Strategia e piano operativo NPL - pwc.com/it
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Strategia e piano
operativo NPL
pwc.com/it
Nei prossimi mesi si prevede un aumento dei crediti
deteriorati di €60-100 mld a seguito del protrarsi
della pandemia da COVID-19
• Il mercato e le Istituzioni Evoluzione NPL 2015-2020 [€ mld; Δ%]
concordano nel prevedere che
la crisi legata alla pandemia -4,9%
da COVID-19 avrà un impatto -18,6%
significativo sui volumi di crediti 341,1
deteriorati italiani: già nel corso 324,3
del 2020 si è assistito ad un forte -31,8%
rallentamento del trend di riduzione
264,0
delle consistenze avviato nel 2015
• La pandemia da COVID-19 ha -24,8%
avuto ripercussioni sull’intera
180,1
economia, con particolare severità
-11,4%
sulle piccole e medie imprese
135,4
operanti nei servizi e nell’industria, 120,0
generando un importante
fabbisogno di liquidità che è
stato solo in parte tamponato dalle
misure di contrasto messe in
campo dal Governo
2015 2016 2017 2018 2019 2020e
Prime ipotesi 2021 - 2022
• Si prevedono circa €60-100 mld di nuovi NPL nei prossimi 24 mesi, che, attraverso recuperi, ritorni in bonis e ulteriori
interventi mitiganti istituzionali, si traducono in circa a €50-70 mld netti
• A fronte dei suddetti incrementi dei crediti deteriorati, si prevede che le banche risponderanno con circa €60-80 mld di
cessioni nel corso del biennio
2 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021In aggiunta agli impatti sui portafogli creditizi,
si ipotizzano ulteriori effetti sulle altre principali
aree di rischio delle Banche
• Nuove erogazioni: potenziali impatti in considerazione delle evoluzioni macroeconomiche e dell’utilizzo di moratorie e garanzie al fine
di originare nuovi crediti
• Accantonamenti e ri-classifiche: possibile incremento negli accantonamenti (da valutare attentamente eventuali passaggi di staging
IFRS9) o maggiori passaggi a deteriorato, anche in considerazione dei settori e delle geografie più impattati dalla crisi e dello status
Credito
precedente delle posizioni
• Evoluzioni del portafoglio UTP: potenziale riduzione dei cure rate e aumento dei danger rate delle esposizioni classificate a UTP
(attuali e prospettiche) in assenza di azioni di sostegno
• Sofferenze: rallentamento dei tassi di recupero e potenziali haircut dei collateral
• Margine di interesse: impatti per evoluzione dei volumi e in conseguenza delle moratorie previste dai Decreti del Governo
Redditività
• Costo del credito: potenziale incremento per l’evoluzione della qualità degli attivi
• Impatti legati al maggior costo del rischio nel tempo e alla minore capacità di generare reddito
Capitale • Utilizzo buffer: impatto della possibilità di utilizzare alcuni buffer di capitale previsti dalle Autorità di Vigilanza al fine di aumentare
le erogazioni
• Impatti: da stimare considerando anche gli effetti delle moratorie in corso di perfezionamento (variazione dei flussi di cassa attesi per
Liquidità
il portafoglio creditizio)
• Necessità di aggiornare scenari e stime utilizzate nell’ambito del Risk Management Framework con riferimento al portafoglio
creditizio
• Impatto sui modelli di stage allocation e di impairment IFRS9 (SICR, parametri e scenari)
Risk Management • Impatto sulle principali normative in corso di implementazione:
Framework - Calendar Provisioning: «scudo» di sette anni dagli impatti del Calendar Provisioning per le posizioni garantite dallo Stato
(necessità di mappare puntualmente le garanzie previste nei Decreti «Cura Italia» e «Liquidità»)
- New DoD: impatto sulle classificazioni a Default, con 90 giorni PD e UTP individuati sulla base del nuovo piano di rimborso
(necessità di adattare il processo di classificazione ai fini della New Dod)
3 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021A seguito della situazione di emergenza le banche dovranno
rivedere la propria modalità di definizione della strategia
e del piano operativo NPL
• Nonostante l’approccio flessibile Benefici della Strategia NPL Punti di attenzione
concesso dalle Autorità Europee
ed Italiane nella gestione
dell’emergenza, e la proroga Cognizione del contesto esterno (impatti • Dal Marzo 2017 - anno di introduzione delle
dei termini di sottomissione della regolamentari, evoluzione macro-economica, «Linee guida per le banche sui crediti deteriorati»
Strategia NPL prevista per Marzo scelte dei competitor, ecc.) della BCE» - ad oggi, sono andate crescendo
2020, è opportuno che gli Istituti l’attenzione e le aspettative della Vigilanza sulla
finanziari prestino particolare Piena comprensione delle performance capacità degli Istituti di fornire un quadro preciso
impegno ed attenzione nella storiche di recupero e del successo di e completo dei propri dati storici e prospettici
valutazione degli impatti sul precedenti strategie (e.g. «strategy template»)
proprio portafoglio e pianifichino • In tal senso, alla luce anche dell’attuale contesto
al meglio le attività di mitigazione Sviluppo di una visione di medio-lungo macro-economico e delle ripercussioni sul credito,
dei fenomeni esogeni in corso termine per una migliore pianificazione delle assume sempre maggior importanza per gli
attività Istituti:
• La Strategia NPL in questo - consolidare le basi informative, raccordando
contesto non rappresenta solo un il più possibile le informazioni per una maggiore
Commitment verso stakeholder interni ed
obbligo regolamentare, ma diviene profondità e qualità di analisi
esterni su obiettivi e strategie operative di
lo strumento che, opportunamente - sviluppare visione prospettica e di
riduzione dello stock
integrato, può consentire alle anticipazione dei fenomeni creditizi e di
Banche di governare con pianificazione delle attività e delle strategie di
Riferimento per il monitoraggio periodico de-risking
maggiore decisione la «macchina dei risultati e dell’avanzamento rispetto agli
creditizia», limitando il più possibile - introdurre nei modelli il concetto di strategia
obiettivi strategici definiti «tailor made» per singolo portafoglio e le
i rischi e continuando a fornire
supporto all’economia implicazioni ed impatti di nuove normative
(e.g. New DoD, Calendar Provisioning, ecc.)
4 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021Il processo di definizione della Strategia NPL triennale
dovrà essere sempre più strutturato e collegato ai processi
di pianificazione aziendale e di risk management
Anno T Anno T+1
Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
RAF
ICAAP / ILAAP
Piano di risanamento*
Budget
Piano strategico**
Strategia NPL triennale
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Impostazione modello Affinamento obiettivi Consolidamento risultati Predisposizione template Condivisione documenti
• Raccolta dei dati storici e • Inclusione degli impatti del • Aggiornamento del modello • Predisposizione dello strategy • Approvazione della
actual Calendar Provisioning con i risultati definitivi al 31 template documentazione prodotta ai
• Analisi del contesto di • Affinamento dei target Dicembre • Finalizzazione del documento diversi livelli decisionali
riferimento strategici e stima dei risultati • Ulteriore affinamento delle quali-quantitativo di • Condivisione con la Vigilanza
• Valutazione statica e dinamica • Identificazione delle leve strategie in considerazione accompagnamento (Piano del template e del documento
del portafoglio (stock e flussi) strategiche di intervento dei vincoli economico- operativo NPL) di accompagnamento
• Proiezioni inerziali e prima (cessioni, write-off, patrimoniali e delle scelte
definizione dei target strategici outsourcing, ecc.) strategiche dei principali
peers
(*) Realizzato con cadenza biennale o su richiesta
(**) Realizzato con cadenza triennale secondo le esigenze temporali dell’Istituto
5 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021Il modello di analisi storica e previsionale NPL deve
essere ben definito e robusto, per accogliere i diversi input
provenienti dalle numerose Funzioni aziendali
Dati relativi al portafoglio creditizio
Serie storiche Valutazione Impairment / Precedenti
stock e flussi garanzie IFRS 9 Piani NPL
Iniziative in corso / da avviare
Input provenienti da altre Funzioni aziendali
Avanzamento progetti in corso
Vincoli
Dati RAF / ICAAP / Piano
economico / Strategia NPL triennale
organizzativi ILAAP strategico
patrimoniali
Input regolamentari e prudenziali + Nuove iniziative strategiche
Requisiti Impatti
Impatti Piano operativo NPL
regolamentari Calendar
New DoD* Potenziali partnership
(e.g. CRR II) provisioning
Dati esterni
Andamento Eventi • Nell’ambito del processo di definizione della Strategia NPL triennale, importante
Performance rilevanza va data alla costruzione del modello di analisi storica e previsionale.
macro- straordinari /
dei peer Tale modello deve poter incorporare e dosare gli input provenienti dalle
economico one-off
diverse Funzioni aziendali (gestione/analisi «big data»), al fine di soddisfare tutti
i vincoli e massimizzare gli obiettivi di riduzione dei crediti deteriorati
(*) A partire dal 1 Gennaio 2021 impatti pienamente ricompresi nei flussi in ingresso a deteriorato • Il modello deve altresì permettere di simulare, a partire da uno scenario
inerziale, l’effetto delle iniziative strategiche da realizzare (e.g. gestione
interna, outsourcing, cessioni/cartolarizzazioni, GACS, piattaforma NPL, ecc.)
6 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021Perchè PwC
Abbiamo acquisito negli anni rilevanti competenze in ambito
crediti e non performing loans attraverso incarichi con
banche, investitori e specialized players
Credit Funds M&A Transactions
Supportiamo i principali fondi nella definizione delle strutture, nel set up dei Abbiamo seguito le principali operazioni M&A degli ultimi anni con riferimento sia
processi valutativi e nell’analisi degli impatti regolamentari e contabili ai portafogli UtP e NPL sia alle piattaforme
Banks & Debt Purchasers
Siamo stati coinvolti coinvolti in
Supportiamo le banche e debt purchaser sui temi strategici di gestione
tutte le rilevanti operazioni UtP
degli NPL / UtP (e.g. predisposizione dei Piani NPL) e nella review dei modelli
degli ultimi tre anni
operativi. Nelle banche in cui siamo Auditor abbiamo svolto accurate analisi di
portafoglio e abbiamo supportato estensivamente i processi di Asset Quality
Review guidati da BCE
NPL Servicers PwC Network
Abbiamo affiancato i servicer nel set up di unità dedicate alla gestione degli Abbiamo una capillare presenza territoriale che ci permette di avere una buona
UtP, nelle principali operazioni recenti conoscenza delle realtà industriali locali, grazie anche al nostro ruolo di Auditor
per diverse organizzazioni
Corporate & SME
Supportiamo i Clienti Corporate e SME nei processi di ristrutturazione e nel 24 Oltre 6.000
professionisti
confronto con il ceto bancario. Ruolo da Lead Financial Advisor e incarichi di
IBR su numerosi player di mercato
uffici
8 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021Le nostre pubblicazioni sugli NPL, UtP e Servicing sono da
anni un punto di riferimento per gli operatori del settore
Il nostro Report NPL è diventato un Dataset proprietario
punto di riferimento per gli operatori
del mercato. Dal 2013, con cadenza
semestrale, fornisce informazioni su
market trend, transazioni, andamento
del mercato del servicing e focus
dedicati alle principali tematiche
osservate
Grazie alla nostra presenza
sul mercato e al nostro
costante lavoro di raccolta
di informazioni abbiamo
a disposizione dataset
Pubblicazione periodica sul mercato proprietario sulle principali
degli Unlikely-to-Pay in Italia operazioni NPL e UtP, sulla
qualità degli attivi delle banche
e sugli indicatori finanziari
chiave relativi ai servicer
operanti in Italia.
Studio sul mercato italiano del
servicing NPL
9 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021Con il nostro mix di professionisti qualificati possiamo
supportarvi lungo tutto il processo di definizione della
Strategia e del piano operativo NPL
Come possiamo supportarvi
• Grazie al nostro approccio
integrato e multidisciplinare • Disegno e «messa a terra» del modello di analisi storica e previsionale
forniamo assistenza ai nostri
clienti ad ogni livello di • Strutturazione e formalizzazione del processo di definizione della Strategia NPL triennale
consulenza
• Analisi quantitative sul portafoglio e valutazione delle performance di recupero
• L’indipendenza di PwC e
la nostra professionalità ci • Analisi di impatto della pandemia da «COVID-19» sul business creditizio
consentono di garantire il
raggiungimento degli obiettivi • Analisi macro-economica, di evoluzione del mercato e regolamentare
individuati, accompagnandovi
nel processo di definizione • Analisi di benchmark sulle performance di recupero dei peer
della Strategia e del Piano
operativo NPL • Proiezioni inerziali e analisi prospettiche su flussi e target di stock e NPL ratio
• Ottimizzazione di tutte le leve gestionali e straordinarie
• Predisposizione del documento quali-quantitativo di accompagnamento (Piano operativo NPL)
• Compilazione dei template quantitativi (NPL Strategy template)
• Set-up del modello di monitoraggio della strategia NPL e del relativo reporting
• Formazione su temi evolutivi di gestione del credito deteriorato e di definizione della strategia ottimale di de-risking
10 | Strategia e piano operativo NPL Gennaio 2021I nostri contatti Gabriele Guggiola Luca Menniti Pasquale Vettraino Partner Senior Manager Senior Manager Deals Financial Services | Special Projects Deals Financial Services | Special Projects Deals Financial Services | Special Projects +39 346 5079317 +39 346 7852345 +39 347 7565531 gabriele.guggiola@pwc.com luca.menniti@pwc.com pasquale.vettraino@pwc.com © 2021 PricewaterhouseCoopers Advisory SpA. All rights reserved. PwC refers to PricewaterhouseCoopers Advisory SpA and may sometimes refer to the PwC network. Each member firm is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.
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