Gestione delle Risorse Umane - Life Learning

 
Gestione delle Risorse Umane - Life Learning
Gestione delle Risorse
       Umane
Sviluppo e Carriera

Coma abbiamo già avuto modo di constatare nelle lezioni del corso lo
sviluppo di un career-plan costituisce un passo differente rispetto ad
un’organizzazione delle attività di training.
Un career-plan ha degli obiettivi di più ampio spettro e soprattutto a
lungo termine.
Infatti un career-plan adeguato deve essere organizzato dal
dipartimento di Gestione del Personale tenendo conto dello sviluppo
aziendale per i prossimi due o tre anni.
 L’obiettivo di un’attività di training è quello di migliorare in
  breve tempo le performance delle proprie risorse umane, nei vari
  ruoli lavorativi di spettanza.

  L’obiettivo di un’attività concreta di sviluppo è quello di
  arricchire l’azienda con figure lavorative sempre più competenti.

Proprio per questo obiettivo specifico, l’elaborazione di un “piano di
carriera” dovrà essere mirata ad un periodo di tempo più lungo, non
limitato semplicemente a quelle attività di crescita professionale
interna, previste già attraverso le attività di training annuali.
L’incertezza crescente nel mercato del lavoro ha ultimamente portato
a valutare i cosiddetti “piani di sviluppo e carriera” come degli
strumenti di scarsa utilità, dal momento che molto spesso le aziende
tendono ad adeguarsi ai cambiamenti senza una particolare strategia a
lungo termine, almeno per quanto riguarda la gestione del proprio
personale.

In molti casi infatti si tende a preferire la diretta e rapida assunzione
di quelle figure lavorative necessarie al momento. In questo modo le
aziende evitano di dover progettare con anticipo le attività di sviluppo
necessarie invece alla crescita del personale già in servizio.
Un approccio di questo tipo diventa necessario in mancanza di un
piano carrieristico a lungo termine:

- Le aziende, prive di un piano di sviluppo di riferimento, trovano più
semplice il rimpiazzo di quei lavoratori non qualificati secondo le
esigenze attuali;
- Allo stesso tempo i dipendenti non vedranno gratificazioni e
prospettive nelle attività lavorative immediate e pertanto saranno più
inclini a cercare un’altra posizione, in un’altra azienda.
Nonostante la situazione e le opinioni attuali, lo sviluppo di un
corretto career-plan costituisce ancora uno strumento indispensabile
per ogni società e per ogni lavoratore.
Un buon progetto di sviluppo e carriera può portare infatti a:

     Una riduzione degli sprechi a lungo termine;
     L’acquisizione di un personale con le capacità necessarie;
     Un concreto sviluppo di produttività, monitorabile nel tempo.
Gli obiettivi di un Piano di Sviluppo e Carriera
Generalmente, la carriera di un lavoratore consiste in una serie di
posizioni, organizzate secondo livelli crescenti di autorità e
responsabilità all’interno di una data organizzazione.
Sebbene un percorso di questo tipo possa comunque definire la
carriera di una data figura lavorativa, non sempre un career-plan è
strutturato così linearmente.
Una stessa posizione lavorativa infatti può essere adatta a differenti
sviluppi professionali allo stesso tempo.
Ciò che è necessario considerare nell’elaborazione di un piano di
sviluppo e carriera corretto sono le necessità dinamiche dell’azienda e
del suo personale, come evidenziato nel seguente grafico.

Gli obiettivi dell’azienda, punto chiave di ogni piano di sviluppo e di
carriera, devono tener conto nella loro attuazione delle necessità e dei
desiderata del proprio personale.
A livello internazionale, nel settore della Gestione delle Risorse
Umane, è proprio questo l’obiettivo principale nell’elaborazione di un
piano di sviluppo.
Mentre negli anni ’70 le aziende tendevano ad elaborare dei piani a
lungo termine, considerando solo le necessità in relazione ai progressi
da attuare (nuove figure lavorative da assumere, nuove attività di
training per i dipendenti, nuove strutture, ecc.), attualmente una
buona prassi di gestione delle Risorse Umane mira,
nell’organizzazione dello sviluppo, ad un adeguamento dei propri
obiettivi alle necessità dei propri lavoratori.
Il grafico nelle precedenti slide mostra come le necessità aziendali e
quelle di carriera del singolo lavoratore possano collegarsi, nella
creazione di un piano di sviluppo di successo.

Tale modalità di Gestione delle Risorse Umane non a caso è seguita
da quelle aziende che non solo vantano un’ottima qualità
dell’ambiente lavorativo e di soddisfazione del personale ma anche la
più alta competitività nel mercato attuale, in continuo mutamento.
Pertanto dal momento che un piano di sviluppo e di carriera gioca un
ruolo fondamentale nella crescita di un’azienda, il dipartimento di
Gestione del Personale dovrà investire tempo e risorse nella sua
elaborazione anche in situazioni di apparente stabilità economica.

Un piano di sviluppo adeguato deve infatti tenere conto anche di
situazioni aziendali in cui al momento non sono previsti particolari o
significativi cambiamenti, dal momento che ogni azienda può essere
in ogni momento coinvolta nei cambiamenti dell’economia mondiale.
L’organizzazione di un Piano di Sviluppo e Carriera
Prima di progettare un qualsiasi career-plan, un’azienda deve
valutare i costi dell’elaborazione del progetto stesso, da parte del
dipartimento di HRM.
Pertanto prima ancora di iniziare l’elaborazione del “Piano” sarà
necessario considerare un primo elemento fondamentale.

Il Responsabile del Piano
In primo luogo ogni azienda deve stabilire la figura principale
incaricata della gestione e della supervisione di ogni attività legata al
piano di carriera e di sviluppo.
Molto spesso, soprattutto nelle aziende organizzate secondo un
modello burocratico tale controllo viene spesso assegnato
completamente agli addetti alla Gestione delle Risorse Umane.
In questo caso i dipendenti di tale dipartimento devono occuparsi
delle seguenti attività:
 • Individuazione dei lavoratori che possono compiere, per
   competenze ed esperienza, il salto di carriera.
 • Consulenza individuale per i lavoratori, in vista di possibili
   passaggi di carriera: in questo modo saranno gli stessi addetti alle
   Risorse Umane a suggerire ai dipendenti le competenze necessarie
   per il “passaggio di livello”.
Di contro, molte organizzazioni di struttura più aperta hanno scelto
un diverso approccio in termini di pianificazione di sviluppo e
carriere.
Molte aziende, di struttura non burocratica, spingono gli stessi
dipendenti ad una partecipazione più attiva nell’elaborazione dei
piani di sviluppo.
In questi casi sono gli stessi dipendenti a farsi avanti presso il
dipartimento di HRM per presentare le proprie qualità e dichiarare i
propri desiderata in termini di prospettive lavorative all’interno
dell’azienda stessa.
In questo modo i dipendenti diventano parte attiva del processo di
sviluppo e, dal momento che sono spontaneamente motivati a
determinati sviluppi di carriera, possono contribuire con più efficacia
alla crescita dell’azienda.

Tuttavia la decisione finale spetterà sempre al dipartimento di HRM:
prospettive lavorative e di crescita proposte da un lavoratore devono
sempre essere valutate in chiave di un corretto sviluppo, dagli addetti
del settore.
Un lavoratore infatti, incoraggiato a presentare le proprie volontà di
carriera, potrebbe anche presentare un piano di sviluppo individuale
non consono agli obiettivi aziendali e magari totalmente inadatto alle
sue competenze attuali.

Pertanto anche in questo caso lo sviluppo di ogni individuo anche se
incoraggiato dovrà comunque essere guidato in rispetto delle
necessità della persona e dell’azienda.
Struttura di un Piano di Sviluppo e Carriera
Una volta stabiliti i punti chiave preliminari, il dipartimento di HRM
può procedere all’elaborazione di
un completo programma di
sviluppo.      Tale    elaborazione
dovrebbe sempre consistere in tre
fasi, distinte per propedeuticità e
finalità.
Come mostrato nello schema
riassuntivo a fianco, tali fasi
principali sono:
1.    La Fase di Valutazione
 2.    La Fase Direttiva
 3.   La Fase di Sviluppo

Anche se queste “fasi”          nello schema vengono presentate
separatamente, esse si fondono insieme, dal momento che ognuna
dipende dall’altra nella completa elaborazione di un corretto piano di
sviluppo e carriera.
1. La Fase di Valutazione
La fase di valutazione può essere gestita direttamente dagli addetti
alle Risorse Umane, oppure può essere guidata, come abbiamo visto,
dal personale stesso, direttamente motivato a riguardo.
Qualsiasi sia la scelta aziendale a riguardo, l’obiettivo principale di
questa fase valutativa consiste nell’individuare i punti di forza e di
debolezza all’interno del proprio personale.
Questa fase progettuale pertanto evita l’elaborazione di piani di
carriera inadeguati a determinati profili lavorativi e di conseguenza a
determinati lavoratori.
In questo modo, una corretta valutazione può aiutare gli stessi
lavoratori a:

(1) Scegliere un percorso di sviluppo realisticamente raggiungibile
(per competenze ed esperienze) e appetibile secondo i propri interessi
e aspettative.
(2) Individuare quelle debolezze e lacune da colmare per attuare il
salto di carriera stabilito.
Tale valutazione può essere eseguita per ogni lavoratore direttamente
dagli addetti alle Risorse Umane oppure può essere svolta dagli stessi
lavoratori, sotto forma di un’ autovalutazione che verrà poi
considerata nella progettazione dei piani di carriera dal dipartimento
di HRM.
Forme di AutoValutazione
Di seguito sono illustrati alcuni dei principali e più semplici sistemi
di autovalutazione, utilizzabili dal singolo lavoratore e analizzabili
dall’azienda per organizzare correttamente quelle attività direttive
necessarie in vista di un cambiamento/avanzamento di carriera per
alcune figure professionali.

I livelli di valutazione indicati nel seguente schema (da 1 a 3)
possono essere utilizzati dai lavoratori e dal dipartimento di HRM per
mettere in evidenza:
• Le abilità conosciute ed utilizzate al momento dal singolo
   lavoratore;
 • I desideri in termini di competenze/abilità da acquisire e utilizzare
   con gli avanzamenti di carriera.

In questo modo ogni competenza potrà essere valutata in termini di
efficienza e in termini di interesse rispetto ad essa.
Una volta stabilito il livello di competenza e il grado di interesse in
relazione alle principali abilità possedute, ogni lavoratore potrà
calcolare in maniera autonoma il grado di “adeguatezza” per ogni
abilità, moltiplicando il punteggio ottenuto nell’area “competenza”
per il punteggio ottenuto nell’area “preferenza”.
Tabella di Esempio
                          Livello di        Grado di        Totale
                         Competenza        Preferenza
Competenze           3                 3                9
informatiche
Competenze           2                 2                4
logistiche
leadership           2                 1                3
I punteggi finali così ottenuti potranno guidare in maniera corretta
ogni lavoratore nella scelta del percorso di carriera più adatto.
Allo stesso tempo le autovalutazioni possono servire al dipartimento
di HRM per monitorare la scelta di carriera di ogni lavoratore.

Questionari di Valutazione degli Interessi
Dei questionari specifici possono essere utilizzati dal dipartimento di
HRM per guidare i lavoratori nella scelte di carriera adeguate anche
in relazione alla loro vita privata.
Infatti ogni possibile avanzamento di carriera dovrà essere
considerato anche in relazione alle aspettative e alla necessità
personali di ogni lavoratore.
Alcuni profili lavorativi presentano di base caratteristiche che non
sempre si adattano alla vita di ogni lavoratore.

I questionari di valutazione aggiuntiva servono proprio a guidare ogni
lavoratore verso quelle scelte che non vadano a danneggiare la sua
sfera privata, così come esso la desidera.
Ad esempio un’attività di rappresentante, appetibile per competenze e
interessi, potrebbe invece non essere assolutamente adatta ad un
lavoratore che tra le sue preferenze specifica una sua scarsa
propensione agli spostamenti.

Alcuni degli strumenti propri di una fase valutativa sono utilizzati,
per le loro stesse finalità, nella fase di selezione del personale.
Anche in questa fase valutativa ai lavoratori possono essere proposti
esercizi e attività di carattere attitudinale per valutare le loro effettive
capacità ed interessi nell’occupare in futuro specifiche posizioni
aziendali.
Tali strumenti di valutazione possono ad esempio essere sottoposti ai
lavoratori sotto forma di esercizi specifici, test attitudinali (cartacei
e/o online) e colloqui di orientamento diretti.

La scelta degli strumenti di valutazione adeguati dipende ovviamente
dalle risorse a disposizione, in termini di costi e di personale
coinvolto, nell’elaborazione del piano di sviluppo.
Molto spesso aziende con un gran numero di lavoratori o con una
struttura di HRM non adeguata affidano le indagini di valutazione a
ditte esterne che si occupano proprio dell’elaborazione di strumenti
mirati alla valutazione delle competenze e degli interessi di tutti i
lavoratori. In questo caso saranno gli intermediari esterni a fornire gli
strumenti di valutazione che verranno poi analizzati e considerati
degli addetti alle Risorse Umane, interni all’azienda, in vista della
successiva fase direttiva del piano di sviluppo.
2. La Fase Direttiva
L’obiettivo della fase direttiva consiste nell’individuazione e
nell’organizzazione di tutte quelle attività adatte a condurre il
lavoratore ad occupare proficuamente una data posizione lavorativa,
al       momento        del      passaggio        di      carriera.

Pertanto questa fase diventa cruciale nello stabilire il perfetto
abbinamento tra il lavoratore e la nuova posizione lavorativa.
Attività inadeguate o volontà inespresse possono portare un dato
dipendente ad un avanzamento di carriera ingestibile.
Pertanto una fase direttiva dovrebbe essere organizzata considerando
in dettaglio ciò che è veramente necessario per competenze, per
occupare una data posizione.

Inoltre un determinato percorso di carriera, scelto e richiesto da e per
un dato dipendente dovrà essere seguito da opportune attività di
gestione del personale: attività informative, di training, ecc.
In questo modo saranno chiare al dipendente stesso tutte le migliorie
da apportare e le aspettative a lui richieste.
L’approccio principale per una realizzazione concreta dei percorsi di
carriera adatti ad ogni figura professionale e persona fisica è
costituito dai cosiddetti servizi di consulenza allo sviluppo.
I servizi di consulenza alla carriera, gestiti dal dipartimento di HRM
proprio dell’azienda, prendono spesso la forma di colloqui frontali
con ogni lavoratore, atti ad esaminare direttamente le sue aspirazioni
lavorative.
In questa tipologia di colloqui l’addetto alla valutazione dovrà
indagare sull’attività attuale del lavoratore, sulle sue responsabilità
attuali, sui suoi interessi e sui suoi obiettivi all’interno dell’azienda.
In questo modo sarà possibile stabilire:

 • Quale candidato potrà risultare più adatto ad una data evoluzione
   di carriera;
 • Quali posizioni all’interno dell’azienda ogni candidato potrà
   andare a svolgere al meglio, per competenze e volontà.
Condurre i colloqui direttamente attraverso gli addetti alle Risorse
Umane, interni all’azienda, presenta degli ovvi vantaggi:

 • Risparmio diretto di risorse;
 • Una maggiore conoscenza diretta delle risorse umane dell’azienda
   e delle necessità a lungo termine di questa.
Presentazione di un Percorso di Carriera
Nell’attività di consulenza prevista in questa fase direttiva, gli addetti
alle risorse umane possono avvalersi di percorsi di carriera prestabiliti
e schematizzati per le varie figure lavorative all’interno dell’azienda.
La schematizzazione di un piano carriera può mostrare con evidenza
ad un lavoratore le sue attuali possibilità di sviluppo all’interno
dell’azienda.
Il seguente schema illustra ad esempio almeno due possibili percorsi
di sviluppo per la professione di “facchino” all’interno di un hotel.
Esempio di un Carrier-Path o “percorso di carriera”
Visualizzando un percorso di carriera articolato in maniera simile a
quello appena visto può mettere in evidenza gli sviluppi a lungo
termine di una data posizione.
In questo modo il lavoratore più difficilmente farà una scelta
avventata, potendo considerare le diverse e possibili evoluzioni di un
dato percorso.

Nella realizzazione di un percorso di carriera dettagliato si
dovrebbero tuttavia specificare nella schematizzazione anche le
competenze necessarie per ogni progressione.
3. La Fase di Sviluppo
L’obiettivo della fase di sviluppo finale è quello di guidare i
lavoratori negli eventuali passaggi di carriera scelti.
Mentre la fase di valutazione serve ad individuare i desideri e le
competenze in vista di una progressione e la fase direttiva a
identificare gli specifici avanzamenti di carriera individuali, la fase di
sviluppo è determinante nell’evoluzione lavorativa del dipendente.
L’attività di sviluppo deve fornire a chi si appresta ad occupare una
nuova posizione gli opportuni servizi per poter da subito svolgere al
meglio la nuova attività.
Generalmente la principale assistenza fornita in questi casi al
lavoratore, nel momento del passaggio di carriera, è costituita dal
cosiddetto mentoring.
Chi già occupa un dato ruolo, uguale per competenze alla nuova
posizione occupata da un lavoratore, viene spesso incaricato dalle
Risorse Umane di svolgere un’attività di training mirata, per adeguare
la persona alla nuova posizione.
Durante il servizio di mentoring, il cosiddetto “mentore” prepara il
lavoratore al salto di carriera appena attuato, guidandolo almeno
all’inizio nelle principali attività che verranno richieste dalla sua
nuova figura professionale.
Inoltre chi agisce da mentore nei confronti di un collega junior si
occuperà di fornire a questo tutto il materiale necessario, specifico
per la sua nuova competenza all’interno dell’azienda.
Un mentore nella maggior parte dei casi viene scelto in base alla sua
posizione e alla sua anzianità all’interno dell’azienda, come ad
esempio viene rappresentato nello schema seguente.
In questo modo il mentore sarà in grado di istruire, per capacità ed
esperienza, il lavoratore per la nuova posizione lavorativa.

Inoltre il livello di esperienza insieme ad nuovo grado di
responsabilità nella “guida” eviterà più facilmente possibili rivalità
nei confronti del dipendente junior, permettendo così al mentore di
considerare non solo le capacità professionali di quest’ultimo ma
anche l’aspetto umano e privato, consolidando così un buon legame
sul luogo di lavoro.
FINE LEZIONE
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