LA FORMAZIONE MANAGERIALE IN ITALIA NEL 2020 - RAPPORTO SPECIALE " A cura di Rosamaria Sarno - inFinance
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RAPPORTO SPECIALE 2020 LA FORMAZIONE MANAGERIALE IN ITALIA NEL 2020 A cura di Rosamaria Sarno
RAPPORTO SPECIALE 2020 FORMAZIONE MANAGERIALE
Il virus trasforma in hard le competenze soft
IL “SISTEMA IMMUNITARIO” DELLE AZIENDE STA SVILUPPANDO
UNA REAZIONE DI DIFESA ALLA CRISI INCENTRATA SUL RAFFORZAMENTO
DELLE COMPETENZE TRASVERSALI DEI MANAGER. QUESTO SARÀ
IL COMPITO DI UNA FORMAZIONE MANAGERIALE RINNOVATA E POTENZIATA,
CHE DOVRÀ DIVENTARE IL CUORE DELLE STRATEGIE D’IMPRESA
di Rosamaria Sarno
LO SCORSO ANNO INTITOLAVAMO il Rapporto Forma- uomini e 21,4% donne; appartenenti ai settori Commercio
zione Manageriale 2019 “Più soft che tech”. Il Rapporto 28,7%, Consulting/Marketing/R&D 20,1%, IT/TLC 6,5%, al-
di quest’anno porta ancora nel titolo l’aggettivo “soft”, a tri 44,7%; operanti in azienda multinazionale estera 47,4%,
conferma del fatto che le competenze personali trasver- nazionale 42,5%, multinazionale italiana 10,1%).
sali, cioè quelle non tecniche e non specialistiche, restano La ricerca ha rilevato che durante la crisi Coronavirus la
al centro delle strategie di sviluppo delle imprese. Anzi, formazione e la necessità di accrescere le competenze
sembra che la crisi causata dalla pandemia Covid-19 abbia hanno acquisito ulteriore rilievo. In questo periodo, pur es-
reso ancora più importanti queste skill, perché uno choc sendo impegnati in modo consistente su problematiche di
di sistema come quello che stiamo vivendo, per essere su- primaria importanza (innanzitutto la gestione delle paure
perato, ha bisogno di manager e leader dotati di “visione”, dei lavoratori e la revisione di budget, previsioni e strategie
di flessibilità, di resistenza allo stress, capaci di sviluppare a medio e lungo termine), i manager si sono occupati più di
relazioni, di trasmettere emozioni, di gestire team, anche a quanto facessero prima della propria formazione (59,6%)
distanza, di diffondere cultura in senso lato. e di quella dei lavoratori (53,4%) (Tabella 1).
Ovviamente, questo approccio comprende, anzi mette al A conferma della maggiore consapevolezza dell’importan-
centro del motore della ripresa, il sistema della formazio- za della formazione, i manager pongono lo sviluppo delle
ne manageriale, come emerge dalle ricerche condotte nel competenze del personale tra le prime tre aree su cui in-
mese di aprile, in piena emergenza sanitaria, da alcuni dei vestire dopo la crisi, subito dopo l’area commerciale e la
soggetti chiave del sistema, ossia Cfmt, Manageritalia e catena del valore (Tabella 2).
Federmanager. Indicano lo sviluppo delle competenze come area di inter-
Agli inizi di aprile AstraRicerche ha condotto una survey per vento soprattutto i dirigenti dei settori HR/finance, produ-
Manageritalia e Cfmt - Centro Formazione Management del zione/logistica e marketing/comunicazione (molto meno
Terziario raccogliendo il parere di oltre mille manager, un quelli dell’area commerciale/vendite), in modo crescente
campione rappresentativo delle aziende del terziario con all’aumentare dell’età, più donne che uomini. E si prevede
dirigenti (88,8% dirigenti, 9,5% quadri, 1,8% altro; 78,6% di investire maggiormente rispetto alla “normalità” nell’a-
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TABELLA 1 - IL LAVORO DEI MANAGER TABELLA 2 - LE AREE SU CUI INTERVENIRE
DURANTE LA CRISI CORONAVIRUS DOPO LA CRISI CORONAVIRUS
Più Uguale Meno Top 1 Top 2 Top 3
Gestire le paure e le speranze dei lavoratori Catena del valore, rapporti in filiera
21,4%
83,9% 13,8% 2,3%
41,2%
54,2%
Valutare o rivalutare i budget, i conti economici previsionali...
79,7% 15,5% 4,8%
Area commerciale
Pensare in modo strategico, per il medio e lungo periodo 20,4%
38,3%
74,9% 19,5% 5,7%
54,2%
Organizzare il lavoro, le attività in presenza o a distanza dei lavoratori
73,7% 18,4% 7,9%
Sviluppo delle competenze del personale,
talent management
Fare previsioni sull’andamento del business
17%
73,6% 18,7% 7,7% 34,4%
49,2%
Pensare a nuovi modelli di business,
a “strade” che non siano solo il miglioramento di quella attuale
73,2% 23,2% 3,6% Marketing
11,3%
Ripensare l’utilizzo della tecnologia 24,5%
come driver di crescita e cambiamento aziendale
40,6%
72,8% 24,2% 3%
Cercare ottimizzazioni di processo Comunicazione esterna
11,1%
71% 23,2% 5,8%
22,6%
Cercare soluzioni con clienti e fornitori per fare sinergia, in ottica win-win 34,3%
59,9% 33,6% 6,4%
Comunicazione interna
Formarmi acquisire nuove conoscenze
8,3%
59,6% 29,6% 10,8% 16%
29,2%
Formare/far formare i lavoratori, far sì che acquisiscano nuove conoscenze
53,4% 32,8% 13,7%
Logistica
Gestire i rapporti con i clienti per organizzare lavoro e forniture 8,1%
17,5%
51,2% 34% 14,8% 27,3%
Gestire i rapporti con i fornitori per organizzare lavoro e forniture
42,7% 40,7% 16,6% Ricerca e selezione del personale,
talent acquisition
2,4%
Gestire i rapporti con la comunità esterna
all’azienda (cittadini/opinione pubblica, giornalisti, esperti di settore...) 5,6%
10,9%
34,2% 50,2% 15,6%
Fonte: Cfmt-Manageritalia Fonte: Cfmt-Manageritalia
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rea della formazione dopo la fine della crisi Coronavirus: lo TABELLA 3 - LE COMPETENZE PIÙ IMPORTANTI
farà il 31,7% delle imprese i cui dirigenti hanno risposto al DOPO LA CRISI CORONAVIRUS
questionario. Capacità di risolvere problemi
anche completamente imprevisti
I problemi che le aziende si sono trovate ad affrontare du- 48,9%
rante l’emergenza Covid-19 sembrano proprio aver influito Flessibilità, capacità
sull’opinione dei manager in merito alle competenze che di adattarsi al contesto
46,2%
dovranno essere incrementate. Nelle posizioni alte trovia-
mo, infatti, competenze legate alla capacità di affrontare Capacità di gestione
delle persone a distanza
nuovi problemi con nuove modalità di soluzione e di mo- 40,7%
strarsi flessibili e resistenti, nonché di saper gestire le per- Capacità di visione strategica,
sone a distanza e di resistere allo stress (Tabella 3). non solo operativa e tattica
38,4%
INVESTIRE DI PIÙ IN FORMAZIONE Capacità di organizzare
e riorganizzare
“Un virus inaspettato e globale ha cambiato il sistema eco- 37,5%
nomico, con effetti non ancora chiari, in particolar modo il Resistenza allo stress,
mondo del Terziario, che rappresenta il contesto del Cfmt”, alla pressione esterna
osserva Pietro Luigi Giacomon, presidente di Cfmt. “Ha 33,3%
sconvolto la vita delle persone, il modo di lavorare, con un Creatività, capacità di pensare
‘out of the box’
ricorso spesso forzato allo smart working, di muoversi e re- 29,7%
lazionarsi, mettendo in luce le fragilità umane. Ha anche in- Capacità di lavorare in gruppo
dotto precisi cambiamenti nel lavoro dei manager. La consa- e favorire il team working
24,9%
pevolezza delle competenze da possedere, in parte diverse,
e dell’importanza delle community per apprendere e condi- Capacità di gestione
del tempo proprio e altrui
videre deriva proprio da questo”. 21,7%
Entusiasmo e capacità
di trasmetterlo, di motivare
19,8%
Capacità di mettere gli altri
in condizione di dare il meglio
19,7%
Abitudine a pensare in positivo,
Pietro Luigi Giacomon con ottimismo
presidente di Cfmt 19,5%
Intelligenza emotiva
18,2%
Giacomon fa osservare che i problemi cui i manager hanno
dedicato più tempo (“molto più” o “un po’ più di prima”) sono Capacità di comunicare,
anche all’interno dell’azienda
stati: gestire le paure e le speranze dei lavoratori; valutare o 17,7%
rivalutare i budget, i costi economici previsionali; pensare in Focus sui risultati e non sul processo
modo strategico per il medio e lungo periodo; organizzare 14,9%
il lavoro, le attività in presenza o a distanza dei lavoratori; Capacità di lavoro multitasking
fare previsioni sull’andamento del business; pensare a nuovi 13,5%
modelli di business, a “strade” che non fossero solo il miglio- Pensiero critico
ramento di quella attuale. 11,2%
Ecco perché bisogna investire di più nella formazione. “Per- Nessuna di queste
ché la discontinuità è chiaramente percepita dai manager 0,3%
e si affronta con nuovi stimoli: la formazione di qualità ser- Fonte: Cfmt-Manageritalia
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ve!”, spiega Giacomon. “Nella nostra ricerca è significativa zano proprio per gli aspetti sui quali puntano per la ri-
l’aggregazione del campione in cinque cluster: solo pochi presa (Tabella 4).
pensano – per fortuna – a un ‘ritorno al passato’ (l’11,2%), “Dall’indagine, ma anche da come abbiamo vissuto questi
quasi un quarto del campione guarda a cambiamenti ma mesi di emergenza”, spiega il presidente di Cfmt, “emer-
all’interno del modello precedente (il 23,5%). Una posi- gono sei tipologie di manager collegabili alle competenze
zione intermedia è assunta dal 21% degli intervistati. Un risultate come più importanti nella presente e futura si-
po’ meno della metà dei manager propende invece per una tuazione. Si tratta, ovviamente, di ‘idealtipi’, perché, ad
discontinuità: nuovi modelli di business (per il 16,8%) e un esempio, la capacità di reazione a problemi ‘completa-
vero stravolgimento (il 27,5%)”. mente imprevisti’ è comune a varie tipologie. Innanzitutto
Giacomon sottolinea che, riguardo alle aree in cui bisogna c’è il ‘manager flessibile’: qui conta la capacità di adattarsi
maggiormente investire, il 49% dei manager pone lo svi- al contesto, di disporre di una visione strategica, non solo
luppo delle competenze e il talent management al terzo operativa, di organizzare e ri-organizzare e di saper gestire
posto, subito dopo l’area commerciale e il tema cruciale persone a distanza. Appaiono collegabili le competenze
della ri-costruzione della catena del valore e dei rapporti del ‘manager efficace’, che sa risolvere problemi imprevi-
di filiera. “Ciò significa che competenze e risorse umane sti, perché deve avere visione strategica, essere flessibile,
sono veramente le leve per ripensare il business in un pe- capace di cambiare la sua organizzazione. Anche il ‘ma-
riodo di massima incertezza”, osserva. “Nel classico ‘di- nager resiliente’ con la propria resistenza a stress e pres-
lemma’ tra uomini e macchine, questa volta è più diffusa sione esterna riesce ad affrontare problemi non previsti”.
la consapevolezza che ci sono più spazi per le persone, le “La pandemia sanitaria, tuttavia, ha posto come im-
quali devono immaginare il nuovo – anzi i vari scenari del prescindibili altri elementi competitivi, che peraltro
nuovo – e sperimentarlo, assumendosi rischi e riuscendo a le aziende più performanti e innovative perseguono da
cambiare con l’intelligenza e la creatività”. tempo”, fa osservare Giacomon. “Ecco quindi l’esigenza
del ‘manager collaborativo’ e del ‘manager interfunzio-
SEI TIPOLOGIE DI MANAGER nale’. Cooperare tra imprese significa, ad esempio, saper
Sulla base delle risposte pervenute alla domanda rela- negoziare in una logica win-win. Essere interdisciplina-
tiva alle competenze da accrescere per il dopo-crisi, è ri vuol dire saper dialogare (e fare affari) con persone
stata costruita anche una “clusterizzazione” dei manager che partono da percorsi economici (settori), linguaggi e
intervistati. Ne sono emersi sei gruppi che si caratteriz- competenze differenti, in un’ottica di ibridazione. Infine,
TABELLA 4 - LE COMPETENZE PER IL DOPO-CRISI - SEI TIPOLOGIE DI MANAGER
RESILIENZA
14,8%
HR E VISIONE
20,5%
NEW PROBLEM SOLVING
14,5%
ENTUSIASMO
19,3%
DISTANZA E NUOVE SFIDE
13,6%
FLESSIBILITÀ
17,4%
Fonte: Cfmt-Manageritalia
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serve il ‘manager veloce’ per organizzazioni più flessibi- le, riorganizzazione interna, controllo di gestione e analisi
li e liquide, perché dalla velocità di risposta ai cambia- degli indici di bilancio, analisi di mercato e sviluppo rete
menti dipende il destino di tante imprese”. commerciale, filiere e reti d’impresa, e-commerce, pas-
saggio generazionale, definizione e/o ridefinizione dell’i-
RIPARTIRE CON LA FORMAZIONE dea e del modello di business e del business plan e utilizzo
Tra le competenze che, secondo la ricerca, dovranno di finanziamenti provenienti da enti privati e/o pubblici. In
essere incrementate c’è sicuramente la digitalizzazio- pratica, una formazione sul campo per tutti”.
ne. “Intesa”, sottolinea Guido Carella, presidente di
Manageritalia, “come la capacità da parte dei manager METTERE AL CENTRO
di riconsiderare i loro business model alla luce delle esi- LE COMPETENZE RELAZIONALI
genze del cliente e delle possibilità della tecnologia digi- Anche l’indagine realizzata nel mese di aprile dall’Osser-
tale. Questa necessità è emersa fortissima nell’emergen- vatorio 4.Manager di Federmanager presso oltre 10mila
za Covid-19, ma noi da tempo puntiamo proprio a fare manager dell’industria e dei servizi ha rilevato che il rin-
cultura, informazione e a dare a tutti i manager un min- forzo delle competenze personali sia soft (41,9%) sia hard
dset capace di immaginare e poi fare questa rivoluzione. (39,4%) è uno degli aspetti della loro professionalità cui
Tra le ultime nostre iniziative per spingere questo cam- dedicheranno tempo ed energie per uscire dalla situazio-
biamento c’è la Certificazione del Digital Innovation Ma- ne di emergenza (Tabella 5).
nager che abbiamo per primi introdotto in Italia affidan- I manager intervistati (15,8% appartenenti alla fascia
dola a un ente terzo e prestigioso quale Cepas, società top management, 39,8% direttori dipartimentali, 36,2%
del Gruppo Bureau Veritas. E poi il podcast Atomi & Bit middle management e 7% professional), tra le iniziative
che abbiamo recentemente lanciato con Andrea Latino pianificate per operare nello scenario post-Covid-19 pon-
per far conoscere a tutti la trasformazione digitale che gono il rafforzamento delle competenze, subito dopo la
hanno fatto e stanno facendo tanti manager e aziende”. ricerca di nuovi modelli di business (45,5%) e di soluzioni
Carella fa inoltre osservare che formazione manageria- per mettere in sicurezza il business e garantire la fedeltà
le fa rima con cultura manageriale: “A questo proposito, dei clienti (42,9%).
proprio per valorizzare l’apporto che la managerialità offre
sempre e ancor più oggi per ritornare a crescere e a guar-
TABELLA 5 - IN CHE COSA SI IMPEGNERANNO
dare allo sviluppo, stiamo lanciando con Confcommercio I MANAGER NEI PROSSIMI MESI
e attraverso Cfmt l’iniziativa concreta e ambiziosa che va % Base: Iscritti Attivi - Risposte sollecitate multiple
sotto il nome di ‘Imprese e manager: insieme per ripartire’.
Con questo progetto, mettiamo dei manager a supporto di Nuovi modelli di business
45,5%
aziende che dopo l’emergenza Covid-19 devono ricomin-
ciare con slancio. Un supporto di 10 giorni di consulenza e Soluzioni per mettere in sicurezza il business
affiancamento, interamente a carico del Cfmt, per aiutare e garantire la fedeltà dei clienti
42,9%
l’azienda a ripartire rigenerando prassi gestionali e modelli
di business. Le aree di intervento in azienda e le specia- Rinforzo delle competenze “soft” per gestire
lizzazioni del manager sono, infatti, trasformazione digita- al meglio dipendenti, clienti e fornitori
41,9%
Rinforzo delle competenze “hard” per operare in
contesti complessi, incerti e in rapida evoluzione
39,4%
Altro
4%
Guido Carella
presidente di Manageritalia
Fonte: Federmanager
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interprofessionali che finanziano piani aziendali e piani
individuali per accrescere le competenze manageriali”,
informa Cuzzilla. “In questo periodo di crisi economica
dobbiamo rilanciare, non dobbiamo perdere l’opportu-
nità di cambiare approccio: investire nell’aggiornamen-
Stefano Cuzzilla to professionale è un modo utile per stimolare soluzioni
presidente di Federmanager
nuove. È la via che imprenditori, manager e lavoratori de-
vono percorrere insieme per gestire in modo innovativo
“I manager confermano l’intenzione di ‘innovare’, anche a una situazione mai vista prima”.
livello organizzativo, e di concentrarsi sulle competenze, L’indagine di Federmanager ha approfondito anche il
soprattutto quelle relazionali”, spiega Stefano Cuzzilla, tema dello smart working, con circa l’80% dei manager
presidente di Federmanager. “Le soft skill sono consi- che utilizza in modo esclusivo o parziale questa moda-
derate prioritarie per affrontare il cambiamento da oltre lità di lavoro. Come si dovrà usarlo una volta terminata
il 40% dei manager intervistati. Parliamo di capacità di la fase acuta della crisi, all’interno di un nuovo contesto
motivare i collaboratori, di risolvere problemi in modo di “normalità” che dovrà essere necessariamente diverso
detonante, di tenere testa alle situazioni di stress, di co- dalla “normalità” di prima? Quali competenze dovrà for-
municare. Tutti aspetti che differenziano il leader da un nire la formazione?
‘capo’ qualsiasi”. “La sfida è trasformare lo smart working in una modalità
L’individuazione, nello scenario post-pandemico, di di lavoro strutturata”, osserva Cuzzilla. “Per riuscirci serve
“nuovi modelli di business”, così come il “rinforzo delle un mindset diverso, costruito su logiche che premiano il
competenze soft”, sono maggiori nelle due categorie diri- risultato, l’efficacia, l’ottimizzazione del fattore tempo. Ele-
genziali. Tra questi, e in particolare tra i dirigenti generali menti che guidano da sempre la condotta dei manager e,
(ad, direttore generale, top manager, Ceo, Cfo), emerge infatti, non è un caso che lo smart working sia diffuso nel
spesso anche la ricerca di “soluzioni per assicurare il bu- 97% delle imprese altamente managerializzate. Sia chiaro,
siness e la fedeltà dei propri clienti” (Tabella 6). quindi: non si tratta di lavorare da casa con la stessa orga-
Ma in quanto associazione di rappresentanza, Federma- nizzazione e gli stessi criteri che valgono in ufficio. Infine,
nager che cosa proporrà alla controparte, cioè alle asso- serve un’altra cosa: un aiuto da parte del legislatore che
ciazioni degli imprenditori? “Il nostro sistema di relazioni possa favorire l’evoluzione delle norme in materia, com-
industriali insiste da anni sulla formazione, grazie ai fondi piendo un passo avanti rispetto alla legge del 2017”.
TABELLA 6 - TIPO DI IMPEGNO PER CATEGORIA MANAGERIALE
Valori in % per ruolo aziendale
Base: Iscritti attivi - Risposte multiple
Dirigente Generale Dirigente d’Area Manager – Quadro Professional
Rinforzo delle competenze “hard” 34,8 41,8 40,3 38
Rinforzo delle competenze “soft” 45,5 45,8 39 32,6
Nuovi modelli di business 53,1 47,3 38,1 57
Soluzioni per assicurare il business
e garantire la fedeltà dei clienti 54,9 45,5 36,6 35,7
Altro 2 3,1 5,7 4,1
Fonte: Federmanager
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LE DOMANDE DI RIFLESSIONE sere di sostegno, il supporto reciproco abbonda, il lavoro
POSTE ALLE SCUOLE continua e alla fine emerge una nuova visione. Quando i
Nei mesi scorsi Harvard Business Review Italia ha pubbli- leader non sono capaci di dare sostegno, e non ci si può
cato, sulla rivista e online, numerosi articoli di accademici, appoggiare l’un l’altro, ne derivano ansia, rabbia e divisione.
manager ed esperti americani ed europei sulla gestione Ma agli imprenditori e ai manager chi fornisce sostegno? In
della crisi creata dal Covid-19, fornendo elementi di studio che modo è intervenuta o dovrebbe intervenire la formazio-
e di riflessione su quanto stava accadendo e sugli strumen- ne per garantire strumenti, modalità e conoscenze tali da
ti utili per valutare e fronteggiare le varie problematiche. permettere loro di mantenere equilibrio e dare, nel con-
Da molti di questi testi abbiamo tratto spunto per indivi- tempo, il necessario supporto ai propri collaboratori?
duare le tematiche relative alla formazione manageriale da
analizzare con le scuole di formazione coinvolte in questo Con il lavoro a distanza i leader hanno dovuto ge-
Rapporto, con l’obiettivo di valutare le esigenze dei mana-
ger e di conoscere le risposte che le varie strutture stanno
5 stire team virtuali cercando di tenerli in carreg-
giata. Quale supporto può dar loro la formazione?
dando o si preparano a fornire. Naturalmente, ogni scuola Come possono i manager acquisire la capacità di comunica-
ha a sua volta individuato ulteriori tematiche e problemati- re in remoto, di creare un clima di fiducia e ascolto, di mo-
che sulle quali ha posto l’accento nei propri interventi. strare trasparenza ed empatia con i propri collaboratori?
Ecco le domande-base che abbiamo posto:
Riguardo al rapporto con i clienti, è fondamen-
1
In questo momento la sfida è sia educativa – for-
mare la classe dirigente a un nuovo modo di la- 6 tale la capacità di continuare a comunicare con
loro, segnalando cosa si sta pensando e pianifi-
vorare, fortemente “digitally enabled” – sia or- cando. Come inventare nuove azioni per coinvolgerli? Qua-
ganizzativa: ridisegnare i processi aziendali facendo in le supporto può dare la formazione a imprenditori e mana-
modo che la dimensione digitale e la remotizzazione siano ger su questo fronte?
la regola e non l’eccezione. Come si inserisce la formazione
manageriale in questo scenario organizzativo più ampio? L’apprendimento online diventerà sempre più im-
In questo periodo l’incertezza è ovunque. Saper- 7 portante e verrà ulteriormente implementato. Ma
2 la gestire sarà sempre più importante, ma tale
competenza non rimarrà esclusivo appannaggio
quale spazio si dovrà riservare all’aula, dal mo-
mento che restano comunque fondamentali la presenza fisi-
ca e il contatto umano nella costruzione di relazioni, fiducia,
degli analisti finanziari. Come bisogna allora formare i ma-
soluzioni di gruppo, che mancano in una dimensione online?
nager su questo versante?
Per quanto riguarda la vostra struttura, come
8
Si parla anche di “immaginazione” – la capacità di
3 creare, evolvere e sfruttare modelli mentali di
cose e situazioni che ancora non esistono – rite-
sono cambiate le modalità di erogazione della
formazione di fronte allo “shock” creato dalla
nendo che sia il fattore cruciale per cogliere e creare nuove pandemia Coronavirus?
opportunità e trovare nuovi percorsi di crescita. L’immagina-
Come hanno risposto i vostri clienti (aziende,
9
zione è anche una delle cose più difficili da mantenere attive
quando si è sotto pressione. Come va allenata? Quali percor- manager, professionisti)? A loro volta, che tipo
si formativi sono veramente validi per fornire a imprenditori di richieste vi hanno fatto?
e manager gli strumenti per attivarla e alimentarla?
Come state seguendo gli sviluppi della situazio-
In una crisi si è tentati di ricorrere al comando e 10 ne, in vista della cosiddetta “fase 3”, che man-
4 al controllo, ma gli esperti sostengono che è solo
grazie ai leader che esprimono sostegno che è
terrà e renderà probabilmente strutturali molte
delle limitazioni imposte dalle prime fasi dell’emergenza?
possibile superarla. Nei gruppi in cui i leader riescono a es- Quali azioni state attivando o contate di intraprendere?
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CAPTARE I SEGNALI DEL FUTURO chi dovrà decidere; in un contesto liquido, VUCA, in solitu-
E TRASFORMARLI IN AZIONI dine e con livelli di responsabilità e posta in palio crescenti.
I grandi decisori affronteranno le questioni più cruciali, ma
potranno contare su informazioni raffinate e aggiornate; sa-
ranno decisioni cruciali e, proprio per questo, sporadiche.
I manager e i middle manager, nel loro insieme, avranno
di Emanuele Castellani un grande impatto sulle sorti dell’azienda perché “strategy
CEO di Cegos Italia without execution is dreaming” e generalmente i secondi
& CEO di Cegos APAC sono meno formati e meno esperti dei primi.
I manager e i middle manager si giocano tutto nella comu-
Secondo il Fmi, il Pil italiano dovrebbe contrarsi del 9,1% nicazione digitale, nell’organizzazione efficiente del proprio
nel 2020; caduta imprevedibile e straordinaria, ma anche lavoro, nella capacità di incanalare la creatività e lo spirito
superiore ad altri Paesi (UK -6,5%, Germania -7%, Francia d’iniziativa entro canoni di produttività; hanno bisogno di
-7,2%, Spagna -8%). Servirà una crescita altrettanto straor- comprendere meglio i segreti del remote working e di impa-
dinaria per tornare al 2019 ed evitare l’accaduto del decen- rare a imparare. Queste sono le nuove sfide, imprescindibili
nio seguente la crisi del 2008. per chi già padroneggia il problem solving, la comunicazione
Una recente ricerca del Centro Studi di Cegos SA si conclu- efficace, il team building, la gestione del tempo e dello stress,
de con una considerazione scontata ma profonda: il mondo le relazioni interpersonali e le differenze multiculturali.
mostra una considerevole attitudine al cambiamento che Nel suo discorso alla nazione del marzo scorso Emmanuel
costituisce un attacco al set di competenze individuali. Un Macron ha pronunciato spesso la frase: “Nous sommes en
articolo del World Economic Forum del gennaio 2020, inti- guerre”. Ecco, oggi io concludo così questo mio intervento.
tolato “We need a global reskilling revolution”, sostiene “we
need to reskill 1 billion people by 2030”. Stiamo parlando, NUOVA FORMAZIONE PER UN MONDO NUOVO
cioè, di riqualificare “1 billion people”, a valle di uno stravol-
gimento che ha accelerato il mutamento causato soprattut-
to dalla digitalizzazione. Ed è proprio su questo che l’Italia
si è fatta trovare impreparata, come sottolinea un articolo di Nicola Spagnuolo
di Harvard Business Review “Which countries were (and direttore di Cfmt
Centro di Formazione
weren’t) ready for remote work?”, in termini sia di dotazione
e Management del Terziario
tecnologica strutturale sia della sua resilienza.
Abbiamo tutti il sogno di predire il futuro. La sua conoscenza
guiderebbe i nostri comportamenti e cancellerebbe il con- Tutte le pandemie, storicamente, hanno costretto a rompe-
cetto di rischio. Predire è impossibile, ma decodificare o in- re con il passato immaginando un mondo nuovo, con un pri-
terpretare il futuro non lo è. Possiamo infatti captare segnali, ma e un dopo. Il punto focale oggi è cercare di immaginarsi
trasformarli in informazioni e poi agire. Dobbiamo investire come sarà il dopo Covid-19. Gli scenari ipotizzabili circa il
efficacemente sul nostro set di competenze focalizzandoci paradigma socio-economico possono essere svariati e tutti
sulle soft skill. A tutti i livelli. Il management in particolare percorribili. Ci troveremo di fronte a imprese impegnate nel
ha bisogno di farlo… proprio le persone che sono più con- reinterpretare il proprio ruolo nell’alveo dei cambiamenti
vinte di non averne bisogno. L’investimento su una soft skill che interi settori hanno subìto e che produrranno almeno
produce un effetto moltiplicatore su altre soft e hard skill, due tipi di impatti : da un lato, avremo aziende operanti in
propagando effetti simili a quelli di un’onda d’urto. settori che hanno tratto giovamento dal contesto creato dal
Ci rendiamo conto che nel prossimo quinquennio sarà ne- lockdown (si pensi, ad esempio, ai player dei settori Telco
cessario crescere del 5% annuo per recuperare gli standard o alle software house) e che dovranno perseguire, attraver-
di vita a cui eravamo abituati? Come pensiamo di farlo? Se so la formazione, obiettivi di upskilling delle competenze
ne accorgerà soprattutto chi sarà al comando, soprattutto del proprio team; dall’altro lato, troveremo aziende, troppe
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purtroppo, che hanno subìto un durissimo colpo, dovendo ALLENARE IL PENSIERO PROSPETTICO
affrontare la definitiva chiusura o, nella migliore delle ipo- PER LA GESTIONE DELL’INCERTEZZA
tesi, un riassetto del business imprenditoriale. In questo
caso, sarà indispensabile adottare azioni di riposiziona-
mento delle competenze e la formazione dovrà favorire il
processo di reskilling necessario a far assorbire dal mercato
del lavoro le persone temporaneamente espulse. di Angela Gallo
Il Cfmt ha deciso sin dal 24 febbraio di sospendere le sue presidente di IdeaManagement
attività in presenza. Primo obiettivo è stato salvaguardare Human Capital
la salute dello staff e degli associati, pur continuando a ga-
rantire i servizi. Il piano triennale redatto a fine 2019 ci ha L’incertezza ha sempre fatto e continuerà a far parte del
dato un valido supporto: il triennio 2020-2022 prevedeva nostro quotidiano, della nostra vita privata e professiona-
già un forte investimento nel digital learning. Aule virtuali, le. Possiamo far finta che non ci sia (gli effetti reali alla fine
webinar, e-book e podcast erano per noi strumenti formati- li sentiamo lo stesso), cercare di gestirla al meglio (magari
vi già in uso: elementi essenziali nella costruzione dei Lear- adoperandoci per “limitare i danni”) o utilizzarla a nostro
ning Path. Il nostro obiettivo è stato quello di passare dalla favore; in altre parole, accoglierla: identificarla, approfon-
logica della formazione saltuaria a quella del percorso di dirla, sfruttarla.
apprendimento personalizzato, continuo e blended. Accogliere l’incertezza richiede metodo ed esercizio, ma
Cfmt aveva pertanto avuto modo di sperimentare e ridise- soprattutto il giusto atteggiamento mentale: riuscire a
gnare i momenti formativi facendo dell’aula fisica solo una utilizzare le risorse di cui disponiamo all’interno della si-
delle possibili scelte. Durante il lockdown abbiamo dato tuazione in cui ci troviamo. L’incertezza, come situazione
ampio risalto alle attività in digital learning per consentire carica di rischio e di incognite, porta le persone a sentir-
ai nostri associati di investire, anche in questo periodo, il si a disagio e insicure. Vengono in superficie i dubbi per il
loro tempo nella formazione. Parallelamente abbiamo pro- futuro, la paura di non sapere o di non poter controllare
gettato nuove attività formative che rispondessero ai nuovi una situazione che si presenterà. Il tutto è reso ancora più
bisogni e che fossero, per ovvie ragioni, fruibili in distance complesso dal fatto che il cambiamento arriva in modo
learning; abbiamo ridisegnato le proposte già in program- frastagliato, discontinuo e spesso improvviso.
ma e sperimentato nuovi format e piattaforme. La risposta Ed è qui che ci viene in aiuto il pensiero prospettico. Spes-
dei nostri associati è stata entusiasmante: nel primo qua- so dimentichiamo che, prima del nostro fare, è presente
drimestre, le attività in digital learning in modalità sincrona il nostro pensare. Il pensiero orienta la nostra azione, ne
sono triplicate, con un numero di partecipazioni sei volte potenzia gli effetti. Così come, al contrario, ne può inibi-
maggiore rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. re l’azione. Il verbo prospettare deriva dal latino e signifi-
La survey promossa da Cfmt con Manageritalia (NdR: si ca “guardare avanti”. In termini di elaborazione cognitiva,
vedano dati nelle pagine iniziali di questo Rapporto) ci ha il pensiero prospettico ci permette di formulare ipotesi e
permesso di capire come i nostri dirigenti e le aziende as- scenari alternativi al fine di prevedere l’andamento dei fe-
sociate stavano vivendo questo periodo e ci ha aiutato a nomeni nei quali si è coinvolti. C’è una specifica disciplina
progettare interventi formativi in linea con le loro nuove esi- che si occupa di allenare il pensiero prospettico: la teoria
genze. I manager dovranno diventare persone che amano e i metodi dell’anticipazione. Pensare in modo prospettico
imparare e insegnare, che liberano e innovano, che inclu- significa rispondere a questa domanda: “Cosa possiamo
dono altri nel processo di immaginazione del futuro e che fare se accadesse questo o quello?”. Conseguentemente,
sfidano coloro che li circondano a creare un business e un il pensiero prospettico non è una mera previsione né un’in-
mondo migliori. Ciò garantirà che le aziende facciano molto ferenza statistica, ma entra nel processo decisionale sot-
di più che aggiornare semplicemente i vecchi modi di fare toponendo alla discussione scenari evolutivi, alternative
le cose usando solo nuove tecnologie. La sfida è ardua e i coerenti e plausibili, che vanno a costituire sostegni forti
manager del terziario sono pronti. per le decisioni.
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Il percorso formativo messo a punto in questi anni aiuta urgenti, di aziende che avevano l’esigenza di mantenere
ad allenare il pensiero prospettico e a vivere l’incertezza motivati e attivi team di lavoro che non potevano più in-
preparando a esplorare scenari di possibilità. Il primo pas- contrarsi e fare visita ai clienti. “Trasformare la distanza in
so dell’attività di apprendimento prepara a saper cogliere, relazione” è il titolo che abbiamo dato ad alcuni di questi
come un radar, le discontinuità e a individuare i segnali de- progetti. L’interesse dimostrato conferma l’efficacia della
boli. La gestione dell’incertezza indica che le metodiche di formazione di fronte a situazioni di crisi e di cambiamento,
forecast sono insufficienti per delineare i futuri possibili. ma siamo nello stesso tempo consapevoli del rischio che
Occorre affiancare modalità di foresight, ma soprattutto tali interventi possano essere valutati come il “trattamento
quelle fondamentali di anticipazione. I futuri (la terminolo- acuto”, necessario in un periodo emergenziale con molto
gia utilizzata non è “il futuro”, ma “i futuri”) possono essere tempo a disposizione.
probabili, preferibili, plausibili ma, soprattutto, possibili: Ora la vera sfida, per chi opera nel nostro campo, è va-
sia quelli auspicati sia quelli temibili. La nostra capacità lutare attentamente la situazione per comprendere i nuo-
prospettica deve seguire l’onda dei megatrend, ma anche vi bisogni che stanno emergendo nelle organizzazioni e
prestare attenzione ai trend e alle nicchie di opportunità convincere le aziende a intervenire con tempestività. È un
dei contro trend, senza dimenticare l’impatto dei cigni neri tema su cui stiamo lavorando intensamente, provo quindi
e delle wild card. Infine, il percorso formativo integra il no- a elencare quelli che a nostro avviso sono gli aspetti più
stro pensare con il nostro sentire: sentimenti ed emozioni, importanti sui quali intervenire:
se non conosciuti, possono ostacolare anziché alimentare È necessario ricostruire fiducia e motivazione. Farsi cari-
il nostro pensiero prospettico. co delle paure riguardo al futuro e, più in generale, dello
Complessità e incertezza possono trasformarsi da fonte di shock emotivo subìto da molti durante la pandemia. Ov-
frustrazioni e pessimismo a sorgente di opportunità e otti- viamente ciò implica che i manager in prima persona sia-
mismo: dipende tutto da noi. no capaci di dimostrare resilienza ed equilibrio emotivo.
Da molti anni teniamo corsi e attività di coaching su questi
CAPIRE I BISOGNI E CONVINCERE LE AZIENDE aspetti e nei prossimi mesi implementeremo ulteriormen-
A INTERVENIRE, LA VERA SFIDA te tali programmi.
Bisogna, nello stesso tempo, sostenere le aziende negli
interventi finalizzati a ridisegnare l’architettura organizza-
tiva, concepire nuovi spazi, virtuali e non, capaci di va-
lorizzare gli scambi di comunicazione e le relazioni tra le
persone, in uno scenario che vedrà sempre più spesso un
di Diego Ingrassia mix di attività in presenza e in remoto, per muoversi gra-
CEO di I&G Management
dualmente verso l’organizzazione agile.
L’ultimo aspetto è probabilmente il più importante e de-
Per una società come la nostra, interrogarsi sul futuro della licato, perché richiede un cambiamento di mindset da
formazione significa esplorare nuovi ambiti di conoscenza, parte di manager ancora troppo abituati a gestire i colla-
trasportando nella cultura manageriale e nel mondo delle boratori in presenza, mediante forme di controllo stret-
professioni competenze scaturite dalla ricerca scientifica tamente legate ai modi e ai tempi di esecuzione. Gestire
e dalla sperimentazione sul campo. Nessuno, tuttavia, team di lavoro organizzati attraverso forme ibride con
avrebbe mai potuto immaginare quello che è accaduto nei un numero crescente di collaboratori in remoto, figure
primi mesi di quest’anno, quando di fatto ci siamo trovati inevitabilmente più autonome e nel tempo sempre più
tutti coinvolti in una sorta di grande esperimento sociale capaci di lavorare per obiettivi, richiede un vero cambia-
che ha stravolto, dall’oggi al domani, le abitudini di lavoro mento culturale. È una sfida difficile ma dal nostro punto
di milioni di persone. di vista anche molto affascinante, perché tocca alla ra-
Quello che abbiamo dovuto fare durante il periodo iniziale dice i processi di trasformazione personale sui quali da
di questa fase è stato dare risposta alle richieste, spesso sempre lavoriamo.
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PERCORSI SU MISURA PER LE NUOVE ESIGENZE re altri modelli per le nuove esigenze delle imprese e del
DEI MIDDLE MANAGER middle management.
È chiaro che la rimodulazione dei percorsi di formazione
passa in questo momento attraverso un’offerta in modali-
tà virtuale, l’unica che può consentire ad aziende e quadri
di avviare o, in taluni casi, proseguire percorsi formativi
mirati. Quest’offerta è in grado di assolvere a una duplice
di Ilaria di Croce funzione: da un lato supportare i quadri nell’acquisire com-
direttore di Quadrifor
petenze utili a gestire il proprio ruolo in questa specifica
fase, dall’altro garantire uno spazio sociale di confronto (le
L’esperienza di questi ultimi mesi ha portato con sé una managerial virtual classes) attraverso il quale uscire dall’i-
nuova consapevolezza per le imprese di ogni dimensione solamento e scambiare esperienze.
o settore riguardo a ruolo e importanza della formazione Il nostro principale impegno è stato ed è quello di costruire
continua all’interno dell’organizzazione del lavoro. Ciascu- insieme alle scuole e alle società di formazione con cui
na azienda, nessuna esclusa, ha attuato o sarà chiamata lavoriamo dei programmi, attraverso virtual classes ed
ad attuare profondi mutamenti, attraverso non solo un e-learning, di durata e contenuti diversi, avendo ben chia-
inevitabile ricorso massiccio alla digitalizzazione e al la- ro che la nuova sfida sarà quella di far progredire il sistema
voro da remoto, ma soprattutto tramite la definizione di senza dimenticare che dietro qualsiasi tecnologia c’è sem-
processi connotati da duttilità e flessibilità, con la consa- pre una decisione che compete alle persone. In futuro sarà
pevolezza che senza competenze innovative non sarà pos- importante mantenere questa impostazione, trasforman-
sibile affrontare le diverse sfide che il mercato presenta e dola in un’offerta blended, in cui virtual classes, e-learning
presenterà sempre più in futuro. e aula abbiano il giusto mix.
Al middle management si chiedono, quindi, nuove capaci-
tà e conoscenze che consentano di definire e attuare mo- CREATIVITÀ E IMMAGINAZIONE
delli organizzativi in grado di rispondere ai mutevoli scena- PER REIMPARARE
ri del mercato, di saper gestire situazioni di incertezza e di
fornire risposte e sostegno a collaboratori e clienti.
Su questo tema, utilizzando l’osservatorio privilegiato di
Quadrifor, possiamo affermare che la risposta delle realtà
produttive è stata il riconoscimento del valore della for- di Fabio Scognamiglio
Founder & CEO
mazione come strumento anticrisi: le imprese stanno in-
di Value4You Academy
vestendo sull’ammodernamento dei processi e sulla rimo-
dulazione della formazione del middle management, quale
soggetto in grado di realizzare quel cambiamento richiesto Ci troviamo nell’anno I dc (dopo Covid), in cui è fondamen-
dalle nuove strategie aziendali. tale prendere consapevolezza che tutte le sicurezze, gli
Per questo riteniamo importante che anche i processi ancoraggi che avevamo si sono sgretolati. Vita liquida di
di formazione siano il più possibile aderenti al continuo Bauman quest’anno festeggia il 15° compleanno…
divenire e alle esigenze che via via si presenteranno, in- L’incertezza è già una costante in ogni business, il pia-
nanzitutto attraverso la costruzione di percorsi su misu- no strategico non supera più i cinque anni e un business
ra. Un’offerta “componibile” che sviluppi per ciascuna plan oltre i tre anni perde ogni significato. Riuscire a ge-
azienda il giusto mix di soft e hard skills. In quest’ottica stire l’incertezza significa essere in grado di adeguarsi
abbiamo lanciato nel mese di marzo un primo sistema di rapidamente e questa capacità diventa un fattore distin-
distance learning che ha riscosso un grande interesse da tivo sul mercato.
parte degli utenti, portandoci a prevedere un numero im- La sfida che stanno affrontando tutte le aziende è sicura-
portante di nuove edizioni e che ci ha spinto a progetta- mente culturale e organizzativa: ridisegnare i processi in
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Luglio-agosto 2020 103R A P P O R T O S P E C I A L E 2 0 2 0 F O R M A Z I O N E M A N A G E R I A L E
cui la remotizzazione è la regola e non l’eccezione; ma an- LE SFIDE DEL REMOTE LEARNING
che educativa: si rende necessario formare la classe diri-
gente a un nuovo modo di lavorare, fortemente “digitally
enabled” e “objective oriented”.
La formazione deve essere ripensata, come tutti i proces-
si aziendali. Nel periodo della quarantena non abbiamo di Flaminia Fazi
avuto scelta, tutto è andato online. Si dice che il Covid-19 CEO di U2Coach
e di The Performance Solution
sia stato il principale acceleratore della trasformazione
digitale. Quando la quarantena è finita, però, ci siamo
confrontati con una considerazione: quasi tutte le attività U2Coach lavora in smart working dal 2010 e, pur aven-
che prima avevano luogo in presenza sono state portate do privilegiato l’erogazione della formazione e del
a compimento ugualmente a distanza, formazione com- coaching in presenza, da tempo forniamo i nostri servizi
presa. E allora è cresciuta la consapevolezza che il “new anche da remoto, sfruttando le sempre più varie poten-
normal”, il nuovo paradigma può rovesciare il preceden- zialità di tecnologia e applicazioni. Sono infatti circa 15
te: la presenza diventerà l’eccezione e sarà più valorizzata anni che offriamo servizi di coaching, mentoring e su-
rispetto al passato. pervisione a distanza e webinar formativi, oltre a pro-
Conseguentemente, cambia l’obiettivo della formazione: porre incontri di sviluppo di business ai clienti a mezzo
non può più essere solo la condivisione delle conoscen- videochiamata. Ci erano quindi già familiari molte solu-
ze, in un mondo in cui il sapere non è più sedimentato e zioni integrate per la condivisione del lavoro da remo-
immutabile, ma deve puntare sulle abilità, sull’attitudine to, sperimentati in primis internamente per migliorare
imprenditoriale, sulla capacità di disimparare e reimparare la produttività nello smart working. La straordinarietà
velocemente. E in questo mondo, abilità come l’immagi- della situazione attuale è stata l’aver portato online
nazione e la creatività, da sempre guardate con sospetto tutti i servizi, formazione manageriale e formazione al
in azienda, come se fossero in antitesi alla competenza, coaching, riadattandoli rapidamente alla modalità a
possono fare la differenza, perché a problemi nuovi, mai distanza. La nostra formazione è tutta finalizzata a far
riscontrati prima, riescono a portare soluzioni nuove. sviluppare comportamenti, approcci e attitudini sulla
Questa esigenza ci è arrivata inequivocabile dai nostri clien- base di parametri ben definiti, che devono essere mi-
ti. Fino all’anno scorso la nostra realtà, che si chiamava surabili durante e alla fine del percorso, e non si po-
yourCFO Academy, si occupava esclusivamente di forma- teva dare per scontato che l’apprendimento avvenisse
zione. Ma i nostri clienti ci hanno chiaramente trasmesso in modo completo, tenendo conto anche delle con-
che la formazione da sola non è più sufficiente. Serviva un dizioni straordinarie lato partecipanti. I nostri clienti
modello di business integrato, che partisse sempre dalla hanno potuto sperimentare apprendimenti importanti
formazione, ma su tutti i temi del management, non solo con alta soddisfazione di tutti, anche se noi abbiamo
la finanza, e che poi proseguisse con un percorso consu- dovuto fare i conti con una modalità molto più intensa
lenziale, se richiesto, in cui l’azienda venisse supportata nei e stancante di quella in presenza; a distanza, il forma-
suoi processi interni, anche di mentoring, o di coaching del- tore non ha un solo secondo nell’arco della giornata di
le key people. Questo è il motivo per cui è nata Value4You, facilitazione per ricaricarsi ed è chiamato a impegnare
che conserva e amplia l’ambito formativo dell’Academy e molta più energia per far arrivare l’apprendimento ed
lo integra con il servizio di Advisory, di tipo consulenziale, essere coinvolgente anche attraverso un quadratino in
sui temi oggetto di formazione – i docenti dell’Academy uno schermo di laptop, nella maggior parte dei casi.
sono tutti professionisti a proprio agio in aula così come in La formazione online è particolare e richiede una fami-
azienda. E infine c’è il Club, la community di networking che liarità con la tecnologia che possa consentire di porla al
mette in contatto tutte le aziende che entrano nell’orbita di servizio della dinamica e dell’efficacia formative; richie-
V4Y, tramite la formazione o la consulenza, con l’obiettivo di de, inoltre, competenze nella progettazione dell’appren-
agevolare le opportunità di business. dimento perché, come la formazione in presenza, dipen-
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Luglio-agosto 2020R A P P O R T O S P E C I A L E 2 0 2 0 F O R M A Z I O N E M A N A G E R I A L E
de dalle sue finalità. La nostra ultradecennale esperienza e The Third Wave, riguardavano proprio il “sentirsi stor-
in queste diverse modalità ci ha permesso di rispondere diti e incapaci di adattarsi alla numerosità e alla velo-
velocemente alla situazione di questi primi mesi dell’an- cità delle informazioni e delle evoluzioni tecnologiche”.
no e anche di integrare facilmente nella formazione L’emergenza Covid-19 ha ulteriormente inasprito que-
manageriale l’uso delle applicazioni adottate dai nostri ste difficoltà. Come palline impazzite in un flipper, non
clienti a supporto della collaborazione e del lavoro da riusciamo a governare il gioco intorno a noi e questo ci
remoto, con programmi di smart management. Abbiamo rende impreparati a gestire velocità e complessità dei
anche sviluppato delle attività di team working a distan- cambiamenti in atto. Lo stress individuale e quello so-
za, che ci stanno dando delle soddisfazioni, gamificando ciale-organizzativo nelle aziende aumentano in manie-
a distanza. Le sfide per i clienti si sono concentrate sulla ra proporzionale alla nostra incapacità di ottenere allo
necessità di modificare le strategie di gestione e sviluppo stesso tempo valore e risultati eccellenti, insieme a be-
dei collaboratori, storicamente agganciate all’interazio- nessere personale e organizzativo.
ne diretta e influenzate da bisogni di controllo esagerati Toffler affermava che “gli analfabeti del futuro non saran-
e da una scarsa fiducia nei loro confronti. Altro impor- no quelli che non sanno leggere o scrivere, ma quelli che
tante focus è stato sul potenziamento della consapevo- non sanno imparare, disimparare e imparare di nuovo”.
lezza e della capacità di gestione del sé e dello stress, Su una strada divenuta impervia e sconosciuta, ci illu-
della concentrazione, sulla gestione del tempo e della diamo di poter guidare come abbiamo fatto fino a ieri.
produttività, per mettere tutti nelle migliori condizioni di Senza visione, agilità, velocità e leggerezza, intellettuale
riorganizzare rapidamente il proprio modo di lavorare e e organizzativa, e soprattutto senza la capacità di impa-
tutelare il worklife balance. rare e re-imparare velocemente, rischiamo di perdere il
controllo di noi stessi, dei nostri collaboratori e quindi
COSTRUIRE UNA CATENA DI MENTORING delle nostre aziende.
GUIDATA DAI MANAGER Chi prepara i manager, e con quali modalità, nell’acqui-
sizione e nel continuo sviluppo di queste nuove skill? A
mio parere, la formazione manageriale classica serve a
poco, se non viene integrata con altro. Deve essere con-
cepita come un allenamento fluido e flessibile, capace di
evolvere nel tempo insieme a noi, in cui l’autoformazione
di Luciano Attolico guidata e l’aula, fisica oppure online, diventano spazi in
CEO di Lenovys cui fare esperienze, esercitazioni individuali e di grup-
po, dibattiti e laboratori, mentre il docente diventa una
Yuval Noah Harari, noto storico israeliano, afferma nel guida e un facilitatore dell’apprendimento, trasmetten-
libro 21 lezioni per il XXI secolo, che “in un mondo al- do esperienza, energia ed entusiasmo. È fondamentale
luvionato di informazioni chi ha lucidità ha potere”. Ri- in questo senso costruire una vera e propria catena di
tengo scandaloso vedere oggi che, a dispetto di tutta mentoring, che utilizzi il trainer esterno, ma che metta in
l’innovazione tecnologica a disposizione per noi e le risalto anche il ruolo di trainer del manager stesso nella
nostre aziende, stiamo vivendo il momento più critico crescita di altre persone.
della storia dell’umanità: siamo immersi in una perenne Il modello proposto da Lenovys, già utilizzato da migliaia
sensazione di urgenza e viviamo in un cronico stato di di manager in Italia, ruota attorno alla piattaforma di-
stress. Nel lontano 1970 Alvin Toffler aveva già enun- gitale Lenovys Smart Academy. Manager che hanno in
ciato tutti i rischi che avremmo corso nel culmine della comune la stessa ambizione, che è alla base della meto-
cosiddetta Information Age, terza grande ondata dell’e- dologia proprietaria Lean Lifestyle®: ottenere più valore
voluzione umana, dopo quelle del Neolitico e della Ri- per se stessi e per la propria azienda, aumentando allo
voluzione Industriale. stesso tempo il proprio benessere e quello vissuto all’in-
I rischi di cui parlava Toffler, nei suoi libri Future Shock terno della propria organizzazione.
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FORMARE I MANAGER ALLA CURIOSITÀ Perché viene formato un manager? Per “manu agere” un
E ALLA CURA DI SÉ E DEGLI ALTRI gregge di collaboratori, come dice l’etimologia della pa-
rola? O viene formato perché da lui o lei fiorisca generoso
quel senso di responsabilità che solo può dare una dire-
zione al potere che la sua azienda gli/le dà? Riceve oggi
la formazione necessaria per imparare a saper vedere
gli altri, a riconoscerne la complessità senza spaventar-
di Riccarda Zezza si, ad accettare la propria e altrui impossibilità di com-
CEO di Lifeed prendere tutto, e quindi di controllarlo, a stare quindi
nell’incertezza e qui navigare insieme, come comunità
Non ho risposta per quasi nessuna delle domande che di persone che sa darsi un senso comune? Tutti abbia-
mi vengono rivolte di recente. Esserne consapevole è già mo questa possibilità, tutti abbiamo questa necessità:
un buon punto di partenza. “Codesto solo oggi possiamo tutti abbiamo diritto a restare incerti, a essere fragili, a
dirti, ciò che non siamo, ciò che non vogliamo”, diceva essere amati. E questo c’entra con il lavoro, c’entra con
Montale: arrivare a sapere ciò che non si è, ciò che non si l’economia, c’entra con le persone. Formiamo dunque i
vuole, sarebbe già un ragguardevole traguardo. Ma non manager, ma non solo, a essere curiosi delle persone e
ci siamo ancora: siamo in continua “formazione”. Perché del mondo, a recuperare l’istinto verso la cura, che, sola,
sono le domande, prima ancora delle risposte, a dover può far fiorire gli altri, e a usare queste capacità ogni
cambiare continuamente. Il problema è continuare a ri- giorno con il coraggio di chi conosce e frequenta la pro-
peterne di vecchie sperando di ricevere nuove risposte: pria stessa fragilità.
la domanda disegna la cornice a cui la realtà si adatta,
o almeno ci prova. La domanda libera o imprigiona: na- DUTTILE MA QUALIFICATA:
sconde i problemi o scopre le meraviglie. Le domande COSÌ RIPARTE UNA FORMAZIONE CERTIFICATA
che ci facciamo si traducono poi nei processi che met-
tiamo in moto, nelle informazioni che riceviamo, nel-
la formazione che pensiamo di dover ricevere. Bisogna
sbugiardare le domande. Ascoltarle senza automatismi
e verificare che corrispondano alla nostra realtà attuale. di Federico Mioni
direttore
E, se così non è, ribellarsi, riattivare la curiosità.
di Federmanager Academy
Lo stesso vale per la formazione: tutta, non solo quella
manageriale. Non c’è momento migliore di quello attuale
per smettere di fare cose vecchie e inutili, che non servo- Una fase in cui la formazione manageriale deve dimo-
no più. Non stiamo solo cambiando marcia: è cambiato strarsi innovativa e aperta al cambiamento: di certo ci
il mezzo di trasporto. L’incertezza, la velocità, la vola- troviamo in una stagione in cui i percorsi formativi han-
tilità e l’ambiguità del mondo ci sono esplose addosso, no queste caratteristiche, tanto più da quando il virus
non hanno risparmiato nessuno. Ci hanno resi definitiva- ha costretto a modificare radicalmente i contenuti ma
mente tutti uguali, rivelando al contempo la molteplicità anche le strutture portanti dell’organizzazione azienda-
delle nostre dimensioni. Tutti abbiamo diritto a dispor- le, con le competenze connesse. Queste devono essere
re delle competenze soft che ci permettono di navigare trasversali, in modo da essere declinabili in settori e su
questa complessità e, soprattutto, tutti disponiamo di problemi diversi, ma non devono perdere il carattere
una dotazione di base da cui iniziare e delle capacità per della qualità specifica e della “verticalità”, intesa come
accrescerla. Tutti, anche i manager, hanno bisogno della insieme di nozioni che si calano in un ambito preciso di
cura e dell’attenzione degli altri per sopravvivere e stare soluzioni.
bene, per munirsi dell’energia e del senso necessari per È possibile trovare la risposta a entrambe queste esi-
mantenere la rotta attraverso l’incertezza. genze in una qualità intrinseca della formazione mana-
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