IL Gruppo Volkswagen: assetto istituzionale e controllo delle performance nella prospettiva di VW Group Italia
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Corso di «Economia dei gruppi e bilancio consolidato»
Intervento del Dott. Paolo Della Piana
IL Gruppo Volkswagen: assetto istituzionale e
controllo delle performance nella prospettiva
di VW Group Italia
27 Aprile 2010• Gruppo Volkswagen
• Volkswagen
g Group Italia S.p.A.
• Controllo delle Performance
• Rete
27 Aprile 2010AGENDA
Gli Attori della “filiera” automotive e il contesto in cui
operano
L’Importatore
p (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri
L’importanza del Dealer nella catena del valore del
Gruppo
Spunti di riflessione
27 Aprile 2010 3AGENDA
Gli Attori della “filiera” automotive e il contesto in cui
operano
L’Importatore
p (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri
L’importanza del Dealer nella catena del valore del
Gruppo
Spunti di riflessione
27 Aprile 2010 4Gli Attori
Schema semplificato
p
Nuovi Attori: con che ruolo?
?
Schema Gruppo VW
Matrice di lettura degli Attori:
• Qual è il ruolo svolto da ogni singolo attore?
ATTORI • In quale contesto di mercato agiscono?
• Con quali regole/interdipendenze e forme di controllo?
• Con quali sviluppi nel medio-lungo termine?
Conseguenze sul
I controlli delle Performance mutano
Controllo nel tempo ed in funzione del tipo e
Performance
del numero degli Attori
27 Aprile 2010 5Gli Attori Schema semplificato
“LA FABBRICA”
(Il Costruttore)
National Sales Company
p y ((NSC))
(o Importatori Privati) CUSTOMER
Controllo
Performance
Rete Concessionari
(Dealer Network)
27 Aprile 2010 6Gli Attori Schema Gruppo VW
KONZERN
“LE FABBRICHE” (Il Gruppo)
(I Costruttori)
Supervisory
Board of Board
Management
BRANDS (Le Marche)
National Sales Company (NSC) CUSTOMER
(o Importatori Privati) Controllo
Performance
Filiali Dirette
Rete Concessionari
(Dealer Network)
27 Aprile 2010 7Il contesto in cui operano gli Attori Competitività
molto forte Tendenza diffusa a
Contesto fusioni, acquisizioni
macroeconomico e-Commerce e sinergie
i i
Block organizzative
exemption
Paesi Emergenti
g
O
Overcapacity
it BRIC
Veicoli
Commerciali
Differenziazione
dei canali
distributivi Rinnovo modelli –
Forte Quadro normativo differenze qualitative
• Dealer competitor v/so
/ un sistema
i t ridotte – importanza
Contesto • Filiali nazionale europeo (es. usato, dell’immagine di marca
italiano revisioni)
27 Aprile 2010 8I diretti competitors autoveicoli
Quota di mercato ed immatricolazioni 2009 - 2008
2,8% 2,8% 5,8% 6,4% 0,7% 0,8% 0,9% 1,2%
60.256 61.386 125.887 137.829 13.939 17.696 19.488 25.847
27 Aprile 2010 9Cambiamenti nel settore auto Î Effetti “a valle”
Calo nella
fedeltà al brand
Sensibilità al
Mercato
prezzo
Prodotti
P d tti che
h
Concorrenza
Sfide crescenti che diventano simili
minacciano la
redditività della Aspettative
A tt ti di
Concessionaria crescita di unità
Bassi margini
vendute dei
concorrenti
Crescita della
Richieste di q.m. dei
sconti Varietà di maggiori
innovazioni concorrentiti
della
concorrenza
27 Aprile 2010 1019
92
5,6
19 2.38
80.321
93
Diff
27 Aprile 2010
1.69
94.218
-28,82
19
94
- - - - - Differenza
1.68
80.760
-0,79
19
95
3,59
19 1.74
41.021
96
Mercato Italia
-0,55
19 1.73
31.362
97
d t
su anno precedente
2.40
02.367
38,76
19
98
-1,15
19 2.37
74.714
99
-1,8
20 2.33
31.927
00
4,02
20 2.42
25.555
01 -0,35
20 2.41
17.174
02
-5,91
20 2.27
79.612
03
-1,24
20 2.24
47.044
04
0,68
20 2.26
64.688
05
-1,35
20 2.23
37.444
06
3,96
20 2.32
26.049
07
7,07
20 2.49
90.570
08
20 2.16
61.682
09
2.15
58.010
Fonte: InterAutoNews 1/2007 e UNRAE
contributi
l’apporto dei
Fondamentale
11
governativi per
la rottamazioneComposizione redditività dei Dealer
Fatturato Redditività
Finanziamenti
Ricambi
Usato
Nuovo
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Fonte: Interauto – elaborazione InterAutoNews su dati Quintegìa
27 Aprile 2010 12Gli Attori
Att i Schema Gruppo VW
KONZERN
“LE FABBRICHE” (Il Gruppo)
(I Costruttori)
Supervisory
Board of Board
Management
BRANDS (Le Marche)
Individua le STRATEGIE del Gruppo
National Sales Company (NSC) CUSTOMER
(o Importatori Privati) Controllo
Performance Individua chiare linee di demarcazione
Filiali Dirette t lle funzioni
tra f i i di Brand
B d rispetto
i tt alle
ll
funzioni di Gruppo, con definizione
Rete Concessionari
(Dealer Network) precisa delle responsabilità
Automotive Division Financial Services Division
Business Commercial
Line
Vehicles Financial Services
Vehicles
VW Passenger VW Commercial Dealer and Customer Fleet
Audi
Cars Vehicles financing Business
Product Škoda Seat Scania Leasing
Line /
Business
Field Bentley Lamborghini Others Directbank
Insurance
Bugatti Porsche
27 Aprile 2010 Pianificazione & Organizzazione GFS 13KEY FIGURES and INDICATORS
Controllo
Performance
Key Figures by Business Line Key Figures by Market
Vendite Ricavi dalle Risultato Europa / mercati Nord Sud America e Asia -
Autoveicoli vendite Operativo Rimanenti America Africa Sud Pacifico
Anno N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1 N N-1
VW Passenger
Cars Brand
Audi Brand
Skoda Brand
Seat Brand
….. Brand
Production (units) Cash Flows from operating activities Return on sales before tax
Employees at Dec. 31 Cash Flows from investing activities Return on Investment after Tax (Automotive
Profit Before Tax Net Cash Flow Division)
Profit After Tax Net liquidity at Dec. 31 Return on Equity before Tax (Financial Services
Division)
27 Aprile 2010 14Gli Attori
“LE FABBRICHE” L ottimo per il Gruppo
L’ottimo
(I Costruttori) prima dell’ottimo per il
Brand, prima dell’ottimo
KONZERN per il singolo Paese
(Il Gruppo)
• Hanno Responsabilità sui volumi di vendita
BRANDS (Le Marche) e sui risultati finanziari del singolo Brand
• Definiscono le proprie Strategie di Brand
Definizione e Controlling sulla singola NSC per:
• N°Auto e Ricambi da distribuire sul mercato Nazionale
• Risultati finanziari
• Politiche di Price Positioning
• Utilizzo delle risorse
• Customer Satisfaction, Brand Image, Awareness, Loyalty
• Controllo dell’organizzazione di vendita, Rete dei Concessionari
e del loro sviluppo
27 Aprile 2010 • …… 15AGENDA
Gli Attori della “filiera” automotive e il contesto in cui
operano
L’Importatore
p (e le NSC) e le filiali: evoluzione e numeri
L’i
L’importanza
t del
d l Dealer
D l nella
ll catena
t del
d l valore
l del
d l
Gruppo
Spunti
p di riflessione
27 Aprile 2010 16Qual è il compito dell’Importatore? (o della NSC)
C
Come d t tt t per
deve essere strutturato
svolgere questi compiti?
Con quali responsabilità e doveri?
Perché queste domande?
Un azienda strutturata a livello Divisionale non è così
Un’azienda
semplice da gestire ed i meccanismi funzionano solo con
regole e compiti ben precisi e con una crescita costante
della cultura aziendale.
27 Aprile 2010 17Azienda/Importatore AUTOGERMA Acquisizioni Input strategico di Nuovo
Privato come Filiale del nuovi SPECIALIZZAZIONE Management
Gruppo VW MARCHI
Inizio Operatività
Decisioni proprie di: nel contesto di
Autonomia Commerciale una Necessità di un Comitato
Organizzazione della Multinazionale Esecutivo per un
COORDINAMENTO
distribuzione
Le strategie del Gruppo COMMERCIALE
Incentivi alla vendita Transizione per un impatto
Marketing VW diventano “a
organizzativo non ancora
cascata” anche le ben definito (Correttivo per
strategie di AG una filiale più complessa)
STRUTTURA STRUTTURA STRUTTURA
SEMPLICE BUROCRATICA DIVISIONALE
TENDENZA AD
ACCENTRAMENTO PER LA
TRANSITORIETA’
DELL’ORGANIZZAZIONE
2004
1954: Nascita Fine 1969: Fine 1973: 1984: Gruppo 1991: 1994: Fine 1997: Il Inizio 1998: 01 gen 2007
AG a Bologna – Acquisizione Trasferimento VW acquisisce Acquisizione Acquisizione Coordinamento come Orientamento Cambio ragione
N° dipendenti marca VERONA AUTOGERMA marca marca “staff transitorio” all’efficienza sociale
110 – viene meno e la organizzativa
Monoprodotto gestione delle
(Maggiolino) N° dipendenti: N° dipendenti: N° dipendenti: strategie commerciali
221 457 543 è attribuita
27 Aprile 2010 direttamente ai Marchi 18Evoluzione del modello organizzativo VGI
ORGANISMI DI CONTROLLO MODELLO di
E DI COORDINAMENTO
COO O
ORGANIZZAZIONE e GESTIONE
STRUTTURA • Comitato Esecutivo
SEMPLICE
• Comitato Sviluppo
pp Rete
• Comitato Operativo Marketing • Piano implementazione azioni
• Comitato Service correttive
STRUTTURA CERTIFICAZIONE ISO • Revisione, Integrazione e
BUROCRATICA implementazione dei Processi
TEAM AUDITORS
• Action Plan: controlli e
tempistiche
GRUPPI DI LAVORO • Organismo di Vigilanza
STRUTTURA • Sistema disciplinare
• Processi Service
DIVISIONALE
• Processi Aziendali
• Formazione
• ForMotion
CAMBIO RAGIONE •…
SOCIALE
PROGRAMMA DI
MIGLIORAMENTO CONTINUO
27 Aprile 2010 19VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A.
POSIZIONE BRAND
KPI’s 2009
• Immatricolazioni 2009 * = 227.470
• Quota di Mercato** = 10,2%
10 2%
• Collaboratori = 906
• Fatturato = 4.596 mil. €
• Veicoli = 4.152 mil. €
• Ricambi = 444 mil €
• Risultato Operativo = 43.9 mil €
*Veicoli Commerciali inclusi
**S
**Senza Veicoli
V i li Commerciali
C i li
27 Aprile 2010 20VOLKSWAGEN GROUP ITALIA S.P.A. –
Ricavi e Risultato Operativo
In Milioni
5.500 80
5.309
5.249
70
78 2
78,2 68 0
68,0
5.000
60
4.596
50
4.500
52,1
48,0
40
44,0
4.000
30
20
3.500
10
Turnover
Operating
Result (Ebit)
3.000 0
2007 2008 2009
27 Aprile 2010 21“Filosofia” organizzativa
Sinergies and Shared Services Retail Strategy
• Creazione organismi di coordinamento • Own retaily strategy NSC
ad hoc • Brand strategy
Process
• Sistemi di controlling − volumes
e di marketingg effect. Continuous Innovation − market share
improvement
• Knowledge −…
sharing • Internet
CUSTOMER • MBO
BSC Flexibility • Training
• Business courses
Intelligence Profitability ETHIC
• Job Evaluation
C.R.M. CODE
• Dashboard and KPI • Career Planning
•Modello di Organizzazione e
Gestione…
Information & Communication techn.
Company Environment
27 Aprile 2010 22Nel modello ideale, dovrebbe esserci una sola
NSC: struttura ideale NSC per Paese.
La Direzione Generale è il rappresentante legale
ufficiale e punto di riferimento della NSC1))
Direzione Generale
Geschäftsführung
Le Divisioni di Marca sono responsabili di volumi e
Fin
Se
risultati finanziari
finanziari.
ervizi
nancialFinanzia
Funzioni
F i i di Veicoli
marketing Commerciali
vicine al Responsabilità della Marca per Group Tutti i risultati finanziari sono consolidati all’interno
Markenverantwortung füri die
processi
Cliente
Service
specifici di marca
markenspezifischen Kernprozesse: Flotte2) Usato2) Service
Service della Divisione di Marca.
Possibilità di integrare servizi finanziari negli
es
ari
Pre - accordi su obiettivi.
Presales Vendita
Sales Service
Service
vendita
Group-Market-Funktionen
Group
p pMarket Functions Lee funzioni
u o d di suppo
supporto
to so
sono
o funzioni
u o de del G
Gruppo
uppo
- Central
- Centralreporting
reporting& &Market Research -
Marktforschung Network Analysis
- Netzanalyse - - in accordo con le Divisioni di Marca
- Stampa
Corporatee PR
Communication / PR -
Massime sinergie
Funzioni di Group Support Functions
Group-Support-Funktionen
supporto - Logistica - Possibilità di funzioni “cross border” e “cross
- Finanza
Finanz/Controlling
/Controlling
- - - HR
Personal
- - company””
- IT - - Einkauf
Acquisti -- - Recht
Legal -
Group Functions Divisioni
((cross sectional functions)) di Marca
1)Il
Direttore Commerciale e quello Finanziario sono entrambi responsabili della gestione e dell’amministrazione, se 2)Flotte
e Usato dipendono dalla “maturità” del
necessario, per gli aspetti legali. In alternativa esiste un „primus inter pares“ tra vari responsabili di Divisione nelle Brand e/o del Gruppo
NSCs più piccole.
27 Aprile 2010 23AGENDA
Gli Attori della “filiera” automotive e il contesto in cui
operano
L’Importatore
p (e
( le NSC)) e le filiali: evoluzione e numeri
L’importanza
L importanza del Dealer nella catena del valore del
Gruppo
Spunti di riflessione
27 Aprile 2010 24Dealer Network VGI
Status 31/03/2010 167
5 brands Total: 519
6 2
4 brands
32
No. of 3 brands 100
Brands
No. of Companies: 341 88 94
2
5 2 brands
67 4
25
2
2 2
4
6
13
2
70
18 2
28 6
30 25
4 2 1 brand
60 62
45 29
4 36%
39
39% 70% 48%
8
11%
VW AU SE SK VIC
18 6 5 2 1 1
3
30 26 10 16 1 1 2
2
60 39 62 45 8
1
0
27 Aprile 2010 25Rapporto NSC e Rete di Vendita
Contratto con regole ferree
Standard da rispettare
Franchising
atipico o libero
Strutture in corporate imprenditore?
Organizzazione interna del Dealer
dettata dal costruttore
27 Aprile 2010 26Qual è l’interesse della NSC nei confronti del Dealer?
Che raggiunga gli obiettivi assegnati
• Volumi
• Quota di mercato
• Soddisfazione e fidelizzazione del Cliente
• Incremento immagine e fedeltà del brand
• Adeguata redditività e solidità
• Sostenibilità
RISPETTO DEGLI STANDARD
27 Aprile 2010 27Standard
Ö Standard di struttura
Ö Standard di organizzazione aziendale
Ö Standard societari e finanziari
27 Aprile 2010 28Standard di struttura
Škoda showroom concept: A di Corporate
Audi C t Design
D i – HANGAR e
“Gabbiano” TERMINAL
Seat showroom concept:
“Basco”
E PER CHI HA PIU’
27 Aprile 2010
MARCHI? 29Standard societari e finanziari
Forma giuridica
Capitale Proprio e
Indice di Capitalizzazione
Informazioni e dati Î Sistema di
Reporting
Modello di Conto Economico e
Stato Patrimoniale
27 Aprile 2010 30Ma tutti questi obiettivi sono
coerenti con un’adeguata
redditività del Dealer?
Concetto del Dealer come indispensabile anello
della catena del valore
Perché non integrare il dealer nella catena di Gruppo?
27 Aprile 2010 31Perché la rete è un valore e crea valore per tutta la catena allargata?
Assicura il “contatto
diretto” con il Cliente
C
Svolge
g una quotidiana
q
Svolge
S l compiti iti di operatività rivolta alla
“cuscinetto” soddisfazione per il
servizio
i i offerto
ff t
Rappresenta una fonte Credibilità:
diretta di dati dal è l’anello più
mercato (CRM) credibile per il Cliente
27 Aprile 2010 32Quadro generale dell’analisi strategica
• Investimenti nella
formazione
• scontistica
• obiettivi/incentivazione
bi i i/i i i
• diversificazione canali
• ottimizzazione risorse umane
distributivi
• soddisfazione
• adesione azioni
• condivisione valori aziendali
promozionali
REDDITIVITA’
• comunicazione
• soddisfazione Cliente
• conquest
• fidelity
• C.R.M. • politica degli acquisti
• brand image (eventi – • politica degli stock
strutture) • budget e piani pluriennali
27 Aprile 2010 33IL COSTRUTTORE / GLI IMPORTATORI / RETE CONCESSIONARI E
LE MARCHE LE NSC SERVICE PARTNER.
• Piano industriale
• Prezzi
• Strategie di gruppo e
di Brand
• Conquista e fidelizzazione
del Cliente finale e società
MODELLO DI BUSINESS DEL DEALER
NUOVO
SALES
USATO
ASSISTENZA
AFTER SALES
RICAMBI
Agenzia
g pratiche
p auto
• Traduzione “operativa” Noleggio
delle strategie a fronte di NLT SERVIZI
determinati vincoli. Finanziamento auto
Servizi assicurativi
Modello di business semplice ma di difficile esecuzione
27 Aprile 2010 34Spunti di riflessione Perché non inserire il Concessionario nel Perimetro di Gruppo? Ci sono ambiti di ottimizzazione / miglioramento nella relazione NSC e Concessionari? Cosa mutuare da altri settori più redditizi ed inserire nel mondo dell’automotive? ……… 27 Aprile 2010 35
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