La Motivazione dei collaboratori - COMPORTAMENTO MANAGERIALE A.A. 2017/2018 Prof.ssa
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La Motivazione dei collaboratori
COMPORTAMENTO MANAGERIALE
A.A. 2017/2018
Prof.ssa Elaborato da:
Maria Zifaro Roberta Calcagno
Antonella Cecchi
Melissa Marsili
Saverio Rinaldo
Chiara Sollini
Indice
Il Ruolo Dei
Collaboratori In
La Misurazione Della
MOTIVAZIONE dei Azienda
BUSSINESS CASES
Motivazione E La
Percezione Dei
COLLABORATORI
Fattori
Intrinseci Ed
Riprogettazione Del Lavoro
Lavoratori E
Estrinseci
Italiani
Tecniche ed Esteri
Motivazionali
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
COLLABORATORI IN AZIENDA
SUBORDINATI AUTONOMI
Attività lavorativa intellettuale o manuale; No lavoratori subordinati;
Operai, impiegati e dirigenti; Svolgono per conto dell’imprenditore
un’opera o un servizio;
Poteri di rappresentanza
Institori e procuratori Spedizioniere, commissario, agente di
commercio e mediatore.
Commessi
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
TAYLOR Teoria sull’organizzazione
ANNI ‘70 Sviluppo dei concetti come la delega, la motivazione, la supervisione, il
controllo e la valutazione
ANNI ‘80 Arricchimento di tematiche legate a: motivazione, condivisione della
mission aziendale, comunicazione e lavoro per obiettivi
ANNI ‘90 Necessità di persone in grado di gestire e sfruttare il cambiamento
come opportunità
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
IL CONTRATTO PSICOLOGICO
“È un complesso delle aspettative che il lavoratore ha nei confronti
della propria azienda ed allo stesso tempo, l'insieme delle aspettative
che l'azienda ha nei confronti del proprio lavoratore”
Gli elementi che creano soddisfazione
ed equilibrio sono:
Correttezza
Equità
Giustizia
Lealtà
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Implica bilateralità tra aspettative ed obblighi reciproci
Aspettative del lavoratore Aspettative dell’azienda
Percepire un compenso equo per Che il lavoratore rispetti il normale orario
l'attività svolta e quindi essere pagati per di lavoro;
le ore lavorate;
Che il lavoratore prenda iniziative per
Poter lavorare in un ambiente sicuro e migliorare il proprio rendimento;
pulito; Che il lavoratore dimostri lealtà ed onestà;
Essere trattato in maniera giusta; Che il lavoratore abbia cura del patrimonio
Avere supporto dall'azienda per la aziendale;
risoluzione di problematiche lavorative;
Che il lavoratore scioperi solo quando
Poter usufruire di corsi di effettivamente necessario e quando non è
aggiornamento; stata trovata altra soluzione;
Avere la possibilità di crescere Che il lavoratore si presenti al lavoro
professionalmente. vestito con cura e senza eccessi.
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Due tipi di contratto psicologico:
Transazionale Relazionale
Fondato sullo scambio economico, Riguarda gli impegni e accordi di
interessa un limitato arco temporale e lunga durata e presuppone la presenza
non prevede un elevato di una relazione più profonda. È
coinvolgimento delle parti basato sulla considerazione del valore
riconosciuto all'appartenenza sociale e
organizzativa; sostiene la continuità
del coinvolgimento lavorativo
Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Rottura del contratto psicologico
si intende il fallimento nell'adempimento di uno o più obblighi,
imputabile all'organizzazione e/o ai modi del lavoratore di costruire la
sua condotta lavorativa
Può essere identificata in due modi:
1. Reneging 2. Incongruence
Il lavoratore percepisce che Incongruenza tra le credenze del
l'organizzazione rinnega le sue lavoratore e dei suoi
promesse. rappresentanti, circa gli obblighi
reciproci.Cap. 1 - Il ruolo dei collaboratori in azienda
Dopo aver considerato gli esiti di una serie di operazioni di sense-making:
Operazioni di valutazione e confronto tra quello che è stato fatto e ciò che si doveva fare
per cercare di mantenere gli impegni
Considerazioni sulle eventuali giustificazioni personali e organizzative
Si arriva alla percezione dell’inadempimento
Si ha percezione della rottura quando:
Si riconosce la presenza di ingiustizie organizzative,
Si attribuiscono agli eventi e a situazioni decrementi della fiducia organizzativa,
Si percepisce una messa in discussione dei principi generali del contratto sociale presente
in un dato contesto.Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
Motivazione
dal latino «movere»
dare avvio
L’insieme dei processi che giustificano
l’intensità, la direzione e la persistenza
dello sforzo di un individuo ai fini del raggiungimento di un obiettivo.Cap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
INTRINSECA ESTRINSECACap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
INTRINSECA
ELEMENTI CHE SI LEGANO ALLA QUALITA’ DELLA VITA LAVORATIVA
Responsabilità
Libertà di agire
Possibilità di sviluppare e di impiegare tecniche e competenze
Interesse e l’attrattiva del lavoro
Prospettive di avanzamento.
EFFETTI PROFONDI E DURATURI
GLI INCENTIVI E LE RICOMPENSE SONO INTERNI ALL’INDIVIDUO
NELL’ESERCIZIO DELL’ ATTIVITÀ SVOLTA
IL COLLABORATORE PROVA REALE INTERESSECap. 2 – Motivazione e fattori intrinseci ed estrinseci
ESTRINSECA
CONDIZIONAMENTO DEL LAVORATORE CHE AVVIENE
ATTRAVERSO FATTORI ESTERNI
strumenti “positivi” come i premi (aumento dello stipendio, promozioni…)
strumenti “negativi” come le punizioni (provvedimenti disciplinari, critiche,
riduzioni dello stipendio).
L’EFFETTO È IMMEDIATO E SPESSO MOLTO SIGNIFICATIVO, MA
NON PUÒ ESSERE DURATUROCap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
MOTIVAZIONE E SODDISFAZIONE
Correlazione Positiva
Gli individui più soddisfatti tendono ad essere anche i più motivati
MA
si può essere motivati senza essere soddisfattiCap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
I CONTESTI AZIENDALI
Diverso legame motivazione-soddisfazione
Diversi contesti aziendali
Diverso rapporto tra individuo e organizzazione
Modello interpretativo proposto da Quaglino:
4 differenti contesti organizzativiCap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
I 4 CONTESTI ORGANIZZATIVI
1. BASSA Motivazione e BASSA Soddisfazione legame orientato alla rinuncia
2. BASSA Motivazione ed ALTA Soddisfazione legame volto all‘adempimento
3. BASSA Soddisfazione ed ALTA Motivazione atteggiamento di sfida verso
l‘esterno all’individuo
4. ALTA Motivazione ed ALTA Soddisfazione atteggiamento di sfida
interna all’individuo, che si
esprime nel coinvolgimento.Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
Effetti
Suddivisione dei collaboratori:Cap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
Come l’azienda puo’ rendere motivati e soddisfatti i
propri dipendenti?
Ricerca Oracle e Leonard Glick (North Eastern University)
ACCORGIMENTI:
Generare senso di appartenenza
Permettere ai dipendenti di mettersi alla prova per testare i propri limiti
Comunicare, comunicare, comunicare
Avere dei capi che siano dei leader e dei leader che siano dei capi
Porre attenzione alla sfera economica, stipendio e benefit
Sviluppare e gestire il talento
Esperienza digitaleCap. 2.1 – Motivazione e soddisfazione
IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE
Si può determinare con due metodi:
1. La valutazione globale singola
2. La somma degli aspetti lavorativi
Gli approcci in questione sono entrambi validiCap. 2.2 – Motivazione e ambiente sociale e fisico
AMBIENTE SOCIALE e FISICO
L’ambiente lavorativo condiziona inevitabilmente il livello di motivazione dei dipendenti
AMBIENTE SOCIALE
Relazioni e rapporti coi colleghi rendono il lavoro più o meno
soddisfacente
Se positivo, favorisce una maggior comunicazione che a sua volta ha effetti
positivi sulla produttività
Permette una continua reiterazione di feedback positivi: i dipendenti si
assistono reciprocamente in un “circolo virtuoso”Cap. 2.2 – Motivazione e ambiente sociale e fisico
AMBIENTE FISICO
Negativo: Positivo:
temperature elevate ambienti sicuri
rumore climi controllati
pericoli ambienti silenziosi
ecc. ecc.Cap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Se si coinvolgono i dipendenti in decisioni che li
influenzano e ne incrementano l’autonomia ed il
controllo sulla vita lavorativa…
Questi benefici non si limitano ai
singoli individui: anche nei team
Maggior
migliorano Motivazione
il morale e le prestazioni
… si impegneranno di più per l’organizzazione,
saranno più produttivi e soddisfatti del proprio
lavoroCap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
… dove è importante:
Essere coinvolti Ruolo del manager
provare un atteggiamento positivo di
interesse ed entusiasmo per l’attività
che si svolge
assicurarsi che i suoi collaboratori
Alto livello di (singoli o in team) acquisiscano le
coinvolgimento abilità richieste e comprendano il
significato del loro contributo.
- Le 2 forme di coinvolgimento del
riconoscimento del proprio lavoro da dipendente
parte dei superiori e dalla possibilità
di crescere professionalmenteCap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Le 2 forme di coinvolgimento del dipendente:
1. Management partecipativo:
Condivisione del processo decisionale
Avere fiducia e sicurezza nei propri leader
Maggiori guadagni azionari e tassi di turnover
inferiori
Influenza modesta sulla produttività, sulla
motivazione e sulla soddisfazione lavorativa dei
dipendentiCap. 3 – La riprogettazione del lavoro e le tecniche motivazionali
Le 2 forme di coinvolgimento del dipendente:
2. Partecipazione rappresentativa:
Ridistribuzione del potere all’interno dell’organizzazione
Lavoratori rappresentati da un piccolo gruppo di dipendenti
che prendono parte al processo decisionale: comitati
direzionali e rappresentanti nel consiglio di amministrazione
Minima influenza della rappresentazione partecipativa sui
dipendenti: comitati dominati dal management e incidono
poco sui dipendenti.Cap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Su quali caratteristiche del lavoro intervenire
per aumentare la motivazione?
La varietà delle competenze
L’identità del compito Modello elaborato da J.
La significatività del compito Richard Hackman e
Greg Oldham
L’autonomia
Il feedbackCap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Ognuna delle principali dimensioni lavorative, singole o integrate, determina stati
psicologici fondamentali che hanno effetti sui risultati personali e lavorativiCap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Il modello mette in evidenza che:
Maggiore livello di consapevolezza dei risultati positivi
ottenuti…
Porta a
Maggiore livello della motivazione, soddisfazione e prestazione
dei dipendenti
Minore tasso di assenteismo e minore probabilità di abbandono
del lavoroCap. 3.1 – Il modello delle caratteristiche del lavoro
Indice predittivo:
Punteggio di potenziale motivazionale
(Motivating Potential Score, MPS)
MPS = [(Varietà competenze + Identità del compito + significato del compito) / 3]
∙ Autonomia ∙ Feedback
Massimizzazione Alto potenziale motivazionale
dell’operazione
Aumento della Diminuzione di
motivazione, assenza e turnover
prestazione e
soddisfazioneCap. 3.2 – La riprogettazione del lavoro - Autonomia
- Padronanza
- Scopo
Delega
Job
Telelavoro Rotation
Job Enrichment
La riprogettazione del lavoro
Job Sharing
Sfera
Orario prosociale
flessibile del lavoroCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
Tecniche motivazionali
Importanza dei «Fattori Igienici» Condizioni di lavoro
Sforzo fisico e mentale richiesto
Orario di lavoro
Sicurezza
Retribuzione
Necessarie altre tecniche di motivazioneCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
A cottimo
Basata sul merito
Bonus
Retribuzione Basata sulle competenze
Profit sharing o piano di
condivisione dei profitti
Gainsharing
Piano di azionariato
diffusoCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
I benefit flessibili
permettono ad ogni dipendente di scegliere il pacchetto
che meglio soddisfa i propri attuali bisogni e la propria
attuale situazione
Si distinguono in:
• Piani modulari
• Piani base-optional
• Piani di spesa flessibileCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
Riconoscimento
videoCap. 3.3 – Le tecniche motivazionali
Riconoscimento
Un ringraziamento o la disponibilità da parte del manager ad ascoltare e seguire i
suggerimenti del collaboratore
A comportamenti particolarmente apprezzabili, a sforzi e risultati eccezionali
Va applicato in modo equo ed uniforme a tutto il team di collaboratori e conferito a
distanza di poco tempo dall’azione o risultato che si intende premiare
FA PARTE DELLE RICOMPENSE NON
MONETARIECap. 3.4 – La comunicazione
LA COMUNICAZIONE
COME TECNICA MOTIVAZIONALE
RUOLO DEL MANAGER:
Essere attento agli aspetti relazionali ed emotivi
Comunicare in modo efficiente e credibile
Mantenere promesse e dare l’esempio
Ascoltare in modo attivoCap. 3.4 – La comunicazione
Definizione
Scambio di informazioni tra un mittente e un destinatario e la
percezione del significato tra le parti coinvolte
COMUNIC + AZIONE: azione che mette in moto
Ciò che vogliamo dire
Ciò che realmente diciamo
Messaggio espresso Jackobson
Ciò che il destinatario sente
Ciò che il destinatario ritiene di aver sentitoCap. 3.4 – La comunicazione
CAPACITA’ DEL MANAGER
Analizzare i suoi sistemi di Ideare programmi di
comunicazione comunicazione che
rispecchino le esigenze
dell’organizzazione.Cap. 3.4 – La comunicazione
RUOLO COMUNICAZIONE
NELL’ORGANIZZAZIONE E NEL GRUPPO:
Controllo
Motivazione
Espressione delle emozioni
Informazione
All’interno del gruppo è un meccanismo fondamentale attraverso il quale i membri:
mostrano soddisfazione e frustrazione
esprimono le emozioni
realizzano bisogni socialiCap. 3.4 – La comunicazione
COMUNICAZIONE
Chiarisce alle persone ciò che devono fare, il valore della loro
prestazione e il modo in cui possono migliorarla.
Permette l’espressione di feedback COMUNICAZIONE DI RITORNO
TRA RICEVENTE ED
EMITTENTE
Funzione istruttiva e motivazionale • Partecipazione attiva
alla comunicazione
• Intensificazione delle
reciproche relazioni
MOTIVAZIONECap. 3.4 – La comunicazione
APPROCCIO STATICO DELLA MOTIVAZIONECap. 3.4 – La comunicazione
APPROCCIO DINAMICO DELLA MOTIVAZIONECap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
R= livello di responsabilità correlato ad una posizione lavorativa
C= livello di competenze o capacità richieste da quella posizione.
Se R > C Se R = C Se R < C
• Maggior rischio di ansia Il lavoratore ha le • Rischio di noia :le
competenze responsabilità sono
• Il lavoratore sente di non
all’altezza delle inferiori alle competenze
essere in grado e di non
responsabilità che • Lavoratori si sentono
possedere le competenze
gli sono assegnate. sottoutilizzati.
necessarie per la
responsabilità che gli è
stata affidata.Cap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
Gli Stati Di Flusso
l’attività da cui sono caratterizzate
Esperienze gratificanti esse stesse
è la ricompensa stessa
Esperienze “autoteliche” (Autos (sé)+telos (Scopo))
Potente mezzo per accedere alle proprie risorse inconsce e innalzare il livello
delle proprie prestazioni i soggetti compiono le proprie azioni senza sforzo
proprio perché sono coinvolti e interessanti in
quello che stanno facendo.
RAPPORTO OTTIMALE TRA CIÒ CHE UNA
PERSONA DEVE FARE E QUELLO CHE PUÒ FARECap. 3.5 – Il ciclo di ansia e noia come leva motivazionale
La relazione R e C si pone come R>C.
Il compito non è troppo facile né troppo difficile ma solo un paio di
livelli in più rispetto alle capacità del collaboratore.
Il manager riesce ad alzare il livello delle performance dei propri collaboratori
grazie agli stimoli dati da un’attività interessante che permette loro di
Sforzarsi
Apprendere e crescere
Ottenere una ricompensa dal risultato raggiunto dall’attività stessaCap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
La cultura organizzativa e la motivazione
Insieme di idee condivise, implicite ed assunte all’interno di un gruppo
Determina il modo in cui il gruppo percepisce, valuta e reagisce all’ambiente esterno
Influenza il tipo di struttura organizzativa che un’azienda adotta e un vasto insieme di
pratiche, politiche e procedure messe in atto per il raggiungimento degli obiettivi
organizzativi
I livelli fondamentali della cultura organizzativa sono tre:
1. manifestazioni osservabili
2. valori dichiarati
3. assunti di baseCap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
Identità
organizzativa
Mezzo per la
costruzione dei Cultura Impegno
significati organizzativa collettivo
Stabilità del
sistema socialeCap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
Nel 1980 i professori Edward Deci e Richard Ryan dell’Università di
Rochester, New York, distinsero sei principali motivi per cui le persone
lavorano. Riadattando tale scenario ai giorni nostri, scopriamo che i sei
motivi principali per cui le persone lavorano sono:
il gioco
l’intento Aumentano le prestazioni dei dipendenti
il potenziale
la pressione emotiva
la pressione economica Danneggiano le prestazioni dei dipendenti
l’inerziaCap. 3.6 – la cultura organizzativa e la motivazione
UNA BUONA CULTURA ORGANIZZATIVA
Massimizza i motivi del gioco, dell’intento e del potenziale
Riduce al minimo la pressione emotiva, economica e l’inerzia
MAGGIORE SODDISFAZIONE DEL CLIENTE FINALE
MAGGIORE MOTIVAZIONE DEI DIPENDENTI
AUMENTO DELLE VENDITE
AUMENTO DEI RICAVI
TOMO (Total Motivation) impatto della cultura organizzativa
sulle prestazioni dei dipendentiCap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione
dei lavoratori
E’ necessario monitorare il contratto psicologico
Modelli d’indagine del personale,
Al fine di creare un ambiente di lavoro produttivo e gratificante
Indagine sull’umore e sul morale dei lavoratori
Indagine sull’organizzazione e sulla leadership
Indagine sul colloquio di fine rapportoCap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione
dei lavoratori
Indagini Parametri Valutazioni delle prestazioni
Identificazione delle aree di miglioramento
Utili per valutazioni con aziende aventi sedi all’estero
5 aspetti per renderla attendibile:
1) Modello di indagine utilizzato
2) Incentivazione alla compilazione del modello
3) Importanza dell’anonimato nella compilazione
4) Comunicare l’importanza del feedback
5) Comunicazione diretta col dipendenteCap. 4. – Strumenti utilizzati per determinare la motivazione e percezione
dei lavoratori
Creazione di una forza lavoro positiva e produttiva
Finalità
EVOLUZIONE DELLA GESTIONE
SVILUPPO DEI TEAM
PROGRAMMI DI FORMAZIONE E CRESCITA PROFESSIONALE
SUPPORTO DELLA SALUTE, BENESSERE E PRODUTTIVITÀCap. 5. – Business cases italiani ed esteri
Italiani
1950-1960 iniziò Adriano Olivetti
Altre misure di welfare adottate..
Gestione dello Vaccinazione Ricarica per Programmi
stress Asilo nido antinfluenzale Car sharing auto elettriche per smettere di
fumare
Carrello della Corsi di
Maggiordomo Volontariato spesa gestione del Fondo cultura Palestra
tempo
Corsi di yoga Massaggi Voucher Mediateca e Mercatino Affitti
biblioteca aziendale agevolati
Prestiti senza Banca del Assistenza Orto aziendale
interessi tempo psicologicaCap. 5. – Business cases italiani ed esteri
Esteri
Classifica delle 100 migliori aziende in cui lavorare secondo la rivista Fortune
Ai primi tre posti:
1) Google 2) Wegmans Food 3) The Boston Consulting
Markets Group
Aumentato il numero dei
congedi familiari I dipendenti dichiarano di Opportunità di crescita
sentirsi parte di una famiglia professionale e attività per la
Fa sentire tutti parte cura di se stessi
dell’organizzazioneConclusione
Azienda
Manager in grado di rendere stimolante il lavoro
Ricompense non monetarie
Motivazione: Insieme di fattori intrinseci ed estrinseci,
influenzato da ambiente fisico e sociale
Correlazione motivazione - soddisfazione Controllata mediante indagini
differenti per tipologia di azienda
Ambiente positivo
FidelizzazioneCap. 3.2 – La riprogettazione del lavoro
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