La nuova generazione di Aziende Private - Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU - Riparte l'Italia
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La nuova generazione di Aziende Private Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
Indice Approcciare la nuova normalità 3 I principi che ispirano il leader resiliente 4 Declinare la resilienza all’interno dell’azienda: le esigenze organizzative e gli ambiti d'intervento 5 Abbracciare il futuro grazie alle opportunità del Next Generation EU 8 Conclusioni 10 Autori e bibliografia 11
La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
Approcciare la nuova normalità
I periodi di crisi sono sempre stati
uno stimolo all’inventiva, capacità
di adattamento e progresso per le
imprese, specialmente quelle di piccole
e medie dimensioni* (PMI). Un segno
incoraggiante, ad esempio, è che, anche
in un anno come il 2020, il saldo netto fra
le imprese costituite e quelle liquidate/
fallite è stato positivo, specialmente
al Centro Sud1 (le regioni dove si sono
registrati i saldi netti positivi migliori
sono state il Lazio, la Campania, la Sicilia,
la Puglia e la Lombardia). Un ulteriore
dato positivo riguarda le presentazioni
dei brevetti: le domande nazionali di pronte a cogliere le opportunità della shock subiti, sia grazie ai primi effetti del
brevetto per invenzione industriale nuova normalità. Queste aziende, processo di rafforzamento patrimoniale
depositate presso l’Ufficio Italiano pur rappresentando il cuore pulsante e finanziario che ha avuto luogo nel
Brevetti e Marchi hanno superato quota del tessuto economico italiano e che precedente decennio, come già anticipato,
11.000 (in aumento dell’8,7% rispetto rappresentano l’Italia nel mondo, in però ancora insufficiente a renderle
il 2019) e quelle dei brevetti richiesti quanto portatrici dei valori di tradizione poco impattate da eventi di disruption),
per modello di utilità hanno raggiunto e qualità del Made in Italy, risultano sia grazie ai numerosi interventi attuati
la soglia di 2.400 (+25,1%)2; inoltre, essere strutturalmente più fragili dal Governo a supporto del tessuto
le domande di brevetto provenienti non solo per la loro specializzazione produttivo italiano (ad es. estensione
dall'Italia presso l'Ufficio europeo dei produttiva, caratterizzata da una della Cassa Integrazione, blocco dei
brevetti sono cresciute del 2,9% su base maggiore esposizione ai diversi comparti licenziamenti, moratoria sui debiti e
annua nel 20203. dell’economia più compromessi dalla interventi per iniettare liquidità nel
crisi, ma anche per una situazione sistema, incentivi alla digitalizzazione e alla
La crisi, parimenti, ha portato alla luce
patrimoniale e finanziaria più delicata trasformazione tecnologica).
la necessità di rivedere i modelli di
e maggiormente impattata dalle
business, adattandoli alle mutate regole Sempre più, lo scenario che si sta
conseguenze delle misure restrittive
del gioco e alle diverse abitudini dei delineando dal punto di vista economico,
imposte dal Governo (ad es. parco
consumatori. I nuovi paradigmi che si politico e sociale, offre l’opportunità
fornitori poco diversificato, scorte
stanno delineando descrivono un mondo unica a queste aziende di fare tesoro
minimizzate, maggiore difficoltà
e un modello di vita in cui aspetti quali dei propri valori fondanti e adeguare
di accesso al credito, ridotta
la digitalizzazione, la trasformazione le proprie strategie e modelli operativi
patrimonializzazione). Nell’ultimo anno il
tecnologica, la sostenibilità, la al nuovo contesto, così da rafforzare
fatturato delle PMI si è contratto in media
formazione e cultura aziendale e il proprio livello di resilienza ed essere
del 10,6% ed i loro margini operativi lordi
l’inclusione stanno diventando sempre in grado di prosperare nonostante le
hanno registrato una contrazione ancora
più pervasivi. avversità. Al momento, le PMI di successo
più severa, stimata al -22,8%4.
si stanno muovendo in questa direzione,
È proprio in un momento come quello
Nonostante questi risultati, in generale facendo appello a una serie di principi e
attuale che le PMI italiane devono
il sistema delle PMI italiane finora monitorando alcune aree fondamentali
lavorare ed investire per essere
sembra aver retto piuttosto bene agli per ripartire nella nuova normalità.
* Deloitte Private si rivolge alle imprese familiari, ai family office e agli investitori privati, alle Piccole Medie Imprese quotate e non, ai Private Equity e alle
medio-imprese che rientrano nella definizione di Aziende Private
3
La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
I principi che ispirano il leader resiliente
4.
Le analisi svolte da Deloitte Private I cinque principi a cui i leader delle PMI Fiducia. Questo è un elemento
a livello internazionale ed in Italia, italiane e globali devono continuare imprescindibile specialmente
mostrano come un tratto distintivo a ispirarsi nel loro percorso verso per il successo delle PMI: i leader
comune delle PMI resilienti sia l’essere la resilienza e che consentono di devono continuare a focalizzare i
depositarie di un “purpose” chiaro, a prosperare nonostante le difficoltà, propri sforzi sul miglioramento continuo
cui ancorare scelte e decisioni difficili in sono5: della comunicazione e della trasparenza
momenti delicati. In questo momento con gli stakeholder chiave interni ed
1.
storico, le PMI sono chiamate ad attuare esterni e sul coltivare l’empatia, una
un tempestivo cambio di passo ed Prontezza. Le aziende di delle più importanti soft skill in grado, se
evolvere il proprio DNA, interrompendo successo sono guidate da opportunamente incanalata, di stimolare
l’inerzia data dal contesto di incertezza CxO che fanno largo uso innovazione e produttività.
e assumendo, invece, un’attitudine delle tecniche di “scenario
planning” a molteplici livelli. Il successo
5.
dinamica che abbracci elementi nuovi
quali complessità, interdipendenza e di un’organizzazione è imprescindibile Responsabilità. I leader resilienti
multidimensionalità. L’obiettivo finale dalla sua capacità di articolare risposte devono prendere atto che nel
è quello di adeguare la propria visione strategiche tempestive alle situazioni nuovo contesto post-pandemico
strategica alle necessità imposte dalle contingenti negli scenari “noti” ma la propria responsabilità va oltre
contingenze, senza dimenticare le soprattutto in quelli “ignoti”, tanto nel il generare profitti e deve abbracciare
proprie specificità e punti di forza. breve quanto nel lungo termine. una nuova concezione di valore, che
integri la sfera sociale ed ambientale e
2.
sia la base di un vantaggio competitivo
I cinque principi a Adattabilità. I leader aziendali
riconoscono l’importanza di
dell‘azienda e dell’ecosistema a cui
l’azienda riferisce.
cui i leader delle avere una struttura aziendale
che sia il più versatile e flessibile
PMI devono ispirarsi possibile, in grado di far fronte alle
nel loro percorso
contingenze senza generare impatti
eccessivamente negativi sul business.
verso la resilienza
3.
Collaborazione. I CxO devono
rimuovere progressivamente
tutte le barriere organizzative
e favorire una mutua e
leale collaborazione all’interno delle
funzioni aziendali in cui operano: la
collaborazione non solo accelera il
processo decisionale, ma mitiga anche i
molteplici rischi e stimola l’innovazione a
diversi livelli.
4
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Declinare la resilienza all’interno dell’azienda:
le esigenze organizzative e gli ambiti d'intervento
Secondo la prospettiva di Deloitte Tale trasformazione deve passare dinamiche, sia per quanto riguarda il
Private, basata sul confronto con le necessariamente dalla modernizzazione luogo fisico che le modalità e i processi
aziende a livello internazionale, le dei processi operativi e da una di organizzazione dello stesso, grazie
esigenze organizzative delle PMI si prospettiva di crescita continua, soprattutto al ricorso alle tecnologie
possono raggruppare in sette categorie: che pone l’attenzione sul cliente, digitali. Nel cogliere il cambiamento a
strategy, capital, growth, operations, sull’innovazione dei prodotti e tutto tondo, per le imprese resta dunque
technology, work e society (Figura 1). sull’incremento dei ricavi. In parallelo, la prioritario accelerare la trasformazione
Ciascuno di questi elementi risulta pandemia, a causa del distanziamento digitale e tecnologica del processo
indipendente dagli altri; tuttavia, presi sociale e delle restrizioni negli produttivo, garantendo al contempo
insieme, i sette elementi operano spostamenti, ha imposto alle aziende la centralità della sostenibilità nella
all’interno di una rete coesiva e un’evoluzione del paradigma del corporate governance, in una logica di
interdipendente, in grado di generare lavoro, introducendo nuove opzioni e lungo periodo.
esternalità positive per l’azienda e
migliorare l’adattabilità, la flessibilità e la
resilienza dell’organizzazione stessa6. Le sette priorità per una PMI resiliente
Articolare una chiara visione strategica per il New Normal,
Nella costruzione di organizzazioni in grado di anticipare le nuove strutture di mercato e i
più resilienti, in grado di resistere modelli di business e di garantire elevati livelli di flessibilità
meglio alle crisi future, c’è una comune rispetto alle contingenze
consapevolezza da parte delle aziende
Ottimizzare il capitale circolante, la struttura del capitale e
rispetto a queste sette priorità della finanza aziendale a supporto della visione strategica e
organizzative, le quali possono essere del raggiungimento degli obiettivi aziendali anche attraverso
operazioni di finanza straordinaria
considerate come asset fondamentali
per il successo di una strategia resiliente. Interpretare il cambiamento dei mercati e i nuovi bisogni dei
Guardando, ad esempio, al capitale, consumatori, adeguando la customer experience al nuovo
contesto e sfruttando al meglio le opportunità di crescita organica
l’ottimizzazione della struttura finanziaria
rimane un obiettivo essenziale in
quanto si tratta di una condizione Trasformare e modernizzare tutti i processi così che
imprescindibile per la continuità del garantiscano non solo la resilienza ma anche l’agilità
dei nuovi modelli di business
business d’impresa. Questo aspetto
rappresenta, inoltre, la premessa per
poter delineare una strategia in grado Accelerare la trasformazione digitale in tutti gli ambiti funzionali
implementando un’infrastruttura tecnologica sicura e promuovere
di definire il percorso di trasformazione le competenze digitali quali elemento fondamentale per
e le ambizioni aziendali rispetto a un un’organizzazione insight-driven
contesto in continuo mutamento.
Allineare il lavoro, la forza lavoro, il luogo di lavoro, sfruttando le
opportune soluzioni digitali e promuovendo una cultura inclusiva
e diversificata, che ponga al centro il benessere dei propri
collaboratori e l’equilibrio aziendale
Sviluppare strategie che siano attente all’impatto sociale ed
ambientale, tengano conto delle molteplici aspettative di tutti i
principali stakeholder coinvolti e gestiscano in modo proattivo i
rischi non solo per l’organizzazione ma anche per l’intera società
5
La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
Guardando al contesto italiano,
l’impatto della pandemia da Covid-19
ha impresso un’accelerazione sulle
priorità delle aziende di piccole e
medie dimensioni che si trovano in un
percorso di trasformazione. Dall’ultima
indagine condotta da Deloitte Private7,
analizzando il livello di resilienza delle
imprese italiane sulla base sette priorità
di cui sopra, emerge che, nel nostro
Paese, le organizzazioni a elevata
resilienza sono il 31%, a media resilienza
il 59% e solo un restante 10% risulta
essere a bassa resilienza.
Per le aziende italiane intervistate,
l’elemento cardine che determina la
resilienza è la tecnologia e, in effetti,
la trasformazione digitale soprattutto
del ciclo produttivo e di vendita, ma
anche del back office, è vista come una
priorità strategica, sia nel breve che nel
lungo periodo. Tale trasformazione era
in essere già prima della pandemia per
un terzo del campione, mentre per ben
il 23% è stata proprio la crisi a spingere
gli investimenti in questo ambito. A
determinare il carattere di resilienza
delle imprese italiane concorrono anche
i temi di sostenibilità e di riduzione
delle emissioni, che sono entrati a
pieno titolo nelle loro agende, seppur a
differenti livelli: da chi è ancora in fase
di implementazione iniziale (41%), a chi
a metà processo (35%) o addirittura è
maturo su queste tematiche (6%).
Nell’ottica di facilitare la crescita e
favorire il rilancio dell’economia, per le
L’impatto della pandemia ha impresso
aziende risulta cruciale beneficiare dei
provvedimenti emanati dagli stati a
un’accelerazione sulle priorità delle
sostegno dell’economia. Guardando al aziende di piccole e medie dimensioni
contesto europeo, è il Next Generation
EU, che proietta l’Europa e l’Italia verso che in questo momento si trovano in un
un futuro più digitale, sostenibile e
inclusivo, che rappresenta il riferimento
percorso di trasformazione
prioritario nel breve termine soprattutto
per le aziende italiane.
6La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
235,12
Mld €
La prima tranche di aiuti – pari a 25 miliardi di euro –
dovrebbe arrivare nelle casse del Tesoro tra la fine di
Luglio e l’inizio di Agosto 2021
Digitalizzazione, innovazione, competitività, cultura e turismo, per sostenere la
transizione digitale del Paese, sia della PA, sia del tessuto produttivo
49,86 22,4% Digitalizzazione, innovazione e
61,3% Digitalizzazione,
Mld € sicurezza nella PA innovazione e competitività
16,3% Cultura e turismo 4.0 nel sistema produttivo
Rivoluzione verde e transizione ecologica, per gettare le basi di un sistema socio-
economico sostenibile e al tempo stesso competitivo
69,94 10,0% Agricoltura sostenibile ed
economia circolare 36,3% Transizione energetica e
mobilità sostenibile
Mld €
31,8% Efficienza energetica e
riqualificazione degli edifici 22,0% Tutela e del territorio e
della risorsa idrica
Infrastrutture per una mobilità sostenibile, per potenziare i servizi di trasporto in
31,46 ottica intermodale, con particolare focus sui collegamenti del Sud Italia
Mld € 88,9% Rete ferroviaria ad alta velocità /
11,1% Intermodalità e logistica
capacità e strade sicure integrata
Istruzione e ricerca, per migliorare l’intero ciclo formativo, rafforzandone i
legami con il mondo del lavoro, e i sistemi di ricerca a supporto di un più efficiente
33,81 trasferimento tecnologico
Mld €
61,8% Potenziamento dell’offerta dei
servizi di istruzione: dagli asili 38,2% Dalla ricerca all’impresa
nido alle università
Coesione e inclusione, per conseguire una riduzione strutturale delle asimmetrie e
delle disuguaglianze di genere, generazionali e territoriali
29,83 42,3% Politiche per il lavoro 42,9% Infrastrutture sociali,
Mld € famiglie, comunità e
terzo settore
14,8% Interventi speciali per la
coesione territoriale
Salute, per garantire la digitalizzazione del Sistema Sanitario Nazionale, lo sviluppo
della telemedicina e il rafforzamento della capacità di prevenzione con maggiore
20,23 capillarità territoriale
Mld € 44,5% Reti di prossimità, strutture e
55,5% Innovazione, ricerca e
telemedicina per l’assistenza digitalizzazione del servizio
sanitaria territoriale sanitario nazionale
Fonte: elaborazione Deloitte su PNRR italiano. NB: il totale dei fondi include 191,5 mld di € di RFF; 13 mld di € REACT-EU; 30,62 mld di € di Fondo
Complementare derivante dalla programmazione nazionale aggiuntiva. I totali potrebbero non coincidere a causa degli arrotondamenti.
I totali potrebbero non coincidere a causa degli arrotondamenti. 7La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
Abbracciare il futuro grazie alle
opportunità del Next Generation EU
Nel NGEU sono programmati interventi • Digitalizzazione, innovazione e • Rivoluzione verde e transizione
anche a sostegno delle PMI, vero competitività. Le PMI non possono ecologica. Nel contesto post-
motore propulsivo del sistema Italia, più prescindere dall’assumere una pandemico si registra una sempre
mirati a sostenere la loro crescita prospettiva digital-first, in quanto maggiore consapevolezza e
e resilienza e a favorire il loro la digitalizzazione è un fenomeno attenzione nei confronti di temi legati
posizionamento competitivo anche strutturale che riguarda tutti gli attori alla sostenibilità e all’ambiente.
sui mercati internazionali. Potenziare dell’ecosistema. La sua importanza Per cogliere al meglio le opportunità
tali organizzazioni significa anche è testimoniata dal fatto che si tratta della trasformazione in atto, le
tutelare le eccellenze del nostro Paese, di un tema trasversale presente in aziende devono capitalizzare le
incluso il Made in Italy, dove spesso la tutto il piano di rilancio italiano, che traiettorie di sviluppo previste dal
frammentazione e le ridotte dimensioni trascende la prima missione a cui programma NGEU, che mette a
dei player hanno portato nel lungo sono destinati il 25% dei fondi europei disposizione circa 70 miliardi per
periodo a problemi di competitività (a fronte del 20% minimo richiesto queste tematiche. Migliorare i
e tensione patrimoniale, soprattutto dall’Unione Europea). In particolare, livelli di efficienza energetica, de-
in quei settori dove sono più rilevanti grazie alle opportunità del NGEU, le carbonizzare, adottare un modello
le economie di scala e la capacità di aziende potranno adeguare i propri di economia circolare può avere
investimento. processi e strutture in chiave digitale e impatti positivi sia sull’ambiente che
innovativa, ad esempio sfruttando gli sull’ecosistema, incrementando la
L’erogazione ormai prossima della prima
incentivi fiscali messi a disposizione visibilità e reputazione del brand,
tranche dei fondi destinata all’Italia pone
dal piano Transizione 4.0, a cui sono ma anche sulla redditività aziendale.
quindi le PMI nella condizione di poter
destinati oltre 13 miliardi di euro. La sfida per le imprese è quella di
cogliere attivamente la ripresa e dare
La sfida della transizione digitale è implementare tali iniziative in maniera
avvio a un processo di risanamento e
un’opportunità unica per aumentare strutturale, evitando un approccio
rinascita, in grado di favorire processi
la produttività, la competitività e la di facciata (greenwashing). Inoltre,
di crescita sostenibili, innovativi e
sostenibilità delle imprese italiane, le per le PMI diventerà sempre più
duraturi, ispirati alle sei aree delineate
quali dovranno adeguarsi al nuovo rilevante il tema dell’accesso alla
dal Governo italiano in risposta alle linee
contesto anche in funzione dell’attesa finanza sostenibile, sviluppata ormai
guida europee.
digitalizzazione della PA, che andrà da tutti gli operatori finanziari che,
ad interagire con cittadini e imprese nel veicolare i finanziamenti e nel
tramite infrastrutture e piattaforme vagliare gli affidamenti, indirizzano
Potenziare le PMI digitali, caratterizzate da una crescente
interoperabilità.
le proprie scelte di investimento,
anche di lungo termine, verso progetti
significa anche sostenibili, strutturati con un’adeguata
corporate governance e un’idonea
tutelare le eccellenze rendicontazione ESG.
del nostro Paese,
incluso il Made
in Italy
8La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
• Istruzione e ricerca. Con l’economia • Parità di genere, coesione sociale e logistica sconta carenze e ritardi che
che diventa sempre più indirizzata territoriale. Coerentemente con linee hanno effetti significativi sul potenziale
verso attività ad alta intensità di sviluppo di un’Europa più inclusiva e di crescita e sulla competitività del
di conoscenza, l’istruzione e la attenta alle tematiche sociali, le PMI si Paese, anche a causa di forti divari
formazione sono il vantaggio trovano a dover gestire nuovi modi di territoriali. In questo senso, le linee di
competitivo al quale le aziende lavorare e perseguire un’occupazione intervento del Governo (quantificate in
devono ricorrere per impostare le sempre più inclusiva. Data la propria oltre 30 miliardi di euro) sono dirette
risposte alle sfide poste in essere struttura, che sovente si caratterizza ad ammodernare e digitalizzare in
dalla transizione digitale e sostenibile. per un processo decisionale rapido, ottica smart il sistema dei trasporti e
Avere una forza lavoro con giuste questa tipologia di aziende può essere della logistica, cercando di rimuovere
skill è un pre-requisito fondamentale ben posizionata nell’implementare le quelli che sono i colli di bottiglia
per adeguarsi alla nuova normalità e iniziative poste in essere dal Governo storici, e questo consentirà alle
prosperare nonostante le difficoltà. Italiano per disegnare un’Italia più aziende di beneficiarne e ripensare le
Le aziende dovranno avviare resiliente e inclusiva. Alcune delle catene del valore a livello nazionale e
processi di reskilling, upskilling e principali aree d’intervento per le PMI internazionale.
life-long learning del personale in includono: il sostegno all’occupazione
• Salute. Per gestire al meglio
forza, ma anche della prima linea femminile e il rafforzamento della
eventuali crisi future, il Governo
e dell’imprenditore, favorendo al presenza femminile nei board aziendali
Italiano ha destinato una quota dei
contempo l’ingresso in azienda dei e nelle posizioni apicali, nonché
fondi NGEU (%) nel rafforzamento
talenti con le giuste competenze. l’adozione di standard virtuosi che
e digitalizzazione della sanità. In
In tale contesto, a favore delle possono aiutare a migliorare i livelli di
generale, questo può dare luogo
aziende vanno numerose iniziative inclusione e parità di genere.
alla nascita di nuovi mercati e linee
del Governo. Ad esempio, con il • Infrastrutture per una mobilità di business, avvicinando al settore,
Credito Formazione 4.0 si mette a sostenibile. Mobilità e infrastrutture grazie alla digitalizzazione e alla
disposizione delle imprese l’estensione sono un altro ambito su cui cresce crescente spinta innovativa, nuovi
di un credito d’imposta relativo alle l’attenzione e hanno un impatto sul player provenienti da altri settori.
spese sostenute per la formazione movimento di persone e viaggiatori, Inoltre, le aziende potranno iniziare a
di dipendenti e imprenditori. In ma anche su quello delle merci. dialogare con le istituzioni sanitarie per
prospettiva, l’investimento in nuove In Italia, l’attuale sistema delle monitorare lo stato di salute dei propri
competenze sarà condizione infrastrutture del trasporto e della dipendenti.
essenziale per favorire una più
stretta interazione tra le aziende
con il mondo universitario, della
ricerca e le istituzioni. Un processo
sinergico di questo tipo favorirà la
propensione a innovare e investire
in ricerca e sviluppo a partecipare
a progetti e filiere di valore a livello
europeo, soprattutto per le imprese
di minore dimensione che potranno
fare leva sul network, attivando anche
nuove catene del valore.
9La nuova generazione di Aziende Private | Il percorso verso la resilienza e le opportunità del Next Generation EU
Conclusioni
In questi mesi abbiamo assistito a possiamo quindi dire che i sette ambiti
un fenomeno di discontinuità senza prioritari di intervento individuati da Deloitte Private2aa
precedenti che ha imposto alle aziende Deloitte Private per le PMI e presentati
sostegno della resilienza
di adeguarsi a un contesto nuovo ed in queste pagine rimangono tutt’ora
in continua evoluzione. Continuità fondamentali, ancor più pensando delle aziende italiane
aziendale, digitalizzazione e che si tratta di elementi inscindibili la
riorganizzazione del lavoro sono stati cui combinazione determina un’intera In virtù dell'esperienza
alcuni dei temi prioritari nelle agende dei visione aziendale. maturata nei contesti più
manager negli ultimi dodici mesi e, con diversi e attraverso progetti di
Queste sette priorità rimangono
l’allontanarsi dal puro stato emergenziale collaborazione che si fondano
elementi inderogabili per le PMI che
e l’avvento di una nuova normalità, sulle reali esigenze espresse
vogliono emergere, più resilienti e
sono state oggetto di ripensamento ed dai clienti, Deloitte Private ha
proattive, e sarà così importante
aggiornamento insieme alle altre aree creato soluzioni multidisciplinari,
mantenere il focus su di esse,
aziendali.
ricalibrandole alla luce dei contestualizzate e su misura
Affrontare quotidianamente l’incertezza cambiamenti avvenuti, molti dei quali rispetto alle esigenze delle
ha spronato e continua a spronare le irreversibili e strutturali. aziende in target.
PMI a diventare ancora più flessibili,
In prospettiva, per continuare questo Deloitte Private, posizionandosi
dimostrando così un concreto
journey to resilience, le aziende tutte, come Trusted Business Advisor,
innalzamento del livello di resilienza
e quelle Private in particolare, devono è in grado di garantire un
dell’intero tessuto imprenditoriale
far leva su un piano strategico che sia
italiano. efficace supporto ai propri clienti
al contempo impostato sulle nuove
lungo tutto il percorso verso
Le decisioni prese sinora hanno avuto un esigenze del mercato e orientato verso le
la resilienza grazie ad alcune
impatto su tutta la struttura aziendale: direttrici di sviluppo delineate dal Next
Generation EU.
soluzioni mirate.
10Autori
Ernesto Lanzillo Eugenio Puddu
Deloitte Private Leader per Consumer Products Leader Italia
l'area Central Mediterranean
epuddu@deloitte.it
(Italia, Grecia e Malta)
elanzillo@deloitte.it
Research and editorial
Luca Bonacina Marzia Casale Mario Filice
C&I Eminence and Market C&I Eminence and Market Insight C&I Eminence and Market Insight
Insight Supervisor Deloitte Italia Specialist Deloitte Italia Specialist Deloitte Italia
lbonacina@deloitte.it mcasale@deloitte.it mfilice@deloitte.it
Bibliografia
1. Movimprese, Natalità e mortalità delle imprese italiane registrate presso le camere di commercio - anno 2020, 01/2021
2. Ufficio Italiano Brevetti e Marchi, Report domande di brevetto e concessioni del titolo in Italia, 2021
3. European Patent Office, Patent Index 2020 – Statistics and indicators, 2021
4. Confindustria, Rapporto regionale PMI 2021, 05/2021
5. Deloitte, Building the resilience organization, 01/2021
6. Deloitte, Emerging Stronger – Le sette priorità per una leadership resiliente, 12/2020
7. Deloitte Private, La crisi come catalizzatore: Accelerare la trasformazione. Prospettive globali per le Aziende Private, 06/2021La presente pubblicazione contiene informazioni di carattere generale, Deloitte Touche Tohmatsu Limited, le sue member firm e le entità a esse correlate (il “Network Deloitte”) non intendono fornire attraverso questa pubblicazione consulenza o servizi professionali. Prima di prendere decisioni o adottare iniziative che possano incidere sui risultati aziendali, si consiglia di rivolgersi a un consulente per un parere professionale qualificato. Nessuna delle entità del network Deloitte è da ritenersi responsabile per eventuali perdite subite da chiunque utilizzi o faccia affidamento su questa pubblicazione. Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. © 2021 Deloitte Italy S.p.A. Creazione Studio Grafico Deloitte - Italia | SG.088.21
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