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CULTURA AZIENDALE
Retail change
management
Il retail sta vivendo una vera rivoluzione, che induce il top management delle insegne
ad innestare sulla propria cultura storica nuove idee. Un atteggiamento mentale aperto
e senza pregiudizi è il presupposto del change management.
Estratto da Largo Consumo n. 1/2020
I FORUM
DI LARGO CONSUMO
© Editoriale Largo Consumo srl
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RISORSE UMANE
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CULTURA AZIENDALE
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Retail change management
DI
Il retail sta vivendo una vera rivoluzione, che induce il top management delle insegne ad innestare sulla propria cultura
storica nuove idee. Un atteggiamento mentale aperto e senza pregiudizi è il presupposto del change management.
Percorso di lettura: www.largoconsumo.info/RisorseUmane
di Paolo Bianchi e Armando Garosci
delle persone. La seconda è la sostenibilità. Come nel Ses-
Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla santotto i giovani rivendicavano diritti individuali, oggi ten-
tavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo dono a rivendicare diritti e valori collettivi, ai quali bisogna
l 6 novembre scorso a Milano, Largo Consumo ha orga-
rispondere per restare competitivi. Per esempio si discute
molto sulla plastica per i prodotti del largo consumo. Al di là
I nizzato un forum con il coinvolgimento di docenti uni-
versitari, membri dell’alta direzione, responsabili di
operations, commerciale e marketing in aziende della
del dibattito razionale tra le varie posizioni, la sensazione è
che, soprattutto nelle generazioni più giovani, si possa crea-
re una rottura emotiva che spingerà i consumatori ad accetta-
grande distribuzione, della ristorazione, del commercio di re la plastica nei prodotti solo se strettamente indispensabile.
libri e di servizio alle imprese, per sviluppare una riflessio- La terza sfida è la digitalizzazione di format e imprese. Que-
ne sul tema del change management nell’impresa retail, di ste si stanno rifocalizzando sui processi.
particolare attualità in un momento di rinnovamento delle Vincerà chi svilupperà rapidamente soluzioni efficienti ed ef-
culture aziendali per l’effetto di macrofenomeni quali l’evo- ficaci, capaci di far sentire i clienti unici e importanti, conci-
luzione dei consumi e della sociodemografia, l’evoluzione liando efficienza e personalizzazione. La quarta è l’ibridazione
coordinato da Armando Garosci nel ruolo di animatore e
dei canali e la digitalizzazione della società. Il forum è stato dei format: non più solo fisici o solo virtuali, i luoghi di vendi-
moderatore del dibattito.
I temi oggetto della discussione:
UNIVERSITÀ CATTOLICA DI PIACENZA: • Il retail vive una crisi di identità, impegnato più sulla ricerca del-
Secondo Sebastiano Grandi, professore ordinario di
LE 7 SFIDE PER IL RETAIL l'efficienza che sulle innovazione di offerta per corrispondere
alle esigenze dei consumatori di oggi.
Shopper & consumer marketing e Brand management, coor- • Qual è l'attitudine delle organizzazioni a recepire le proposte di
gie commerciali dell’Università Cattolica di Piacenza, la
dinatore della laurea magistrale in Food marketing e strate- innovazione e portarle alla direzione?
• Qual è lo stato del dialogo intergenerazionale nelle imprese e
prima sfida per il retail è l’identità dell’insegna, che dovrà capacità di senior e di junior di collaborare producendo nuove
essere percepita come luogo sia di vendita, sia di ispirazione idee o migliorando quelle esistenti?
e relazione, che si costruiscono solo tramite la fiducia reci- • Come cambia la governance la cultura manageriale quando si
proca e uno sviluppo della personalità maturato anche attra- ricorre a Fondi o la Borsa per finanziare lo sviluppo?
verso i negozi. Si può dire che non conta tanto il posiziona- • Come si traduce l'innovazione di offerta sui format distributivi e
mento del marchio quanto la posizione occupata nella vita sui modelli di business?
• Qual è il ruolo della tecnologia dell'informazione nel governo
dell'impresa retail?
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RISORSE UMANE
ta dovranno sintetizzare ciò che il consumatore cerca vicino I partecipanti alla tavola rotonda
(nel negozio fisico) e lontano (sui siti internet).
La quinta sfida è l’ipercompetizione. Diverranno non defini- nome azienda funzione
ti e imprevedibili i confini tra mercati, canali, format, in un “tut- Sebastiano Grandi Università Cattolica Professore Ordinario
ti contro tutti”, anche perché, oltre ai prodotti, saranno offerte di Piacenza
relazioni e servizi. La sesta è l’efficienza. Si dovranno indu- Giuseppe Rudi Mbe Group Chief Operating Officer
strializzare i processi per essere sempre più competitivi senza Amedeo Giustini Prénatal AD
rinunciare a livelli di servizio crescenti. La settima sfida è il Alberto Rivolta Feltrinelli Managing Director Retail
dialogo (vero) con il cliente, la capacità di comprenderne i de- Alessandro Buoso Sigma Coal Direttore Generale
sideri, la necessità di sentirsi ascoltato e di contribuire a defini- Michel Crahay Valuement Managing Director
re le caratteristiche dei luoghi che frequenta. Ma la più impor- Andrea Graziani Valuement Operational Director divisione consulting
tante è la sfida del cambiamento culturale. In passato si impa- Marcello Pace Pittarosso Chief Executive Officer
rava facendo: competenza ed esperienza aumentavano insieme,
François Tah Risparmio casa Direttore Commerciale Mktg
capacità e ruolo gerarchico crescevano con l’anzianità e le stra-
tegie aziendali venivano correttamente definite top-down. Og- Pietro Migliori Risparmio casa Direttore Generale
gi le tecnologie e le tecniche cambiano troppo velocemente. Nicoletta Bencivenni Librerie Coop Presidente
Siamo nell’epoca della diversity generazionale (cognitiva, non Giuseppe D’Angelo VéGé Multicedi Direttore Esecutivo
anagrafica). Le gerarchie devono essere gestionali e non tema- Marcello Poli Gruppo Poli AD
tiche, le persone valorizzate anche attraverso meccanismi di Alessandro Ravecca Cibiamo Presidente
delega, basati su condivisione e co-creazione degli obiettivi. Giuseppe Carli Dmo Direttore Commerciale B2b
Armando Garosci Largo Consumo Giornalista
MBE: Servizio fotografico: ADV Events ; Servizio video: Lorenzo Fassina
Giuseppe Rudi, group chief operating officer di Mbe wor- corrente. Nel mondo della stampa e comunicazione invece è og-
PROCESSO DI INNOVAZIONE DAL BASSO rativa dei pacchi in base al valore e non al peso come è prassi
lwide, ha descritto i cambiamenti verificatisi in azienda. Fonda- gi possibile offrire a qualunque attività retail la possibilità di ri-
1993 da Graziano Fiorelli, che acquisì la licenza del marchio. molto ridotto, grazie al know-how su segnaletica e grande for-
ta in California nel 1980, Mbe è stata introdotta in Italia nel vedere in modo light il format e il layout del negozio a un costo
2.600 nel mondo (con i marchi Mail boxes etc., Postnet, Al-
Da allora la rete è arrivata a oltre 500 centri affiliati in Italia e mato sviluppato da AlphaGraphics.
phaGraphics). Nel 2009 l’italiana Mbe worldwide acquisì da
Ups tutte le attività Mail boxes etc. a livello mondiale (salvo
PRÉNATAL:
Prénatal retail group opera in Italia, Spagna, Portogallo,
Stati Uniti e Canada), diventando titolare del marchio, del busi- L’EFFICACIA DELLA NUOVA GOVERNANCE
ness format e di tutti i contratti di master franchising esistenti
nel mondo. Quattro anni fa è iniziato un processo di trasforma- Grecia, Francia e Svizzera con oltre 720 punti di vendita, 4.000
re da processi e organizzazione tipici di un’azienda medio/pic- incasso di circa 1 miliardo di euro. Amedeo Giustini, ammini-
zione: la rapida crescita avvenuta e prevista richiedeva di passa- dipendenti e quasi 25 milioni di clienti serviti nel 2018, per un
cola a quelli necessari a una medio/grande. È stato sviluppato un stratore delegato, ha descritto come negli ultimi 3 anni si sia
piano a 5 anni. Per affrontare le sfide identificate è stato poten- tornati all’utile ricercando continue efficienze e agendo su ogni
Il gruppo nasce nel 2015 da una joint venture tra Artsana e
ziato il management con l’introduzione di nuove risorse e sono linea di costo.
te 2 aziende americane (Postnet e AlphaGraphics) le cui com- Giochi Preziosi, per ottenere massa critica ed economie di sca-
stati rivisti organizzazione e processi. Sono inoltre state acquisi-
petenze hanno accelerato la diversificazione dell’offerta, dallo la nella gestione delle catene Prénatal, Toys center, Bimbo
shipping alla fornitura di prodotti di stampa e comunicazione. Il store e, in Francia e Svizzera, King Jouet, e per espandere a
processo di innovazione parte dal basso. In base alle visite pres- favore del cliente le competenze acquisite da ciascun marchio,
so i clienti, gli affiliati sviluppano numerose idee che, insieme a costruendo un’offerta legata al mondo del bambino, da cura e
quelle originate dalla sede, vengono filtrate attraverso gruppi di salute al tessile, fino a gioco e intrattenimento. Nel 2017 Artsa-
equity Investindustrial, ha acquisito il con-
lavoro. Le migliori vengono affi- na, dal 2016 partecipata dal fondo di private
date a product manager che le svi-
luppano per commercializzarle trollo al 100%, rilevando la partecipazione
l’anno seguente. Per esempio è di Giochi Preziosi (i fondi di investimento
stato sviluppato un prodotto spe- sono di vari tipi: family office, utili a faci-
cifico per la spedizione del vi- litare il cambiamento imprendito-
no negli Usa, oggi adottato riale, apportando alla gestione
da molte cantine. È un confronto e competenze; gran-
processo complicato per di fondi internazionali, decisi
le esigenze di imballag- a estrarre valore dall’azien-
gio, le dogane interna- da spesso cercando di far
zionali e interne, le re- leva nel breve sulla cre-
strizioni alla consegna scita del business; fondi
(solo ai maggiorenni). nazionali con buona
Un altro esempio è la capacità di raccolta,
possibilità di modula- Da Sinistra, Sebastiano Grandi (Università Cattolica di Piacenza) che capiscono l’evolu-
re la copertura assicu- e Giuseppe Rudi (Mbe) zione del contesto
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Da sinistra, Michel Crahay (Valuement), Alessandro Buoso (Sigma Coal), Alberto Rivolta (Feltrinelli) e Amedeo Giustini (Prénatal)
in cui hanno investito e guardano più a lungo termine). Nella si- sionati di cultura luoghi dove fare esperienze arricchenti, in-
Red, bistrot-libreria, un modello di store che coniuga cultura,
tuazione di Prénatal (mercato maturo, complicato dall’anda- contrarsi e scambiarsi punti di vista. In quest’ottica si sviluppa
mento demografico, prodotti in buona parte di brand distribuiti
anche dai pure player dell’e-commerce) si può essere attraenti intrattenimento e ristorazione, dove si esplora il potere ag-
solo per investitori con grandi progetti e molta pazienza. La ri- gregativo del cibo e il suo ruolo di driver verso le esperienze
cerca dell’efficienza è continuata con la nuova governance. Si è di lettura. Anche gli eventi, occasioni di incontro e confron-
fatto capire all’investitore che in aziende multimestiere e mul- to con scrittori e artisti italiani e internazionali (nel 2019 cir-
tinsegna rimettere in discussione processi e organizzazione è ca 3.000 nei punti di vendita), rispondono all’esigenza di
fondamentale, ma deve essere molto chiara la comunicazione animare le librerie con contenuti inediti ed esperienziali. Co-
con tutti i colleghi di sede e di network, stimolando il cambia- me esito dell’esperienza maturata nell’organizzazione degli
mento attraverso l’open mind inteso come valore cardine del- eventi nelle librerie, è recente il progetto Feltrinelli extra per-
zione con Il Piccolo teatro di Milano, che regala ai lettori
l’ecosistema aziendale. forming books, ciclo di presentazioni letterarie in collabora-
L’investimento più importante è sull’architettura It per abili-
tare al digitale, oltre che sulla continua manutenzione della re- un’esperienza immersiva, in cui le parole degli autori diven-
te distributiva. Per coprire meglio il territorio, il modello di par- tano installazioni fisiche e sonore.
tnership prevede il controllo sul capitale di aziende locali con
specifiche competenze, lasciando la gestione operativa all’im- SIGMA COAL:
prenditore, azionista di minoranza. La sfida è un mercato che
Sigma Coal è un’azienda marchigiana di distribuzione ali-
cambia: clienti con sempre meno figli; diverse abitudini di con- CAMBIARE CULTURA NELLA COOPERAZIONE
sumo, dalla proprietà al possesso; subscription, ove l’acquisto
è delegato alla conoscenza basata sui dati della persona, sempre mentare attiva in 300 Comuni di 6 Regioni, con circa 550 mi-
imprenditori affiliati. Secondo Alessandro Buoso, direttore
più diffusa. Si reagisce investendo sulle persone per migliorare lioni di euro di fatturato alle casse, 350 punti di vendita e 300
l’esperienza di acquisto del cliente, tramite un rapporto umano
basato su empatia e capacità di ascolto, per differenziarsi da generale, l’azienda è molto radicata sul territorio e ha un’ottima
una conoscenza fondata su algoritmi. comprensione delle esigenze dei clienti: per esempio, quasi
metà dei negozi ha la cucina interna. Anche il concetto di ibri-
FELTRINELLI: dazione dei format e la dicotomia fisico-virtuale, a livello di
singolo imprenditore non è nuovo: la maggior parte dei negozi
Per Alberto Rivolta, managing director retail, il mercato del
UN MERCATO IN CONTINUA TRASFORMAZIONE cucina e consegna il cibo a casa. A livello centrale, però, men-
tre fino a 10 anni fa il business girava da solo e quindi non era
libro, pur considerato settore tradizionale, ha avuto una fra le particolarmente avvertita la necessità di una cultura dell’effi-
maggiori crescite dell’e-commerce, giungendo a oltre il 25% cienza e del controllo, le cose sono cambiate. È divenuto ne-
del fatturato. L’Italia è caratterizzata da una fascia ristretta di cessario introdurre una cultura e una struttura manageriale.
lettori forti, un’intensa concorrenza tra circa 5.000 editori che Molto opportunamente, il consiglio di amministrazione ha
ogni anno pubblicano 70.000 titoli e una sempre più pervasiva deciso di intervenire mentre la situazione dell’azienda era an-
presenza del digitale che sta mutando profondamente le abitu- cora favorevole. Va notato che Coal è una vera cooperativa,
dini di consumo. Il tempo di fruizione dei libri deve compete- dove il consiglio di amministrazione fa strategia a vantaggio
re con quello per altri servizi culturali e di intrattenimento co- di tutti i soci e non si limita ad approvare decisioni già prese.
retail Feltrinelli l’omnicanalità è un perno attorno a cui raf-
me musica, film, videogiochi e mondo social. Dal 2015, per il Si è partiti dalla rimappatura dell’organizzazione e dalla ri-
definizione dei ruoli dalle funzioni chiave, in particolare i si-
forzare la relazione con il cliente: creare un’esperienza d’ac- stemi informativi, fondamentali nel controllo di gestione. In-
quisto sempre più integrata tra on e off line significa porre le fatti in molti centri distributivi della distribuzione associata
sue esigenze al centro, mantenendo la componente umana e fi- contratti, listini, assortimenti erano gestiti manualmente o
sica che rende le librerie spazi di condivisione e socialità. via e-mail o Excel, e per alcuni questo è ancora stato attuale.
Per affrontare e anticipare un mercato in continua evoluzio- Buoso ha messo a punto, insieme a una software house, uno
ne Feltrinelli sta rafforzando il digitale senza trascurare il pre- strumento basato sul principio del portale fornitori CeDi, che
sidio fisico, garantito dai 120 negozi laFeltrinelli in Italia. È un ottimizza la rimappatura dell’attività nella filiera distributi-
presidio fondamentale per una relazione concreta e continua- va, ed è diventato lo standard de facto in molti CeDi e cen-
tiva con le singole città e i loro lettori e per offrire agli appas- trali del commercio associato. Infine, una condizione perché
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la trasformazione riesca è che il suo responsabile abbia la PITTAROSSO:
possibilità di portare in azienda visioni nuove.
Pittarosso è leader in Italia nel commercio di scarpe. Ha
FOCUS SULLA CENTRALITÀ DEL CLIENTE
spiegato Marcello Pace, chief executive officer, che l’azienda
VALUEMENT: AIUTARE GLI IMPRENDITORI
Valuement è una società di consulenza che supporta i clien- tenendo entrambi il marchio Pittarello. Un ramo ha venduto i
A RAGGIUNGERE TRAGUARDI è nata una trentina di anni fa da due cugini, poi separatisi man-
competitivo. Per la distribuzione italiana, Michel Crahay,
ti nella ricerca e rafforzamento di forme durature di vantaggio suoi 40 negozi a un fondo di investimento che ha cambiato il
100. Infine è subentrato Lion capital che in 3 anni l’ha portata
marchio in Pittarosso e aumentato il numero di negozi fino a
managing director, vede una prospettiva di crescita limitata e
un cambiamento delle abitudini di consumo: maggiori consu- a oltre 200 negozi con superficie media sui 1.000 mq, molto al-
mi alimentari fuori casa, nuclei famigliari più piccoli, consu- ta per la categoria, mentre il mercato smetteva di crescere e la
matore più infedele. Molti retailer hanno lavorato sull’effi- concorrenza si intensificava. Il fatturato è cresciuto, ma i mar-
cienza, ma ora è necessario rimettere il consumatore al centro gini sono diminuiti. Era necessario mutare formula, cosa diffi-
e migliorare la customer experience, per esempio ridefinendo cile in un momento di scarsità di risorse. Cambiare significa
l’assortimento (riduzione Sku e incremento dell’offerta di provare su un pilota e poi estendere le nuove soluzioni.
piatti pronti), semplificando il percorso del cliente e trasfor- Non tutti i tentativi hanno successo, e gli insuccessi, specie
mando il punto di vendita in un luogo di incontro/scoperta. nel retail, dove gli investimenti, anche in un solo punto di ven-
Ciò è più facile in Italia, dove il tessuto della distribuzione è dita, sono elevati, costano. Per prima cosa si è spostato il fuoco
fatto di famiglie imprenditoriali fortemente coinvolte nella dall’espansione alla centralità del cliente: conoscerlo per svi-
gestione aziendale, anche se non mancano rischi dovuti al luppare il prodotto giusto. Si è anche affrontato l’eccesso di
cambiamento generazionale. Per affrontare queste sfide, im- stock in negozio, riuscendo a dimezzarne il livello. È poi stata
prenditori e manager sentono la necessità di un supporto migliorata l’esperienza del cliente nel negozio. Poiché le risor-
esterno da parte di professionisti come Valuement, che si ca- se disponibili non consentivano ristrutturazioni profonde, si è
lano nella realtà aziendale e ascoltano il cliente per trovare le agito sull’aspetto (illuminazione, elementi di arredo) dei 100
Secondo Andrea Graziani, operational director divisione
soluzioni meglio rispondenti ai suoi bisogni. negozi migliori, dando anche un messaggio di cambiamento a
staff e store manager. Infine si è investito sulla comunicazione,
consulting, molte aziende hanno in corso numerosi progetti, per dare il messaggio che Pittarosso ha la scarpa giusta per il
ma senza una visione univoca su interconnessioni, priorità e singolo cliente con il miglior rapporto qualità/prezzo: si è ritor-
complessità eventuali. È frequente che la loro gestione sia de- nati sui periodici ed è stato decuplicato l’investimento nei so-
mandata all’It e non a figure esterne con competenze specifi- cial. Per sintetizzare i grandissimi volumi di dati raccolti si sta
che. Un project manager deve avere spiccate capacità relazio- sperimentando l’intelligenza artificiale.
nali per interloquire spesso con l’imprenditore, evitando che
prevalga la visione a silos dei singoli manager e creando un RISPARMIO CASA:
clima di fiducia e collaborazione per pilotare al meglio lo
François Tah, direttore commerciale marketing, ha spiegato
svolgimento progettuale. Per il successo sono necessari dun- DISTINTIVITÀ DELL’OFFERTA E CONDIVISIONE
che Risparmio casa, retailer nel non food con 108 negozi nel
que un imprenditore aperto al cambiamento, una prima linea
che ne condivida la necessità e project manager che ne con-
sentano la realizzazione. Un caso affrontato da Valuement è Nord Italia e 75 negozi tramite master franchiser nel Sud, cre-
stato quello di un’azienda che voleva triplicare il fatturato in sce, anche a parità di negozi, più del mercato in cui opera, a sua
10 anni, guidata da un imprenditore e da manager giovani, volta in espansione. Questo risultato è stato ottenuto lavorando
abituati alla consulenza. Definita la strategia, è stato stilato un su organizzazione e offerta. La prima riguarda efficienza, effi-
piano di crescita della struttura organizzativa (formazione, re- cacia e digitalizzazione. La seconda è ancora più importante e
perimento di nuove figure) coerente con gli obiettivi stabiliti, riguarda la distintività dell’insegna e la responsabilità sociale.
con particolare attenzione alla gestione integrata tra i canali L’offerta di Risparmio Casa si distingue per il maggior numero
fisico e virtuale. Infine si è lavorato sui macroprocessi azien- di categorie merceologiche e per il fatto di non vendere solo
dali e sulla qualità dei relativi dati, introducendo logiche per marchi dei fornitori, ma concetti e molta private label. L’azien-
calcolare indicatori comuni tra le strutture aziendali. da, pur molto efficace nel processo di acquisto, ha sentito il bi-
sogno di introdurre un diverso punto di
vista: considerare come stakehol-
Da sinistra, Marcello Pace (Pittarosso), Andrea Graziani (Valuement), François Tah e Pietro Migliori (Risparmio Casa)
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RISORSE UMANE
der fornitori, consumatori e clienti interni, e condividere gli
obiettivi, il che migliora la relazione senza cambiare paradigmi
e valori esistenti. In quest’ottica si è iniziato con una riunione
con i fornitori principali per illustrare i piani a medio termine e
dare una prospettiva. I clienti interni sono i negozi, organismi
piuttosto grandi ma senza una giusta interazione per condivide-
re le best practice. Per loro è stata organizzata una convention
dei direttori perché si rendessero conto della loro forza e degli
Pietro Migliori, direttore generale, ha raccontato la nuove
obiettivi dell’azienda.
sfide. La trasformazione è stata innescata dal desiderio del-
l’imprenditore di strutturare e perennizzare l’azienda. Mi-
gliori ha condiviso con la proprietà visione, ambizioni, go-
vernance e, dopo un’immersione totale nella cultura e nel- Da sinistra, Giuseppe D’Angelo (VéGé Multicedi) e Nicoletta
l’operatività, ha verificato che l’azienda ha enormi potenzia- Bencivenni (Librerie Coop)
lità che non riesce a esprimere per carenze di competenza e
di organizzazione. Sulla base di questa diagnosi è stato av- renza alle librerie dei centri commerciali perché si rivolgono
viato un percorso di condivisione e realizzazione delle prime a pubblici diversi. In un Paese dove si legge pochissimo, se è
trasformazioni necessarie per diventare leader nel mercato. difficile portare il cliente nella libreria occorre portare il libro
fuori. I festival letterari, che attirano centinaia di migliaia di
LIBRERIE COOP: persone, sono ottime occasioni e Librerie Coop in pochi anni
si è accreditata come la catena libraria ufficiale dei maggiori.
Nicoletta Bencivenni, presidente, ha ricordato che Librerie
CAMBIARE IL CONCETTO DI BOOKSHOP Nei festival si vendono tantissimi libri: 6 o 7 manifestazioni
Coop è nata una dozzina di anni fa su iniziativa di alcune coo-
fanno l’incasso annuale di una libreria.
perative, oltre che per vendere libri, come già facevano, per VÉGÉ MULTICEDI: PIÙ FORMAT
creare luoghi di stimolo culturale. Lo sviluppo è stato rapido:
Giuseppe D’Angelo, direttore esecutivo, ha spiegato che
45 librerie, di cui 32 ancora attive, aperte in 8 anni. A questo PER OGNI TIPOLOGIA DI DOMANDA
Multicedi, socio VéGé, è uno dei principali player nella Gdo
punto, favoriti anche dalla riduzione degli azionisti a Coop al-
leanza, proprietaria al 100%, si è deciso di sospendere lo svi-
luppo per migliorare la qualità della rete, attività completata in alimentare, in particolare della Campania. Segue tutta la cate-
2 anni. La rete fattura 37 milioni di euro con 210 dipendenti e na dall’acquisto alla vendita al consumo, passando per lo stoc-
ha librerie tradizionali da 200/250 mq nei centri commerciali e caggio e la distribuzione ai punti di vendita. È presente anche
competere con Amazon e con le grandi catene degli editori,
più grandi nei centri storici. Le dimensioni, che impediscono di nel pet food e nel freddo con negozi specializzati. Gestisce su-
permercati, ipermercati, superette, specializzati e cash & car-
condizionano la crescita. In alternativa allo sviluppo di librerie ry. Il network è composto da negozi tra 250 e 2.000 mq. Circa
tradizionali, si è scelto di proporsi come gestori degli spazi libri il 10% della rete è formata da negozi di proprietà diretta, il re-
nella Gdo, iniziando da Coop, con un modello alternativo al- sto è in franchising. Il fatturato B2b supera i 700 milioni di eu-
l’attuale, nel quale le società di distribuzione libri gestiscono ro (oltre 1 miliardo alle casse). Governa il network con una
gli spazi con logiche generaliste e privilegiano i titoli da loro di- proposta commerciale sul mondo del retail alimentare fondata
marchi, il più diffuso è Decò, anche per la partnership ormai
stribuiti. La prima realizzazione prevedeva uno spazio di 200 su format dell’Edlp e dell’high-low price. È proprietaria di 7
consolidata in Sicilia con il gruppo Arena, con il quale sta rea-
mq, in corsia centrale, con 9.000 titoli invece dei precedenti
1.000, presidiato da un libraio professionista che assiste la ven-
dita come in una libreria tradizionale, caso unico nella Gdo. lizzando un progetto su scala nazionale per la condivisione e
È risultata una crescita quasi a 3 cifre, che ha consentito in 2 gestione accentrata di tutti i brand di riferimento. Il contesto
anni di arrivare agli attuali 36 corner, che non fanno concor- vede un’accesa competitività alimentata dalla normativa co-
munitaria del 2006, applicata in Italia
RETAIL MANAGEMENT: I NUOVI MODELLO ORGANIZZATIVI dal 2014, che ha in pratica deregola-
Quali fattori di innovazione, tra quelli proposti, ritiene che potrebbero maggiormente contribuire
mentato il settore portando a un’of-
all’innovazione dei modelli organizzativi? (in %) ferta eccessiva e che ha compresso i
Poco Non molto Abbastanza Molto margini spesso sotto la soglia di so-
Formule di smart working che permettano ai collaboratori pravvivenza. Multicedi ha cercato di
di usare il proprio tempo di lavoro in modo più flessibile 6 16 40 38 replicare allargando la propria propo-
Acquisizione di tecnologie e assunzione di imprenditori sta commerciale del canale retail, rea-
nella propria azienda, per rinnovare (Open Innovation) 5 30 35 30
lizzando più format in risposta a ogni
Attivazione di formule di economia collettiva (sharing economy)
riutilizzando risorse e tempo condivise con la collettività 22 40 29 10 tipologia di domanda, associandovi
Incentivazione di espressioni di autoimprenditorialità da parte caratteristiche quali promozionalità
dei collaboratori,per esempio consentendo la vendita di loro spinta, everyday low price, levelled
prodotti in negozio o concedendol’uso del negozio low price e specializzazione.
per piccole iniziative commerciali 30 35 16 19 Nel frattempo il discount, spesso ri-
Attivazione di forme di finanziamento collettivo (crowdfunding) 38 32 21 10 visitato in termini di servizio e assor-
Fonte: Indagine Largo Consumo e Forum Retail rivolta ad amministratori delegati, Largo timento, ha occupato sempre più spa-
responsabili marketing, vendite, organizzazione e sistemi informativi di insegne Consumo zio acquisendo una forte identità, svi-
del retail e della ristorazione (ottobre 2018) luppandosi capillarmente sul territo-
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rio, puntando anche sul vantaggio sinergico
che la diffusione geografica del marchio di
proprietà conferisce al network in termi-
ni di immagine e comunicazione, anche
indipendentemente dai risultati com-
merciali del singolo punto di vendita
in termini economici. A questo pun-
to, Multicedi ha deciso di rivedere
nuovamente i propri progetti parten-
do da una nuova impostazione orga-
nizzativa, con un avvicendamento di
alcuni ruoli manageriali, uno snelli-
mento del gruppo societario e l’ini-
zio di una fase di studio e progetta- Da sinistra, Marcello Poli (Gruppo Poli), Alessandro Ravecca (Cibiamo)
zione di nuovi modelli di business. e Giovanni Carli (Dmo)
GRUPPO POLI: to che che la qualità del prodotto non basta per il successo:
mentre in Italia è al 1° posto, a Londra viene dopo la velocità
Marcello Poli, amministratore delegato, racconta che il
INTEGRARSI NEL CONTESTO LOCALE del servizio, il take away che deve essere pronto, la lingua e la
qualità dell’ambiente. Il prodotto serve a far tornare il cliente,
gruppo, azienda familiare nata nel 1957, è sempre stato caratte- se gli altri requisiti sono soddisfatti. Nel 2016 Cibiamo si è ri-
rizzato da una miscela di tradizione e innovazione. Oggi fattu- messa in gioco: è stata fatta un’analisi organizzativa partendo
ra 550 milioni di euro con 68 punti di vendita e oltre 2.000 col- dal gruppo dirigente e condividendola con i soci. Il gruppo
laboratori, 1.650 diretti. Opera in Trentino Alto Adige e serve era conosciuto per la qualità, sulla cui base è stato definito un
circa 1 milione di persone dei gruppi linguistici italiano, tede- piano per creare un’identità forte. La qualità riconosciuta ha
sco e ladino, che hanno abitudini di acquisto differenti. spinto la Gdo a chiedere di studiare spazi di ristorazione. Non
Poli ha affrontato fin dall’inizio la sfida dell’identità, sce- si può replicare tal quale il modello: è necessario studiare il
gliendo di caratterizzarsi per responsabilità sociale di impresa consumatore e proporgli l’offerta adatta.
attraverso azioni per migliorare il sistema economico e sociale
trentino e costruire consenso intorno all’azienda. Per superare DMO:
il gap dimensionale con i concorrenti nazionali, 13 anni fa è
ne, il consorzio Agorà network dal quale i soci attingono i Giovanni Carli, direttore commerciale B2b di gruppo, ha
stato fondato, con altre imprese che condividono valori e visio- TRASFORMARE LE MINACCE IN OPPORTUNITÀ
prodotti grocery. Un’esperienza di successo, che ha garantito descritto Dmo come un’azienda familiare di terza generazio-
alle reti aderenti una crescita ai primi posti nel settore da oltre ne nata nel 1950, che ha aperto il primo punto di vendita nel
10 anni. A favore delle imprese locali è stata promossa all’in- 1954 e oggi gestisce e sviluppa direttamente negozi in 4 aree
terno del consorzio la vendita di prodotti locali, messi in piatta- diverse, ciascuna nata dallo sviluppo sotto una nuova inse-
Novanta con l’insegna Beauty star, che oggi con 69 negozi
forma in modo che i soci potessero esporli nei loro punti di gna di categorie di successo: profumeria, nata nei primi anni
vendita. Due esempi di promozione dei piccoli produttori loca-
detergenza, con l’insegna Caddy’s, che ha 215 negozi e un
li sono l’angolo del contadino all’interno dei negozi e la vendi- sviluppa il 16% del fatturato totale; igiene della persona e
ta di uova sfuse. Spesso non sono i produttori a proporsi, ma è
accessori per animali, nata nel 2000 con l’insegna L’Isola
il retailer che li cerca, offre loro l’opportunità e li sostiene in sito e-commerce, e sviluppa il 40% del fatturato; pet food e
dei tesori, che ha 162 negozi, sviluppa il 38% del fatturato,
azioni di miglioramento.
è il business a crescita più rapida e ha anch’esso un sito di e-
ne con l’insegna Lob’s, che conta 2 ristoranti.
CIBIAMO:
commerce. Da dicembre 2018 è poi entrata nella ristorazio-
Cibiamo è un’azienda della ristorazione veloce nata nel
STUDIARE PER RIMETTERSI IN GIOCO
La sua strategia di entrare in un nuovo business ogni 10-15
1992 con l’apertura in un centro commerciale di Sarzana del anni l’ha portata a fatturare circa 320 milioni di euro con
primo locale dove si servivano focacce, pizza e caffè. Nel 2000, 2.200 dipendenti. La differenziazione di Dmo si basa sulla
su consiglio e assistito da uno sviluppatore, ha deciso di adot- specificità: con 44.000 referenze nei propri CeDi centraliz-
tare un brand ed espandersi fuori dalla Liguria. Nel 2004, arri- zati, Dmo propone al mercato articoli alternativi e ne svilup-
vata a 4 punti di vendita diretti, per l’ulteriore sviluppo venne pa di nicchia. La stessa filosofia è applicata alla ristorazione,
brand diretti (Cibiamo nato nel 2000, La Bottega del caffè na-
scelta la via del franchising. Oggi ha 110 punti di vendita, 2 con un laboratorio che produce in esclusiva e che propone
piatti e ricette che in Italia non si trovano. L’azienda cerca di
dadori, dal 2004 Virgin active cafè).
to nel 2002) e altri brand creati per altre realtà del retail (Mon- leggere il mercato, anticipare le minacce e trasformarle in
Alessandro Ravecca, presidente, ha ricordato che nel
opportunità. Due anni fa, per continuare la crescita senza
problemi di autofinanziamento, ha deciso di entrare nel fran-
molata dall’ingresso annunciato di Starbucks e basata sul-
2015-2016 ha avuto luogo una profonda ristrutturazione, sti- chising con l’apertura di un canale B2b. Lo sviluppo della af-
filiazioni sta andando bene: gli imprenditori lo considerano
l’esperienza maturata tra il 2010 e il 2015 nei 3 negozi aperti un’opportunità, anche perché l’obiettivo non è, come spesso
a Londra. La Bottega del caffè è stato il primo esempio di cor- accade, di sfruttare il franchisee, ma di trasferire valore agli
ner del caffè a Londra ed è vissuta di rendita fino al 2015, sen- affiliati e creare una situazione win-win. Il business ha rag-
za una forte concorrenza. L’esperienza londinese ha insegna- giunto i 30 milioni di euro. ■
LARGO CONSUMO n. 1/2020 7
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