Il Cash Flow e la gestione del Capitale Circolante per l'adeguamento degli assetti organizzativi aziendali. Il valore aggiunto del Rolling ...
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Il Cash Flow e la gestione del Capitale Circolante per l'adeguamento
degli assetti organizzativi aziendali.
Il valore aggiunto del Rolling Forecast e della What If Analysis
Giuseppe Palamone
Dottore Commercialista e Revisore Legale
Managing Partner TKS S.r.l.AGENDA
1 Il Capitale Circolante – Il debito finanziario e concetto di Leva Finanziaria
2
Flusso di cassa prospettico e sostenibilità del debito – L’indice DSCR
3 Budget di tesoreria – DSCR – What If Analysis
4 Budget – Revised Budget - Rolling Forecast
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Capitale circolante
Perché le aziende si indebitano ?
Per finanziare gli investimenti (attivo fisso e attivo corrente)
• Immobilizzazioni Immateriali
• Scorte
Attivo Fisso • Immobilizzazioni Materiali Attivo Corrente
• Crediti
• Immobilizzazioni Finanziarie
Se oltre alle scorte ed ai crediti (commerciali) consideriamo anche i debiti commerciali (passivo
corrente) otteniamo le tre componenti del Capitale Circolante Netto Commerciale.
Crediti
vs
Clienti
Capitale
Circolante
Commerciale
Debiti
Scorte
Comm.
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Ciclo Operativo e ciclo finanziario del Circolante…
Ciclo Operativo = Tempi medi scorte + Tempi medi incassi (nell’esempio = 105 gg)
Ciclo Finanziario = Ciclo Operativo – Tempi medi di pagamento (nell’esempio = 75 gg)
Acquisti TMI 45 GG. +
produzione
vendite
TMGS 60 GG. +
ACQUISTO 50 VENDO 80
TEMPI MEDI (30 GG)
TMP -
GIACENZA SCORTE
CCC 75 GG.
60 GG.
45 GG. E
30 GG. E = Entrate
U TEMPI MEDI INCASSO
U = Uscite
75 GG.
TEMPI MEDI
CICLO DEL CIRCOLANTE
PAGAMENTO
Tempo
1/1/x 1/2/x 1/3/x 15/4/x
-50 +30
Il vero investimento «di routine» per l’azienda è quindi il Capitale Circolante Commerciale (nel nostro esempio 75 giorni)
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Indebitamento - perché è necessario
Nello Stato Patrimoniale le fonti finanziarie, sono tipicamente di due macro categorie: 1) Mezzi Propri (Patrimonio Netto) 2) Debito (di breve e m/l termine)
In assenza di debito il Capitale Investito sarebbe finanziato interamente con il Dal momento che il CCNC presenta un ciclo finanziario
Patrimonio aziendale (mezzi propri). Tale situazione sarebbe certamente irreale e circoscritto nel breve periodo, se ne deriva che tale
concretamente non percorribile, in quanto in assenza di debito non si otterrebbe il investimento dovrebbe trovare copertura in fonti di breve
necessario mix delle fonti di finanziamento, tra mezzi propri e mezzi di terzi. termine.
Come monitoriamo il livello di indebitamento e
Capitale Investito Fonti quali riflessi esso comporta sulla redditività
aziendale ?
Rapportando le due fonti tra loro
PATRIMONIO otteniamo il grado di indebitamento
ATTIVO NETTO
FISSO
(Immobilizzazioni Debiti
Materiali PN
Immateriali
Finanziarie) FONTI Al contrario….
DI M/L TERMINE
PN
Debiti
ATTIVO
CIRCOLANTE
(Liquidità, Crediti, Scorte) FONTI grado di
DI BREVE TERMINE patrimonializzazione
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Leva Finanziaria
Il rapporto tra debito e mezzi propri (D/E) è considerato un moltiplicatore della redditività in quanto tale rapporto genera un effetto positivo in termini di
ROE (Return on Equity).
Infatti, nella formulazione del ROE…
ROE = ROI + (ROI – i) x D/E
Dove
ROE = Redditività dei mezzi propri
ROI = Redditività del capitale investito (espresso dal rapporto RO/Attivo)
I = costo del debito (interessi passivi)
D/E = grado di indebitamento Moltiplicatore
Esempio 1
Roi = 12%
i= 2,4%
ROE = 12% + (12%-2,4%) x 6
D= 2.400.000
ROE = 12% + (9,6% x 6) = 12% + 57,6%
E= 400.000
ROE = 69,6 %
Esempio 2
Roi = 12%
i= 2,4% ROE = 12% + (12%-2,4%) x 13
D= 2.600.000 ROE = 12% + (9,6% x 13) = 12% + 124,8%
E= 200.000 ROE = 136,8 %
Per tale motivo il rapporto D/E viene definito leva finanziaria in quanto, grazie all’effetto moltiplicatore, rappresenta il perno che amplifica l’incremento
delle redditività dei mezzi propri (ROE)
CONDIZIONE: L’effetto Leva Finanziaria si verifica solo a condizione che il ROI (RO/A) sia superiore al costo del
debito !
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Cash Flow Operativo e Debito Finanziario, ovvero…DSCR
Riprendiamo alcuni concetti:
Il DSCR è un indice conosciuto da tempo in Finanza, ma
Reddito Operativo negli ultimi tempi è stato oggetto di numerose
considerazioni a seguito dell’introduzione nel nostro
impianto normativo del Codice della Crisi e
Capitale Investito genera dell’Insolvenza (D.Lgs. 14/2019). Tale nuova disposizione
normativa, nel modificare l’art. 2086 del Codice Civile, ha
copertura di fatto introdotto l’obbligo di adeguamento degli
Flusso di Cassa Operativo assetti organizzativi al fine di individuare
tempestivamente chiari segnali di crisi che possano
compromettere la continuità aziendale.
I principali indicatori quantitativi elaborati dal CNDCEC
sono rappresentati dall’adeguatezza patrimoniale (PN > 0)
Mezzi propri ed il DSCR, inteso come indicatore della sostenibilità del
FCO DSCR debito per i sei mesi successivi.
D In altri termini il DSCR manifesta la capacità dell’azienda di
Debiti far fronte agli impegni finanziari con il Cash Flow
La regola principale è che l’azienda sia
Operativo.
sempre in grado di soddisfare gli impegni
La sostenibilità del debito non va analizzata su dati storici
finanziari (rimborso del debito) con il Cash
bensì su base prospettica, derivato quindi da processi di
Flow Operativo. In altri termini, quest’ultimo Pianificazione Finanziaria attendibili.
Flusso finanziario in uscita riferito dovrebbe assumere valori maggiori rispetto Quindi qual è il modo migliore per calcolare il DCSR ?
alle rimborso dei debiti al flusso di debito da rimborsare. Attraverso un budget di tesoreria a sei mesi che
L’indice finanziario utilizzato come rappresenti nel dettaglio le entrate e le uscite nei
«termometro» per valutare l’equilibrio tra successivi sei mesi.
queste due grandezze è il DSCR (acronimo
di Debt Service Coverage Ratio) con valori >
di 1.
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Budget di tesoreria – DSCR – What If Analysis
FY2020CON FY2021CON FY2022CON FY2023CON FY2024CON
FY2020 VAR FY2021 VAR FY2022 VAR FY2023 VAR FY2024 VAR
FINANZA FINANZA FINANZA FINANZA FINANZA
Entrate caratteristiche 2.206 2.206 0 2.287 2.287 0 2.374 2.374 0 2.490 2.490 0 2.513 2.513 0
Uscite caratteristiche (2.044) (2.044) (0) (1.782) (1.783) (0) (1.823) (1.806) 17 (1.884) (1.881) 3 (1.939) (1.937) 2
CASH FLOW OPERATIVO 161 161 (0) 505 505 (0) 551 568 17 606 609 3 573 576 2
Gestione straordinaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Investimenti di struttura (676) (676) 0 (12) (12) 0 (50) (50) 0 (50) (50) 0 (50) (50) 0
Finanziamenti a M/L (198) 571 769 (432) (301) 131 (402) (311) 91 (378) (293) 84 (376) (301) 75
Investimenti finanziari 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Manovra finanziaria 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Oneri e proventi finanziari (114) (113) 1 (101) (137) (35) (91) (115) (24) (79) (96) (17) (65) (77) (12)
PFN A BREVE (VARIAZIONE) (826) (56) 770 (40) 55 95 8 92 84 100 170 70 83 148 65
PFN A BREVE (PROGRESSIVO) (1.025) (255) 770 (1.065) (200) 865 (1.057) (109) 949 (958) 61 1.019 (875) 209 1.084
Finanziamenti a ML (VARIAZIONE) 198 - 571 - 769 432 301 - 131 402 311 - 91 378 293 - 84 376 301 - 75
Finanziamenti a ML (PROGRESSIVO) - 2.794 - 3.562 - 769 - 2.362 - 3.261 - 899 - 1.960 - 2.950 - 990 - 1.582 - 2.657 - 1.074 - 1.207 - 2.356 - 1.149
Attività finanziaria non immobilizzate (VAR.) - - - - - - - - - - - - - - -
Attività finanziarie non immobilizzate (PROGR.) 5 5 - 5 5 - 5 5 - 5 5 - 5 5 -
PFN (VARIAZIONE) (628) (627) 1 392 356 (36) 410 403 (7) 477 463 (14) 459 449 (10)
PFN (PROGRESSIVO) (3.813) (3.812) 1 (3.422) (3.456) (34) (3.012) (3.054) (42) (2.535) (2.590) (56) (2.076) (2.142) (65)
Fido autoliquidante - - - - - - - - - - - - - - -
Fido a scadenza (Hotmoney, finanz forn) - - - - - - - - - - - - - - -
Fido a revoca 195 195 0 195 195 0 195 195 0 195 195 0 195 195 0
TOTALE AFFIDATO 195 195 0 195 195 0 195 195 0 195 195 0 195 195 0
BANCABILITA' CREDITI 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
DISPONIBILITA'/FABBISOGNO (1.025) (255) 770 (1.065) (200) 865 (1.057) (109) 949 (958) 61 1.019 (875) 209 1.084
DSCR CON FINANZA FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024 DSCR SENZA FINANZA FY2020 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024
UNLEVERED CASH FLOW (UCF) (515) 493 518 559 526 UNLEVERED CASH FLOW (UCF) (515) 493 501 556 523
Accensione/(Rimborso) finanziamenti 571 (301) (311) (293) (301) Accensione/(Rimborso) finanziamenti (198) (432) (402) (378) (376)
Flusso fin. Gestione finanziaria (113) (137) (115) (96) (77) Flusso fin. Gestione finanziaria (114) (101) (91) (79) (65)
RIMBORSO DEBITO QUOTA CAPITALE + ONERI FINANZIARI 458 (438) (426) (389) (378) RIMBORSO DEBITO QUOTA CAPITALE + ONERI FINANZIARI (311) (533) (493) (456) (441)
DSCR (UCF/RIMB. Q. CAPITALE + ON. FINANZIARI) 1,12 1,13 1,21 1,44 1,39 DSCR (UCF/RIMB. Q. CAPITALE + ON. FINANZIARI) (1,65) 0,92 1,02 1,22 1,19
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.Budget – Revised Budget - Rolling Forecast
Il processo budgeting è l’insieme delle procedure contabili ed organizzative finalizzate a definire
gli obiettivi economico-finanziari di uno o più periodi successivi (generalmente un anno). Tale
Processo può essere di tipo top down se detti obiettivi sono fissati dalle figure apicali, oppure di tipo
BUDGET
bottom up, se il processo parte dalla struttura operativa. Nella prassi aziendale il budget resta un
documento di programmazione di tipo statico. Per superare alcuni limiti operativi di un budget rigido
Si può far ricorso ad alcune varianti come il Revised Budget ed il Rolling Forecast.
Con la procedura di Revised Budget gli obiettivi annuali stabiliti inizialmente sono considerati
riformulabili in funzione degli eventuali cambiamenti intervenuti. Fino al momento della revisione si
considera il budget inizialmente elaborato, successivamente si potrà applicare il nuovo budget
REVISED BUDGET formulato in base alle nuove assunzioni. Tale procedura è consigliabile in presenza di importanti del
contesto di riferimento. Attenzione ! Il Revised Budget è un documento diverso dal Contingency Plan.
Infatti, con quest’ultimo si intende un «piano di emergenza» riferito ad azioni da intraprendere in caso
di eventi imprevisti. (Es. Coronavirus)
Con il Forecasting si intende quel procedimento contabile che coniuga una rilevazione consuntiva,
(closing), il budget e la proiezione dei risultati (Forecast). L’efficienza di un modello di Forecasting
aumenta all’aumentare della frequenza delle chiusure di trade off tra rilevazioni di tipo consuntivo
ROLLING FORECAST
(i.e. closing mensili o trimestrali) e proiezioni a fine esercizio. E’ uno strumento oramai imprescindibile
per poter elaborare piani economico-finanziari attendibili in quanto caratterizzati dalla massima
flessibilità dovuta all’ adattamento delle assumptions di pianificazione alla variabilità del contesto.
La vera sfida culturale per le PMI è superare le vecchie logiche di gestione ed implementare processi adeguati e flessibili,
come ad esempio
Il Rolling Forecast per fronteggiare al meglio la crescente complessità del business !
Giuseppe Palamone
Managing Partner TKS S.r.l.GRAZIE PER L’ATTENZIONE !
GIUSEPPE PALAMONE TKS S.r.l.
Managing Partner Via Camillo Rosalba, 47/z -70124 Bari
Dottore Commercialista e Revisore Legale Via di San Basilio, 48 - 00187 Roma
Mobile 342/8700336 Via Antonietta Gordini, 3 - 47122 Forlì
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Giuseppe Palamone
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