FORD, CAMBIARE PER MIGLIORARE - Manageritalia
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Leadership
FORD, CAMBIARE
PER MIGLIORARE
Con più di 100 anni
di presenza sul mercato,
la compagnia
I
automobilistica ha dovuto L 16 GIUGNO 1903, in un’antica fabbrica di vagoni di Detroit,
affrontare grandi crisi, Michigan, nacque la Ford Motor Company, la compagnia
ma è sempre riuscita a multinazionale dedicata alla produzione di automobili. John
S. Gray era il presidente, mentre Henry Ford, chiamato il
superarle grazie alla sua Padre dell’auto, era vicepresidente, detenendo da solo il 25%
capacità di rinnovarsi. delle azioni.
Al momento della sua fondazione, la compagnia disponeva solo di
La storia della Ford qualche brevetto e di un prototipo che non era nemmeno terminato.
e del ceo Alan Mulally che Aveva un capitale liquido di 28.000 dollari, concesso dallo stesso Ford,
e contava altri undici azionisti tra cui i fratelli John e Horace Dodge. A
riuscì, vicini al collasso, un mese dalla sua fondazione, era già stato speso tutto il capitale sen-
ad adattare l’impresa za avere ancora venduto una sola automobile. Tuttavia, il 15 luglio
ricevettero un assegno di 850 dollari per la vendita del suo primo
ai cambiamenti modello, la Ford A, e a un anno e mezzo dal suo lancio avevano già
venduto più di 1.700 unità.
Con il passare del tempo, il modello Ford A venne sostituito da diver-
a cura di Wobi si altri modelli, con un design sempre migliore. Così, tra il 1903 e il
1908 vennero prodotte 19.823 automobili. Henry aveva obiettivi ben
chiari: produrre auto dalle caratteristiche semplici, facili da guidare,
popolari, con performance superiori ai modelli esistenti e a basso
prezzo. Fino a quel momento le automobili erano riservate a un pub-
blico molto limitato, a causa degli elevati prezzi di fabbricazione e,
quindi, di vendita.
Con questi obiettivi, nel 1908 nacque il modello Ford T, venduto a 500
dollari, che portò nelle strade 25.000 unità all’anno e utili maggiori agli
undici milioni di dollari. La Ford divenne il sogno americano della
classe media, diventando un oggetto di consumo di massa. Il modello
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buivano al caos, scatenando
un’ondata di fallimenti e banca-
rotte.
Durante questo processo, nel
1979, Ford annunciò importanti
cali delle vendite e mostrò, per la
prima volta in 35 anni, un deficit
nei suoi bilanci, che raggiunse 1,8
milioni di dollari e la sua quota
nel mercato nordamericano scese
dal 21% al 18%. Di fronte a questa
situazione, la compagnia decise
di chiudere tre importanti stabi-
limenti di produzione, di ridurre
Ford T faceva parte di un pro- mise al servizio del governo e ot- del 12% il personale in sei mesi e
gramma di sviluppo e produzio- tenne contratti multimilionari per le vendite, in rapporto all’anno
ne che fece crescere la compagnia, la fabbricazione di armamenti e precedente, si ridussero del 31%.
raggiungendo il successo com- veicoli bellici.
merciale grazie alla catena di Un’altra grande svolta sociale av- Pianificare il futuro
montaggio, un metodo di produ- venne durante la recessione degli Il mondo si stava riorganizzando
zione innovativo, tuttora utilizza- anni 20, prima della crisi del 1929. e le compagnie automobilistiche
to, che fu una vera novità durante La compagnia approfittò della si- tornarono lentamente a occupare
la seconda parte della Rivoluzio- tuazione di caos per trasformarla la propria posizione. Con più di
ne Industriale. in un’opportunità: ridusse a 360 100 anni di storia, Ford Company
dollari il prezzo della Ford T, lan- si consolidò come uno dei tre gi-
Crisi in agguato ciò una linea di trattori e acquisì ganti dell’industria automobili-
Ford si distingueva dai concor- la Lincoln Motor Company, im- stica degli Stati Uniti. Tuttavia
renti per diverse azioni intraprese presa destinata alla fabbricazione nel 2006, a causa di un modello
che contribuirono alla sua cresci- dei modelli di lusso. che non si adattava ai tempi mo-
ta. Una di queste fu l’elevato sala- Nonostante i suoi grandi successi, derni, ritornò il fantasma della
rio che la compagnia pagava ai Ford dovette affrontare numerosi bancarotta, con perdite di 12.700
propri dipendenti. Questi ultimi problemi economici, come la crisi milioni di dollari. Le persone non
diventarono addirittura consu- petrolifera del 1973. L’economia avevo più bisogno di macchine
matori della Ford T grazie alle ri- nordamericana si bloccò e la crisi grandi, costose e difficili da man-
sorse economiche su cui potevano si estese a livello mondiale. tenere.
contare. L’altra azione fu appro- Nel settore automobilistico i pro- L’impresa era vicina al collasso
fittare della sconvolgente entrata duttori di auto giapponesi erano quando un nuovo ceo entrò a far-
degli Stati Uniti nella Prima guer- considerati i responsabili, mentre ne parte: Alan Mulally, che riuscì
ra mondiale. Sebbene l’impresa si la sovrapproduzione di automo- a invertire la tendenza e riposizio-
fosse dichiarata pacifista, di fron- bili e il nuovo aumento dei prezzi nare Ford. Mulally incorporò tec-
te all’insormontabile situazione si internazionale del petrolio contri- nologie di punta nei veicoli, mi-
GIUGNO 2018 13
Leadership
Quando Alan Mulally divenne ceo di Ford, l’impresa sta-
va subendo la più grave perdita di tutta la sua storia, più
di US$ 12.700 milioni. Mulally riuscì a invertire questa
tendenza e rese Ford una delle imprese automobilisti-
che più innovative al mondo
di eseguire questa visione e riesaminarla zazione che offre servizi ai clienti da più
ALAN MULALLY - 5 DOMANDE
regolarmente insieme al piano strategico di 150 anni e sentivamo l’esigenza di
per poterlo modellare e adattarlo veloce- adattarci ai cambiamenti e di creare vei-
1. Cosa è necessario per portare avanti mente ai cambiamenti». coli più efficienti per i nostri consumato-
un cambiamento organizzativo e alline- ri. Quando il consiglio di Ford mi convo-
are il team verso una nuova direzione? 2. Ha riscontrato qualche tipo di resi- cò per entrare a far parte della compa-
«La cosa più importante è generare una stenza al momento dell’implementa- gnia, la prima cosa che feci fu lavorare a
visione persuasiva affinché tutti i mem- zione della sua vision? stretto contatto con il team per capire
bri del team si sentano coinvolti nel cam- «A dire il vero no, anzi, quasi il contrario: qual era effettivamente la situazione in
biamento. Fondamentale è anche creare incontrai un forte desiderio di partecipa- cui ci trovavamo. Con alla base un impe-
una strategia comprensiva che consenta zione. Infatti, Ford è una grande organiz- gno reciproco di fiducia, intendevamo
gliorandone la produzione e lo era la redditività, la quale però del brand, incluso il logo blu e il
sviluppo, e riuscì ad adattare l’im- richiedeva tagli e investimenti marchio Ford. Vennero chiuse
presa ai cambiamenti. per lo sviluppo di nuovi prodotti sette fabbriche di veicoli e sette di
Con un nuovo piano, chiamato per attrarre i consumatori. Con componenti negli Stati Uniti e in
“The way forward”, Mulally con- questo obiettivo, l’organizzazio- Canada, che comportò anche il
vinse gli azionisti che l’obiettivo ne dovette ipotecare tutti gli attivi taglio di circa il 28% delle ore la-
vorative.
Dall’altro lato alcuni dei marchi
Alan Mulally è stato presidente e ceo della Ford Motor Company dal 2006 al 2014. più costosi vennero venduti, co-
Alan ha trasformato la Ford nell’azienda automobilistica numero uno negli Stati
me Aston Martin Jaguar e Land
Uniti. Ha guidato la Ford lavorando allo stesso tempo su una visione convincente,
Rover, e si migliorò la produzio-
su una strategia globale e sulla realizzazione del progetto One Ford, garantendo
risultati eccezionali a tutti gli stakeholder dell’organizzazione. Sarà presente ne e lo sviluppo dei veicoli con il
quest’anno come speaker al World Business Forum che si terrà il 30 e 31 ottobre al nuovo Global development pro-
Mico a Milano, il più importante congresso di busi- duct system, ispirato alle indu-
ness leader in Europa che offre un’esperienza unica strie giapponesi. Si tornò a pro-
di apprendimento, ispirazione e prezioso networ- durre il brand Taurus, che era
king tra oltre 2.300 senior manager. stato, secondo le sue parole, “in-
spiegabilmente ritirato” nono-
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stante fosse stata la linea più di
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successo dell’azienda. Nel 2010
14 GIUGNO 2018creare una visione persuasiva per il fu- team. Infine gestire le divergenze di opi- 5. Qual è la più importante eredità che
turo di Ford, nonostante questo avrebbe nione in modo costruttivo». ha lasciato in Ford?
richiesto molti cambiamenti. Lavorava- «Direi la cultura del lavoro all’interno
mo settimanalmente per esaminare i 4. Quali crede che siano le sfide che i del team. Con questo mi riferisco a due
progressi del piano strategico e ne erava- leader devono affrontare in un mondo in aspetti.
mo molto entusiasti perché, nonostante continua evoluzione? Da un lato oggi c’è un processo affidabi-
fossimo coscienti dell’esistenza del pro- «È importante comunicare bene il cam- le per la visione, la strategia, il piano e la
blema, eravamo certi che, collaborando, biamento per trasformarlo in conosci- sua revisione costante. Il secondo aspet-
non solo avremmo salvato la Ford, ma mento. Per esempio, in Ford tutti i gio- to di questa eredità ha a che vedere con
avremmo anche dato un futuro redditi- vedì teniamo una riunione nella quale il comportamento, essere disposti ad
zio alla compagnia». presentiamo un business plan e ciascun aiutarsi, ascoltarsi e rispettarsi recipro-
leader deve analizzare quali sarebbero i camente, dare contributi positivi che
3. Quali sono gli altri elementi chiave rischi, i punti di debolezza e come questo superino le aspettative. Credo che que-
per una buona leadership? piano potrebbe impattare sul suo dipar- sto sia ciò che porterà Ford avanti nel
«Costruire un team coeso, nel quale si timento. Ogni settimana adattiamo il futuro, attraverso l’innovazione e la cre-
instauri fiducia. Affrontare i problemi ed business plan al contesto affinché possa azione dei migliori veicoli e delle miglio-
essere pratici. Contare su un piano stra- rispondere ai cambiamenti in modo più ri soluzioni mobili per le persone di tutto
tegico e coinvolgere tutti i membri del efficiente». il mondo».
smisero di produrre il marchio mercato, accelerando lo sviluppo solvere i problemi che sorgevano,
Mercury. Quello stesso anno ven- di nuove linee di auto e ottimiz- invece di evitare le responsabili-
derono Volvo Cars e i nuovi bu- zando le risorse disponibili in tut- tà» affermò il nuovo ceo.
siness si focalizzarono sullo svi- to il mondo. Infine quello di “un Rispetto ai suoi profitti, le entrate
luppo di automobili elettriche e obiettivo”, che consisteva nel cre- di Ford nel 2015 salirono a 149.600
ibride. scere assicurando un guadagno milioni di dollari, un 3,8% in più
«Non è sufficiente avere una vi- per tutti. Per motivare i dipenden- rispetto al 2014. E, sebbene l’indu-
sione. Bisogna allineare le perso- ti, Mulally consegnò loro delle stria automobilistica statunitense
ne attorno a una strategia, un pia- targhette con una decina di com- stava vivendo un momento di in-
no chiaro e su precisi indicatori di portamenti attesi, tra cui “assicu- certezza, l’anno passato le vendite
performance» affermò Alan Mu- rare disciplina nei processi”, aumentarono, raggiungendo 17,55
lally con il “One Ford”, un piano “mantenere un’attitudine risolu- milioni di unità.
strategico basato su tre concetti tiva”, “mostrare forza emotiva”, Ford vanta più di 100 anni nella
base. Il concetto di “un team”, per “avere aspettative alte” e “ispira- vendita di automobili e, dopo
ottenere la leadership attraverso re gli altri”. «In Ford mancava un aver superato crisi e implementa-
la soddisfazione dei clienti, distri- cambiamento culturale e questo to riforme, ci si aspetta che il futu-
butori, azionisti e impiegati. fu la mia più grande sfida. Dovet- ro sia ancora migliore. Oggi è il
Quello di “un piano”, che bilan- ti persuadere i dirigenti a lavorare secondo produttore di veicoli più
ciava la struttura dei costi dell’im- in team invece di focalizzarsi sul- grande degli Stati Uniti, ricono-
presa con le sue entrate e quote di le rivalità interne, spingerli a ri- sciuto a livello mondiale.
GIUGNO 2018 15Puoi anche leggere
