DIGITAL WEALTH MANAGEMENT HUB - GLOBAL WEALTHTECH VIEW 2020
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DIGITAL WEALTH MANAGEMENT
HUB
GLOBAL WEALTHTECH VIEW
2020
Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via Olona, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590 E-mail: cetif@unicatt.it www.cetif.it
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DIGITAL WEALTH MANAGEME NT HUB
GLOBA L WEA LTHTE CH VI EW
2020
We a l t h T e c h G l o b a l T r e n d s
AUTORI:
Chiara Frigerio
Carlo La Rosa
Federico Rajola
Tudor Andrei Sava
Clelia Tosi
In collaborazione con Banca Generali
Pubblicato nel mese di maggio 2020
Copyright © CeTIF. Tutti i diritti riservati.
Ogni utilizzo o riproduzione anche parziale
del presente documento non è consentita senza
previa autorizzazione di CeTIF.
DISCLAIMER: CeTIF assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e con
tutta la professionalità acquisita nel corso della sua lunga attività. Tuttavia, stante la pluralità delle fonti
d’informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di CeTIF affinché le informazioni contenute
siano esatte al momento della pubblicazione, né CeTIF né i suoi collaboratori possono promettere o
garantire (anche nei confronti di terzi) esplicitamente o implicitamente l'esattezza, l'affidabilità o la
completezza di tali informazioni. CeTIF, pertanto, declina qualsiasi responsabilità per eventuali danni, di
qualsiasi tipo, che possano derivare dall'uso delle informazioni contenute nel presente rapporto.
Si evidenzia, inoltre, che il presente rapporto potrebbe contenere proiezioni future o altre dichiarazioni in
chiave prospettica, circostanza che comporta rischi e incertezze. Si avvisano pertanto i lettori che tali
affermazioni sono solamente previsioni e potrebbero quindi discostarsi in modo considerevole dagli effettivi
riscontri ed eventi futuri. CeTIF declina fin d’ora qualsiasi responsabilità e garanzia in relazione a tali
proiezioni.
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documento
Research Report 4
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GLOBAL WEALTHTECH VIEW
Weal thT ech Gl obal Trend
1 PREFAZIONE: IL CONTESTO
TECNOLOGICO ED ECONOMICO
LA SPINTA INNOVATIVA DEL DIGITAL
2 NEL WEALTH MANAGEMENT
IL CLIENTE TRA DIGITALIZZAZIONE E
3 NUOVE ESIGENZE
STRATEGIE, PROCESSI E STRUMENTI A
4 SUPPORTO DEL BANKER DIGITALE
BANCA GENERALI IN THE DIGITAL
5 WEALTH
I NUOVI PLAYER: LO SCENARIO
6 WEALTHTECH
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW
5 PREFAZIONE: IL CONTESTO TECNOLOGICO ED
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ECONOMICO
Il rapido ed esponenziale sviluppo (Fig. 1.2): la maggior parte (> del 25%) del
tecnologico ed economico ha gettato le patrimonio finanziario è detenuto in liquidità
basi per la nascita di nuovi mercati, player, (contanti e depositi), seguiti dai principali
norme e innovativi metodi di consumo. strumenti assicurativi e di protezione. Un
Allo stesso tempo ha portato a numerosi ulteriore indicatore di cambiamento
rischi e svariati errori strategici, fallimenti e economico è inoltre il livello di utilizzo di
ripercussioni negative all’interno del mercato prodotti finanziari base come i conti
a causa della crescente incertezza verso il correnti, le carte di credito e le carte di
futuro. debito vedono un netto aumento a livello
In questo contesto, anche il settore del europeo tra il 2011 e il 2017.
Wealth Management si trova in un
momento di cambiamento
estremamente dinamico in cui tutti i player
devono destreggiarsi tra sfide ed
opportunità.
La più importante declinazione che tale
sviluppo tecnologico assume nel mercato
del Wealth Management è senza dubbio
quella portata dalla digitalizzazione, intesa
come una strategia di crescita e sviluppo
fondata su processi, prodotti e strumenti
digitali. Il processo di Digital Transformation
che ne deriva incentiva quindi gli Istituti Fig. 1.1 Household net wealth: level and composition
Finanziari a innovare i propri modelli di
business secondo due direttrici:
l’immediatezza e la personalizzazione.
Dal punto di vista macroeconomico,
invece, risulta esserci stato un cambiamento
meno accentuato rispetto a quello
tecnologico. Infatti la ricchezza media
detenuta dai risparmiatori europei ha
registrato, nell’ultimo decennio, una lieve ma
costante crescita (Fig. 1.1). Allo stesso
modo la composizione degli asset
finanziari detenuti rimane stabile nel tempo
Fig. 1.2 Household net wealth: level and composition
Fonte: Report on financial investments of Italian households, CONSOB, 2018
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All’interno di questo scenario di evoluzione 6
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e cambiamento diverse sono le attività
promosse nell’ambito di individuare e
analizzare i trend in atto, tra queste vi è la
collaborazione tra CeTIF – Università
Cattolica e Banca Generali che ha
portato alla stesura di questo rapporto di
ricerca.
Tale documento si prefissa l’obiettivo di
raccogliere e rappresentare lo stato
dell’arte delle evoluzioni nel settore del
Wealth Management analizzandone i
principali aspetti e player coinvolti. In
particolare: nel primo capitolo saranno
analizzati gli elementi chiave della
trasformazione in atto nel Wealth
Management. Nel secondo e terzo capitolo,
ci si concentrerà sull’analisi dell’evoluzione
dei due attori principali e delle loro
esigenze, il cliente e il Banker.
Successivamente, dopo un breve focus sul
ruolo di Banca Generali nel Digital Wealth
Management, passeremo ad analizzare i
nuovi player e i nuovi mercati che si
stanno sviluppando grazie alla tecnologia.
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW
7 LA SPINTA INNOVATIVA DEL DIGITAL NEL
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WEALTH MANAGEMENT
Fig. 2.1
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
DIGITAL: SERVIZI, PRODOTTI E Una chiara visione dipende da evoluzioni
APPROCCI digitali di tipo sociale come l’avvento dei
social network e dei marketplace che
Il Digital Wealth Management (il cui ha fatto emergere, in tutti i settori e in
framework è raffigurato in Fig.2.1) particolare quello finanziario, una
rappresenta l’evoluzione del modello di crescente richiesta da parte degli utenti di
servizio nel settore Private/Wealth spinta personalizzazione, continuità e
dalla tecnologia e dagli approcci digitali. immediatezza della relazione e del
servizio.
La direzione strategica che ne deriva, mira
ad aumentare la capacità di soddisfare le Anche e soprattutto nel settore del Wealth
esigenze sia finanziarie sia non finanziarie Management il cliente si aspetta quindi di
dei clienti, di raggiungere in maniera più ritrovare queste caratteristiche nel
efficace i prospect e aumentare rapporto con la propria Banca ei
l’efficienza organizzativa e operativa Consulenti, se non addirittura con standard
dell’intero Istituto. più alti. In quest’ottica di «digitalizzazione
della domanda» gli Istituti rivestono un
Il più ampio Digital Approach che ne ruolo fondamentale di catalizzatore nella
deriva, inteso come approccio operativo relazione tra i clienti e i Banker
basa sull’insieme di tecnologie, modelli e garantendo da una parte la massima qualità
processi digitali, incarna tale evoluzione e dei servizi offerti e dall’altra incrementando
ha impatti ed effetti differenti su tutti i l’immediatezza e la semplificazione.
soggetti coinvolti nel settore del Wealth.
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In questo scenario, il Banker rimane tuttavia percepito dell’offerta e comunicarlo al 8
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il primo e più rilevante attore in questo cliente offrendo una consulenza di alta qualità
contesto e infatti è chiamato a innovare le attraverso le risorse digitali a disposizione.
modalità, i processi e gli strumenti che
utilizza nella relazione con un cliente con VALUABLE INSIGHTS PER CREARE
esigenze ancora più complesse, per offrirgli NUOVE OPPORTUNITÀ
una sempre più vasta gamma di prodotti e
servizi.
Il fil rouge di questi approcci verso il Digital
IL RUOLO DI UNA DIGITAL Wealth Management è senza dubbio quindi il
ADVISORY dato, ossia la rappresentazione di
un’informazione sotto forma di valore
Un secondo aspetto cardine attraverso il elaborabile, che permette di sviluppare
quale si può analizzare la scala evolutiva del processi data-driven (che si autoregolino sulla
settore del Wealth Management è quello base dei dati raccolti) volti a semplificare i
definito come Global View, ossia la visione punti di contatto con i clienti permettendone
globalizzata abilitata anche in questo caso una conoscenza più accurata, migliorare le
dalla tecnologia. Questa chiave di lettura si attività dei Banker e abilitare i manager a
pone alla base della comprensione di come formulare strategie supportati da un flusso
tutti i player finanziari, che siano essi clienti, informativo costante e di qualità.
Banker o Istituti, si relazionino tra di loro
nel contesto attuale. Diventa dunque necessario raccogliere un
maggior numero di informazioni e
In tale scenario globale, la sfida che gli si pone strutturarle sotto forma di dati.
è dunque quella di sfruttare piattaforme Tradizionalmente tali le informazioni,
digitali che, attraverso un’interfaccia complesse e non strutturate, venivano
efficace e algoritmi evoluti, permettano la recepite, collezionate ed utilizzate dai
semplificazione dei processi ed efficientino le soggetti più prossimi al cliente, ossia il Banker
attività da svolgere. Per sfruttare al meglio e venivano raccolti nella sua «agenda».
tali tecnologie e traguardare queste priorità, L’avvento dei computer ha permesso un
il management deve essere dotato di primo step evolutivo mettendo a
strutture organizzative e processi disposizione software a supporto della
operativi più agili ed affidabili, atti a operatività del singolo Banker.
trasformare le informazioni in dati e i dati in
valore aggiunto tangibile per tutti i soggetti.
In questo senso diventa ancora più strategico
e determinante il ruolo del Banker che,
supportato da piattaforme e strumenti
integrati (anche in ottica Robo 4 Advisor),
deve saper interpretare il reale valore
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW
9 Ormai da tempo la tecnologia permette di aggiunge la spinta normativa che mira allo
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raccogliere tutti i dati generati in data-set sviluppo di servizi evoluti di consulenza in
aziendali offrendo la continua disponibilità di termini di ampliamento dell’offerta e
accesso a tutti i soggetti della catena del gestione del ciclo di vita del cliente,
valore. La centralizzazione delle coerentemente con i suoi bisogni e la sua
informazioni, di conseguenza, lascia tutela. Se applicata in maniera strategica la
autonomia e abilita l’arricchimento dei dati, normativa diventa un vero e proprio
definiti come «Valuable Insight», per offrire punto di contatto; infatti , dalle ricerche
all’Istituto una visione più completa dei condotte emerge che ogni punto di
clienti e poter pianificare strategie incontro tra il cliente e l’Istituzione, ma in
commerciali efficaci ed efficienti. particolare la compilazione dei questionari
MiFID/IDD/AML, deve essere visto come
È importante sottolineare che questo tipo di un «momento della verità» nel quale si
approccio innovativo alla gestione dei dati saggia la qualità dei servizi offerti e si
rappresenta una chiave di volta ascoltano le esigenze del cliente in modo
nell’operatività, solo se i processi e gli integrato per creare e sviluppare il vero e
strumenti vengono strutturati nell’ottica proprio valore aggiunto per il cliente, il
data-driven definita precedentemente. Tale Banker e l’Istituto stesso.
logica di trasformazione degli asset attuali
verso applicativi evoluti, come ad esempio il
Customer Relationship Management
(CRM), risulta difficile da raggiungere nel
breve periodo a causa della complessità e
dell’interconnessione delle infrastrutture
interne.
E’ quindi fondamentale abilitare la diffusione
di una cultura orientata al dato, che
consenta, da una parte di arricchire e
innovare i punti e i momenti di contatto con
il cliente come precedentemente indicato e,
dall’altra, di superare i silos informativi
esistenti tra le diverse funzioni aziendali che
guardando all’esterno dell’Istituto, tra i vari
stakeholder della catena del valore del
Wealth Management.
A questo scenario di trasformazione, si
Fig. 2.2
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
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IL CLIENTE TRA DIGITALIZZAZIONE E NUOVE 10
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ESIGENZE
L’EVOLUZIONE DIGITALE LA RELAZIONE DIGITALE
La trasformazione digitale è ormai un Dal punto di vista relazionale l’impatto che i
dato di fatto nella maggior parte degli ambiti Social Network hanno avuto è senza
e dei mercati. Ma è possibile andare a dubbio dirompente all’interno degli schemi
definire quanto questo fenomeno abbia un sociali. Gli oltre 3.484 miliardi di Utenti
impatto sulle persone? iscritti a social rappresentano un aggregato
Senza dubbio i principali strumenti di popolazione tale da rappresentare un
Hardware e Software sono ad oggi “continente virtuale” molto più ampio di
accessibili a prezzi contenuti, situazione che qualunque continente reale. Un secondo
ne permette una diffusione capillare. Nel dato estremamente rilevante risulta essere il
2019 la popolazione mondiale risulta essere Mobile infatti la maggior parte di questi
di 7.676 miliardi con un indice di utenti accedono tramite Smartphone (3.256
penetrazione di Internet del 57% (4.388 miliardi di utenti) facendo registrare rilevanti
miliardi) in forte aumento rispetto al 2018 tassi di crescita della connessione tra le
che registrava un indice di penetrazione del persone in tutto il mondo.
53% (+ 367 milioni di utenti). Inoltre il
numero di Utenti unici di Telefoni Un esempio concreto che è possibile
Cellulari è di 5.112 miliardi (+2% trovare in letteratura è quello della teoria
rispetto al 2018) e il numero di utenti di dei «6 gradi di separazione» (Stanley
social media ammonta a 3.484 miliardi con Milgram, 1967) ossia l’ipotesi secondo la
una penetrazione del 45% (+ 9% rispetto al quale ogni persona può essere collegata
2018). [Fonte We Are Social 2019] a qualunque altra persona o oggetto
attraverso una catena di conoscenze e
Alla luce di tale crescita e diffusione è relazioni con non più di 5 intermediari.
pienamente giustificabile la definizione di Questa teoria per anni ha sfidato sociologi e
«Evoluzione Digitale», in quanto ha una statistici. I primi dati relativi alla distanza tra
portata di cambiamento pari delle due persone emergono proprio dai social
precedenti evoluzioni sociali ed network e come vedremo il risultato ne è di
economiche. per sé influenzato:
• 2006 – 6,6 Gradi di Separazione.
I principali impatti che questa evoluzione calcolati con il supporto di
può avere nel modo di comportarsi e di
Microsoft attraverso MSN.10
consumare delle persone si possono
individuare sotto due aspetti: le relazioni e • 2011 – 4,74 Gradi di Separazione
i bisogni. calcolati attraverso la piattaforma
Facebook.11
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW11 Un esempio molto concreto del concetto dei Il quadro che emerge da questi risultati è che i
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Gradi di Separazione è rappresentato da modelli di acquisto Online hanno
LinkedIn che suddivide la connessione tra raggiunto un’importanza estremamente
due Utenti in 1°, 2° e 3°, in base a alla rilevante nei consumi delle persone e di
distanza tra le rispettive community. come il mercato non sia più né locale né
regionale ma globale.
IL CONSUMO DIGITALE
L’aspetto che emerge dallo sviluppo della
Questi risultati portano una prima risposta digitalizzazione nei rapporti sociali tramite i
alla domanda espressa precedentemente: la Social Network e i rapporti commerciali
digitalizzazione ha modificato il modo di tramite Marketplace Online è che la
relazionarsi anche e soprattutto perché tecnologia sta concretamente impattando
permette di avvicinare con facilità e e modificando il modo di relazionarsi delle
immediatezza persone e luoghi persone.
estremamente distanti.
Risulta di conseguenza necessario
Tuttavia emerge un’ulteriore considerazione approfondire i cambiamenti nei consumi e
su come sia cambiato il modo in cui le se questo tipo di Evoluzione Digitale abbia
persone si relazionino con il mercato degli impatti anche sui bisogni che le persone
nell’atto di acquistare beni e servizi. hanno, della loro gerarchia e se vi possano
Facendo riferimento ai principali 100 essere differenze rispetto ai modelli
Marketplace Online per numero di acquisti precedenti.
raggruppati nel Internet Retailer Online Dal punto di vista psicologico In Psicologia il
Marketplace Online Database emergono alcuni bisogno è la percezione della mancanza
dati che dimostrano quanto il modello di totale o parziale di uno o più elementi che
acquisto digitale abbia una portata globale e costituiscono il benessere della propria
una diffusione capillare: persona. La spinta a ricercare questi elementi
• $ 1.860 Miliardi spesi sui Marketplace non è necessariamente una motivazione
Online. sufficiente per agire. D'altro canto esistono
• + 23% Crescita del valore lordo delle condizioni di percezione, di inconsapevolezza
merci scambiate (rispetto al 2017). e pulsioni ad agire che non trovano la loro
• 61 Marketplace Online in Nord origine in uno stato di carenza.
America.
• 17 Marketplace Online in Asia. La “bussola” di riferimento utilizzata nello
• 14 Marketplace Online in Europa. studio e nell’analisi dei principali bisogni umani
• 5 Marketplace Online in America Latina. è quella della Gerarchia dei Bisogni dello
• 3 Marketplace Online in Medio Oriente psicologo americano Abraham Harold
e Africa. Maslow 14 che organizza una scala
[Fonte gerarchica dei bisogni suddivisa in 5
https://www.digitalcommerce360.com/produc differenti livelli, dai più elementari (necessari
t/online-marketplaces-database/] alla sopravvivenza dell'individuo) ai più
complessi (di carattere sociale).
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoL'individuo realizza sé stesso passando per i da e di come il digitale ne semplifichi il 12
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vari stadi che devono essere soddisfatti in raggiungimento.
modo progressivo.
I livelli di bisogno concepiti da Maslow sono: Di seguito alcuni esempi esempio:
1. Le App di Delivery permettono in
• Bisogni fisiologici (fame, sete, ecc.); pochi semplici passaggi di ordinare e
• Bisogni di salvezza, sicurezza e ricevere a casa il cibo desiderato –
protezione; risposta più immediata ai Bisogni
• Bisogni di appartenenza (affetto, Fisiologici.
identificazione); 2. Le App di Health Monitory (Strava,
• Bisogni di stima, di prestigio, di Runtastic, etc.) permettono di
successo; monitorare e condividere i progressi
• Bisogni di realizzazione di sé e gli obiettivi di salute preposti –
(realizzando la propria identità e le risposta più efficace ai Bisogni di
proprie aspettative e occupando una Salvezza, Sicurezza e Protezione.
posizione soddisfacente nel gruppo
3. I Social Network, come descritto
sociale).
precedentemente, permettono di
[Maslow, A. H. (1943). A theory of human
mantenere i contatti e relazionarsi in
motivation. Psychological Review, 50(4),
tempo reale con i propri amici e
370–396.doi:10.1037/h0054346]
conoscenti – risposta più immediata ai
Bisogni di Appartenenza.
Analizzando tale scala emerge come la
pletora dei bisogni che ogni individuo ha 4. Alcuni Social Network (es. Instagram)
può essere suddivisa e raggruppata nelle 5 vengono utilizzati per condividere con
categorie di Maslow, ma emerge anche le proprie cerchie sociali una visione
come tutti i bisogni siano «umani», per cui vincente di sé ottenendo vari
la tecnologia non dovrebbe feedback come like e commenti -
modificarne né l’essenza né le priorità. risposta più immediata ai Bisogni di
Stima, di Prestigio, di Successo.
Certamente la trasformazione digitale 5. I Bisogni di Realizzazione di Sé, invece
non ha effetti sui bisogni in quanto tali: il nell’accezione di Maslow
bisogno di cibo non cambierà, nemmeno il rappresentano un moto interno di
bisogno di essere in salute, di avere degli auto-realizzazione per il quale
amici e avere confidenza in sé e di essere sembrano, del tutto ininfluenti gli
creativi potranno cambiare. Di conseguenza stimoli esterni.
se la digitalizzazione non modifica i bisogni,
ha comunque degli impatti su di essi? Per cui, in relazione ai bisogni umani,
l’Evoluzione Digitale in generale e la
La risposta è che sicuramente vi sono delle Digitalizzazione in particolare non hanno
variazioni nel livello di difficoltà per poterli effetti sulla gerarchia ma
soddisfare grazie alle risposte che il mercato sull’immediatezza.
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW13 IL CLIENTE DIGITALE patrimonio e negli ultimi anni hanno subito
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profonde trasformazioni a seguito della
Risulta poi importante analizzare anche Trasformazione Digitale.
quelli che vengono definiti i «bisogni
finanziari». Anche in questo caso vi è in Questa visione emerge anche dalle evidenze
letteratura una gerarchizzazione di tali rappresentate da Consob nel “Report on
bisogni, che riflette lo stato di complessità financial investments of Italian households,
del modello di Maslow descritto prima. 2018” nella quale la maggior parte del
campione rappresentativo della popolazione
1. Bisogno di Reddito: per coprire le Italiana utilizza strumenti che rispondono a
spese base ed è il fondamento della questi bisogni. Emerge inoltre che i
sicurezza finanziaria. principali strumenti finanziari utilizzati sono:
2. Bisogno di Assicurazione: per Conto Corrente bancario, Carta di Credito
tutelare i guadagni e tutelarsi dagli e Carta di Debito che ad oggi diventano
eventi imprevisti. Ciò richiede sempre più digitalizzati (es. Mobile Banking,
l’immobilizzazione di scorte di beni per Mobile Payment).
la protezione da perdite, furti, danni e
malattie. La possibile analisi che emerge da queste
3. Bisogno di Credito: per acquisire beni due gerarchizzazioni dei bisogni umani e
di alto valore nominale e personale dei bisogni finanziari è che è possibile
come (case, auto, istruzione) utilizzare prodotti e strumenti finanziari per
difficilmente raggiungibili con il solo rispondere in parte ai bisogni delle persone.
reddito. In questo senso i consumatori sono
4. Bisogno di Risparmio: per obiettivi effettivamente suscettibili alle innovazioni
specifici tramite l’accantonamento di tecnologiche nell’ambito finanziario se esse
risorse in surplus. possono migliorare la qualità dei servizi
5. Bisogno di Investimenti: per realizzare il ricevuti.
dinamismo del loro potenziale
economico generando reddito con
capitale a rischio al fine raggiungere
importanti obiettivi di vita.
[Mission Asset Foundation, 2015]
Da tempo sono state trovate e offerte
molte soluzioni in risposta a questi tipi di
bisogni. Strumenti e prodotti finanziari
dai più semplici ai più complessi permettono
di poter gestire, tutelare e accrescere il
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoL’APPROCCIO PHYGITAL VERSO IL comportamenti ed esigenze.
CLIENTE Questo richiede un ripensamento, da parte 14
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Per rispondere in maniera efficace ed delle Istituzioni, delle modalità di contatto e
efficiente a questo processo evolutivo relazione. Essere esclusivamente «digital»
stanno cambiando le relazioni con il cliente, non basta e non è efficace per gli
e di conseguenza, i modelli di servizio Incumbent che operano in questo settore.
costruiti attorno ad esso, che devono tener
conto di nuovi comportamenti ed Risulta infatti necessario impostare una
esigenze. strategia in cui i rapporti umani vengano
valorizzati e dove la distinzione tra fisico e
virtuale venga minimizzata.
Questo richiede un ripensamento, da parte
In questi casi, la strategia vincente è
delle Istituzioni, delle modalità di
indirizzarsi verso un approccio definito
contatto e relazione. Tuttavia essere
«Phygital», all’interno del quale tutti i
esclusivamente «digital» non basta e non è
canali online e offline si alternano
efficace per gli Incumbent che operano in
sinergicamente in un flusso di contatti
questo settore.
armonizzati che crea un’esperienza a
Risulta infatti necessario impostare una 360° per il cliente.
strategia in cui i rapporti umani vengano Da qui il naturale passaggio dalla
valorizzati e dove la distinzione tra fisico e multicanalità all’omnicanalità nel quale
virtuale viene minimizzata. viene messa al centro la qualità più che la
quantità dei touchpoint, (le App, il Web
Infatti con l’avvento della Digital Collaboration, i Mobile & Wearable Devices
Transformation, cambiano le relazioni con e il consulente) in un’ottica olistica di
il cliente, e di conseguenza, i modelli di totale integrazione strategica e operativa tra
servizio costruiti attorno ad esso, che le informazioni ricavate da ogni contatto.
devono tener conto di nuovi
Fig. 3.4
Fonte: Rielaborazione CeTIF, Deloitte 2018
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW15 IL CLIENTE NEL DIGITAL WEALTH legati alla segmentazione patrimoniale
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tradizionale. Diventa quindi necessario
Come già analizzato, nel Digital Wealth ripensare ai modelli di
Management l’elemento chiave e distintivo clusterizzazione, integrando, per
rimane la fiducia tra Banker e cliente, ma esempio, nuove fonti informative o Insight
la tecnologia e il digitale permettono di che derivano da una vista più completa dei
mantenere la continuità della relazione comportamenti del cliente e di nuovi
(«anytime e anywhere) e di efficientare le prodotti.
attività di interazione con il cliente.
Questo nuovo modo di relazionarsi In definitiva quindi, solo attraverso un
aumenta anche l’efficienza, poiché mira ad mindset digitale è possibile definire un
aumentare la quantità e la qualità delle modello agile che, sfruttando le principali
informazioni sul cliente. tecnologie abilitanti, risulti efficiente rispetto
ai cambiamenti del mercato finanziario ed
L’Istituto dovrà migliorare e integrare il set efficace nel coinvolgimento del cliente per
informativo per personalizzare offrire una Customer eXperience di
ulteriormente l’offerta, alla luce di una altissima qualità, unita ad una eccellente
migliore segmentazione della clientela, più performance commerciale.
efficace e completa, basata sulla conoscenza Inoltre emerge la possibilità di arricchire il
e analisi delle reali esigenze del cliente, patrimonio informativo del cliente, grazie
oltre ad informazioni derivanti da altre fonti alla definizione strategica della Customer
dati interne (ad esempio i prodotti Journey integrata e omnicanale, con fonti
posseduti) e l’attitudine all’utilizzo della dati ulteriori rispetto a quelle tradizionali e
tecnologia nella relazione con la banca. proprietarie, che diventa una leva
fondamentale in questo cotesto.
Il cerchio delle esigenze del cliente si può di
conseguenza allargare oltrepassando i limiti
Fig. 3.5
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoLA CUSTOMER JOURNEY - LE euro). Affrontano la vita personale e 16
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EVIDENZE EMERSE DALLA professionale con molta dinamicità, con
RICERCA CeTIF: l’obiettivo di aumentare ulteriormente il
capitale.
Per ottenere delle rilevanze empiriche e Per questo target:
sviluppare una Customer Journey reale è
stata sviluppata un’analisi Delphi. È stato • I momenti di contatto con la banca
proposto un questionario con l’obiettivo di diminuiscono nel medio periodo
favorire l’individuazione e la condivisione dei poiché questo tipo di cliente richiede
principali trend in relazione alla Customer immediatezza, istantaneità e
Journey dei clienti Wealth. personalizzazione nel monitoraggio
In particolare, sono state individuate 3 del portafoglio, nelle richieste di
tipologie di cliente (Personas) e, per ciascuna informazioni utili per gli investimenti e
di esse è stato chiesto di definire le modalità nel ricevere la consulenza.
di contatto e utilizzo di alcuni touchpoint, • Parallelamente la relazione con il
in funzione delle principali esigenze del Banker risulta fondamentale solo per
cliente, attraverso l’identificazione di un le attività «critiche» come la gestione
grado di accordo (da 0= per nulla d’accordo delle problematiche, mentre per le
a 5=molto d’accordo), sia in ottica attuale altre attività vengono prediletti i canali
(2019) sia prospettica (2022). Un primo digitali.
cluster di riferimento è il cosiddetto • Il Mobile e la messaggistica hanno
Talent, ovvero persone giovani tra i 30 e i aspettative di crescita maggiori
45 anni che sono riuscite ad accumulare un rispetto alla Web Collaboration nel
importante patrimonio o più drasticamente medio periodo.
lo hanno ricevuto in eredità (> 200.000
TOUCHPOINTS IN EVOLUZIONE 2019-2022
TALENT - TOUCHPOINT IN EVOLUZIONE 2019-2022
Gestione di
Monitoraggio Informazioni su Consulenza
Disposizione di problematiche
Appuntamento portafoglio portafoglio finanziaria/assicu
un investimento legate al
investimenti investimenti rativa/fiscale
portafoglio
Banca
2019
Banker
2022
Mobile
Messaggistica
Web-
collaboration
Social Network
Fig. 3.6
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW17 Il cluster definito «Professional», è riferito soprattutto per la gestione delle
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ai soggetti di età compresa tra i 45 e i 65 problematiche dove rimarrà il canale
anni che sono riusciti ad accumulare un preferito, a dimostrare l’importanza
ingente patrimonio (> 1.000.000 euro) e che della relazione di fiducia costruita
hanno l’obiettivo primario di mantenere lo nel tempo.
stile di vita raggiunto e potenzialmente • La stessa stabilità, ma con importanza
migliorarlo ulteriormente. Per questo mediamente maggiore, assumeranno
target: nel 2020 tutte le attività che si
• Con la banca le modalità di possono svolgere tramite mobile,
relazione tradizionale e fisica sono messaggistica e web
stabili nel medio periodo, con un collaboration. Quest’ultimo
particolare focus sulla gestione delle strumento, che permette di
problematiche che, anche in futuro, efficientare la collaborazione «fisica»
avverrà in presenza. con Banker, risulta essere il canale di
• Con il Banker invece l’importanza contatto più importante, da sviluppare
del rapporto risulta medio alta e nel medio periodo.
costante per ogni tipo di attività,
PROFESSIONAL -IN
TOUCHPOINTS TOUCHPOINT IN 2019-2022
EVOLUZIONE EVOLUZIONE 2019-2022
Gestione di
Monitoraggio Informazioni su Consulenza
Disposizione di problematiche
Appuntamento portafoglio portafoglio finanziaria/assicu
un investimento legate al
investimenti investimenti rativa/fiscale
portafoglio
Banca
Banker
Mobile
Messaggistica
Web-
collaboration
Social Network
Fig. 3.7 2019 2022
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoAltro cluster di riferimento sono gli Over, informazioni utili per gli investimenti. 18
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ossia persone oltre i 65 anni che sono • D’altra parte il Banker rimane il canale
riuscite ad accumulare un patrimonio prediletto, la cui importanza
estremamente significativo (>5.000.000 addirittura aumenta per le attività di
euro) e che hanno come obiettivo quello di consulenza.
tutelare quanto costruito nel tempo e • Ad oggi tecnologie come il Mobile e la
programmare il passaggio generazionale. Per web collaboration non sono reputate
questo cluster: di interesse, e nel futuro avranno
prospettive ridotte di utilizzo rispetto
• Il rapporto tradizionale con la banca è all’importanza del contatto con il
in leggera flessione, con una Banker. Risulta interessante invece
diminuzione nelle attività di bassa l’aumento prospettico dell’utilizzo
complessità e basso valore della messaggistica, che efficienta e
aggiunto come il monitoraggio del riduce i costi nel momento in cui la
portafoglio, le richieste di relazione in loco risulta difficile.
TOUCHPOINTS
OVER IN EVOLUZIONE
- TOUCHPOINT 2019-2022
IN EVOLUZIONE 2019-2022
Gestione di
Monitoraggio Informazioni su Consulenza
Disposizione di problematiche
Appuntamento portafoglio portafoglio finanziaria/assicu
un investimento legate al
investimenti investimenti rativa/fiscale
portafoglio
Banca
Banker 2019
Mobile
2022
Messaggistica
Web-
collaboration
Social Network
Fig. 3.8
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
Elemento di riflessione, riscontrato comunicazione tra le parti deve essere
nell’analisi delle varie Personas, è la bassa sviluppata in via prioritaria tramite canali
considerazione dei social network per tutte diretti, implementati dall’Istituto e non
le tipologie di cliente e per tutte le attività. intermediati da altre piattaforme social. La
I social network sono infatti considerati sicurezza e i vincoli di carattere normativo
ottimi canali di marketing e di promozione, sono i principali motivi di tale scelta,
ma la gestione del cliente e la secondo quanto indicato dai rispondenti.
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW19 SURVEY AS A MOMENT OF TRUTH modo agile e non eccessivamente time
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consuming per i gestori, pur mantenendo la
Sono numerose le opportunità di massima qualità e rispondendo agli obblighi
innovazione che il settore degli Intermediari normativi.
Finanziari può sviluppare nell’ottica di una
maggiore tutela nei confronti dei Per le banche Private, il questionario
consumatori, anche alla luce delle recenti rappresenta un punto di contatto molto
novità normative. delicato e importante perché permette di
Questo obiettivo è perseguito con molto approfondire la conoscenza tra il Banker e il
impegno, oltre che dagli Istituti, anche da cliente attraverso l’ascolto e rendendo la
parte delle Autorità di Vigilanza nazionali compilazione dello stesso, che in alcuni casi,
e comunitarie. può durare anche quasi un’ora, un
momento di estremo valore per tutti.
Un possibile passo in avanti in questo
percorso potrebbe riguardare il primo Queste due visioni differenti, possono
punto di contatto tra i clienti e gli Istituti, tuttavia convergere verso un punto di
ossia la compilazione dei questionari evoluzione comune che può essere
obbligatori, in quanto, da una parte si ulteriormente rafforzato dal supporto
arricchisce la conoscenza del cliente e tecnologico: potersi dotare di uno
dall’altra ne si tutelano gli investimenti. strumento digitale che superi i vincoli dei
questionari stampati su carta, che
Un esempio in quest’ottica è il questionario dinamicamente sia modificabile in
MiFID, considerato in primis lo strumento funzione delle risposte fornite real time dal
obbligatorio di profilazione e cliente e che eventualmente sia corredato
valutazione di adeguatezza e, dall’altra, da algoritmi di Intelligenza Artificiale
come un vero e proprio «momento di che supportino tramite chatbot la
conoscenza» durante il quale le informazioni compilazione, può consentire di
sul cliente raccolte e ben strutturate, personalizzare le domande, favorire una
possono generare valore aggiunto maggiore comprensione delle informazioni
significativo. richieste al cliente e supportare il Banker
nella gestione efficace sia nel front end sia
Vi sono tuttavia delle differenze di nel back office.
approccio da parte del mercato, alla luce dei
diversi modelli di business adottati. Per le
Banche Universali in cui la divisione Wealth
si appoggia spesso alle strutture retail delle
filiali, il momento del questionario è
fondamentale ma, per esigenze di carattere
operativo, la compilazione deve avvenire in
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoSTRATEGIE, PROCESSI E STRUMENTI A 20
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SUPPORTO DEL BANKER DIGITALE
EFFICACIA ED EFFICIENZA NELLA primis gli ambiti della stessa: alla classica
GLOBAL ADVISORY asset allocation e gestione
patrimoniale si aggiungono servizi per
La direzione strategica che ne deriva, gestire il passaggio generazionale e
mira ad aumentare la capacità di soddisfare l’ottimizzazione fiscale e quelli di
in modo personalizzato le esigenze carattere assicurativo di protezione del
finanziarie e non finanziarie dei clienti, di reddito e del patrimonio, oltre naturalmente
raggiungerne in maniera più efficace nuovi e ad offrire una visione integrata sugli altri
aumentare l’efficienza organizzativa e componenti della famiglia, sugli immobili
operativa generale, sia del Banker, sia posseduti e sul business e hobby del cliente.
dell’Istituto. Perché tale approccio sia concretamente
attuabile, il Banker è chiamato a ripensare,
A questo scenario di trasformazione, si tuttavia, ad alcuni aspetti della propria
aggiunge la spinta normativa che mira allo professionalità.
sviluppo di servizi evoluti di consulenza
in termini di ampliamento dell’offerta e Nuove conoscenze sia di tipo non
gestione del ciclo di vita del cliente, finanziario sia legale e fiscale, ma anche
coerentemente con i suoi bisogni. nuove doti e capacità relazionali e
tecnologiche, diventano la chiave di volta
per sviluppare una maggior attenzione e
Efficienza dell’operatività ed efficacia sensibilità ai comportamenti del cliente
della relazione sono i due obiettivi strategici (behavioral coaching) e traguardare gli
che consentono di sviluppare la Global obiettivi di una conoscenza olistica del
Advisory: una consulenza integrata e cliente, della corretta comunicazione del
personalizzata, che pone il cliente e il reale valore percepito della consulenza e
complesso delle sue esigenze al centro, della gestione della relazione per goal (goal
sfruttando tutte le informazioni e i dati management).
presenti all’interno dell’Istituto, grazie al
superamento dei silos organizzativi e La tecnologia e in generale gli strumenti
tecnologici. digitali messi a disposizione del Banker,
giocano sicuramente un ruolo di primaria
importanza in tale scenario, anche se con
La logica del customer life cycle è la leva gradi di maturità e implementazione
alla base della Global Advisory. In termini di differenti nelle diverse istituzioni.
offerta, infatti, si passa da un focus sul
prodotto a quello sul servizio, ampliando in
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW21 Firma grafometrica, App, web analizzare i driver di innovazione a
collaboration, CRM evoluto e integrato,
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disposizione dei Banker per relazionarsi al
piattaforme omnicanale, fino ad arrivare ad
meglio con i clienti alla luce della
algoritmi e software di analisi
comportamentale, devono tuttavia trasformazione digitale del settore.
essere governate e progettate Il suddetto questionario è stato
strategicamente in una logica integrata e somministrato da CeTIF durante il periodo
data driven le cui redini sono tenute
di aprile/maggio 2019.
dall’Istituto.
La Survey è stata suddivisa in 5 sezioni:
Efficientamento dei processi, miglioramento 1) LE COMPETENZE E CONOSCENZE
della experience sia del Banker sia del cliente
DEL BANKER;
e consulenza a 360° sono quindi i primi
aspetti da prendere in considerazione nella 2) LE ATTITUDINI DEL BANKER;
costruzione della roadmap strategica del 3) GLI OBIETTIVI DELLA DIGITAL
Digital Wealth Management, ma tale
TRANSFORMATION;
evoluzione implica sicuramente un
cambiamento di paradigma 4) LE TECNOLOGIE A SUPPORTO DEL
organizzativo e di competenze, anche alla BANKER;
luce del contesto competitivo e di Open
5) LA GIORNATA DEL BANKER.
Banking con il quale questo mercato sta
iniziando ad avere a che fare.
La somministrazione è avvenuta su due
L’EXPERIENCE COME ELEMENTO sotto-popolazioni differenziate sulla base dei
DI EVOLUZIONE DEL MODELLO DI ruoli ricoperti all’interno dell’Istituto:
SERVIZIO a. Direzione: Manager della Direzione
Centrale, Direzione Commerciale e di Rete;
Di seguito sono stati riportati i risultati della b. Banker: Banker Private, Banker Affluent,
Survey «The New Banker in the Digital Promotori e Consulenti.
Wealth» sviluppata con l’obiettivo di
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Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
La Tabella 1 rappresenta il risultato In evoluzione rispetto a quanto accade tra le
aggregato delle risposte date dalla Direzione visioni delle conoscenze e competenze
e dai Banker. attuali del Banker, le risposte in previsione
La prima evidenza individuata è il perfetto del 2022 fanno emergere non solo
allineamento tra le visioni nel 2019. Il importanti margini di evoluzione ma anche
risultato che ne emerge è che per i Banker una lieve diversione tra le visioni dei
la primaria competenza da possedere è rispondenti. Difatti l’allineamento tra le
quella relazionale, ossia di riuscire ad risposte diminuisce, ad eccezione della
interfacciarsi con i clienti in maniera efficace. prima posizione, che per entrambe le
Tale competenza è seguita al secondo posto sottopopolazioni rimane salda alle
da quella di gestione del patrimonio competenze relazionali.
(non finanziario), successivamente dalle Un’ulteriore risultanza rilevante sul tema
competenze finanziarie e poi da quelle dello status delle competenze dei Banker è
legali e fiscali. La figura del Banker che quella data dalle competenze
emerge da tali risposte è quella di un tecnologiche che ricoprono, in senso
consulente puro che intrattiene e gestisce relativo e non assoluto, l’ultima posizione.
una relazione diretta con il proprio cliente Questo risultato nel 2022 vede
per potergli offrire servizi e prodotti un’importante crescita salendo di una
finanziari tutelandone il patrimonio e posizione, per entrambi i cluster di
mantenendolo al sicuro da eventuali rispondenti. Tale risposta amplia la visione
problematiche. descritta precedentemente dando
un’accezione ulteriore: la relazione rimane
fisica, ma in evoluzione verso il digitale.
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW23
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Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
Indagando tra le principali 5 attività che per la risoluzione di una possibile
vengono richieste ai Banker (affidabilità, problematica, che, dal punto di vista del
chiarezza, competenze, empatia e proattività) cliente, significa meno problemi a cui dover
l’obiettivo è individuare quali siano le pensare mentre, per l’Istituto, vuol dire un
caratteristiche principali che i Banker minor costo nella risoluzione delle eventuali
devono avere in tutte le loro attività e, su di problematiche ed un miglior cross-selling.
esse, comprendere quali siano le principali
aspettative che il cliente ha sul servizio Risulta interessante, di conseguenza,
offerto. soffermarci sui risultati del 2022, periodo
nel quale le risposte tra le due diverse
Tra le prime risultanze emerse vi è il
sotto-popolazioni si vanno avvicinando fino
perfetto allineamento tra le risposte dei
a quasi corrispondere. L’unica differenza
Banker rispetto ai due periodi temporali
risulta essere tra le prime due attitudini che
2019 – 2022 indicando ai primi posti
sono invertite (affidabilità e competenze).
l’affidabilità, seguita dalle competenze che
sono alla base della qualità del servizio La visione che ne emerge è quella di un
offerto al cliente e dall’empatia, invece, settore con molta autocoscienza, nel quale
fondamentale nel rapporto personale. sia la Direzione sia la rete vedono il
La Direzione, dall’altra parte, per il 2019 ha Banker con un ruolo centrale,
una visione lievemente diversa, mettendo al soprattutto come prima linea nella relazione
primo posto la proattività, ossia con il cliente.
l’atteggiamento che implica l'agire in anticipo
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoSEZIONE 3: GLI OBIETTIVI DIGITAL TRANSFORMATION
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SUPPORTO ALLA LETTURA DEI RISULTATI ALLA TABELLA 3 E ALLA TABELLA 4
Importanza percepita all’anno 2019. Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
Importanza strategica per il 2022 per la sotto-popolazione Direzione.
Importanza strategica per il 2022 per la sotto-popolazione Banker.
La Tabella 3 rappresenta la sintesi delle D’altra parte i Banker, sempre per il 2019,
risposte date dalla Direzione e dal Banker vedono come primo obiettivo della Digital
rispetto alla domanda relativa all’ Transformation quello della
Importanza degli obiettivi della Digital collaborazione da remoto facendo
Transformation per gli Istituti. riferimento a strumenti on-line che
Per il 2019 l’obiettivo principale secondo la semplificano il loro lavoro anche quando il
Direzione risulta essere la Collaborazione in cliente non è fisicamente presente.
presenza, ossia offrire strumenti e
applicativi che migliorino l’attività dei Nel 2022, la collaborazione da remoto
Banker quando si trova insieme al cliente, raggiungerà il massimo punteggio (5/5) per
sia in sede sia fuori sede. la Direzione e 4,5/5 per i Banker, a
Probabilmente tale visione dipende dal fatto testimonianza dell’importanza delle strategie
che, negli ultimi anni, molti Istituti hanno di Digital Transformation poste in atto dagli
messo in atto importanti investimenti nello Istituti e percepita dal Banker.
sviluppare e aggregare strumenti operativi
efficaci.
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW25 L’evoluzione di tali strumenti porta alla luce cliente (il cliente finale).
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altri due obiettivi della Digital Tramite questi risultati è possibile tracciare
Transformation: la Banker eXperience e una prima direttrice di come si stia
la Customer eXperience. Con tali affrontando la Digital Transformation nel
obiettivi si intende la percezione olistica settore del Wealth Management, ossia,
del Banker e del cliente rispetto al Brand e perseguendo una strategia che permetta ai
ai servizi dell’Istituto che, nel caso del Banker di collaborare in maniera efficace
Digital Wealth Management, è fortemente con il cliente a prescindere da dove si trovi
influenzata dagli strumenti tecnologici. Tali e di offrire tutti gli strumenti che possano
sfide di conseguenza risultano essere quelle migliorarne l’esperienza.
con il maggiore tasso di crescita per il 2022, In sintesi la visione nei prossimi anni del
con un’interessante sottolineatura: ogni Digital Wealth Management può essere
soggetto pensa al proprio cliente, la definita Experience centrica.
Direzione al proprio cliente interno (il
Banker) e il Banker, a sua volta al proprio
SEZIONE 4: LE TECNOLOGIE A SUPPORTO DEL BANKER
SEZIONE 4: LE TECNOLOGIE A SUPPORTO DEL BANKER
Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
© CeTIF 2020 | Tutti i diritti riservati. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, del seguente documentoLa Tabella 4 è la rappresentazione aggregata cliente dove l’obiettivo è quello di
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delle risposte date dalle due sotto- permettere di ricevere risposte alle proprie
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popolazioni rispetto all’importanza esigenze in maniera sempre efficace ed
percepita sulle principali tecnologie e di efficiente, a prescindere dal canale fisico o
quanto possa aumentare l’efficacia operativa digitale utilizzato e durante l’intero ciclo di
dei Banker. In risposta a questa domanda vita.
sono state individuate le principali
tecnologie che stanno modellando il futuro Questo modello di relazione olistica si basa
delle infrastrutture degli Istituti. su una infrastruttura informativa senza silos
che si pone alla base di tutte le strategie di
Per il 2019 risulta un importante Digital Transformation.
allineamento tra i Banker e la Direzione che Ad ampliare tale visione strategica vi sono
vedono al primo posto il CRM. Infatti tale infine le risposte date in relazione
strumento di gestione delle relazioni con i all’importanza della Web Collaboration.
clienti è alla base di molti processi di
conoscenza e fidelizzazione , di fatti L’alto valore attuale e prospettico assegnato
questo risultato può essere giustificato sia a CRM, Web Collaboration e
dagli ingenti investimenti attuati dagli Istituti Piattaforma Omnicanale rappresenta
per sviluppare applicativi sempre più una concretizzazione estremamente chiara
performanti sia dalle attività che i Banker di come gli Istituti stiano mettendo in
vedono semplificate potendo contare su un pratica la Digital Transformation, ovvero
repository interno che contiene le puntando a migliorare l’esperienza di tutti i
informazioni più rilevanti dei clienti. soggetti coinvolti e l’efficienza interna della
Direzione e della rete, in un’ottica il più
Una seconda tecnologia che a livello attuale possibile integrata, possibilmente in real
(2019) ottiene punteggi rilevanti e che a time.
livello prospettico (2022) aumenteranno
ancora di più è la Piattaforma
Omnicanale intesa come infrastruttura
che gestisca in maniera olistica tutti i punti
di contatto con i quali il cliente si interfaccia
con l’Istituto.
Tale strumento, la cui importanza è
condivisa tra tutti i rispondenti, rappresenta
un passo avanti rilevante rispetto all’offerta
di un’esperienza completa e continua del
Research Report | GLOBAL WEALTHTECH VIEW27
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Fonte: CeTIF –Università Cattolica del Sacro Cuore 2019
La Tabella 5 si pone l’obiettivo di Infatti, l’attività che per il Banker
rappresentare, in maniera sintetica, la media rappresenta la maggior parte della propria
delle previsioni sull’effort che i Banker giornata ossia la gestione dei clienti
dedicheranno alle proprie attività alla luce attuali, registra una riduzione di tempo
della Digital Transformation. significativa, circa il 5%. Risultato che
Per darne una visione più concreta è stata dimostra che con una strategia organica e
confrontata con l’esito della ricerca completa di trasformazione digitale sia
condotta nel 2017 da AIPB e GFK sulle possibile rendere più efficienti le attività che
attività dei Banker. si trovano alla base del modello di
servizio. La stessa evidenza emerge dalla
Da tale raffigurazione emerge come la riduzione delle attività amministrative (-3%)
quantità di tempo impiegato dai Banker sulle che sono una quota importante delle attività
diverse attività muti nel concreto grazie alla che vengono svolte ma che, alla fine, non
Digital Transformation. Diverse rappresentano per il cliente un maggior
interpretazioni possono essere ricavate da valore aggiunto concreto.
tali variazioni: la riduzione di effort può Invece l’aumento della quantità del tempo
rappresentare una maggiore efficienza nelle che il Banker potrà dedicare ad attività
attività svolte mentre un aumento dell’effort come la ricerca dei clienti prospect (+7%)
può indicare una maggiore quantità e qualità rappresenta una grande conquista per il
di tempo dedicato alle singole attività. settore del Wealth Management.
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