Piano di Marketing e Successo Competitivo - Trento 15 03 2012 Fabio Ancarani
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Piano di Marketing e Successo
Competitivo
Trento 15 03 2012
Fabio Ancarani
fabioguido.ancarani@fastwebnet.it
The results of a recent research
(Area Marketing SDA Bocconi):
Marketing & Sales Excellence
da F. Ancarani (a cura di), Marketing and
Sales Excellence, Egea, Milano, 2011
Marketing & Sales Leadership Research
Marketing Competencies (Top Tier Priorities Research
2010-2012 - Marketing Science Institute);
300 companies interviewed between September and
October 2010;
Results analyzed on a statistical basis.
Outcome 1: Marketing Matters
Outcome 2: The Importance of Marketing & Sales Metrics
Outcome 3: Competencies Management
Outcome 4: The Role of Execution
Research Outputs Competencies for Marketing & Sales Best Competencies Worst Competencies
Focus su Area Strategica:
L’analisi strategica e il piano di
marketing
da F. Ancarani, E. Valdani (a cura di),
Marketing Strategico, Egea, Milano, 2011
Struttura tipica del piano di
• DIAGNOSI
marketing
– PREMESSA/SINTESI
– ANALISI SITUAZIONE ATTUALE
– DIAGNOSI
• PIANIFICAZIONE
– OBIETTIVI
– STRATEGIE
• ATTUAZIONE
– PIANI D’AZIONE
– BUDGET
• CONTROLLOSituazione attuale • ESTERNA: – Macroambiente – Competitors – Trade – Clienti finali • INTERNA – Politiche attuate – Risorse disponibili – Risultati conseguiti
L’analisi della domanda 1) Analisi QUANTITATIVA e DINAMICA dei consumi complessivi nel mercato, disaggregati per: – Area geografica – Canale – Segmento-cliente – Tipologia di prodotto 2) Analisi delle MOTIVAZIONI e dei COMPORTAMENTI di acquisto e consumo 3) Analisi del “Ciclo di vita” del mercato
La matrice dei benefici ricercati
ESPLICITI
ESPLICITI IMPLICITI
IMPLICITI
FUNZIONALI
FUNZIONALI
SOCIO-
SOCIO-
PSICOLOGICI
PSICOLOGICIBusiness to Business convergence: the diagnostic imaging convergence
Domestic convergence: towards Digital Home
•• Switch
Switch •• PCs
PCs
•• Printer
Printer server
server Home
Home •• Media
Media
•• WiFi
WiFi adapter
adapter Appliances
Appliances Player
Player
•• Powerline
Powerline •• Voip
Voip phone
phone
•• Ethernet
Ethernet •• Hard
Devices Hard disk
disk
enabler
enabler Devices •• Printer
Printer
•• Console
Console
Networking
Networking
Access
Access
equipmen
equipmen
tt
•• Share
Share
•• Sync
Sync
•• Modem
Modem Functions
Functions •• Storage
Storage
•• Router
Router Services
Services •• Bridge
Bridge
•• HAG
HAG •• Content
Content
•• Multi
Multi Function
Function gateway
gateway
Source: NetConsulting-Telecom Italia 2008Convergence between high – tech and high –
touch: design and fashion enters into Telco
industry
Serene from
Bang
and Olufsen
Vertu from NokiaDilbert and Customer Focus
Dilbert and Customer Focus
L’analisi della concorrenza 1) Analisi QUANTITATIVA e QUALITATIVA dell’offerta 2) Attuabile a vari livelli: concorrenza allargata, settore, gruppi strategici, ecc. 3) COMPETITIVE INTELLIGENCE: – Risorse, strutture e organizzazione – Condotte (soprattutto strategie e marketing mix) – Risultati
L’analisi interna 1) Rassegna sintetica delle principali DECISIONI adottate e ATTIVITA’ condotte (mktg) 2) Sintesi dei principali RISULTATI conseguiti 3) Analisi DINAMICA e dettagliata di VENDITE (a volumi e valori), COSTI e MARGINI disaggregati per: – Area geografica – Canale – Segmento-cliente (portafoglio clienti) – Linee di prodotto e singoli prodotti
Diagnosi
• Strumenti tipici:
– Analisi S.W.O.T.
– Opportunità e minacce
– Fattori critici di successo, Punti di Forza e di
Debolezza relativi
– Posizionamento competitivo
– Matrici di portafoglio prodotti
– Matrici di portafoglio clientiDefinizione obiettivi • Esempi tipici: – Missione – Obiettivi competitivi – Obiettivi reddituali – Obiettivi di marketing
Determinazione strategie di marketing
• Segmentazione e Targeting
• Posizionamento e Riposizionamento
• Condotte strategiche: matrice prodotto-
mercato. Esempi tipici:
– Fidelizzazione della clientela attuale
– Incremento dei margini (es. ridefinizione mix di
vendita, incremento prezzi, razionalizzazione costi)
– Penetrazione in nuovi segmenti/canali
– Sviluppo di “nuovi” prodotti, ecc.Piani d’azione • Scelte specifiche per iniziative concernenti il marketing mix: – Prodotti-servizi – Prezzi – Comunicazione-promozione – Distribuzione-vendita – Ricerche, ecc. • Timing attività • Attribuzione responsabilità
I Budget • Disaggregazione analitica, per unità temporali prefissate, di investimenti, uscite ed entrate, con riferimento ai singoli prodotti, alle linee di prodotto, e in generale • Stesura di un conto economico previsionale per prodotto, per cliente-segmento, per canale...
Il controllo • Scelta oggetti e indicatori (attività, risultati vs. obiettivi…) • Timing e responsabilità • Possibili interventi correttivi, sulla base degli scostamenti ravvisati e dell’analisi delle cause sottostanti
Suggerimenti: analisi situazione
attuale
☺
• Definire le aree di indagine sulle quali Usare strumentalmente l’analisi
focalizzare l’analisi Cercare di trovare il per formulare obiettivi e
più possibile dati/informazioni a strategie
supporto delle affermazioni (salienti) Desistere se alcune informazioni
• Essere il più possibile oggettivi sono difficili da reperire
Abbondare con le informazioniSuggerimenti: SWOT analysis
☺
• Trarre più spunti possibili dall’analisi Delineare obiettivi e strategie in
della situazione attuale di marketing questa sezione
• Formulare enunciati concisi e aderenti Usare frasi troppo lunghe.
ai fatti Concisione e focalizzazione sono
• Riassumere i concetti e identificare le un valore, anche in vista del
5-10 minacce/opportunità principali e processo di comunicazione
i 5-10 PDF/PDD interna
Inserire elementi che non
combaciano con la situazione
attuale di marketingSuggerimenti: Obiettivi
☺
• Definire obiettivi specifici, misurabili,
relativi a un periodo di tempo Ipotizzare troppi mercati-
specifico, riferiti a un mercato- obiettivo (focalizzazione)
obiettivo specifico Esprimere (se non si può fare
• Assicurarsi che i mercati-obiettivo altrimenti) solo in modo
prescelti siano sufficientemente ampi
per permettere il raggiungimento degli qualitativo gli obiettivi
obiettivi di vendita (altrimenti il controllo risulterà
• (Ri)approfondire il profilo inefficace)
dell’acquirente e della decision making Dimenticare mercati-obiettivo
unit
• Stendere obiettivi relativi potenziali (ad esempio da
all’acquirente/consumatore e esplorare)
all’acquirente/distributore (se c’è)
• Essere piani e concisi nella definizione
degli obiettiviSuggerimenti: Strategia di marketing
☺
• Elaborare quelle strategie che Fare in modo che l’enunciazione
descrivono il modo con cui realizzare delle strategie sia troppo
gli obiettivi di marketing “operativa”
• Dedicare tempo al task, le strategie di Essere troppo “elaborati” nella
marketing sono il ponte tra obiettivi e stesura. Le strategie di marketing
piani operativi dovrebbero essere non piani
strategici ma semplici
affermazioni da utilizzare come
linee guida per il piano esecutivoSuggerimenti: Piano di azione
☺
• Comprendere nel piano tutte le leve Essere troppo “strategici” nelle
che possono essere utilizzate indicazioni e poco operativi (chi
direttamente e indirettamente fa che cosa quando)
• Cercare di introdurre obiettivi Tenere separate le leve
intermedi con indicatori di processo utilizzabili e non “giostrarle” il
(es. la data di chiusura di una più possibile in logica integrata
campagna promozionale) e di risultato
(es. il numero di partecipanti ad un
congresso)
• Definire il timingSuggerimenti: Esecuzione e Controllo
• Assicurarsi che siano state stanziate le Dare per scontato lo sviluppo delle
risorse sufficienti per l’esecuzione ☺ attività, a meno che non si abbiano
• Valutare bene i tempi di esecuzione e il precise informazioni
coinvolgimento delle diverse funzioni Non effettuare verifiche intermedie,
organizzative e delle terze parti interessate in coerenza con le mile stone definite
• Comunicare gli elementi essenziali del piano nel piano esecutivo
• Riesaminare frequentemente il piano per Comunicare “una sola volta” con le
mantenere la giusta concentrazione sugli persone coinvolte e non farlo on
obiettivi going
• Valutare gli effetti nel suo complesso ma Trascurare la comunicazione interna a
anche di singoli task previsti favore di quella esterna
• Imparare dagli inevitabili errori attraverso Non fare il fine-tuning durante
meccanismi di condivisione delle cause l’esecuzione
• Condividere gli obiettivi raggiunti Non avere dei recovery plans che
permettano l’avvio di “varianti” in
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