciata nel 2015 ed è entrata benestanti, attenti di clientela iniziale. delle batterie. Migliora Lo strategy canvas di Tesla²
all’ambiente, interessati Nel 2013, è chiamata “l’auto sostanzialmente la Vendite globali di veicoli elettrici nel 2019⁵
in produzione nel 2017. Confronto fra auto elettriche
ai veicoli elettrici migliore mai testata” velocità di ricarica e crea
Prima di Tesla, il mercato dei veicoli ma non a spese e diventa l’auto più venduta una propria rete
elettrici era relativamente insignificante di comodità, prestazioni in 8 dei 25 codici postali più di Supercharger gratuiti 300.000
e design. ricchi degli Stati Uniti.¹ in zone di traffico intenso.
ed era servito solo da utilitarie e modelli
non degni di nota. Tesla è stata TESLA
Lovemark Distribuzione diretta
la prima azienda a vedere in modo diverso 100.000
Tesla ha creato un lovemark in tempo record. Sin dall’inizio Tesla ha venduto le sue auto SMART
quel mercato: ha visto che esisteva Ispira una brand loyalty significativa per la in maniera diretta (Internet, showroom ELECTRIC
un’opportunità significativa, se si fosse sua dedizione alla salute del pianeta, alla nei centri commerciali, programmi fedeltà) TOYOTA PRIUS
produzione di veicoli di alta qualità per informare i clienti sulle caratteristiche
concentrata sulle prestazioni e sulla fascia
e a un customer service personalizzato. delle auto.
alta del mercato.
Volkswagen
Mitsubishi
Tesla
Nissan
BYD
BMW
Nel 2014, la Tesla Model S è stata votata Prezzo Velocità Tempo Prospettiva Carica
“l’auto più amata d’America.” abbordabile elevata di ricarica di brand libera
Prestazioni Autonomia Design Uso Esclusività
in accelerazione elegante di benzinaEsploratori Domanda di valutazione
Quanto è grande e attraente il potenziale non sfruttato del mercato a cui stiamo mirando?
del mercato
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
DOMANDA TRIGGER
Come potremmo attingere a mercati
nuovi, non sfruttati o sottoserviti Il potenziale non sfruttato è poco Il mercato potenziale è grande,
ma con un grande potenziale? e il mercato si sta restringendo. non è ancora occupato, e in crescita.
DISRUPTION DI FRONTSTAGE
Domande Dominatori Domanda di valutazione
Abbiamo un accesso su grande scala e, idealmente, diretto ai nostri clienti finali?
del canale
160
per i leader DOMANDA TRIGGER
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
161
Come potremmo aumentare l’accesso Abbiamo un accesso limitato al mercato Abbiamo un accesso al mercato
PATTERN DI INVENZIONE
DISRUPTION DI FRONTSTAGE
e dipendiamo da intermediari su grande scala e siamo proprietari
al mercato e costruire canali diretti per far arrivare i nostri prodotti e servizi dei canali e delle relazioni con gli utenti
robusti per raggiungere i nostri clienti ai clienti e per interagire con loro. finali dei nostri prodotti e servizi.
finali?
Creatori Domanda di valutazione
di gravità
Quanto è facile o difficile per i nostri clienti lasciarci o passare a un’altra azienda?
−3 −2 −1 0 +1 +2 +3
DOMANDA TRIGGER
Come potremmo rendere difficile Tutti i nostri clienti, in teoria, potrebbero I nostri clienti sono bloccati
lasciarci immediatamente senza costi, per parecchi anni e avrebbero costi
per i clienti lasciarci e come potremmo diretti o indiretti, di transizione. di transizione, diretti e indiretti,
aumentare i costi di transizione significativi, se ci lasciassero.
in modo positivo?Fortezze di risorse
p.166 Base utenti Waze
p.168 Piattaforma DiDi
p.170 Proprietà intellettuale Dyson
p.171 Brand Wedgwood
Differenziatori di attività
p.174 Disruptor di efficienza Ford Model T
p.175 Campioni di velocità Zara
p.176 Campioni di sostenibilità Patagonia
p.177 Costruire su ordine Dell Computers
Scaler
162 163
p.180 Deleganti IKEA
p.182 Licensor ARM
p.184 Franchisor Harper
Un cambiamento radicale
Disruption di backstage nel modo in cui viene creato valore.Differenziatori di ricavi
p. 192 Ricavi ricorrenti Xerox
p. 194 Esca e amo Kodak
p. 196 Fornitori freemium Spotify
p. 197 Sovvenzionatori Fortnite
Differenziatori di costi
p. 200 Resource dodger Airbnb
p. 202 Tecnologi WhatsApp
p. 203 Basso costo easyJet
Campioni dei margini
p. 206 Controcorrente CitizenM
p. 208 Fascia alta iPhone
188 189
Un cambiamento radicale
Disruption della formula nel modo in cui si generano
di profitto profitti, in termini di ricavi e costi.Uno shift del modello di business
descrive il passaggio
di un’organizzazione da un modello
di business in declino a uno più
competitivo. Per esempio, lo shift
da prodotto a servizio. In qualche
contesto, però, può avere
Shift del modello di business altrettanto senso lo shift inverso,
da servizio a prodotto.Shift Shift Shift
della proposta basati basati
di valore sul frontstage sul backstage
p. 231 Da prodotto p. 243 Da mercato di nicchia p. 255 Da risorse dedicate
a servizio ricorrente a mass market a risorse multiuso
p. 234 Da low-tech a high-tech p. 246 Da B2B a B2(B2)C p. 258 Da asset-heavy
226 ad asset-light 227
p. 235 Da vendite a piattaforma p. 247 Da low touch
a high touch p. 259 Da chiusa ad aperta
(Innovazione)
Shift basati
Biblioteca di pattern sulla formula
di profitto
di shift p. 267
p. 270
Da costo elevato a basso costo
Da transazionale
a ricavo ricorrente
p. 271 Da convenzionale
a controcorrentele
rigina
ess o
busin
llo di
Mode Dal modello di business originale...
Le aziende che presentiamo in questa sezione sono partite
tutte da un modello di business esistente. Quel modello è
spesso obsoleto, in fase di declino, e richiede una completa
revisione.
ess
i busin
rn di
mod ello d Applicazione di un nuovo pattern
patte
u ovo
cazio
ne d i un n di modello di business
Appli Presentiamo dodici diversi pattern di shift che le aziende
consolidate possono applicare per migliorare
sostanzialmente e dare una nuova spinta a un modello Legenda
di business esistente. Descriviamo ciascun pattern in modo – Dal modello
es s che possiate usare questa sezione come una biblioteca di business originale
228 llo d i busin 229
mode di consultazione.
ovo
a un nu – Applicazione
Shift di un nuovo pattern
di modello di business
...Shift a un nuovo modello – Shift a un nuovo
modello di business
di business
Pattern
– Blocchi dei pattern
Ciascun caso serve a illustrare un pattern in azione.
Non disegniamo tutto il modello di business dell’azienda, – Blocchi opzionali
ci limitiamo a mostrare come sia stato applicato dei pattern
un particolare pattern per lo shift da un vecchio modello – Blocchi del modello
di shift
di business a uno nuovo, più competitivo. di business originale
In realtà, un modello di business nel suo insieme ha molti
– Altri blocchi
più componenti, che omettiamo per concentrarci sullo shift. del modello di businessDa prodotto a servizio ricorrente
p. 232 Hilti Da prodotto RIFLESSIONE STRATEGICA
Come possiamo avere ricavi
a servizio ricorrente
ricorrenti e prevedibili fornendo
un servizio ricorrente invece
di vendere un prodotto?
Da low-tech a high-tech
I costi iniziali di acquisizione
p. 236 Netflix dei clienti possono essere
maggiori, ma i ricavi diventano
È lo shift dalla realizzazione (e/o dall’acquisto) e dalla vendita di prodotti alla fornitura più prevedibili e il lifetime value
Da vendite a piattaforma di un servizio ricorrente. Vendere prodotti su base transazionale richiede uno sforzo dei clienti spesso aumenta.
La base per nuovi servizi
p. 238 App Store continuo per ogni singola vendita ed è un’attività spesso imprevedibile. I servizi ricorrenti può essere spesso offerta
comportano costi iniziali di acquisizione dei clienti che portano a ricavi ricorrenti. I ricavi dall’innovazione di prodotto
diventano più prevedibili e crescono esponenzialmente, perché vanno accumulandosi e/o tecnologica.
grazie a una base di clienti in continua crescita. ESEMPIO
HILTI
o
prodott
origin ale di
siness
o di bu
230 Modell 231
RE
SPINGE TI
I C L IE N
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Shift della proposta
VIZ
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RELAT TTO SEGME N
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Uno shift radicale del valore
E
VENDIT RICAVI TI
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creato per i clienti
IVI E
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AL P R O DI CLIE…
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tto ori
1,5
ello d i prodo 3 Da canale di vendita 4 Da una struttura di costi basata sui prodotti
Da prodotto a servizio ricorrente D al mod a canali di fornitura di servizi a una basata sui servizi
2000 2003 Hilti riaddestra la sua forza vendita La struttura dei costi di Hilti si adatta
perché possa parlare con gli executive al nuovo orientamento al servizio con nuovi
milioni di utensili
Hilti ionale
z e non con i project manager e di logistica costi di gestione di gamma. A oggi, questo shift
Transa ed efficienza invece che di utensili. Aggiunge ha aggiunto al bilancio di Hilti è il numero degli utensili
ione
Produz zione al canale di vendita tradizionale nuovi canali oltre 1 miliardo di franchi svizzeri di crediti. che Hilti ha dato a noleggio
is t r ibu ttori di servizio online, diffondendo la conoscenza Anche il costo di acquisizione clienti (CAC) nel 2015.1
Hilti passa dal vendere utensili e d
tensili Costru
degli u i
del servizio, aiutando i clienti ad accedere aumenta, per la maggiore durata del processo
di alta qualità al vendere servizi Utensil
2
al proprio magazzino online e mettendoli di vendita e contrattazione con i manager
di gestione di una gamma di utensili, di alta in condizione di contattare facilmente Hilti delle aziende edili. Il CAC però ora è un costo
qualità in caso di problemi con le proprie attrezzature. una tantum che porta a ricavi ricorrenti
dopo che un cliente chiave richiede Forza e opportunità di ricavi ulteriori,
a
un sistema olistico di gestione vendit grazie alla relazione di lungo termine. miliardi CHF
per aumentare la produttività. è il valore di tutti gli utensili
dati a noleggio nel 2018.2
azio nali
Nel 2000, uno dei clienti della Hilti chiede e trans
Vendit i utensili
una soluzione olistica di gestione d «Il grande vantaggio
Costi ne le dei ricavi da servizi
degli utensili. Hilti si rende conto
Trans aziona ttori
uisizio ione Costru
che ai clienti non interessa possedere di a cq
nti Produz zione ricorrenti ci ha aiutato
u
gli utensili, ma che i propri dipendenti d clie
e i ed is t r ib
i
utensil Utensil
i tti
Contra rmine
a stabilizzare la nostra
232 lavorino in modo produttivo; avvia perciò rketing di alta n g o te azienda durante la crisi 233
e e ma i qualità
di lu
un programma pilota in Svizzera e poi Vendit ati sui serviz Dirigen e
ti
focaliz
z nd [finanziaria globale],
PATTERN DI MIGLIORAMENTO
SHIFT DELLA PROPOSTA DI VALORE
estende il servizio in tutto il mondo nel 2003. 1 di azie
ne ne edili in cui la maggior parte
Così è diventata più rilevante corren
te 2 Gestio a Gestio a
servizio
ri
d i g a m m
d i g a m m Forza delle imprese edili
per le aziende edili, riducendone i tempi Pattern sili a
di uten vendit non avrebbe acquistato
non produttivi e soddisfacendo un maggior
zino 3 nuove attrezzature».
numero dei loro job (per esempio, Magaz ili
utens Online
la riparazione degli strumenti). I clienti —DR. CHRISTOPH LOOS
1 Da prodotto a servizio 2 Da attività legate
erano disposti a noleggiare più strumenti
ruttura
e ricavi ricorrenti ai prodotti a fornitura CEO di Hilti
di quanti non ne avessero mai acquistati; di un servizio Infrast tione
I dirigenti delle aziende edili devono d i g e s e
alcuni addirittura hanno chiesto a Hilti preoccuparsi di molte cose, non solo La Hilti fa evolvere gamm
a Vendit ali
Ricavi zion
di acquistare utensili. Hilti se ne rende conto le sue attività chiave i transa nsili
di includere nel servizio utensili di altri,
e nel 2000 inizia a offrire di tracciare, riparare, dalla produzione e vendita mensil io di ute
per evitare tutti i tempi di fermo per guasti. sostituire e aggiornare l’intera gamma ad attività di gestione d a serviz
Quando la crisi finanziaria del 2008 di utensili per i suoi clienti. Questo aumenta di gamma che consentono Co s t i
4 ione ricorre
nte
ha colpito il settore dell’edilizia, molti la loro produttività, garantendo che abbiano il tracciamento,
Costi ne di gest a servizio
ga m m o co n
sempre gli strumenti giusti, opportunamente la riparazione, la sostituzione uisizio modell
hanno smesso di acquistare nuove manutenuti e affidabili. Hilti consente e l’aggiornamento di acq nti …al nu
ovo
clie
apparecchiature, ma lo shift di modello ai clienti di noleggiare gli utensili degli utensili.
con un abbonamento mensile anziché
di Hilti da prodotto a servizio ricorrente
pagarli subito: per le aziende questo significa
le ha consentito di resistere alla crisi prevedibilità dei costi, per Hilti significa
e da allora ha continuato a crescere. ricavi ricorrenti.Puoi anche leggere
