I fondi immobiliari per il Social Housing - Arch. Andrea Sica Polaris Sgr Spa
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I fondi immobiliari per il Social Housing Seminario introduttivo
Strumenti
finanziari
alternativi
per l»edilizia
residenziale
Arch. Andrea Sica pubblica
Polaris Sgr Spa Roma 23/02/2011
FEDERCASA
00187 Roma
Via Venti Settembre 4
SEGRETERIA GENERALE
tel 0688811720/21
UFFICIO TECNICO
tel 0688811730
fax 0642004526
email: federcasa@federcasa.it
in collaborazione con: Process Factory / Maschietto Maggiore / Paratore Pasquetti web:www.federcasa.itSTRUMENTI FINANZIARI ALTERNATIVI PER
L’EDILIZIA RESIDENZIALE PUBBLICA
Roma, 23 Febbraio 2010
Indice
Polaris e l’attività nell’immobiliare
La Direzione Real Estate
Fondo Abitare Sociale 1
Il modello di sviluppo immobiliare
2Polaris e l’attività nell’immobiliare
3
Il Gruppo Polaris
Il Gruppo Polaris è una piattaforma per la gestione di fondi comuni di investimento
mobiliari e immobiliari
Il Gruppo è partecipato dalla Fondazione Cariplo (48%), Cassa dei Geometri (23%),
Fondazione Cassa di Forlì (9%) e istituti religiosi (20%)
Il capitale azionario del Gruppo è riservato a operatori no profit
4Polaris nell’immobiliare
La strategia di Polaris in campo immobiliare presenta finalità di interesse pubblico e sociale:
fondi apporto per investitori istituzionali
investimenti immobiliari legati all’housing sociale
investimenti immobiliari legati alla rigenerazione urbana
5
Polaris: precorre il mercato
La prima società di gestione italiana che abbia:
attivato gli investimenti di un fondo immobiliare etico dedicato all’housing sociale:
il Fondo Abitare Sociale 1
attivato la procedura di investimento del Sistema Integrato di Fondi (CDP) per l’ingresso in
un fondo dedicato all’housing sociale:
il Fondo Polaris Parma Social House
6Polaris: i fondi
Oltre ai fondi
Abitare Sociale 1
Parma Social House
Polaris è stata selezionata quale Società di Gestione dei seguenti fondi immobiliari:
Abitare Sostenibile Piemonte
promosso da: Associazione delle Casse di Risparmio Piemontesi e dalla Compagnia Sanpaolo,
finalizzato: interventi di Housing Sociale nel territorio della Regione Piemonte;
Fondo Emilia Romagna Social House
promosso da: Casse di Risparmio Emiliane
finalizzato: interventi di Housing Sociale nel territorio della Regione Emilia Romagna;
il dialogo con il mondo delle cooperative sta portando alla sperimentazione di nuove modalità di
gestione di alcune iniziative immobiliari dal quale discenderanno almeno due nuovi fondi immobiliari su
base regionale per un totale di quasi 900 appartamenti destinati alla locazione;
7
Polaris
Un benchmark nell’Housing Sociale
Il modello Fondo Abitare Sociale 1 sta dimostrando la sua efficacia pionieristica nell’aprire la
strada a progetti e strumenti concepiti al fine di rispondere alla chiamata del Piano Nazionale
di Edilizia Abitativa (cosiddetto Piano Casa Nazionale - DPCM 16 luglio 2009).
Un modello in grado di rispondere al problema abitativo di quella fascia intermedia del
mercato troppo ricca per accedere all’edilizia residenziale pubblica e troppo povera per
permettersi un appartamento a condizioni di mercato.
Il metodo di gestione dei fondi e dei relativi progetti di sviluppo immobiliare adottato da
Polaris, fra l’altro, sta divenendo un benchmark di settore, riconosciuto e apprezzato da
investitori istituzionali, enti pubblici e fondazioni che intendono partecipare al “sistema
integrato di fondi” previsto dal Piano Casa Nazionale avvalendosi di modalità organizzative
che assicurino il massimo grado di trasparenza e di garanzia per i propri investimenti.
8La Direzione Real Estate
9
La Direzione Real Estate
La Direzione Real Estate gestisce le attività immobiliari, tramite le due aree operative:
Sviluppo Immobiliare
Fund Management
La Direzione Real Estate è costituita da professionalità con rilevanti competenze complementari in materia di:
fondi e finanza immobiliare
acquisto e gestione di grandi patrimoni immobiliari
gestione progetti e cantieri
gestione dei rapporti con le pubbliche amministrazioni per procedimenti complessi
La Direzione si avvale, inoltre, di consulenti di primo piano in materia legale, amministrativa, appalti, gestione
della sicurezza, fiscale, con i quali vi sono consolidati rapporti di lavoro.
10La Direzione Real Estate
Area Sviluppo Immobiliare
L’Area Sviluppo Immobiliare si occupa: delle attività di sviluppo, del coordinamento della progettazione e
della realizzazione delle iniziative gestendone tempi e costi.
11
La Direzione Real Estate
Area Fund Management
L’Area Fund Management si occupa: della gestione dei Fondi, dei rapporti con i quotisti e con l’Advisory Committee,
della gestione strategica degli immobili una volta realizzati, della definizione dei business plan delle singole operazioni,
nonché della definizione dei business plan a vita intera dei fondi stessi.
E’, inoltre, operativamente coinvolta nella fase di pianificazione preliminare delle operazioni immobiliari e nella
predisposizione degli studi di fattibilità tecnico-economica.
12Fondo Abitare Sociale 1
o13
Fondo Abitare Sociale 1
• E’ il primo fondo immobiliare etico dedicato alla realizzazione di iniziative di housing sociale
• Promosso da Fondazione Housing Sociale in collaborazione con CAAM RE SGR, attualmente
gestito da Polaris, è un fondo chiuso riservato ad investitori qualificati, con le seguenti principali
caratteristiche:
¾ Ammontare del fondo 85 milioni di Euro
¾ Durata 20 anni
¾ Area geografica di operatività Regione Lombardia
• Impegni raccolti per un ammontare complessivo di € 85 Mln da parte di primari investitori istituzionali:
Cassa Depositi e Prestiti, Regione Lombardia, Fondazione Cariplo, Cassa dei Geometri, Assicurazioni
Generali, Intesa Sanpaolo, Banca Popolare di Milano, Telecom e Pirelli RE SGR
14FAS1: obiettivi strategici
• FAS1: collaborazione fra Polaris e la Fondazione Housing Sociale
• FHS (Fondazione Housing Sociale) è il soggetto istituzionalmente preposto
alla promozione dei contenuti sociali delle iniziative
• Il reperimento delle aree Æ tipicamente aree di pubbliche funzionali
al trasferimento al fondo del diritto di superficie a lungo termine
• Gli immobili realizzati Æ soggetti a vincoli alla locazione a lungo
termine ma a condizioni economiche vantaggiose rispetto a quelle
prevalenti sul mercato libero.
IL PRIMO FONDO IMMO BILIARE ETI CO DEDICATO ALL’EDILIZIA SOCI ALE
• Obiettivo Æ sostenere iniziative abitative socialmente orientate e
rivolte in via preferenziale a studenti, anziani, famiglie monoreddito,
immigrati e altri soggetti in condizione di debolezza o di svantaggio
sociale o economico.
15
FAS1: un laboratorio
governance • AC coinvolto nelle maggiori decisioni, Veto Etico
procedure • Precursore nell’identificare aree a standard da destinare ad interventi di HS
urbanistiche
sociale • Identifica nel “gestore sociale” il soggetto in grado di mantenere la stabilità
ed il controllo sociale
• Il progetto parte da uno studio delle necessità della comunità e dei “sistemi-
servizio”
di progetto • DPP che integrano i contenuti strettamente tecnico-economici con gli
aspetti “sociali”
• Concorsi internazionali di progettazione aperti a tutti per identificare i
migliori progetti, giuria che coinvolge esperti internazionali e nazionali oltre
a Comune e Regione
di processo • Procedure di gestione della qualità, tempi e costi degli interventi in grado
di garantire il controllo del processo e la trasparenza per gli investitori
16FAS1: un laboratorio
E’ uscito dai laboratori di ricerca, sperimentazione sul campo
I numeri del FAS1 oggi
• 48.700 mq di superficie lorda di pavimento di progetti in
sviluppo, corrispondenti a 76.000 mq di superficie lorda da
costruire
• un totale di quasi 700 appartamenti che verranno messi a
disposizione a partire dai primi mesi del 2011
4 interventi previsti: Crema, Cenni , Figino e Ferrari
IL PRIMO FONDO IMMO BILIARE ETI CO DEDICATO ALL’EDILIZIA SOCI ALE
17
L’intervento di Crema
o18L’intervento Crema
o19
I progetti delle aree di Milano
• Il Fondo Abitare Sociale 1 ha collaborato, tramite
un primo protocollo di intesa (fine del 2005)
all’analisi preliminare degli interventi e
all’identificazione delle aree sulle quali poter
realizzare interventi sperimentali nel campo del Via
ViaFIGINO
FIGINO
social housing.
Via
ViaCENNI
CENNI
• Al Fondo Abitare Sociale 1 Æ sono state
aggiudicate tre aree di Milano (Figino, via Cenni e
Via
ViaFERRARI
FERRARI
via Ferrari) nel dicembre 2008.
o Milano - Localizzazione delle tre aree oggetto di aggiudicazione
o20L’intervento di Via Cenni
o21
L’intervento di Via Cenni
o22L’intervento Figino
o23
L’intervento a Figino
o24L’intervento a Figino
o25
L’intervento di Via Ferrari
o26Sistema di gestione del processo
realizzativo
Real Estate Division
Caratteristiche del Processo
Pluralità di interventi caratterizzati da complessità tecnologiche,
gestionali e di coordinamento
Interrelazioni tra un elevato numero soggetti
Tempistiche di progettazione e di realizzazione sempre
contenute
Ridotti margini temporali per gestione imprevisti
28Assoluta esigenza di creare un
sistema di gestione in grado di:
Pianificare, programmare e controllare costantemente tempi e
costi legati alle principali fasi procedurali e realizzative
Definire procedure improntate sulla qualità ed economia dei
processi
Garantire la qualità dei progetti e delle opere nel rispetto dei
tempi, dei costi e qualità attesi
La soluzione più idonea per la gestione di sistemi complessi è
un efficace project management incentrato sul ruolo del
PROJECT MANAGER
29
Ruoli, Compiti e Responsabilità
Management RASI Polaris
Project Manager Polaris
Progetto Progettisti
CQP Validazione
Esecuzione dell’opera Imprese
CQE Direzioni Lavori
A questo punto occorre definire le modalità di gestione del
singolo intervento 30Principali decisioni strategiche
Individuare per ogni progetto un Project Manager dedicato
Esternalizzare le attività di progettazione, di direzione lavori e
della sicurezza – secondo procedure che garantiscano la
qualità dei professionisti
Strumenti di governo del processo realizzativo
Documento Preliminare alla Progettazione
Società di Validazione
Project Control
31
Documento Preliminare alla
Progettazione
Al fine di guidare i professionisti incaricati della progettazione per ogni
intervento viene definito dal PM un’apposito Documento Preliminare alla
Progettazione (DPP)
In tale documento sono esplicitati:
• gli obiettivi da perseguire
• le esigenze e i bisogni da soddisfare
• le funzioni da insediare
• i limiti finanziari da rispettare
• i livelli di progettazione e gli elaborati grafici e descrittivi da redigere
Tale documento è indispensabile per consentire di verificare la qualità e la
rispondenza del progetto alle esigenze del committente
32Società di Validazione
Società di ispezione accreditate per il controllo della qualità dei
progetti e il controllo tecnico in corso d’opera ai fini assicurativi
Compito: supportare il PM nel garantire la qualità della
progettazione
Durante tutto il processo progettuale, il project manager, con il
supporto della società di validazione, procede in contraddittorio con i
progettisti a verificare:
• la completezza, adeguatezza e chiarezza degli elaborati
progettuali, grafici, descrittivi e tecnico-economici
• la conformità del progetto alla normativa vigente ed al
documento preliminare alla progettazione - DPP
33
Società di Validazione
Obiettivi
Garantire il rispetto del DPP
Velocizzare la fase autorizzativa dei progetti
Garantire la reale appaltabilità dei progetti
Minimizzare il rischio delle varianti e riserve da parte delle imprese
appaltatrici
Garantire realizzazioni secondo i livelli di adeguatezza e completezza
previsti
34Linee guida
Al fine di uniformare il lavoro di tutti i professionisti
che collaborano con Polaris sono state sviluppate
apposite linee guida:
» Linee Guida per i Progettisti
» Linee Guida per i Direttori Lavori
» Linee Guida per le Imprese Esecutrici
35
Linee guida
Linee guida consentono di:
Uniformare le modalità di redazione dei progetti
indipendentemente dal progettista
Uniformare l’attività di direzione lavori indipendentemente dal DL
Disciplinare le modalità di verifica dello stato di avanzamento dei
delle opere
Implementare una banca dati dove far confluire tutti i dati di
progetto
Creare un unico sistema di governo caratterizzato da precise
modalità operative a cui tutti i soggetti coinvolti devono attenersi
36Project Control
L’attività del Project Control si possono suddividere in due fasi
principali:
Fase 1: Programmazione e monitoraggio delle attività
tecnico/amministrative necessarie per giungere
all’apertura del cantiere
Fase 2: Programmazione, controllo e monitoraggi
dell’esecuzione dell’opera
37
Project Control – Fase 1
In questa fase il Project Control :
Pianifica e programma le attività di competenza e responsabilità
diretta di Polaris monitorato tutto il processo interno ed esterno
al fine di consentire il regolare svolgimento dei processi e
garantire il raggiungimento degli obiettivi programmatici
Assicura la corretta applicazione delle Linee Guida
38Project Control
39
Project Control – Fase 2
Controllo dello stato di avanzamento dei lavori
In questa fase si raccolgono i frutti delle specifiche Linee Guida
indirizzate ai progettisti, direttori lavori e imprese le quali, partendo
dalle modalità di redazione dei documenti progettuali (in particolare
dei computi metrici e dei cronoprogrammi) consentono, in fase di
esecuzione dei lavori di disporre di dati omogenei di immediata
interpretazione.
40Project Control – Fase 2
Controllo dello stato di avanzamento dei lavori
Normalmente il cronoprogramma dei lavori è solo un dei documenti
progettuali
S.A.L. pagati in due modi:
• al raggiungimento di un importo (ogni X € di lavori)
• ogni X di tempo
Æ Manca la correlazione tra il computo metrico estimativo e
cronoprogramma
Æ Per interventi complessi questo si traduce in uno scarso controllo
sia dei tempi e dei costi
41
Project Control – Fase 2
Fase 2: Pianificazione e Progammazione - Polaris
Il Cronoprogramma dei lavori è il documento chiave
• La pianificazione delle attività di realizzazione dell’opera è redatta
utilizzando la logica della Work Breakdown Structure (WBS)
• Ciascuna attività del cronoprogramma, così strutturato, è correlata in
modo univoco ad una o più voci del computo metrico estimativo in modo
da essere caratterizzata da un valore economico (peso) oggettivamente
valutato e misurabile in corso d’opera
• Il cronoprogramma così implementato viene utilizzato per individuare i
momenti di pagamento correlandoli a specifici obiettivi (“Eventi di
fatturazione”) scelti sul cammino critico della realizzazione.
42Project Control – Fase 2
Pianificazione e Progammazione
Tetto
Piano secondo
Piano primo
Piano terra
Piano interrato
Scavo
43
Project Control – Fase 2
Tetto
Fase 2: Cronoprogramma - Polaris
Inizio Fine Durata G F M A M G L A S O N
Piano secondo
01/01/09 30/01/09 30 Scavo
30/01/09 30/04/09 90 P.Int.
28/02/09 31/07/09 120 P.T.
30/06/09 30/10/09 120 P.1° Piano primo
31/08/09 31/10/09 90 P.2°
Mileston di pagamento Piano terra
Piano interrato
• Correlazione con il Computo
Scavo
• Monitoraggio Tempi e Costi
44Project Control – Fase 2
Fase 2: Cronoprogramma - Polaris
Tetto
Esecuzione
01/01/09 30/01/09 30 Scavi
30/01/09 30/04/09 90 Piano Interrato
Milestone 1
28/04/09 31/08/09 120 Piano Terra
strutture
architettonico edile Piano secondo
impianti meccanici
reti di distribuzione e smaltimento
Impianti elettrici e speciali
Piano Secondo Piano primo
30/07/09 30/11/09 120 strutture
architettonico edile
impianti meccanici
reti di distribuzione e smaltimento
Impianti Elettrici e speciali Piano terra
Milestone 2
30/10/09 30/02/10 120 Piano tetto
Piano interrato
Scavo
45
Project Control
46Project Control – Fase 2
Curva ad “S”
YYY
Project XXX
"Early Start" - "Late Finish" S Curve
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ot
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fe
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di
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s e t t e mb r e -0 3 ot t ob r e -03 no ve mb r e -03 d i c e mbr e -0 3 ge nn a i o-0 4 f e bb r a i o-04 ma r z o-04 a pr i l e -0 4 ma gg i o-04 g i ug no -04 l u gl i o-0 4 a g os t o-04 s e t t e mb r e -04 ot t obr e -04 nov e mbr e -04 d i c e mb r e -04 ge nn a i o -05 f e bb r a i o-05 ma r z o-05 a pr i l e -05
E a r l y St a r t S C ur ve 0 , 0 0% 0, 22 % 1 , 70 % 3, 9 9% 7 , 13 % 1 1, 5 1% 16, 69 % 24 , 0 0% 3 1, 5 0% 40 , 43 % 4 8, 3 5% 55, 53 % 64 , 3 0% 7 2, 4 0% 80 , 00 % 8 5, 4 0% 9 1, 00 % 95 , 0 0% 9 8, 41 % 100 , 0 0%
La t e f i ni s h S C ur ve 0 , 0 0% 0, 20 % 0 , 47 % 1, 7 1% 3 , 28 % 5 , 5 8% 8, 41% 12 , 8 3% 1 7, 8 6% 21 , 95 % 2 7, 0 8% 35, 35 % 41 , 7 0% 5 1, 5 6% 61 , 26 % 7 1, 4 0% 8 3, 90 % 92 , 5 0% 9 7, 50 % 100 , 0 0%
B C WP 0 , 0 0% 0, 19 % 1 , 42 % 2, 8 6% 4 , 25 % 9 , 8 1% 14, 70 % 21 , 0 3% 2 7, 5 4% 32 , 41 % 3 8, 3 7% 43, 12 % 48 , 7 8% 5 6, 1 2%
47
Conclusioni
Tale sistema di gestione consente di:
• Definire puntualmente i bisogni e le esigenze del Committente
• Assicurare un elevato standard qualitativo dei progetti
• Minimizzare il rischio di varianti e contenzioni con le imprese
• Velocizzare l’iter autorizzativo
• Assicurare un costante controllo e monitoraggio del processo
progettuale e realizzativo
• Ottimizzazione qualità tempi e costi
48STRUMENTI FINANZIARI ALTERNATIVI PER
L’EDILIZIA RESIDENZIALE PUBBLICA
Roma, 23 Febbraio 2010Puoi anche leggere
