How to Win in Volatile Times - Sviluppare strategie a prova di crisi - Deloitte
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How to Win in Volatile Times Sviluppare strategie a prova di crisi
How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Introduzione
Nei periodi antecedenti la rivoluzione industriale inglese, le falene più comuni erano quelle punteggiate di colore bianco. La teoria
dell’evoluzione insegna che il colore non era affatto casuale, infatti il bianco permetteva loro di mimetizzarsi più facilmente con la corteccia,
anch’essa bianca, delle betulle su cui si posavano. Con l’avvento della rivoluzione industriale, la fuliggine iniziò a coprire le cortecce,
rendendo le falene punteggiate bianche facili prede dei volatili locali. Per questa ragione, nelle zone più inquinate del Regno Unito, le
falene nere soppiantarono quelle bianche in meno di due decenni. In quest’ottica, nel mondo del business, le aziende che al cambiare del
contesto non si evolvono con esso, sono destinate ad essere prontamente sostituite da quelle più preparate.
Nell’attuale scenario economico, diversi analisti si sono espressi evidenziando segnali di una prossima recessione all’orizzonte, di cui
si scorgevano già i segnali, ulteriormente accelerati dalla recente epidemia globale COVID-19. L’articolo non si prepone di prevedere la
prossima crisi, bensì di illustrare come in un contesto di mercato ad elevata volatilità l’adozione di approcci strategici non convenzionali
possano permettere alle aziende di prosperare anche in periodi economici meno floridi.
L’Italia si presenta oggi in una situazione critica: oltre a risultare uno dei paesi maggiormente colpiti dall’epidemia, le sue aziende presentano
gap metodologici e di approccio alla pianificazione strategica pur sembrando preparate dal punto di vista finanziario ad esempio in
termini di liquidità a bilancio. Il mercato e i suoi veloci cambiamenti, ma anche alcuni casi italiani di successo testimoniano infatti come la
visione strategica e nuovi approcci alla pianificazione strategica, siano componenti fondamentali per vincere anche in periodi di crisi.
Crisi e strategia secondo le nostre previsioni1 e quelle di 3. Scoppio di bolle speculative aggravate
altri analisti di JP Morgan2 o della World o causate da pratiche dannose.
Il ricorso ciclico delle crisi e
Bank 3, alcuni tratti comuni (Figura 1): 4. Esplosione di turbolenze e
delle loro cause
1. Interdipendenza dei fattori scatenanti sconvolgimenti politici e sociali.
Alcune tra le più autorevoli teorie del ciclo
delle crisi stesse. 5. Verificarsi di eventi imprevedibili come
economico lasciano intendere come
sia ragionevole aspettarsi un periodo di 2. Attuazione di politiche economiche epidemie o calamità naturali.
recessione che pur presentandosi con non convenzionali da parte di governi e
caratteristiche distintive, evidenzierà, di banche centrali.
FIGURA 1 | Cause delle crisi sistemiche
Cause di fondo finanziarie Cause di fondo non finanziarie
Bolle speculative
Politiche di Banche Centrali / Governi Ambiente politico sfavorevole Rischi imprevedibili
(intensificate da pratiche dannose)
Insostenibilità
debito sovrano Sanzioni
Monetary Deprezzamento economiche Attacchi cyber
easing valuta
Capital
outflow
Cambi in politiche Conflitti
monetarie Movimenti Stocks burst internaizonali
improvvisi FOREX
Rivolte politiche
Crisi del debito Pratiche bancarie
Perdite su
sovrano dannose
Deprezzamento cambi valuta Guerre di dazi e
valuta Eg. Rivoluzione
protezionismo
Islamica in Iran
Crisi
obbligazionaria
Commodities /
Politiche di gov. movimenti O&G
insostenibili
Bank run Crisi immobiliare
Aumento
Crisi bancaria Deprezzamento Disastri Naturali /
repentino
Altro (student loans, obbligazioni Ecologici / Epidemie /
Aumento di Piani di health costs, pension Attacchi terroristici
interessi ristrutturazione PolItiche liabilities)
dure
Credit
crunch Rallentamento di
domanda
Famiglie in default sui
Rallentamento di debiti
investimenti
Disoccupazione
Crisi di compagnie non Inflazione Legenda
finanziarie
Conseguenze
Sources: Monitor Deloitte analysis
Fonte: Monitor Deloitte analysis
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Oggi ci si aspetta una nuova crisi
globale
Gli esperti vedono avvicinarsi il cigno
nero4-5. Analizzando il contesto attuale,
è possibile identificare alcuni macro-
fenomeni interpretabili come potenziali
concause di una prossima crisi economica:
• Definizione di politiche monetarie
caratterizzate da tassi di interesse
negativi o ai minimi storici da parte delle
maggiori banche centrali del mondo
(Banca Centrale Europea e Federal
Reserve).
• Forti tensioni politiche in diverse aree
geografiche del mondo (Medio Oriente,
un effetto frenante sul commercio e sugli portò al fallimento o alla vendita di quasi
Regno Unito, Hong Kong, …).
investimenti in tutto il mondo11. metà delle aziende internet fondate alla
• Tensioni commerciali e politiche fine degli anni 90. La start-up che effettuò
Gli effetti dell’emergenza COVID-19
protezionistiche (tensioni Iran-Stati quell’operazione di funding era Amazon,
sull’economia globale ad oggi sono
Uniti, …). un rivenditore di libri on-line che non solo
ancora incerti e numerosi analisti stanno
• Tassi di indebitamento privati in attualmente rivedendo le proprie stime riuscì a sopravvivere in un contesto di crisi,
crescita e mercati immobiliari sempre di crescita economica. Tra questi, la ma che proprio in quel periodo pose le
più polarizzati (prezzi in forte aumento relazione intermedia di marzo dell’OECD, basi della propria espansione e del proprio
nei grandi centri urbani e mercati “Coronavirus, the world economy at risk”12, successo futuro.
periferici in costante stagnazione). prevede la possibilità che la crescita globale Amazon non ha vinto nel mercato solo
• Incidenza di catastrofi naturali negli si fermi all’1,5% nel 2020, metà della grazie al suo innovativo modello di
ultimi tre anni superiore alla media (140 crescita prevista prima della diffusione business, ma perché ha saputo prepararsi
$Mld medi di danni negli ultimi 30 anni6, del virus. Al contempo, “Bloomberg in anticipo ad affrontare le complessità
contro i 220 $Mld medi degli ultimi 3 Economics”13 propone quattro possibili di un periodo di recessione: senza
anni7). scenari a seconda degli sviluppi del virus, quell’operazione l’azienda sarebbe quasi
• Incidenza di epidemie come la Peste dei con effetti sull’economia mondiale molto sicuramente incorsa in gravi problemi
Maiali Cinesi o il più recente Coronavirus variabili (da un impatto quasi del tutto di liquidità l’anno successivo quando
che ha indebolito le attività economiche limitato all’economia cinese, fino ad un raccogliere capitale divenne estremamente
degli stati colpiti, causando il crollo di costo di 2.700 $Mld sull’economia globale). complicato per le aziende internet.
indici finanziari e un aumento stimato dei In questo scenario, anticipare una crisi e Amazon proprio durante la crisi è riuscita
crediti bancari in sofferenza8. studiare il posizionamento della propria a conquistare una posizione competitiva
azienda per operare al meglio in nuovi migliore di quella che occupava quando ne
Pur non avendo la pretesa di prevedere
contesti deve essere tra le priorità dei era entrata14.
quando, perché e in che forma
potrebbe concretizzarsi la prossima crisi leader della business community globale. Dai risultati della “Global Chief Strategy
economica, riteniamo utile analizzare i Questi temi devono essere affrontati Officer (CSO) Survey” condotta da
razionali presentati da analisti e media, e con sufficiente anticipo, e non quando il Monitor Deloitte in partnership con
condividere diversi spunti e strategie su contesto mostra ormai evidenti segnali di la Kellogg School of Management,
come le aziende si possano e debbano instabilità e recessione. pubblicata a Marzo 2020, si evince
preparare al meglio in vista di una All’inizio del 2000, una start-up fondata come i leader vedano nella capacità di
potenziale recessione. cinque anni prima raccolse oltre 670 milioni anticipazione e di analisi dei fenomeni uno
di dollari in convertible bonds. Solo 1 mese dei fattori competitivi più importanti. È
Gli economisti di Deloitte9 condividono
dopo questa operazione esplose la bolla quindi necessario un nuovo approccio alla
la preoccupazione della World Bank,
del dot-com che nel corso di due anni pianificazione strategica.
che a gennaio intitolava “Slow growth,
policy challenges” il proprio report “Global
Economic Prospects10”, su una possibile
crisi futura. In questo scenario, anticipare una crisi e studiare il
Analogamente, l’International Monetary posizionamento della propria azienda per operare
Fund osserva come le tensioni
geopolitiche, il cambiamento climatico
al meglio in nuovi contesti deve essere tra le priorità
e le guerre commerciali possano avere dei leader della business community globale.
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Come si stanno preparando
le aziende?
Nell’ultima edizione della “Deloitte
European CFO Survey15”, più di 1.000 CFO
europei hanno raccontato che cosa stanno
facendo per rendere la loro azienda più
solida, resiliente ed in grado di far fronte
a possibili rallentamenti della crescita
globale. (Approfondimento a pag.12)
Anche se in media solo un terzo del
campione intervistato si aspetta una
recessione nel proprio paese o nell’intera
area Euro, pressoché tutti si stanno
preparando ad un rallentamento abbandonare investimenti ed attività termine: il 71% degli intervistati dichiara di
dell’economia pianificando opportune non redditizie può consentire di liberare aver pianificato l’avvio di programmi di
strategie. risorse finanziarie vitali per le attività core. riduzione dei costi entro i prossimi due
Le maggiori imprese europee si Inoltre, tra le principali azioni di natura anni. Le iniziative di monitoraggio dei flussi
stanno dedicando al miglioramento strategica che emergono dalla survey, il di cassa e di contenimento dei costi sono
delle relazioni con la loro clientela 45% del campione intervistato dichiara di fondamentali in periodi meno floridi: può
dichiarando, per il 50% delle aziende aver pianificato o implementato piani per essere pertanto opportuno che le aziende
intervistate, di concentrare i propri sforzi favorire l’adozione di tecnologie avanzate si preparino incrementando i buffer di
nella diversificazione geografica del volte al miglioramento dell’efficienza liquidità nel proprio attivo.
portafoglio clienti. produttiva. Anticipando la crisi, le aziende stanno
Altre misure che potrebbero migliorare Anche la “Deloitte Global Cost Survey inoltre tendendo verso una struttura
la competitività di un’impresa quali, ad 201916” (1.200 dirigenti aziendali intervistati del capitale più prudente, riducendo
esempio, la cessione di attività non- a livello globale), alcuni risultati della quale significativamente i rischi finanziari
core o l’esternalizzazione di funzioni sono riportati in Figura 2, fornisce alcune intrapresi, in molti casi diminuendo
non essenziali, risultano essere meno indicazioni sulle azioni che le aziende progressivamente la loro esposizione
popolari tra gli intervistati, ma alle volte intendono intraprendere nel breve creditizia e più in generale la leva finanziaria.
FIGURA 2 | Preparandosi ad una recessione
… rileva che la riduzione dei costi è priorità numero 1 per le aziende
2019 Deloitte Global Cost Survey… (e particolarmente in Italia tra i Paesi europei)
Quanto è probabile che la tua azienda implementi un’iniziativa di taglio costi nei prossimi 24 mesi?
Europe
United States
(414 responses)
(226 responses)
Mondo Per regioni principali
84%
71% 70% 66%
Canada 65%
(50 responses)
Asia Pacific
(332 responses)
US APAC Europe LATAM
Focus Europa
Latin America South Africa
(167 responses) (30 responses) 80% 78%
73% 70%
62% 60% 60%
53% 50% 48%
33%
Più di 1,200 Su tutte le Tutti i principali settori
senior executives regioni globali (Consumer & Industrial Products, Energy and Resources,
Life Sciences & Health Care, Technology, Media &
intervistati
It
Sp
Fr
G
N
D
Fi
Be
Sv
O
U
al
Telecommunications, Financial Services, Public Sector)
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nd
ve
im
ci
io
ia
na
an
a
di
g
a
ar
ia
a
ia
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Sources: Deloitte Global Cost Survey
Fonte: Deloitte Global Cost Survey
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Le aziende italiane sono più ridursi del 2,3% nel biennio 2007-2009 investimenti in ricerca e sviluppo e più in
pronte rispetto al 2008 ed il proprio debito pubblico aumentare generale in asset intangibili.
vertiginosamente dal 103,9% del 2007, al • Diversificazione geografica – Una
Storicamente, dagli anni ’80 in avanti,
116% del 200917. diversificazione del portafoglio clienti
le imprese italiane si sono trovate
particolarmente impattate durante i periodi Alcune delle motivazioni di tale impatto permette alle imprese una maggior
di recessione, spesso faticando a rialzarsi della crisi del 2007 si possono ricercare resilienza alle dinamiche di mercato e di
più dei competitor stranieri. Questa nelle caratteristiche del tessuto meglio adattarsi al cambiamento.
peculiarità fa sì che risulti particolarmente imprenditoriale della penisola, formato • Solidità patrimoniale – Indicata
utile approfondire il contesto del nostro per la stragrande maggioranza da piccole e tipicamente dal rapporto tra debito ed
paese, come questo sia stato impattato medie imprese, le quali hanno fortemente equity e dalla liquidità a bilancio, la
dalla crisi del 2008 e come oggi sarebbe risentito della crisi, che ha infatti causato solidità permette alle aziende di avere
preparato ad affrontare un nuovo contesto una diminuzione del fatturato medio tra ripercussioni minori in tempi di flussi di
di recessione. il 7 e il 9% nel biennio 2007-200918. cassa carenti.
Così come per gli altri Stati europei, la La precedente crisi ha portato però in In questo contesto, è utile menzionare
crisi immobiliare e finanziaria scoppiata dote numerose evidenze empiriche per (Figura 3) casi di studio italiani di realtà
nel 2007 negli Stati Uniti contagiò meglio attutire l’effetto di un rallentamento che, a vari livelli, si sono distinte in tempi
velocemente anche l’Italia che, a partire economico. In particolare, ha evidenziato di crisi. In particolare, ne vengono qui di
dal secondo semestre del 2008, assistette tre elementi che hanno contraddistinto il seguito dettagliati 3 corredati da interviste
al trasformarsi della crisi finanziaria in crisi successo di alcune imprese in quel periodo: ai rispettivi CEO.
dell’economia reale. In Italia iniziò così un • Capacità di innovare – L’innovazione è
periodo di recessione in cui il Belpaese un driver fondamentale di produttività
vide il proprio Prodotto Interno Lordo e quindi di competitività, ed è facilitata da
FIGURA 3 | Alcuni esempi italiani di Inspiring Practices in tempi di crisi
Tipo di caso EARLY STAGE GROWTH TURNAROUND
Aziende di successo che hanno
Descrizione Aziende di successo fondate Aziende che hanno prosperato in
eseguito un efficace turnaround
tipologia di caso durante una crisi una crisi
durante una crisi
Velasca OneDay group Gi Group Nexi Prelios Rinascente
Esempi di
Inspiring Satispay Credimi Zambon Pomellato Autogrill OVS
Practices
Motork Moneyfarm MAPEI Intesa Sanpaolo Erg Unicredit
Inspiring Practice a titolo esemplificativo e non esaustivo
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
EARLY STAGE
VELASCA | Strategy made in Italy
Intervista a Jacopo Sebastio, Co-Founder e CEO di Velasca
In un periodo in cui in Italia sono ancora di un temporary store a Milano, e avendo
forti gli effetti della crisi scoppiata nel 2008, riscontrato dati di vendita quasi decuplicati,
a Montegranaro viene fondata nel 2013 ci siamo resi conto dell’importanza per
Velasca, brand di calzature Made in Italy il cliente di un touchpoint fisico, che è
che tramite il web e l’e-commerce diventa diventato quindi il punto di destinazione Intuizione e pianificazione strategica non
rapidamente popolare. Nonostante il naturale di una campagna di comunicazione sono stati i soli elementi a determinare la
periodo di difficoltà economica, in pochi strutturata su tutti i canali web e social a crescita dell’azienda: la continua capacità
anni l’azienda è riuscita a crescere sino a nostra disposizione, abilitando anche il di evolvere la propria offerta è stata
raggiungere ricavi oltre i 10 €Mln. raggiungimento di risultati soddisfacenti in affiancata da una continua attenzione alla
La forte attenzione dedicata alle scelte termini di fidelizzazione della clientela”. diversificazione geografica, sempre cliente-
di posizionamento strategico (Figura 4) è È questo approccio strategico in continua centrica e fedele al modello di successo già
chiara fin dalla nascita dell’idea di business modalità test & learn che rende Velasca sperimentato. Velasca, nata inizialmente
ed emerge chiaramente dalle parole un’azienda flessibile ed in grado di come negozio online, sta esportando
di Jacopo Sebastio – co-founder e CEO intercettare continuamente le preferenze il suo modello grazie alla fondazione di
di Velasca - “Siamo partiti con l’idea di del mercato: punti vendita piccoli con alto nuovi punti vendita in tutta Italia e non
creare un’offerta distintiva in una nicchia tasso di conversione, rapporti di fatturato/ solo. Sebastio conclude orgogliosamente
di mercato ancora poco servita, portando m2 ai livelli dei big del lusso e una perfetta “Contiamo ormai di 10 botteghe - 8 in Italia,
a scala il modello di alcune realtà locali di trasparenza e complementarietà dei canali 1 a Parigi e 1 a Londra - e non vediamo l’ora
successo”. di vendita (le strategie di prezzo non sono di inaugurare il nostro primo punto vendita
differenziate tra fisico e online) sono di fatto oltreoceano a New York”.
Ascoltandolo, sembra ancora di rivivere
il momento nel 2012 in cui con il proprio la prova di un approccio strategico vincente Velasca è una storia tutta italiana che
socio Enrico Casati hanno posto le basi e di successo. Questo ha infatti portato mostra come la messa a terra di una
del loro modello di business, grazie ad l’azienda a risultati sorprendenti (fatturato visione con una strategia chiara ed un
un’intuizione orientata e corroborata da in crescita del 90% nel 2019 rispetto al prodotto vincente possano portare una
un’accurata analisi di mercato e previsione 2018 e round di funding da 4,5 €Mln nello start-up ad affermarsi come top player
dell’evoluzione della domanda. “Ci siamo stesso anno) in un periodo di stagnazione anche in un mercato competitivo come
focalizzati inizialmente su un modello specialmente per l’Italia, che è il paese dove quello del lusso.
di business online-only, adottando l’e- Velasca genera il 70% circa dei propri ricavi.
commerce come unico canale di vendita.”
- racconta Sebastio - “Il marchio nasceva FIGURA 4 | Posizionamento strategico di Velasca Fonte: Velasca investor presentation
dall’identificazione di una opportunità
nel mercato della moda premium: la
High quality / price New premium brands
mancanza di un’offerta di alta classe ad ratio for customer
un prezzo contenuto capace di soddisfare
consumatori esigenti tramite un prodotto
“smart-buy”, qualità premium ad un
prezzo estremamente competitivo, offerto Traditional luxury brands
attraverso un modello di business direct-to-
customer che ci ha permesso di eliminare
l’intermediazione e tenere contenuti i prezzi
a parità di qualità. Con l’obiettivo a lungo
Velasca’s competitive field
termine di diventare un player significativo
Low quality / price
in questo contesto, il nostro modello è ratio for customer
stato fin da subito messo in discussione
da alcune evidenze che i dati ci fornivano. Low end High end
Infatti, dopo il primo tentativo di apertura
Source: Velasca investor presentation
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
GROWTH
GI GROUP | Forward looking & continuous learning
Intervista a Stefano Colli-Lanzi, CEO di Gi Group
Una realtà italiana che ha prosperato “Due elementi tra gli altri” - continua Colli-
anche durante anni di crisi è sicuramente Lanzi - “ci hanno guidato e ci guidano in
Gi Group. Prima multinazionale italiana questo percorso: la ricerca di una certa
del lavoro, e tra le società leader a livello solidità patrimoniale e di un buon livello di
mondiale, attiva nei servizi dedicati allo diversificazione. Oggi abbiamo un rapporto Ma quali sono state le lessons learned
sviluppo del mercato del lavoro: temporary tra debiti totali e EBITDA di circa 1,2x, più interessanti in questo percorso
work, permanent e professional staffing, decisamente più basso rispetto ai valori di continua internazionalizzazione?
ricerca e selezione, Executive search, medi riscontrati in settori comparabili. “Sicuramente abbiamo capito che gli errori
Outsourcing, Formazione, Supporto alla Questo inevitabilmente ci permette una strategici sono i più pesanti: nella prima
ri-collocazione e consulenza HR. certa stabilità e preparazione a tempi di esperienza tedesca, ad esempio, abbiamo
“Abbiamo sempre ritenuto che il mercato volatilità e incertezza: nel 2008 e 2009, erroneamente pensato che il modello di
del lavoro temporaneo, nel quale abbiamo in particolare, la crisi finanziaria colpì in successo - la ricetta - presente in Italia
iniziato, potesse offrire molti più spunti di pochi mesi e con particolare durezza gli potesse essere replicato tale e quale anche
differenziazione sui competitor rispetto a 8 Paesi in cui eravamo presenti, e l’avere in un contesto diverso”. Sono stati necessari
quanto accadeva nei primi anni, quando sotto controllo i fondamentali finanziari diversi anni – e molte risorse investite
il nostro settore presentava dinamiche dell’azienda ci permise di non “perdere la – per capire invece come quel contesto
molto più tipicamente attribuibili alle rotta” in un contesto per nulla semplice”. necessitasse di un approccio totalmente
commodities” - esordisce Stefano Colli- diverso. “Non per questo, però, ci siamo
Lanzi, CEO e fondatore del Gruppo. “La fermati o scoraggiati: è proprio dagli errori
talent shortage che, con sfaccettature FIGURA 5 | Presenza internazionale di che spesso si traggono gli insegnamenti
diverse in tutto il mondo, ha messo e Gi Group più interessanti”. A fronte di direzione
continua a mettere in difficoltà il processo strategica ed obiettivi chiari, mantenere
di recruiting e insourcing di competenze un approccio test & learn, fatto di tanti
di molte società, ci ha fatto intuire come il tentativi sperimentali per interpretare
nostro posizionamento strategico dovesse correttamente i segnali del mercato, si è
necessariamente avere l’attrattività per di fatto dimostrato vincente per muoversi
i potenziali candidati tra le nostre prime con certezza nel contesto incerto degli
priorità. Ed è proprio grazie a questa ultimi anni. “Prestiamo sempre attenzione a
attrattività che abbiamo potuto costruire procedere a piccoli passi” - conclude Colli-
un’offerta distintiva anche agli occhi dei Lanzi - “Paradossalmente, è l’unica modalità
nostri clienti”. I risultati non si sono fatti di raggiungere grandi obiettivi senza
attendere: i margini unitari, tipicamente rischiare di commettere errori più grandi di
La diversificazione geografica, dall’altro
contenuti in settori poco differenzianti, quelli che ci possiamo permettere”.
lato, è ormai nel DNA del Gruppo, ma già
sono inevitabilmente cresciuti: “Il valore nel 2012 permise di limitare i danni nel Gi Group è una storia di origine italiana
aggiunto dell’ampiezza della nostra offerta contesto della seconda grande ondata di ma che rappresenta oggi una vera e
ci ha permesso di richiedere un premium crisi del debito, grazie ad una chiara visione propria potenza mondiale: presente
price, che i nostri clienti non sarebbero di lungo termine supportata da analisi di ormai in 57 paesi, conta oltre 4.000
disposti a pagare senza l’evidenza di questo scenario: “La crescita di tanti altri Paesi dipendenti e un fatturato previsto nel 2020
elemento caratterizzante rispetto a molti anche in contesti extra-europei, nei quali abbondantemente sopra i 3 €Mld, ma forte
competitor”. ormai eravamo presenti strutturalmente del suo approccio strategico strutturato
Gi Group, negli ultimi 20 anni, non ha mai grazie alle scelte di riposizionamento, ci e allo stesso tempo “flessibile”, ha la
smesso di crescere, con una continua ha permesso di assorbire con più facilità possibilità di guardare al futuro, con tutte le
propensione all’internazionalizzazione le innegabili difficoltà italiane e di tutta incertezze del contesto, con ragionevole e
tramite politiche di crescita esterna e l’Europa meridionale”. fondato ottimismo.
acquisizione.
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
TURNAROUND
PRELIOS | Corporate portfolio repositioning
Intervista a Riccardo Serrini, CEO del Gruppo Prelios
Un esempio in cui un radicale approccio di “Il ciclo immobiliare riparte sempre dal
revisione strategica si è rilevato cruciale per credito deteriorato” racconta Serrini.
la sopravvivenza e la successiva crescita è “Da questa considerazione trae origine il
il caso di Prelios, primario gruppo italiano nostro riposizionamento strategico come
attivo nei settori asset management, credit piattaforma integrata. Era infatti chiaro anche grazie alla successiva estensione
servicing e servizi integrati al Real Estate, come l’aumento esponenziale di quote di dei servizi che ora abbracciano l’asset Real
che a oggi conta oltre 40 €Mld in Asset crediti deterioriati nei bilanci delle banche Estate a 360°.
Under Management e un track record italiane potesse rappresentare per il “La nuova strategia è risultata per noi
di successo nelle principali operazioni di nostro Gruppo una grande opportunità di fondamentale e ci ha consentito di mettere
mercato. Se prima e nel corso della crisi nuova focalizzazione nel campo del credit in sicurezza la componente finanziaria”
del 2008 il Gruppo concentrava il proprio servicing”. continua l’AD del Gruppo Prelios. “Siamo
business su investimenti immobiliari, Di fatto, grazie a una vera e propria passati in pochi anni da una prevalente
con la caduta del mercato la società si è revisione e valorizzazione del portafoglio attività di investimento e co-investimento
ritrovata più volte alle prese con situazioni dei business aziendali, il Gruppo ha con i principali operatori internazionali,
di stress finanziario. Nel 2016 la nomina fortemente investito e capitalizzato a pure management company. La nostra
a Direttore Generale di Riccardo Serrini il proprio know-how distintivo sui piattaforma integrata è la ragione per
– oggi Amministratore Delegato – ha fondamentali del credito secured e relativi cui riusciamo a soddisfare una domanda
portato all’implementazione di un piano collateral nelle attività di recupero crediti. eterogenea ed in continua evoluzione.
di risanamento che ha previsto un forte Attività in high-demand e in cui poter Dalla gestione delle operazioni con
riposizionamento strategico del Gruppo generare valore aggiunto, con conseguente garanzia statale (GACS) in cui siamo
Prelios. crescita sia dei volumi sia della redditività, leader, al mercato degli Unlikely-to-Pay,
fino ad arrivare a BlinkS, il nostro nuovo
marketplace di trading di crediti deteriorati,
FIGURA 6 | Prelios, piattaforma integrata per la gestione di NPL e l’attività di asset management che
svolgiamo in primari deal immobiliari
nazionali, il nostro portafoglio aziendale
Building & ci permette di fornire un range di servizi
Project
management Valuations of
e competenze che costituisce un unicum
Property
individual
properties and
nel panorama nazionale garantendoci un
Management
real estate
portfolios
soddisfacente livello di diversificazione”.
La capitalizzazione del know-how di
settore, una visione strategica ben definita,
Real Estate Real Estate
Brokerage
Real Estate
Advisory
Fund & Asset e una propensione a innovare le proprie
services management pratiche di business adottando le più
recenti tecnologie permettono al Gruppo
Prelios di guardare al futuro con fiducia
Managing Real
Estate
Due Diligence
anche nel campo dei grandi sviluppi
Investment
Funds Management
immobiliari, con alcuni grandi progetti che
of non
performing
stanno interessando la realtà milanese
exposures
(Milanosesto, l’area del Trotto di San Siro e
Porta Vittoria su tutti) e capaci di attrarre
Credit Servicing interessanti investimenti dall’estero.
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How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Imprese italiane Il livello di investimenti intangibili, che hanno
finanziariamente preparate ma
con gap strategici registrato un +23% dal 2008, la bilancia dei
Alla luce dell’analisi dei fattori determinanti pagamenti italiana, a +39,3 €Mld nel 2018, e l’indice
per il successo nelle scorse crisi, è utile
analizzare come le imprese italiane più
di debito/capitale sociale, passato dal 63,2% del 2009
in generale siano evolute negli ultimi al 52,9%, dimostrano che il contesto Italiano è più
anni rispetto alle caratteristiche sopra
menzionate, e come siano posizionate
pronto per affrontare un nuovo periodo di elevata
oggi in vista di un eventuale nuovo ciclo volatilità rispetto al 2008.
economico negativo.
Nel contesto di crisi è da sottolineare Tuttavia, come evidenziato nella recente market, porta a ripensare completamente i
che in Italia, anche in ottica di riduzione “Family Business Survey del 2019”22, cicli di pianificazione strategica. La ricerca
dei costi aziendali, siano stati trascurati la definizione di una chiara direzione con i CSO mostra come la pianificazione
gli investimenti in asset intangibili, strategica è un punto di attenzione per strategica stia evolvendo, considerando
aumentati però nel decennio successivo: le PMI. Da questa survey emerge, infatti, periodi temporali di analisi e sviluppo
questi hanno infatti registrato un +23% che solo 1 azienda su 2 ha un vero e ben oltre il tipico triennio (e.g. 10+ anni),
dal 2008. Ciononostante, l’Italia si trova proprio piano strategico e la maggior accompagnati da cicli di review e ri-
ancora indietro rispetto a Paesi Europei parte (77%, quasi 4 su 5) dei leader di orientamento frequenti (e.g. infra-annuali)
con aziende maggiormente competitive, aziende familiari dichiara di non avere che tengano conto degli avvenimenti, delle
investendo in questa tipologia di asset solo sviluppato una direzione per la propria evoluzioni tecnologiche e dei risultati del
il 2,9% del PIL contro il 5,3% della Francia realtà oltre i 5 anni, riferendo inoltre di periodo in esame.
ed il 3,8% della Germania19. adottare un approccio tipicamente reattivo Al fine di supportare la leadership delle
agli eventi, non sempre congeniale a aziende, Monitor Deloitte ha sviluppato
Nella recente Family sostenere il raggiungimento della visione di un approccio proprietario a tre pillar
Business Survey […] lungo periodo. per vincere anche in contesti di incertezza
(Figura 7).
emerge che solo 1 La pianificazione strategica come Il primo è lo scenario planning, in cui
azienda su 2 ha un strumento per affrontare le crisi vengono delineati ipotetici scenari futuri
economiche
vero e proprio piano L’ambiente macroeconomico più volatile
ai quali essere preparati. Il secondo è il
diagnostic assessment, nel quale l’azienda
strategico. e l’avvento delle nuove tecnologie che analizza il proprio posizionamento
accorciano sensibilmente i tempi del go to strategico.
Per quanto riguarda invece la
diversificazione geografica, se durante la
Grande Recessione le imprese dello Stivale FIGURA 7 | Approccio a tre fasi - Monitor Deloitte
erano sovraesposte al rischio paese, risulta
ora più competitivo il loro posizionamento
su scala globale. Questo viene testimoniato
dalla bilancia dei pagamenti italiana,
BUILDING AN
che mostra un andamento fortemente SCENARIO DIAGNOSTIC ADVANTAGED
positivo dell’import/export, che passa PLANNING ASSESSMENT CORPORATE
PORTFOLIO
infatti da negativo nel 2009, a +39,3 €Mld
circa nel 201820. Le aziende italiane si • Formulazione di molteplici • Analisi del posizionamento • Ristrutturazione del
stanno infine equipaggiando con una ipotesi di futuro che strategico dell’azienda portafoglio aziendale per
possano stimolare il valutando la disponibilità concentrarsi su business
maggiore liquidità, che al termine del management a pensare in delle risorse finanziarie, la unit profittevoli e attività
2018 si attesta in media a 7,3% dell’attivo, maniera lungimirante, a possibilità di investimento, considerate ad alto valore
interpretare i segnali le fonti di finanziamento, i per l’azienda.
contro il dato registrato nel 2009 di 4,7%.
ambigui del mercato e a costi e/o i ricavi.
Allo stesso tempo, migliorano i loro indici rivedere le strategie attuali
patrimoniali: il debito su capitale sociale o future.
è passato dal 63,2% del 2009, al 52,9%21.
In sintesi, l’analisi dei macro-indicatori
delinea ora un contesto imprenditoriale Il 77% dei leader di aziende familiari dichiara di non
italiano mediamente meglio preparato ad
affrontare un nuovo contesto di elevata
avere sviluppato una direzione per la propria realtà
volatilità rispetto a 12 anni fa. oltre i 5 anni.
9How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
FIGURA 8 | Intrinsic Value Creation Matrix vengono così ulteriormente sviluppati – fase elemento fondamentale della strategia
“Grow Asset Base” – portando infine ad un delle aziende che raggiungono i risultati
STOP VALUE MAXIMISE VALUE aumento combinato di volumi e redditività – prefissati nei periodi successivi alle grandi
DESTRUCTION CREATION fase “Maximize Value Creation” –. crisi economiche. Ci sono momenti in cui il
L’implementazione combinata dei pillar, “fast follower” è una posizione intelligente
consente all’azienda di agire in anticipo in da ricercare, ma nei contesti antecedenti
Revenue Growth
modo tale da poter cogliere le opportunità alle crisi non è così: per i follower potrebbe
che si nascondono nelle evoluzioni dei cicli infatti non esserci un dopo la crisi.
economici e attivare, come emerge dalla “Detonate: Why – and how –
Figura 9, circoli virtuosi che si rinforzino corporations must blow up best
attraverso: practices (and bring a beginner’s
• Riorganizzazioni aziendali per rafforzare mind) to survive“, offre un’ottima
IMPROVE GROW ASSET
PROFITABILITY BASE l’impresa in vista di momenti difficili interpretazione di come la posizione
del follower possa risultare pericolosa.
• Finanziamento di investimenti
Return on Invested Capital (ROIC) Gli autori si concentrano infatti su
tecnico-strumentali, ottimizzazione
come l’allineamento alle best practices
del presidio geografico del mercato,
“storiche” possa non essere una ricetta
M&A opportunistiche, acquisizione di
Nel terzo pillar l’azienda costruisce un per il successo, specialmente in un
concorrenti o in segmenti adiacenti a
“Advantaged Corporate Portfolio”23, mondo in veloce evoluzione. Focalizzare
condizioni vantaggiose.
seguendo fasi descritte nella matrice le proprie attività sulla comprensione del
• Ingresso e crescita in nuovi segmenti e comportamento umano, mantenere una
della creazione intrinseca del valore
business, preparandosi al tempo stesso mentalità da “principiante” ponendosi
riportata in Figura 8. In queste fasi, il
agli alti e bassi dei cicli economici del domande scomode e mettendo in
portafoglio aziendale viene riposizionato
proprio core business. discussione le “ortodossie” dell’industria
con focus sulle attività a maggiore valore
aggiunto. Tipicamente, questa dinamica • Trasformazione digitale dell’azienda per di riferimento, avere un’impostazione
conduce inizialmente ad una minore dominare il cambiamento portato delle aperta al cambiamento e procedere
crescita del fatturato a causa della tecnologie disruptive. attraverso rapidi cicli di “test and
maggior concentrazione sui segmenti a La storia insegna che investimenti learn” rappresentano i quattro principi
più alto valore aggiunto – fasi “Stop Value proattivi combinati con le leve tipiche chiave per abbracciare il cambiamento.
Destruction” e “Improve Profitability” –, che della trasformazione dei costi sono un (Approfondimento a pag. 11)
FIGURA 9 | Risparmiare per…
Efficientamento costi lanciato Efficientamento costi lanciato in anticipo rispetto ad
durante una recessione una recessione scaturisce in un circolo virtuoso
Risparmiare per…
… Trasformare
… Crescere
… Finanziare
… Ristrutturare
… Liquidare
Crescere in uno
Diventare
Damage Lotta per Investimenti per una scope più grande Sviluppo di vantaggio
resistente al
control sopravvivere crescita profittevole (Nuovo mercato, competitivo
cambiamento
nuovi prodotti)
Rafforzare lo stato patrimoniale e razionalizzare la base costi
Alimentare la crescita profittevole
Perseguire una strategia M&A “Cost-effective”
Reinventare Business Model
Fonte: Monitor Deloitte analysis
Sources: Monitor Deloitte analysis 10How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Detonate
Why – and how – corporations must blow up best practices (and bring a beginner’s mind) to survive
Detonate, scritto da G. Tuff e S. Goldbach, • La generazione di analisi tradizionali,
nominati come finalisti per “Distinguished che si basa su informazioni che
Achievement Awards in Strategy” da solitamente rappresentano un campione
Thinkers50 nel 2019, è un libro che ha parziale.
l’obiettivo di aiutare le persone ad uscire • I sistemi di risk management, che
da una visione di business che si basa su hanno perso il loro scopo per aderire ai
concetti e “best practices” antiquate. Gli processi standard.
autori si concentrano in seguito su sette
• La celebrazione dei fallimenti.
pratiche aziendali comuni che sono pronte
ad essere sovvertite24, ovvero: • Gli organigrammi e i percorsi di
carriera, che creano l’illusione della
• Il forecasting e budgeting finanziario,
performance.
spesso svolti per ottimizzare un excel e
non in ottica di business. Mantenendo una mente da principiante
nell’approcciare queste pratiche, i CxOs
• La pianificazione strategica, che viene
possono più facilmente individuare
persa quando diventa routine.
pratiche dannose e poco efficienti
• I dati di mercato, che danno all’interno delle loro organizzazioni, oltre a
informazioni facilmente reperibili anche Per saperne di più, clicca qui.
capire come e dove provare nuovi approcci
per i competitors, facendo solo credere al loro interno, al fine di evitare che le
di avere un vantaggio competitivo. rispettive aziende si adagino sugli allori.
11How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
The Deloitte European CFO Survey
Tradotto da Deloitte Insights, Building business resilience to the next economic slowdown, Dr. Michela Coppola25
Realizzata per la prima volta nel 2015, la Cosa
Cosa stanno
stanno facendo
facendo o pianificano
o pianificando di fare i CFO di fare i CFO
Deloitte European CFO Survey fa parte
di una produzione globale di ricerche che Già presa Pianificata
hanno come obiettivo quello di analizzare
Decisioni client-related Azionistrategiche Azioni relative alla finanza
le intenzioni, il sentiment, i pareri attuali e
Decisioni di investimento
le visioni future dei Chief Financial Officers.
Con frequenza semestrale, l’indagine
dà voce a circa 1.400 CFOs di 20 paesi Allargare la base clienti/cambiare focus ad altre regioni o altri segmenti di mercato
europei, fornendo una panoramica delle 35% 22%
opinioni sui rischi aziendali più critici, sulle Aumentare il focus su clienti ad alto margine
priorità strategiche attuali e sui fattori vitali 27% 19%
per il successo. Aumentare l’uso di tecnologie avanzate per migliorare l’efficienza
Nell’edizione della primavera 2019, è stato 20% 24%
chiesto ai CFO quali azioni stiano mettendo Migliorare la base clienti
in atto per rendere le loro aziende 29% 16%
Diversificare le fonti di finanziamento
maggiormente resilienti ad un potenziale
rallentamento della crescita economica. 26% 18%
Stabilire nuove linee di credito
Al fine di comprendere meglio la direzione
28% 15%
strategica che le imprese europee stanno
Migliorate il focus della strategia di marketing e del marketing mix
perseguendo, è stata effettuata un’analisi
22% 18%
di clusterizzazione sulla base delle risposte Fare o riconsiderare acquisizioni strategiche
fornite delle aziende. In particolare, 16% 24%
sono stati identificati tre clusters che
Ripagare debito/ridurre leva finanziaria
corrispondono a tre approcci strategici 24% 15%
verso i quali le aziende sono orientate. Rivalutare/aggiustare accordi nella supply-chain
Il primo cluster di imprese sembra 17% 17%
concentrarsi principalmente Outsourcing di funzioni non-strategiche
sull’ottimizzazione della propria struttura 18% 15%
finanziaria. Il secondo cluster di aziende Disinvestire da asset/divisioni non performanti
sembra invece concentrarsi maggiormente 13% 17%
sulla rimodulazione del proprio Aumentare la flessibilità nella strategia di investimento/ridurre gli investimenti a lungo termine
marketing mix e sulla gestione attiva 11% 14%
della base clienti. Infine, il terzo cluster Creare un bacino di lavoratori flessibili da cui attingere (freelancers)
è costituito da aziende che si stanno 11% 9%
orientando sull’utilizzo di tecnologie
Fonte:
Fonte:Deloitte European
Deloitte CFO Survey,
European CFO2019
Survey, 2019
avanzate al fine di migliorare l’efficienza
produttiva.
12How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Figura 8 – Cinque linee guida per la prossima crisi
Conclusioni
L’esperienza maturata nella pianificazione strategica in contesti di business internazionali e cross industry ha portato Monitor
Deloitte26 ad individuare cinque linee guida da tenere in considerazione per competere e prosperare in futuro, recessione o meno:
FIGURA 10 | Cinque linee guida per la prossima crisi
Immaginare il futuro
1
Non copiare la
ricetta degli altri 5
5 2 Definire il percorso
LINEE GUIDA
PER LA PROSSIMA
CRISI
Diventare e pensare “Agile” 4 3 Agire, con decisione
1. Immaginare il futuro i vantaggi competitivi e lavorare in significa solo intervenire su strategia e
Gli scenari che possono materializzarsi condizioni più favorevoli. Questo organizzazione, ma soprattutto lavorare
nel futuro sono molteplici e generano comporta necessariamente costi sulla cultura aziendale per favorire il
incertezza sul contesto competitivo. minori per ottenere risultati migliori. La cambiamento continuo.
Occorre pianificare, non tanto per precisione e i dettagli sono importanti,
5. Non copiare la ricetta di altri
eliminare le incertezze, ma per essere ma l’impossibilità di definire con
Le crisi separano chiaramente vincitori
in grado di gestirle, ovvero saper esattezza il futuro non deve essere un
e vinti, rafforzando il vantaggio
affrontare le minacce degli scenari alibi. Definire, in tempi brevi, direttrici
competitivo dei primi e facendo
futuri e far leva sulle opportunità strategiche caratterizzanti il futuro della
emergere le debolezze dei secondi.
derivanti dai cambiamenti in atto. propria azienda è quindi chiave.
Per posizionarsi tra i vincitori vanno
2. Definire il percorso 4. Diventare e pensare “agile” dimenticate le best practice di altri o
Da una visione chiara di minacce e La digital transformation e ricette pre-confezionate, la soluzione più
opportunità, è chiave stabilire il percorso l’innovazione tecnologica saranno efficace è costruire il proprio modello
che l’azienda dovrà intraprendere colonne fondamentali per lo sviluppo di di business per lo specifico contesto
per raggiungere il posizionamento strategie chiare importanti, ma anche in cui si compete. Un piano così creato
strategico desiderato. dotate di flessibilità tale da adattarsi non solo aiuterà a differenziarsi dalla
rapidamente ad un contesto in continua concorrenza, ma anche a costruire
3. Agire, con decisione
evoluzione. Occorre mantenere la una posizione più forte per cogliere le
Prepararsi ad una recessione (o
flessibilità di cogliere le opportunità e opportunità dopo la crisi.
scenari avversi) in anticipo, invece
aggirare gli ostacoli lungo il percorso
di reagire, consente di mantenere
definito. Un approccio flessibile non
Per raggiungere gli obiettivi prefissati e vincere in periodi di recessione è necessario porre le basi non solo per la sopravvivenza del
business nel periodo di crisi, ma anche per raggiungere un posizionamento strategico di vantaggio negli anni che seguiranno lo
shock. Per fare questo il tempo di agire è oggi.
13How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Note
1. Monitor Deloitte, Business in Volatile Times, Clustering dei fattori scatenanti di oltre 30 crisi sistemiche negli ultimi 50 anni, https://
www2.deloitte.com/fr/fr/pages/strategie-et-innovation/articles/business-in-volatile-times.html
2. Intervista CNBC a Jacob Frenkel di JP Morgan, Gennaio 2020, https://www.cnbc.com/2020/01/23/jp-morgan-jacob-frenkel-urges-
fed-to-prepare-for-next-crisis-now.html
3. World Bank, Global Economic Prospects - Darkening Skies, Gennaio 2019, https://espas.secure.europarl.europa.eu/orbis/
document/global-economic-prospects-darkening-skies
4. A. Porcu, Coronavirus, Cigno nero a impatto esponenziale (e le opportunità che offre), Marzo 2020, https://www.
econopoly.ilsole24ore.com/2020/03/08/cigno-nero-coronavirus/?utm_term=Autofeed&utm_medium=LISole24Ore&utm_
source=LinkedIn#Echobox=1583686045
5. Goldman Sachs Macro Research, “2020’s Black Swan: Coronavirus”, Febbraio 2020
6. Munich Re, Natural Catastrophe Review, Gennaio 2019, https://www.munichre.com/content/dam/munichre/global/content-pieces/
documents/munichre-natural-catastrophes-in-2018.pdf
7. Munich Re, Tropical cyclones cause highest losses, Gennaio 2020, https://www.munichre.com/topics-online/en/climate-change-
and-natural-disasters/natural-disasters/natural-disasters-of-2019-in-figures-tropical-cyclones-cause-highest-losses.html
8. Deloitte, The economic impact of COVID-19 (novel coronavirus), Marzo 2020, https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/
COVID-19/economic-impact-COVID-19.html?id=insightsapp
9. R. R. Sides, K. Lobaugh, and D. Bachman, The next consumer recession: Preparing now, 2018, https://www2.deloitte.com/us/en/
pages/consumer-business/articles/retail-recession.html
10. World Bank, Global Economic Prospects - Slow growth, policy challenges, Gennaio 2020, https://www.worldbank.org/en/
publication/global-economic-prospects
11. International Monetary Fund, World Economic Outlook , January 2020, https://www.imf.org/en/Publications/WEO/
Issues/2020/01/20/weo-update-january2020
12. OECD Economic Outlook, Interim Report March 2020, Coronavirus: the world economy at risk, https://www.oecd.org/economic-
outlook/
13. Bloomberg, Coronavirus could cost the global economy $2.7 Trillion, here is how, https://www.bloomberg.com/graphics/2020-
coronavirus-pandemic-global-economic-risk/
14. Walter Frick, How to Survive a Recession and Thrive Afterward, Harvard Business Review, Maggio-Giugno 2019, https://hbr.
org/2019/05/how-to-survive-a-recession-and-thrive-afterward
15. Deloitte, European CFO Survey, Autumn 2019, https://www2.deloitte.com/global/en/pages/finance/articles/european-cfo-survey.
html
16. Deloitte, 2019 Global Cost Survey, Aprile 2019, https://www2.deloitte.com/us/en/pages/operations/articles/global-cost-
management-survey.html
17. Rielaborazioni Monitor Deloitte su dati ISTAT
18. Rielaborazioni Monitor Deloitte su dati ISTAT
19. Prometeia, Analisi settori industriali Ottobre 2019
20. ISTAT, Rapporto annuale sulla situazione del paese nel 2010, https://www.istat.it/it/archivio/28062
21. Mediobanca, Dati di 2095 società Italiane, edizione 2019, https://www.mbres.it/it/publications/financial-aggregates-italian-
companies
22. Deloitte Italia, Global Family Business Survey, 2019
23. M. Armstrong, J. Goodman, e G. McTavish, The Crux of Corporate Strategy – Building an Advantaged Portfolio, 2015, https://www2.
deloitte.com/us/en/pages/strategy/articles/building-an-advantaged-portfolio-the-crux-of-corporate-strategy.html
24. G. Tuff, S. Goldbach, Detonate: Why – and how – corporations must blow up best practices (and bring a beginner’s mind) to
survive, 2018, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-cons-detonate-
brochure-digital.pdf
25. M. Coppola, Building business resilience to the next economic slowdown, Deloitte Insights, Maggio 2019, https://www2.deloitte.
com/us/en/insights/topics/strategy/business-resilience-economic-slowdown-cfo-perspectives.html
26. Monitor Deloitte, Business in Volatile Times, 2019, https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/strategie-et-innovation/articles/business-
in-volatile-times.html
14How to Win in Volatile Times | Sviluppare strategie a prova di crisi
Autori
Carlo Murolo Manuel Pincetti
Leader | Monitor Deloitte Italia Partner | Monitor Deloitte Banking Lead
Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Consulting S.r.l.
cmurolo@deloitte.it mpincetti@deloitte.it
Luca Professione Angelo Sala
Senior Associate | Monitor Deloitte Associate | Monitor Deloitte
Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Consulting S.r.l.
lprofessione@deloitte.it ansala@deloitte.it
Ringraziamenti
Per la realizzazione di questo articolo si ringraziano: Gi Group, Prelios, Velasca, ed in particolare
Stefano Colli-Lanzi, Riccardo Serrini, Jacopo Sebastio; i colleghi Monitor Deloitte Francia
Thomas Croisier, Olivier Perrin, Alexandre Kuzmanovic e Jean-Michel Pinto per il loro
supporto e per il confronto fornito; Giacomo Gabrieletto ed i colleghi Monitor Deloitte
Italia Riccardo Pirotta e Alice Caporali per il loro contributo nel lavoro di analisi e stesura
dell’elaborato.
15Il nome Deloitte si riferisce a una o più delle seguenti entità: Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una società inglese a responsabilità limitata (“DTTL”), le member firm aderenti al suo network e le entità a esse correlate. DTTL e ciascuna delle sue member firm sono entità giuridicamente separate e indipendenti tra loro. DTTL (denominata anche “Deloitte Global”) non fornisce servizi ai clienti. Si invita a leggere l’informativa completa relativa alla descrizione della struttura legale di Deloitte Touche Tohmatsu Limited e delle sue member firm all’indirizzo www.deloitte.com/about. La presente comunicazione contiene informazioni di carattere generale, Deloitte Touche Tohmatsu Limited, le sue member firm e le entità a esse correlate (il “Network Deloitte”) non intendono fornire attraverso questa pubblicazione consulenza o servizi professionali. Prima di prendere decisioni o adottare iniziative che possano incidere sui risultati aziendali, si consiglia di rivolgersi a un consulente per un parere professionale qualificato. Nessuna delle entità del network Deloitte è da ritenersi responsabile per eventuali perdite subite da chiunque utilizzi o faccia affidamento su questa pubblicazione. © 2020 Deloitte Consulting S.r.l. Deloitte Creative Team - Italia | SG.036.20
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