I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLI: SUCCESSI NON SCONTATI E PROSSIME SFIDE UN'ANALISI E UNA SURVEY - PERSPECTIVE GIUGNO 2021 - Value Partners
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PERSPECTIVE GIUGNO 2021
I GRUPPI BANCARI
ITALIANI MEDIO-
PICCOLI: SUCCESSI
NON SCONTATI
E PROSSIME SFIDE
UN’ANALISI
E UNA SURVEY
a cura di Maurizio Minelli, Marco De Bellis, Andrea Sorbo, Ahmad Sheaib
1 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIINDICE
ABSTRACT
3
LA STRUTTURA DEL SISTEMA BANCARIO ITALIANO 4
CONTESTO DI MERCATO 5
TREND IN ATTO
CHALLENGER BANKS: SONO DAVVERO OTTIME PROMESSE?
FINTECH: IL MOTORE DELL’ACCELERAZIONE VERSO
IL FUTURO DEL SETTORE
SOVRABANCARIZZAZIONE: UN PRIMATO ITALIANO
M&A: LIMITATE OPPORTUNITÀ IN VISTA
PERFORMANCE E POSIZIONAMENTO DEI GRUPPI BANCARI 10
MEDIO-PICCOLI: LA RIVINCITA SUI COLOSSI
PROSPETTIVE E STRATEGIE FUTURE 12
SFIDE EMERGENTI
INGREDIENTI PER IL SUCCESSO
AUTORI 15
VALUE PARTNERS 16
2 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIABSTRACT
Negli ultimi anni il sistema bancario Questi istituti hanno fatto leva su mo-
italiano è stato influenzato da una serie delli di business prevalentemente incen-
di cambiamenti che hanno fortemente trati su un forte radicamento territoriale
influito sulle performance dei principali e su una conoscenza più profonda delle
istituti del Paese. In primis, la politica realtà locali. Infine, alla maggiore patri-
della BCE improntata su tassi negativi, monializzazione (CET1 ratio superiore
in risposta al contesto macroeconomico, ai Top 5) i Gruppi bancari medi e piccoli
ha determinato una maggior pressione abbinano nel 2020 anche una migliore
sul core business e una conseguente redditività complessiva (ROE Top 5
continua ricerca di efficienza. A questi 0,5% – anche escludendo MPS – vs 4,1%
fattori si sono affiancati da un lato una per i Gruppi medi e 3,1% per i piccoli).
crescente sofisticazione della clientela,
dall’altro un cambiamento dell’arena Questi ottimi risultati raggiunti metto-
competitiva, sempre più popolata da no i Gruppi bancari di media e piccola
attori con modelli di business innovativi dimensione in condizione di poter af-
(Challenger Bank, Fintech, …) e altamen- frontare con maggior consapevolezza le
te concentrata, nonostante perduri un sfide – complesse, articolate e molteplici
quadro, tutto italiano, di sovrabancariz- come mai dalla crisi del 2008 – che si
zazione. presentano per uscire dalla pandemia.
Inoltre, la recente pandemia ha deter- Value Partners ha analizzato in partico-
minato una repentina accelerazione lare la performance dei Gruppi bancari
di alcuni trend già evidenti negli ultimi medio piccoli selezionando un cam-
anni, primi su tutti l’aumento del peso pione di 14 istituti che appartengono a
dei canali digitali e la necessità di revi- queste macro-categorie e realizzando
sione della strategia verso una customer 15 interviste al Top Management. Sono
experience omnicanale. emerse inoltre alcune costanti all’inter-
no della strategia di crescita e di raffor-
Nonostante il contesto difficile, i Gruppi zamento del proprio posizionamento
bancari medi e piccoli – focus del che richiedono un’azione coordinata su
presente studio – hanno dimostrato tre fronti: l’aggiornamento dell’offerta
nel 2020 una capacità di gestione del di servizi e della strategia di canale, da
proprio attivo più profittevole (proven- modellare sulle esigenze della cliente-
ti/RWA pari a 6,9% per i medi e 6,1% la, l’intervento sull’operatività interna,
per i piccoli vs 5,8% per i Top 5) e una anche incrementando il ricorso alla
resilienza del business superiore ai 5 tecnologia, e la valutazione strategica di
maggiori Gruppi italiani (variazione possibili aggregazioni e/o collaborazioni
del risultato della gestione operativa con altri istituti e Fintech.
nel 2020: -2,2% per i medi, +12,1% per i
piccoli rispetto a -9,5% per i Top 5 nello
stesso periodo), malgrado una base
costi meno scalabile.
3 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLILA STRUTTURA DEL SISTEMA
BANCARIO ITALIANO
Il sistema bancario italiano è composto 17 Gruppi di media dimensione (attivo
da quasi 90 Gruppi (segmento retail), >10 miliardi di Euro), ulteriormente clas-
escludendo le circa 250 BCC. sificabili in due sotto-categorie:
I Gruppi possono essere classificati in
tre macro-categorie: • 7 con presenza maggiormente diffusa
sul territorio;
5 principali Gruppi bancari (successi-
vamente “Top 5”), dotati di un rilevante • 10 caratterizzati da un forte legame
peso sistemico (attivo aggregato pari a territoriale che guida il modello di
circa 2.400 miliardi di Euro a fine 2020) servizio (i.e. >60% delle filiali concen-
e di una copertura geografica ampia, trate in tre regioni);
gestita con un modello di servizio
omogeneo; Circa 65 piccoli Gruppi bancari: istituti
di dimensione contenuta (attivo non
superiore a 10 miliardi di Euro), preva-
lentemente focalizzati su un territorio
specifico e limitato, la cui mission è quella
di supportare con soluzioni sartoriali
EXHIBIT 1 il tessuto economico-sociale dell’area
Gruppi bancari retail in Italia geografica su cui insistono.
# Gruppi Soglia attivo % attivo su totale
90 Mld€ 10 Mld€
Top 5 Medi Piccoli
Non territoriali
7
5
BNL, Banca Mediolanum,
Credem, Mediobanca,
Intesa Sanpaolo, Unicredit, FinecoBank, Deutsche Bank
Banco BPM, MPS, BPER Italia, Banca Ifis
10 ~65
Territoriali
Crédit Agricole Italia, Banca Popolare di Sondrio,
Creval, Banca Sella, Banco Desio, Cassa di Risparmio
di Asti, Volksbank, Cassa di Risparmio di Bolzano,
Banca Popolare di Bari, Banca Carige
Fonte: ECB List of supervised entities, siti web istituzionali, rassegna stampa, Bilanci FY20 e FY19, Analisi Value Partners.
4 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLICONTESTO DI MERCATO
Trend in atto Tuttavia, questa evoluzione del mo-
Il 2020 e la pandemia hanno portato dello di servizio deve essere gestita
alla repentina accelerazione di alcuni adeguatamente, con uno sguardo vigile
trend già evidenti negli ultimi anni, alle normative e senza pregiudicare il
primo su tutti l’aumento del peso dei ruolo centrale della rete fisica, asset
canali digitali soprattutto in ambito tuttora imprescindibile per le banche
retail (con la conseguente parziale medio-piccole. Più in generale, tutti i
ridondanza delle filiali fisiche), e alla manager intervistati confermano che gli
necessità di ripensare gli investimenti in investimenti nel digitale effettuati negli
tecnologia, organizzazione e processi ultimi anni si sono rivelati di fonda-
per un servizio realmente omnicanale. mentale importanza per la difesa del
Dall’indagine condotta da Value Part- business e la continuità operativa dall’e-
ners ad aprile 2021 tra 15 Top Manager splosione della pandemia. Inoltre, più di
dei principali Gruppi bancari italiani me- due Executive contattati su tre ritengo-
dio-piccoli emerge infatti che la custo- no che la propria banca sia almeno in
mer experience omnicanale costituisce linea con il percorso di digitalizzazione
per tutti un elemento necessario per definito.
avere successo.
In parallelo, le dinamiche del settore
stanno mutando, complici da un lato
i fattori contingenti dovuti alla crisi
economica, quali il persistere di tassi
di interesse negativi, l’aumento degli
accantonamenti sui crediti, la crescita
attesa degli NPL alla conclusione delle
Per i Gruppi medio piccoli moratorie e una generale riduzione
delle capitalizzazioni in Borsa per le
la customer experience banche quotate, e dall’altro l’emergere
di player nativi digitali quali le Chal-
omnicanale si conferma lenger Bank e, più in generale, altre
aziende Fintech.
un ingrediente fondamentale
della strategia di crescita.
Con uno sguardo però
sempre attento alla rete fisica,
asset chiave per le banche
di questa dimensione.
5 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIChallenger Banks: sono davvero • Il revenue model è diverso rispetto
ottime promesse? a quello delle banche tradizionali
Grazie a un modello orientato al digitale, (incentrato su subscription e, margi-
alla semplicità, alla trasparenza e a prez- nalmente, prestiti) e l’ARPU è signifi-
zi contenuti, le Challenger Bank stanno cativamente inferiore;
riscuotendo molto successo sul merca-
to: considerando aziende di riferimento • La performance economica è in peg-
del segmento come Revolut, Starling, gioramento negli ultimi anni, tanto da
N26 e Monzo, negli ultimi due anni la aver richiesto l’avvio di iniziative di
base utenti è quadruplicata e le prime efficientamento della base costi, non
tre hanno ulteriormente accresciuto la usuali per i newcomer;
propria valutazione di mercato.
Tuttavia, nonostante i riconoscimenti • I clienti delle Challenger Bank non
ottenuti dal mercato, sono necessarie risultano propensi ad abbandonare la
ulteriori riflessioni per valutare il ruolo a propria banca tradizionale di riferi-
tendere delle Challenger Bank: mento (secondo uno studio di Monzo
del 2019, solo il 30% dei clienti ver-
sava lo stipendio sul conto corrente
EXHIBIT 2 della banca);
Performance di Monzo, Starling, Revolut e N26
• La base clienti è concentrata su seg-
menti specifici (millennial, unbanked,
CHALLENGER CRESCITA UTENTI CAGR PERDITA ULTIMI PERDITA ULTIMO
BANK 2018-2020 2 ANNI DISPONIBILI ANNO DISP. underbanked, …).
% MLN£
A questo punto rimane da capire se le
Challenger Bank riusciranno in futu-
ro a ritagliarsi una quota di mercato
rilevante, nonché a valorizzare adegua-
x6,6 +93% -113,8 tamente la propria value proposition e
un modello di business davvero discon-
tinuo, o se a vincere saranno le banche
tradizionali capaci di rimanere al passo
con i tempi. In questo secondo scenario,
le Challenger Bank potrebbero essere
x5,6 +126% -52,1
inglobate dalle banche tradizionali,
potenzialmente interessate a valorizzare
il loro patrimonio informativo e i sistemi
digitali.
x3,7 +168% -106,5
x3,5 +23%* -99,2*
Fonte: bilanci societari, stampa specializzata, siti web aziendali, analisi Value Partners.
Nota: (*) risultato relativo al solo mercato europeo.
6 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIFintech: il motore dell’accelerazione Sicuramente sono presenti ancora ele-
verso il futuro del settore menti di incertezza, tra cui la qualità del
Al momento le circa 280 società Fintech credito erogato dalle Fintech, l’impatto
presenti in Italia si sono concentrate della riduzione delle garanzie pubbliche,
soprattutto sul transaction banking (pa- e la saturazione del mercato del credito
gamenti, assegni, …). Per quanto riguarda alle PMI. Tuttavia è altrettanto ragio-
il credito, il target principale del Fintech nevole ritenere che il modello di open
sono le PMI, con prodotti di factoring banking che si sta diffondendo avrà un
e finanziamenti a medio-lungo termine impatto sul sistema bancario. In ambito
che arrivano a costituire circa l’1,2% del lending, si profilano due possibili solu-
lending alle piccole-medie imprese (circa zioni: il superamento del credito come
5.500 clienti nel 2020). Sebbene la rela- prodotto stand-alone, ripensandolo in
tiva quota di mercato sia ancora limitata, combinazione con un servizio a supporto
grazie all’attrattiva proposition di instant dell’attività imprenditoriale (es. Credimi
lender e all’accesso al Fondo di Garanzia Commerce, che abbina il finanziamento
MCC – che ha portato a un generico a una consulenza orientata alla digita-
incremento del credito alle imprese lizzazione); oppure la realizzazione di
nell’ultimo anno – il lending delle aziende un prodotto “white label” da mettere a
Fintech, tra cui spiccano Credimi, Fifty e disposizione delle banche tradizionali
Workinvoice, ha registrato una crescita che potrebbero collocarlo con il proprio
significativa nel 2020 (x4,5 sui volumi brand, entrando così nel segmento
erogati). Nella reportistica pubblica non dell’instant lending senza la necessità
sono presenti molte informazioni relative di effettuare investimenti tecnologici
alla performance economica del com- dedicati. Più in generale, il comparto
parto (anche a causa di una regolamen- Fintech sta inevitabilmente spingendo le
tazione meno stringente riguardo alla banche tradizionali verso il cambiamento
reportistica), ma è verosimile che non o la valutazione di M&A e partnership su
tutte abbiano ancora raggiunto il punto verticali specifici, quali ad esempio:
di pareggio.
• Instant lending (come precedente-
EXHIBIT 3 mente citato);
Crescita Fintech in Italia
• Insurance (es. l’investimento di Intesa
EROGATO ANNUALE PMI FINANZIATE Sanpaolo in YOLO, leader nell’insur-
ALLE PMI DA FINTECH DA FINTECH
tech che offre polizze on demand);
MLN€ #
• Payments (es. PayDo, che con Plick
x4,5 x5 mira a digitalizzare completamente
i pagamenti – P2P, rimborsi massivi,
5.464 lettere di credito, prelievi/versamenti
1.656
merchant, … – con un modello di
distribuzione 1-2-1, utilizzato anche
1.092 con Mediolanum e Banca Sella, o open
372 banking, in essere con Cedacri e Nexi,
tra le altre);
2019 2020 2019 2020
• Supply chain finance (es. Banca
Top 3 Fintech per erogato in Italia nel 2020*: Sella in partnership con Workinvoice,
Credimi, Fifty, Workinvoice
piattaforma leader dell’invoice trading
in Italia).
Fonte: “Ecco perché il credito alle Pmi delle fintech italiane è aumentato del 450%” –
Il Sole 24 Ore, “Regine di direct lending” – MilanoFinanza.
Nota: (*) primi 9 mesi.
7 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLI1
I dati citati nel paragrafo Sovrabancarizzazione: un primato Nonostante ciò, l’Italia non è affatto
includono anche le BCC.
italiano1 ferma dal punto di vista delle attività
L’Italia è caratterizzata da una marcata di M&A nel settore bancario: nel 2020
sovrabancarizzazione, fenomeno che sono stati annunciate 15 tra fusioni e ac-
trova radici nella nostra storia e nella quisizioni (vs. 9 nel 2019), posizionando
composizione del tessuto economico e l’Italia al primo posto nell’M&A bancario
sociale del paese. Infatti, l’Italia è tuttora europeo dell’anno scorso. Includendo
terza in Europa per numero di filiali per anche le operazioni attese da tempo
abitante (39 ogni 100.000 adulti, quasi (Unicredit-MPS e BancoBPM-BPER su
il doppio della media europea – 20 filiali tutte), l’indice di concentrazione italiano
per ogni 100.000 adulti) e ha ancora salirebbe al 62%, avvicinandosi ai livelli
una moltitudine di forme giuridiche della Spagna (67%) e arrivando a essere
diverse per gli istituti di credito (S.p.A., uno tra i più alti in Europa. Ricordia-
Banche Popolari, Banche di Credito mo inoltre gli effetti della riforma del
Cooperativo, …). Tuttavia, l’attuale Credito Cooperativo, che ha visto la
concentrazione del sistema bancario creazione di ICCREA e Cassa Centrale
italiano è superiore a quella degli altri Banca come aggregatori di oltre 200
grandi paesi europei: in Italia infatti 5 BCC italiane che operano sempre più in
sole banche rappresentano il 57% del logica di holding (e di garante).
totale sistema, al lordo dell’operazione
Intesa Sanpaolo – UBI Banca, contro il La sovrabancarizzazione non è dunque
49% in Francia e il 31% in Germania. da ricercarsi nell’assenza di grandi
player, quanto nella presenza di nume-
rosi piccoli istituti: le circa 400 banche
EXHIBIT 4 dall’undicesima per dimensione in poi
Concentrazione del sistema bancario nei principali paesi europei pesano circa il 33% del totale, in ulte-
Quota di mercato, inizio 2020 riore riduzione se prevediamo si realiz-
zino alcuni deal attesi da tempo. Sulla
100%
base di queste osservazioni, possiamo
57% 62% 31% 49% 67% affermare che le banche medio-piccole
devono la loro resilienza alla presenza di
BANCHE PMI e clientela affluent molto più disper-
TOP 5 sa sul territorio nazionale in confronto
69%
ad altri paesi.
51%
43%
38%
33%
ALTRE
BANCHE
ITALIA1 ITALIA1 GERMANIA2 FRANCIA2 SPAGNA2
Inclusa aggregazione Incluse anche possibili
Intesa Sanpaolo-UBI aggregazioni Unicredit-MPS
Banca e BancoBPM-BPER
Fonte: “Il processo di concentrazione tra le banche italiane” – Mario Comana.
Note: (1) basata su dati FY 2019 da bilanci consolidati; (2) basata su dati FY 2019 da bilanci di esercizio.
8 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIPossibili M&A Sono invece più probabili aggregazioni
Oltre a quella poco fa citata, proba- tra player di dimensioni simili, come
bilmente non è ragionevole attendersi confermato dai quasi tutti i manager
un’ulteriore significativa attività di M&A intervistati, oppure deal trans-nazio-
da parte dei grandi player del settore, nali (es. OPA di Credit Agricole per
per i seguenti motivi: l’acquisizione di Credito Valtellinese), o
ancora partnership con Fintech, perce-
• In un trend di riduzione del numero pite come significative opportunità di
di filiali e di generale situazione di business su verticali da tutti i manager
sovracapacità, i costi di integrazione intervistati.
con un altro player potrebbero risul-
tare al momento troppo alti, special-
mente se la posta in gioco non è così
elevata, dato che la crescita della
clientela è sempre meno correlata al
numero di sportelli;
• I Gruppi bancari medio-piccoli si
sono nel frattempo attrezzati per fare
fronte alle necessità di trasformazio-
ne digitale, rendendo meno necessa-
rio l’accesso a grandi piattaforme per
conseguire efficienza. Recenti studi
hanno anzi dimostrato che l’efficacia
degli investimenti in tecnologia a par-
tire da una certa dimensione (banche
medie) non è correlata alla dimensio-
ne della banca ed è piuttosto funzio-
ne della vision e delle competenze
del management, nonché dell’agilità
nella realizzazione dei piani.
9 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIPERFORMANCE E POSIZIONAMENTO
DEI GRUPPI BANCARI MEDIO-PICCOLI:
LA RIVINCITA SUI COLOSSI
2
Top 5: Intesa Sanpaolo, Da un’analisi condotta su un panel rap- • Una politica di svalutazione recente
Unicredit, Banco BPM, BPER,
presentativo2 di Gruppi bancari appar- meno cauta rispetto ai Top 5, risul-
MPS.
Gruppi/banche medie nel tenenti alle tre macro-categorie citate, tante in un minore costo del rischio e
panel: Cassa di Risparmio di quelli medi e piccoli presentano: una copertura più ridotta, nonostante
Asti, Banca Sella, Banco Desio,
Credem, Crédit Agricole Italia, la maggiore incidenza degli NPL sui
Volksbank, Creval. • Una gestione del proprio attivo più crediti lordi (particolarmente eviden-
Gruppi/banche piccole nel
panel: Banca Valsabbina, Banca profittevole (proventi/RWA pari a te per i piccoli Gruppi);
Agricola Popolare di Ragusa, 6,9% per i medi e 6,1% per i piccoli vs
Banca del Piemonte, Banca
Popolare di Puglia e Basilicata,
5,8% per i Top 5), penalizzata tuttavia • Maggiore patrimonializzazione, evi-
Banca Popolare Valconca, da un minor effetto scala sulla struttu- denziata da CET1 superiori ai Top 5,
Banca Popolare del Frusinate, ra costi (Cost/Income circa 10 p.p. più e redditività complessiva (ROE Top 5
Cassa di Risparmio di Fossano.
alto rispetto ai Top 5) che comporta 0,5% – anche escludendo MPS – vs
una marginalità più ridotta sul busi- 4,1% per i Gruppi medi e 3,1% per i pic-
ness caratteristico (risultato operativo coli). Tuttavia, è opportuno segnalare
escluse rettifiche circa 0,3÷0,5 p.p. come questo ultimo parametro, con
più basso rispetto ai Top 5); riferimento alle Top 5, sia significativa-
mente influenzato dalle poste straor-
dinarie, che nel 2020 hanno avuto un
impatto fortemente negativo (come
EXHIBIT 5 dimostrato anche dalle considerazioni
Confronto performance dei Gruppi bancari nel panel effettuate sulla redditività del business
di analisi per dimensione. Focus 2020 caratteristico) – Exhibit 5;
REDDITIVITÀ COSTO DEL RISCHIO DI CREDITO
%, FY20 Cost/Income Proventi operativi/RWA BPS, FY20
Risultato della gestione
operativa/RWA
6,9
5,8 6,1 104
76 87
2,5 2,2 2,0
TOP 5 MEDI PICCOLI TOP 5 MEDI PICCOLI
57,8% 68,4% 67,1%
CET1 % FULLY LOADED NPL GROSS RATIO
%, FY20 %, FY20 Copertura crediti deteriorati
16,3 7,9
14,4
14,7 5,2 5,4
TOP 5 MEDI PICCOLI TOP 5 MEDI PICCOLI
52,0% 50,9% 47,1%
Fonte: bilanci e presentazioni risultati FY 2020, analisi Value Partners.
10 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLI• Una maggiore resilienza del business, Ciò consente l’accesso alle cosiddette
risultante in una miglior capacità di “informazioni soft” (network di figure
proteggere i margini, addirittura in locali, reputazione, imprese vincenti o in
crescita per i Gruppi piccoli analiz- difficoltà, …), utili sia in fase di valutazio-
zati, nonostante una base costi più ne sia di monitoraggio del credito. Infor-
difficile da comprimere (variazione mazioni che sono ragionevolmente alla
del risultato della gestione operativa base delle scelte di svalutazione meno
nel 2020: -2,2% per i medi, +12,1% per prudenziali (es. scelte imprenditoriali e
i piccoli rispetto a -9,5% per i Top 5 abitudini personali dei debitori).
nello stesso periodo) – Exhibit 6.
Inoltre, le banche di minore dimensione
I razionali alla base della buona perfor- rispetto ai Gruppi Top 5 presentano un
mance dei Gruppi bancari medi e piccoli alto livello di decentralizzazione in termi-
in un anno difficile come il 2020 è da ni di delega, che permette sia di man-
ricercare nel modello di business incen- tenere un elevato livello di servizio alla
trato su un forte radicamento territoriale clientela tramite un approccio sartoriale
e su una conoscenza più profonda delle e flessibile, sia di allineare gli incentivi
realtà locali e della base clienti. tra scelte commerciali e di gestione del
credito, spesso incentrati sulle stesse
figure. Il rovescio della medaglia è che
questi modelli di business portano rischi
da monitorare con attenzione, quali
la concentrazione dovuta alla minore
diversificazione dell’offerta e della base
EXHIBIT 6 clienti, e aspetti strutturali da tenere in
Confronto performance dei Gruppi bancari nel panel di analisi considerazione, come ad esempio minori
per dimensione. Focus variazione 2020 vs 2019 volumi su cui allocare i costi di tecnolo-
%, FY20 vs FY19 gia e distribuzione.
Top 5 Medi Piccoli
+12,1
+6,2
+3,6
-0,5 -2,2 -0,3
-1,0 -2,5
-5,6
-9,5
-40,6
-169,8
PROVENTI OPERATIVI COSTI OPERATIVI RISULTATO DELLA UTILE NETTO
GESTIONE OPERATIVA*
Fonte: bilanci e presentazioni risultati FY 2020, analisi Value Partners.
Nota: (*) Escluse rettifiche su crediti.
11 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIPROSPETTIVE E STRATEGIE FUTURE
Sfide emergenti • Individuare le migliori modalità di im-
La recente buona performance dei piego dell’ingente liquidità a disposi-
Gruppi bancari di media e piccola di- zione mettendola al servizio dell’eco-
mensione, che dimostra ancora una vol- nomia reale, cercando al contempo di
ta la validità degli strumenti peculiari a spingere la clientela verso la scelta di
loro disposizione, li mette in condizione tassi variabili e non fissi;
di affrontare con piena consapevolezza
la sfida della ripresa dalla pandemia • Mantenere e ulteriormente sviluppare
che, come confermato dai Top Manager le nicchie di clientela target (PMI,
intervistati, è complessa e articolata. affluent sul territorio, …) che non si
Infatti, sarà necessario gestire simulta- stanno trasformando come le masse
neamente molteplici fronti ad elevato gestite retail e le grandi imprese, e
impatto, garantendo uno sviluppo ar- continuano a prediligere il modello di
monico della strategia e non perdendo servizio delle banche medio-piccole;
la presa sulla fase di realizzazione.
Tra i diversi fronti d’azione è opportuno • Recuperare i livelli di marginalità
menzionare quelli a più alto impatto attesi dagli azionisti in un momento
atteso, tra cui: in cui lo spazio per il recupero di
efficienza non è sempre ampio, con-
• Fronteggiare la crescente sofistica- siderando gli interventi già effettuati
zione della clientela e differenziarsi negli ultimi anni;
rispetto alle grandi banche, valoriz-
zando i propri vantaggi competitivi • Affinare le modalità di valutazione del
quali la resilienza e la vicinanza al merito creditizio a valle dell’iniezione
territorio; di liquidità per le PMI sostenuta dalle
garanzie istituite in seguito all’emer-
• Resistere a un contesto macroecono- genza Covid-19;
mico caratterizzato da tassi negativi,
previsti in ripresa non prima di 3-5 • Migliorare la qualità dell’attivo di bi-
anni; lancio, anche in vista della scadenza
delle moratorie in corso;
• Definire le nuove modalità operati-
ve di lavoro, con gli obiettivi sia di
mantenere gli standard qualitativi e
di efficienza, sia di massimizzare la
employee satisfaction;
• Promuovere e valorizzare l’integra-
zione con le aziende Fintech.
12 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIIngredienti per il successo • Lavorare su un’offerta di prodotti
Per affrontare queste sfide, le ban- focalizzata e modellata sulle esigenze
che medio-piccole devono ripartire della clientela estremamente diffe-
dai propri punti di forza e rafforzare renziata sul territorio e rafforzare
ulteriormente il proprio posizionamento ulteriormente il rapporto costruito
competitivo, intraprendendo iniziative mediante l’impostazione di servizi
su tre fronti principali: di advisory competenti, affidabili e
trasparenti;
• Offerta e canali;
• Ridefinire le logiche di pricing dei
• Operations e gestione del rischio; conti correnti per incoraggiare l’im-
piego della liquidità al servizio dell’e-
• Aggregazioni e partnership. conomia reale senza pregiudicare la
relazione di fiducia con i correntisti;
Offerta e canali
Facendo leva sulla relazione e la vici- • Rafforzare l’offerta verso le PMI con
nanza alla clientela, oltre che sui mezzi a iniziative quali per esempio l’instant
disposizione e sulla rapidità decisionale, lending, lo sfruttamento del fondo di
i Gruppi bancari medio-piccoli hanno Garanzia MCC e la spinta su soluzioni
l’opportunità di migliorare la propria di supply chain finance per risponde-
performance – e la già efficace rispo- re alle loro necessità.
sta alla crescente sofisticazione della
clientela – focalizzandosi su segmenti Operations e gestione del rischio
specifici. In questa logica, è utile intra- L’ulteriore lavoro sul fronte interno,
prendere o rafforzare ulteriormente già svolto con successo negli ultimi
diverse iniziative, tra cui: anni, deve essere approcciato valutan-
do soluzioni innovative e improntate
• Portarsi al passo con l’offerta di una alla discontinuità in termini sia di una
customer experience multicanale in ricerca di efficienza della base costi, sia
modo distintivo rispetto alle grandi di contenimento del profilo di rischio,
banche facendo leva su una maggio- messo alla prova dall’attuale situazione
re rapidità, utile nella competizione economico-sociale (come evidenziato
con player più spiccatamente digitali, dall’analisi dei bilanci 2020).
e dando al cliente la possibilità di
scegliere il canale, senza indirizzarlo Alcune iniziative che sostengono questa
in maniera unidirezionale; possibile strategia sono:
• Aumentare ulteriormente la vicinanza • Adottare meccanismi più sofisticati
al cliente, anche valutando un mo- di segmentazione della clientela per
dello di servizio tipico di una “banca ridurre il rischio di concentrazione,
di prossimità”, costruendo una rete incrementando il ricorso alla tecnolo-
fisica con una base costi più snella e gia, migliorando i meccanismi di early
variabile rispetto al brick and mortars warning e rafforzando l’approccio al
tradizionale; risk management;
• Accrescere l’utilizzo di NPL servicer,
anche in consorzio, per alleggerire i
bilanci e liberare capitale;
13 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLI• Rivedere il footprint ma soprattutto Aggregazioni e partnership
il concept delle filiali, valorizzando La volontà di conseguire economie
il modello di relationship banking e di scala e di integrare rapidamente
massimizzando l’offerta di servizi a tecnologie o servizi innovativi richiede
valore aggiunto che esse offrono; anche una riflessione su opportunità di
collaborazione o di M&A, tra cui:
• Ridisegnare i processi interni e
adottare in modo selettivo tecnologie • Perseguire operazioni di aggrega-
digitali per automatizzare le attività zione same-size per raggiungere una
manuali a basso valore aggiunto, dimensione regionale;
abbassando così i costi operativi (es.
RPA). • Adottare standard di governance e
reporting internazionali e ricercare, in
ultima istanza, potenziali investimenti
da banche estere (cfr. caso CA-Cre-
val);
• Abbracciare il modello open banking
e fare scouting di Fintech da inte-
grare al proprio modello di business,
senza necessariamente procedere
attraverso acquisizioni.
14 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIAUTORI
MAURIZIO MINELLI MARCO DE BELLIS
Principal Principal
Milano Milano
Maurizio.Minelli@valuepartners.com Marco.Debellis@valuepartners.com
ANDREA SORBO AHMAD SHEAIB
Engagement Manager Business Analyst
Milano Milano
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15 PERSPECTIVE I GRUPPI BANCARI ITALIANI MEDIO-PICCOLIVALUE PARTNERS
Value Partners realizza progetti di Per maggiori informazioni sui temi trattati
consulenza strategica avvalendosi di 150 in questa pubblicazione, si invita a contat-
professionisti con uffici a Milano, Torino, tare gli autori.
Londra, Rio de Janeiro e Hong Kong.
valuepartners.com
Fondata a Milano nel 1993 da Giorgio Ros-
si Cairo, ha costruito una solida reputa-
zione internazionale realizzando progetti
in oltre 40 Paesi per aziende leader nei
settori dei servizi finanziari, telecomuni-
cazioni e media, oil & gas, manifatturiero
e hi tech.
Attraverso la divisione Digital Technolo-
gy, dedicata all’innovazione digitale,
completa la sua offerta di consulenza
seguendo il cliente dalla fase strategica
e di definizione degli obiettivi di business
sino alla realizzazione dei progetti
di cambiamento e di innovazione tecno-
logica.
I Gruppi bancari italiani
medio-piccoli: successi non
scontati e prossime sfide.
Un’analisi e una survey
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Maurizio Minelli
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