Le politiche retributive in azienda : offering e case histories - Bologna, 22 giugno 2011
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Le politiche retributive in azienda : offering e case histories Bologna, 22 giugno 2011
Indice
• Contesto di riferimento
• Definizione di Sistema Incentivante
• La soluzione proposta
Analisi esterna
Progettazione del sistema incentivante
• Case History
Banca di Investimento XY
Società italiana appartenente ad un gruppo leader
a livello internazionale nell’isolamento termico
Slide 2Contesto di riferimento
• La definizione e gestione delle politiche retributive sta assumendo sempre di più una
rilevanza strategica nelle organizzazioni di successo principalmente per il raggiungimento
degli obiettivi di business ma anche per il benessere organizzativo; non ultimo per
pianificare nuovi inserimenti all’interno dell’azienda.
• Adecco leader nella gestione della risorse umane, negli ultimi anni ha colto questo tipo di
esigenza espressa da aziende clienti sul territorio, non volendo imporsi tuttavia come
reale competitor di società che hanno come core business le indagini retributive ma
offrendo un servizio/consulenza diverso e/o integrato che è molto legato alla conoscenza
sul mercato del lavoro locale.
Slide 3Definizione di Sistema Incentivante
• RETRIBUZIONE VARIABILE DI BREVE PERIODO → LA FINALITA’ E’ ORIENTARE
COMPORTAMENTI SU RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI e SU
PERFORMANCE INDIVIDUALI E DI GRUPPO OPERATIVE DELL’ANNO
• RETRIBUZIONE VARIABILE DI MEDIO LUNGO PERIODO → LA FINALITA’ E’
ORIENTARE I COMPORTAMENTI SU RISULTATI ED OBIETTIVI STRATEGICI;
POLITICHE DI RETENTION
Per valutare la performance individuale (management by objectives MBO) è necessario
l’implementazione da parte dell’azienda del performance management → individuare le
strategie e gli obiettivi di business che possono essere tradotti in obiettivi da
assegnare alle singole persone.
Gli obiettivi dovranno essere comunicati in forma scritta agli individui ed essere
oggettivamente misurabili.
Slide 4La soluzione proposta
Analisi interna Analisi esterna Progettazione
all’azienda all’azienda Sistema di
incentivazione
• Intesa come fotografia dello • Verifica piani retributivi • Si intende il sistema
stato di fatto della aziende competitor o sostenibile (Min e Max) per
situazione retributiva di tutti organizzazioni simili tenendo unità operativa e singola
i dipendenti. conto del mercato del lavoro professionalità.
sul territorio di riferimento.
Aziende Target: medie dimensioni
Slide 5Analisi esterna
La soluzione proposta: analisi esterna all’azienda
La metodologia di Indagine si basa normalmente sulle seguenti variabili:
- settore merceologico;
- job title delle posizioni;
- dimensioni azienda;
- area territoriale
Spesso non è semplice identificare una realtà effettivamente competitor comparabile sul
territorio.
Le rilevazioni sono effettuate in modo empirico attraverso la banca dati Adecco e mediante
interviste ad hoc che si basano sulle dichiarazioni di persone e aziende ed analizzano le
posizioni professionali occupate con il supporto di dati oggettivi di indagini retributive
elaborate da società leader del settore.
Le rilevazioni hanno l’obiettivo di monitorare il valore di mercato di una professione e quanto
il mercato è disposto a spendere. L’oggetto dell’indagine è la RTA (Retribuzione Totale
Annua= RAL+ PARTE VARIABILE+BENEFITS).
Slide 6Progettazione
La soluzione proposta: progettazione Sistema di
incentivazione
sistema incentivante
Le variabili che influenzano il sistema incentivante solitamente sono:
TEMPO (orizzonte temporale della variabilità; dopo quanto tempo la risorsa può accedere
a forme di incentivazione);
PARAMETRI DI DETERMINAZIONE (Quantum fisso/Quantum Variabile)
CONDIZIONI (solo temporali e/o performance?)
DESTINATARI (Solo alto Management? High potential? Tutte le risorse di
un’organizzazione?)
Slide 7Case History
Banca di Investimento XY
27 June 2011
Slide 8Analisi interna: Banca di Investimento XY
Analizzando i dati in merito alla composizione della retribuzione ed a livelli retributivi
percepiti si evidenzia che non esiste propriamente un sistema incentivante.
Esiste una parte variabile che consiste in un bonus, a discrezione dell’azienda, rivolto a tutti i
dipendenti ed equiparabile ad una mensilità lorda aggiuntiva (che equivale al 7% della
retribuzione lorda fissa).
Per le figure Dirigenziali è stato erogato un bonus che rappresenta rispettivamente il 18%
rispetto alla retribuzione fissa per la figura del Direttore; il 10% per il Vice Direttore e il
7% per il responsabile B.U. Finanza.
Il variabile erogato nel 2009 rappresenta 8,3% del totale delle retribuzioni fisse.
Slide 9Analisi esterna: Banca di Investimento XY
Per quanto riguarda la retribuzione fissa si evidenzia che in generale le retribuzioni del
Cliente sono in media al mercato di riferimento. Questo vale anche per la parte variabile
per le figure impiegatizie. Per i quadri ed i dirigenti la retribuzione variabile è invece
tendenzialmente sotto mercato.
Per alcune figure professionali abbiamo, comunque, registrato alcune anomalie
retributive rispetto all’inquadramento e/o posizionamento retributivo rispetto al mercato di
riferimento. Ad esempio: vi è un posizionamento inferiore ai minimi retributivi di mercato
per quanto riguarda il Responsabile di funzione Compliance; Contabilità e Bilancio e
Risk Control. Per allineare tali posizioni al mercato sarebbe necessario un incremento
dal 10%-15% della retribuzione fissa.
La parte variabile per l figure dirigenziali è schiacciata verso il basso rispetto al mercato
soprattutto per la figura del Vice Direttore (la parte variabile incide solo nella misura del
10%).
I benefits posseduti dai dipendenti sono tendenzialmente in linea rispetto al mercato.
Slide 10Progettazione sistema incentivante
Analizzando l’organigramma e il funzionigramma abbiamo ipotizzato di suddividere i
destinatari del sistema incentivante in 6 classi (pesando le variabili di responsabilità
strategica ovvero individuando i ruoli chiave dell’organizzazione che hanno un impatto
più significativo sul raggiungimento degli obiettivi strategici)
1° classe : Direttore e Vicedirettore
2° classe: Responsabili di Business Unit
3° classe: Responsabili di Funzione di supporto alla direzione
4° classe: Responsabili Operativi
5° classe: Professional
6° classe: Ruoli operativi
La letteratura sui sistemi di compensation e il confronto con il mercato attraverso le
indagini retributive svolte nell’area specifica evidenziano che la percentuale delle
politiche incentivanti oscilla in media da un 10% ad un 30% della retribuzione lorda
annua.
Slide 11Progettazione sistema incentivante
Percentuale
retribuzione
Variabile 2010
1° classe (2) 2° classe(2) 3° classe (3) 4° classe (5) 5 classe (2) 6° classe (24)
Min 20,0% 15,0% 12,5% 10,0% 9,0% 7,0%
Med 22,5% 17,5% 15,0% 12,5% 12,5% 10,0%
Max 30% 22,5 20% 15% 14% 12,5%
1 classe: Direttore; Vice Direttore
2 classe: Responsabile Business Unit Finanza; Responsabile Business Unit Operations
3 classe: Responsabile Compliance; Responsabile Risk Control; Responsabile Contabilità e Bilancio
4 classe: Responsabile U.O. Amministrazione e Sistemi Finanziari; Responsabile U.O. Clientela Retail; Responsabile U.O.
Servizi Clientela Istituzionale; Responsabile U.O. Gestione Patrimoni; Responsabile U.O. Trading e Collocamento
5 classe: Professional U.O. Proprietà/Trading e Tesoreria
6 classe: ruoli operativi all’interno degli uffici e aree di supporto.
Slide 12Progettazione sistema incentivante
Obiettivo dell’intervento della Progettazione è disciplinare le condizioni di partecipazione
al sistema incentivante e definire i criteri di calcolo ed erogazione per l’anno
successivo.
La strategia retributiva deve essere coerente con le strategie di sviluppo aziendale e con il
posizionamento dei diversi business nel quadro competitivo. Il sistema retributivo deve
favorire il mantenimento o il rafforzamento di fattori critici di successo o l’eliminazione o
l’attenuazione dei punti di debolezza → abbiamo pertanto legato il sistema
incentivante al piano strategico del Cliente del triennio successivo.
Il valore aggiunto prodotto anche con il supporto del sistema retributivo deve permettere di
coprire il costo del lavoro derivante da una determinata strategia retributiva, dopo aver
remunerato il capitale di rischio e il costo dell’indebitamento → abbiamo pensato di
proporre un modello chiamato nella letteratura manageriale “a tre corsie”:
la componente della retribuzione fissa
la componente della retribuzione variabile di breve periodo
la componente variabile di medio - lungo periodo (destinatari 1, 2,3, 4, 5 classe) →
abbiamo introdotto un bonus triennale in coerenza con il piano strategico triennale
Slide 13Progettazione sistema incentivante: 1° classe
Variabile 20%-30% della R.A.L (erogato nel quadrimestre successivo all’anno in corso) e
Bonus triennale (12.000 euro) legato all’incremento di utile lordo da budget per il 2010
2012(Obiettivi Piano Strategico 2010-2012)
IL Variabile 20%-30% della R.A.L sarà così ripartito:
50% in base all’incremento utile lordo azienda da budget 2010
50% performance individuale e di team
Di cui:
25% legato agli obiettivi della Funzione Organizzazione e Risorse (25% obiettivi legati
alle politiche di formazione continua;25% individuazione di percorsi di crescita; 50%
obiettivi legati alla politiche di incentivazione sui risultati)
25% legato agli obiettivi della Funzione Legale (Rischi legali)
25% legato agli obiettivi di Comunicazione Interna
25% legato agli obiettivi di relazioni esterne (Rischi reputazionali)
Slide 14Progettazione sistema incentivante: 3° classe
FUNZIONE COMPLIANCE
Variabile 12.5% – 20% della R.A.L. (erogato il 50% nel quadrimestre successivo all’anno in
corso; il 30% nel 1°quadrimestre 2011 e il 20% nel 1* quadrimestre 2012) Si Tratta di un
variabile Cappato.
Il Variabile sarà così ripartito:
75% legato ad obiettivi quantitativi della funzione/performance individuale (introduzione
MBO)
25% legato alla valutazione complessiva del responsabile
25% legato alla performance individuale potrebbe essere composto:
80% legato gli obiettivi sui rischi legali
20% legato agli obiettivi sull’applicazione del Codice Etico e di Comportamento e
sui corsi di formazione
Slide 15Case History
Società italiana appartenente ad un gruppo leader a
livello internazionale nell’isolamento termico
27 June 2011
Slide 16L’esigenza del Cliente
La casa madre tedesca chiede di fare una verifica sull’allineamento retributivo dei
dipendenti italiani rispetto al mercato locale.
Analisi interna politiche retributive 25 job profiles.
Oggetto dell’analisi è Total Reward = retribuzione base + retribuzione variabile + benefit)
Analisi esterna delle politiche retributive (Total Reward) rispetto ai job profiles mappati
(fonte: data-base Easy-Pay); gli indicatori presi in considerazione per le informazioni
retributive sono: area territoriale/mercato del lavoro locale; dimensioni
azienda;anzianità aziendale nella posizione/seniority; settore di attività
Reporting: dati indagine retributiva
Estrazione dei dati in relazione ai ruoli individuati (min/max)
Report con riferimento ai dati retributivi interni/analisi scostamenti
Confronto con Hr Director di gruppo e Hr Manager sede italiana
Slide 17L’organigramma del Cliente
Amministratore
delegato
Risorse Umane
Assistente
/ IT
Responsabile Responsabile
Responsabile Responsabile Responsabile
Design e Logistica e
Area Tecnica Vendite Finanza
Comunicazione Sicurezza
Responsabile Responsabile
Consulente Specialista Centro Centro Specialista
Customer Care Controlling
Tecnico 1 comunicazione Distribuzione Distribuzione
Bolzano Empoli
Addetto Centro
Istruttore di Specialista Area Manager Capo Stazione Capo Inserimento Specialista Contabile
Distribuzione
cantiere Design Nord Est Colori Magazzino Ordini Clienti Trasporti
Bolzano
Addetto
Consulente campionature e Area Manager Addetto Inserimento
Magazziniere Contabile
tecnico 2 documentazion Lombardia Stazione Colori Ordini Clienti
e
Area Manager Addetto Credit
Magazziniere Management
Nord Ovest
Area Manager Magazziniere
Centro Nord
Area Manager
Centro Sud
Area Manager
Sud
Slide 18AREA FINANCE
DATI Cliente DATI Mercato
CFO 77.000-118.000
10%-20%
Specialista in controlling
27.700-35.500
Specialista contabile
19.700-23.000
Addetto Credit Management
19.700-27.000
Slide 19AREA TECNICA
DATI Cliente DATI Mercato
Vedi Responsabile
Responsabile Area Tecnica - Quadro
Design&Comunicazione e Product
B
Management
Consulente Tecnico 1
37.400-49.900
26.700-
Istruttore -
38.500
Consulente Tecnico 2
37.400-49.900
Slide 20AREA LOGISTICA
DATI Cliente DATI Mercato
Responsabile
Logistica e
40.500-54.400
Sicurezza –
Quadro
Responsabile Responsabile
Centro Centro
21.600-28.400 21.600-28.400
Distribuzione Distribuzione
Addetto Specialista
Capo
Addetto Centro Capo Stazione Inserimento Trasporti
Magazziniere 18.400-21.600 21.600-23.000 19.700-27.700 19.700-21.600 19.700-24.100
Distribuzione Colori Ordini
Addetto stazione Addetto
Magazziniere
colori inserimento ordini 18.500-19.700 18.400-21.600 19.700-21.600
-
Slide 21AREA DESIGN&COMUNICAZIONE
DATI Cliente DATI Mercato
Responsabile
40.500-58.000
Design&Comunicazione e Product
5%-15%
Management
Specialista Comunicazione
21.600-28.000
Specialista Design
21.600-24.100
Addetto campionature e doc
19.700-21.600
Slide 22AREA VENDITE
DATI Cliente DATI Mercato
Responsabile
49.000-70.500
Vendite
20%-30%
Customer Care 21.600-26.000
KAM 34.500-44.200
20%-30%
30.500-40.500
Area Manager
20%-30%
Venditore 23.500-29.800
30%-80%
28.000-40.500
Area Manager
20%-30%
Venditore Venditore 21.600-29.000 22.400-29.000
30%-80% 30%-80%
Slide 23Benefit Quadri e Dirigenti
Benefit diffusi Benefit desiderati
Cellulare aziendale 55,59% Autovettura aziendale 61,60%
Copertura spese mediche (dentistiche, oculistiche
PC portatile 54,02% ecc.) 49,50%
Rimborso chilometrico 33,20% Cellulare aziendale 42,60%
Carta carburante 40,27% Previdenza integrativa 42,00%
Autovettura aziendale 33,44% PC portatile 39,70%
Polizza infortuni 32,89% Rimborso spese viaggio casa-lavoro 30,30%
Carta di credito 31,72% Check-up medico 24,70%
Piani protezione famiglia in caso di decesso del
Previdenza integrativa 31,52% dipendente 23,50%
Copertura spese mediche (dentistiche, oculistiche ecc.) 27,58% Coperture mediche per tutta la famiglia 23,40%
Polizza assicurativa vita/morte 26,21% Polizza assicurativa vita/morte 21,70%
Slide 24I risultati dell’analisi di benchmarking
Analizzando i dati in merito alla composizione della retribuzione (parte fissa +parte
variabile+ benefit) ed ai livelli retributivi percepiti si evidenzia che tendenzialmente le
retribuzioni previste dal Cliente per i job profiles individuati sono maggiormente
elevate rispetto al mercato. Rileviamo una discreta discrepanza soprattutto per i ruoli
appartenenti all’area tecnica. Tale variazione è dovuta principalmente ad un confronto
con il mercato, dove i più diffusi CCNL di riferimento applicati per l’area tecnica sono
CCNL Metalmeccanico e CCNL Tessile (CCNL con un minimi salariali inferiori al CCNL
Commercio e con 13 mensilità).
In merito alla componente variabile della retribuzione per gli impiegati non esiste
un vero e proprio sistema incentivante ma un bonus (in valore assoluto) a
discrezione dell’azienda. Questo dato è coerente a quanto espresso dal mercato di
riferimento.
Per i Dirigenti ed i Quadri è prevista una parte variabile in linea con i sistemi incentivanti
del mercato. Per l’area vendite, in particolare per i profili professionali dei venditori,
evidenziamo una componente variabile molto al di sopra di quella prevista
tendenzialmente dal mercato.
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