Management delle Attività Motorie e Sportive Strategia Aziendale 67915 - Corso di Laurea Magistrale in - PDFOR
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
Corso di Laurea Magistrale
in
Management delle Attività
Motorie e Sportive
Strategia Aziendale
67915
A.A. Lezione 02
2017-2018 L'analisi dei fattori esterni
Prof. Paolo Di Marco
Il processo di definizione
della strategia
Lezione 2
L’analisi dei fattori esterni
L’analisi dei fattori esterni:
Il successo di una strategia
Orientamento
strategico di fondo
• Obiettivi
• Mission e vision
Fattori interni
Fattori esterni
• Risorse e competenze
• Fattori ambientali
• Catena del valore
• 5 forze competitive
• Business Model
FATTORI CRITICI DI
CARATTERISTICHE
SUCCESSO
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
Definizione della
strategia
3
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi dei fattori esterni:
Le variabili esterne
Potenziali
entranti
Concorr
Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti
diretti
Prodotti
sostitutivi
4
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi dei fattori esterni:
L’analisi PESTEL per i fattori ambientali
5
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi PESTEL per i fattori
ambientali: caso Nike
• Gli Stati Uniti, il "paese di origine" di Nike, per così dire, hanno fantastiche politiche di crescita che
sono particolarmente preziose per questa società. Questi includono tassi di interesse bassi e accordi
fiscali internazionali ben organizzati.
• Tuttavia, essendo un'azienda che produce e vende beni fisici, Nike è soggetta a modifiche delle leggi
in materia fiscale e di produzione.
• Inoltre i numerosi conflitti politici possono sempre rendere difficili i processi legati alle dogane o
impedire importazioni ed esportazioni.
• Le fabbriche di produzione di massa di Nike sono dannose per l'ambiente. Non solo rilasciano un
sacco di inquinamento aereo come la maggior parte delle fabbriche, ma i centri di produzione Nike
occasionalmente arrivano fino ai fiumi che inquinano direttamente.
•Nike per questo ha promesso un cambiamento nelle loro attuali pratiche, con una forte determinazione
a diventare più “eco”.
6
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi PESTEL per i fattori
ambientali: caso Nike
• L'aumento della diffusione mondiale della “cultura del benessere" significa che sempre più persone si
stanno muovendo verso migliori stili di vita. Queste persone compreranno senza dubbio un sacco di
abbigliamento sportivo, cosa che renderebbe la Nike molto felice.
•D'altra parte, Nike riceve molte critiche per i suoi processi di produzione discutibili. In effetti, il
problema delle discariche Nike è così importante che ha giustificato un intero articolo di Wikipedia
sull'argomento.
• I social media permettono alle cose di svilupparsi e espandersi più velocemente che mai. Nike
sta utilizzando bene questi strumenti utilizzandoli per costruire l’immagine del proprio marchio, ma può
essere un'arma a doppio taglio se usata in modo errato.
•Nike ha anche l'opportunità di utilizzare preziose informazioni basate su statistiche avanzate fornite da
tecnologie di ultima generazione, consentendo loro di ottimizzare il targeting, la produzione e
massimizzare le entrate.
7
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi PESTEL per i fattori
ambientali: caso Nike
• Un crollo del mercato potrebbe significare cattive notizie per Nike, insieme a molti altri grandi marchi.
In tal caso i consumatori possono scegliere di passare a prodotti di fascia più bassa, meno costosi o
anche solo quando un livello decente di qualità diventa più facile da produrre.
•Le entrate della Nike dipendono in certa misura dal basso costo della manodopera nei paesi
dell'Estremo Oriente. Questo tuttavia sta cambiando, il che potrebbe significare che lo sviluppo dei
paesi meno sviluppati dal punto di vista economico potrebbe comportare un aumento dei prezzi
Nike a livello mondiale.
•Disponendo di finanze molto importanti, Nike ha le risorse per rincorrere piccoli mercati emergenti in
cui potrebbero vendere prodotti.
• Non dovrebbe sorprendere sentire che, come la maggior parte delle grandi società, anche la Nike
schiva una notevole quantità di tasse.
•Inoltre, la Nike incontra spesso ripercussioni legali per le sue pratiche di marketing ambigue, che
includono falsi sconti.
8
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi dei fattori esterni:
L’analisi PESTEL per i fattori ambientali
9
Prof. Paolo Di Marco
L’analisi dei fattori esterni:
Il modello delle 5 forze competitive
Cosa posso indagare analizzando l’ambiente
competitivo?
• Quale tipo di figura competitiva è predominante?
• Da cosa deriva il vantaggio competitivo dei miei
competitor?
• Quali strategie seguono e quali obiettivi si prefiggono i
concorrenti?
• Ci sono barriere all’entrate nel settore?
• Ci sono prodotti sostitutivi?
• Quanto è forte l’immagine di marca dei miei competitor?
• Qual è il livello di potere contrattuale dei fornitori?
• Qual è il grado di concentrazione dei miei concorrenti
principali?
10
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il modello delle 5 forze competitive
Secondo tale impostazione teorica Potenziali
entranti
l’ambiente competitivo in cui
l’impresa si trova a svolgere la sua
attività non è delineato solo dai
competitor diretti ma anche da altri
soggetti quali: Concorr
Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti
• Potenziali entranti diretti
• Fornitori
• Clienti
• Prodotti sostitutivi
Prodotti
sostitutivi
11
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il modello delle 5 forze competitive
Pressione competitiva derivante dalle
politiche per il miglioramento del
posizionamento, per l’incremento
delle vendite o delle quote di Pressione competitiva determinata
mercato e per il conseguente dalla minaccia di nuovi entranti che
mantenimento di un vantaggio Potenziali potrebbero erodere quote di mercato
competitivo. entranti o ridefinire gli asset competitivi.
Pressione competitiva Pressione competitiva
determinata dal potere Concorr determinata dal potere
contrattuale e dalla Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti contrattuale e dalla
sensibilità al prezzo del diretti
fornitore. sensibilità al prezzo del
cliente.
Prodotti Pressione competitiva determinata
sostitutivi dal tentativo di altre imprese esterne
al settore di riferimento di attrarre i
clienti con i loro prodotti.
12
Prof. Paolo Di MarcoIl modello delle 5 forze competitive nel
settore calcistico
I concorrenti diretti nel settore calcistico sono
riconducibili alle altre squadre che competono per il
raggiungimento di un determinato obiettivo più o
Potenziali
entranti meno prestigioso. La concorrenza nel settore calcistico
avviene tra le squadre di club, in ambito nazionale, ma
anche in ambito europeo la competizione è molto forte,
Concorr
non tutte le squadre sono però in diretta concorrenza,
Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti occorre infatti suddividere l’arena competitiva in base agli
diretti
obiettivi delle diverse squadre: non è possibile ritenere
fortemente concorrenziali club con obiettivi e,
probabilmente, anche risorse diversi.
Prodotti Occorre inoltre sottolineare una peculiarità specifica del
sostitutivi
settore calcistico, infatti, nella maggior parte delle
industrie i concorrenti sono di norma beneficiati dalla
scomparsa di un competitore, nelle competizioni
calcistiche l’esistenza di un numero minimo di
concorrenti è addirittura condizione necessaria per
l’esistenza dell’industria stessa.
13
Prof. Paolo Di MarcoIl modello delle 5 forze competitive nel
settore calcistico
Potenziali
entranti
Il potere dei fornitori di materiale
tecnico, mezzi di trasporto, alberghi per
le trasferte e gestione dello stadio è
Concorr
Concorrenti
influenzato dal numero di imprese
Fornitori enti
diretti
diretti
Clienti
fornitrici e dal prestigio; essendo le
squadre di calcio un eccellente
mezzo pubblicitario, essi fanno a gara
tra di loro per divenirne fornitori
Prodotti
sostitutivi ufficiali con l’esclusiva per un dato
servizio, ne consegue, quindi, che il loro
potere è molto limitato.
14
Prof. Paolo Di MarcoIl modello delle 5 forze competitive nel
settore calcistico
Il potere contrattuale dei clienti, intesi
Potenziali
entranti
come fruitori dello spettacolo calcistico, è
legato alla loro sensibilità al prezzo su
cui incide in maniera determinante la
Concorr
fede calcistica; lo spettatore tifoso
Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti medio presenta una domanda di
diretti
spettacolo calcistico poco elastica al
prezzo e derivante dal fatto che il
sostenere un club calcistico implica una
Prodotti
sostitutivi certa “fede del tifoso-spettatore”
difficilmente crollabile.
15
Prof. Paolo Di MarcoIl modello delle 5 forze competitive nel
settore calcistico
Per quanto riguarda i clienti ed i fornitori, il settore
Potenziali calcistico è caratterizzato da una peculiarità, infatti
entranti astraendo dai fornitori di materiale tecnico e dagli
acquirenti dello spettacolo calcistico intesi come
spettatori paganti, i fornitori e gli acquirenti dei
fattori fondamentali, ovvero i calciatori, sono
Concorr
Fornitori
Concorrenti
enti
diretti
Clienti le stesse squadre che competono tra di loro.
diretti In tale ambito il potere contrattuale dei fornitori non
viene a dipendere dalle loro dimensioni, dalla loro
capacità di integrarsi a valle e dalla loro leva
negoziale, quanto piuttosto dal disporre di un pezzo
Prodotti
sostitutivi pregiato (il calciatore) che essendo di interesse per
diversi concorrenti, rende possibile anche ad una
piccola società di possedere un forte potere
contrattuale.
16
Prof. Paolo Di MarcoIl modello delle 5 forze competitive nel
settore calcistico
Potenziali
entranti I potenziali nuovi entranti sono
rappresentati da quelle squadre che
attuano spostamenti di obiettivi da
Concorr
Concorrenti
più prestigiosi a meno prestigiosi e
Fornitori enti Clienti
diretti
diretti viceversa; infine, i prodotti sostitutivi
sono rappresentati sia dagli sport
alternativi che possono spostare a loro
Prodotti favore l’attenzione degli sportivi, sia dalle
sostitutivi
altre attività ricreative quali il cinema o
il teatro.
17
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
I concorrenti diretti
Tasso di sviluppo del settore
Barriere all’uscita (sunk costs)
Grado di concentrazione dal lato • immobilizzazioni specializzate
dell’offerta • costi di uscita dovuti a legislazione sul
lavoro
Diversità tra imprese e le priorità
strategiche • presenza di elevate interrelazioni con
altri business
• fattori psico-emozionali
Differenziazione fra prodotti
• pressioni governative e sociali
Eccesso di capacità produttiva
Struttura dei costi - economie di scala
18
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
I clienti
Clienti concentrati che acquistano quote consistenti del fatturato
del fornitore
I prodotti sono poco differenziati ed il cliente può agilmente
trovare alternative
Il cliente è particolarmente sensibile al costo del bene ed è
indotto a contrattare tenacemente
I costi di trasferimento (switching cost) per il cliente sono
contenuti
19
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Potere contrattuale e sensibilità al prezzo
20
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
I fornitori
Il fornitore ha creato costi di
Il gruppo fornitori è più
trasferimento che «vincolano» il
concentrato di quello clienti
cliente
L’impresa non è un cliente «vitale» (in Il fornitore non è minacciato
termini di fatturato) per il fornitore da prodotti sostitutivi
Il prodotto venduto dal fornitore è Nessuna possibilità di
basilare per la produzione dell’impresa integrazione a monte da
di riferimento parte degli acquirenti
21
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
I potenziali entranti
Brevetti Differenziazione del prodotto
Switching cost Fabbisogno di capitale
Accesso ai canali distributivi Provvedimenti di natura governativa
Economie di scala Ritorsioni delle imprese presenti
Curva d’esperienza - vantaggi assoluti di
costo 22
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
I prodotti sostitutivi
Rapporto qualità prezzo
Propensione degli acquirenti
Innovazione tecnologica
Costi di riconversione
23
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Le 5 forze nell’era della connettività
I prodotti intelligenti ed interconnessi permettono la differenziazione e
l’introduzione di servizi ad alto valore aggiunto al di là del prodotto
fisico.
Con i prodotti intelligenti ed interconnessi, si verifica un incremento dei
costi fissi ed una diminuzione dei costi variabili.
Maggiori costi diretti che si legano allo sviluppo del software, alla
complessità crescente, alti costi fissi della cascata tecnologica e della
capacità di immagazzinare un gran numero di dati.
24
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Le 5 forze nell’era della connettività
Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, l’importanza dei
componenti fisici sta piano piano declinando rispetto ai
componenti di connettività.
25
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Le 5 forze nell’era della connettività
I prodotti intelligenti ed interconnessi permettono la differenziazione e
l’introduzione di servizi ad alto valore aggiunto al di là del prodotto
fisico.
Le informazioni che giungono all’azienda tramite i prodotti permettono una
maggiore segmentazione e customizzazione dei prodotti.
26
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Le 5 forze nell’era della connettività
Nei prodotti intelligenti ed interconnessi, esiste una grande
componente di costi fissi legati alla progettazione di prodotti
complessi e tecnologici.
27
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Le 5 forze nell’era della connettività
I prodotti interconnessi ed intelligenti si presentano come un sostituto di molti prodotti
tradizionali.
28
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il caso Starbucks
Starbucks è riuscito in pochi anni a diventare leader all’interno del suo mercato di
riferimento con un numero di punti vendita nella sola California più alto del numero
totale dei punti vendita di tutti i suoi concorrenti negli interi Stati Uniti.
Starbucks vende i suoi caffè a prezzo più alto rispetto alla concorrenza e usa il
prezzo come segnale di qualità.
Circa 20 piccole catene locali e regionali sono già presenti negli Stati Uniti e all’estero come
«imitatori».
Il nome “Starbuck” è quello di un personaggio di Moby Dick di Herman Mellville:
1. l’idea della sirena è quella di «incantare» i bevitori di caffè attirandoli «verso la
tazza»;
2. l’obiettivo è far sì che Starbucks diventi il marchio del settore più facilmente riconosciuto e
rispettato nel mondo.
29
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il caso Starbucks
• Posizione di leadership: con i propri negozi in mercati chiave: USA, Giappone, Australia, Gran
Bretagna (oltre 50 paesi);
• focus continuo sulla crescita, realizzata tramite innovazione: almeno due nuove bevande/idee
ogni anno;
• miglioramento continuo del processo (es. pre-ordini online o al telefono);
• entrata preventiva e crescita aggressiva su tutti i mercati target;
• uso del marchio per entrare in nuove categorie di prodotto e canali;
• mantenimento dei propri valori, cultura e principi guida. Starbucks dà molto alle comunità in cui si
inserisce e si interessa del benessere dei propri fornitori e dei propri dipendenti.
Essendo il caffè un prodotto “commodity”, se Starbucks non innova
continuamente rischia di essere soppiantata da nuovi entranti che attuano
politiche a prezzo più basso o a maggiore orientamento verso la salute.
• Nuovi canali distributivi e modalità di vendita (vendita online, drive
through);
• focus sulla qualità: del prodotto offerto, dell’ambiente di lavoro, di tutte
le fasi di lavorazione e trasformazione della materia prima, della comunità
in cui opera: «to build a company with soul»;
• importanza fondamentale dei dipendenti che sono soddisfatti del
proprio lavoro, quindi conoscono i prodotti, fanno attenzione ai dettagli
nel preparare le bevande e comunicano la passione e la devozione
dell’impresa al consumatore.
30
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il caso Starbucks
Numerose catene di fast food sono già
entrate nel settore di Starbucks: Mc
Donald’s, Burger King, Dunkin Donuts
Potenziali
Date le dimensioni ed i volumi di entranti L’aumento dei competitors e
acquisto di Starbucks, i fornitori l’incremento delle soluzioni offerte dal
non detengono un rilevante mercato sta progressivamente facendo
potere contrattuale nei confronti aumentare il potere contrattuale dei
della catena.
clienti
Concorr
Concorrenti
Fornitori enti
diretti
Clienti
diretti
Altre bevande e surrogati Prodotti
del caffè; altri locali (pub, sostitutivi
fast food, pasticcerie) che
offrono il servizio colazione
31
Prof. Paolo Di MarcoL’analisi dei fattori esterni:
Il caso Starbucks
Le sfide attuali
Ambiente molto attrattivo: elevata probabilità di nuovi concorrenti;
ambiente molto competitivo: sia piccoli concorrenti locali, con una base di affezionati
clienti, sia fast food che sempre più spesso hanno angoli per caffè, sia altre catene
simili anche se più piccole;
prodotto maturo e con domanda in calo per gli effetti sulla salute della caffeina;
allargamento su altri prodotti senza però diventare un fast food.
Nonostante le attuali sfide, Starbucks regge bene alla pressione concorrenziale
e manifesta notevoli performance finanziarie
Performance: prezzo delle azioni SBUX dal lancio (1992-2012) 32
Prof. Paolo Di MarcoPuoi anche leggere
