CRISI E RESILIENZA DELLE SUPPLY CHAIN IN CONTESTI DI CRESCENTE COMPLESSITÀ - Alberto Grando
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CRISI E RESILIENZA DELLE SUPPLY CHAIN IN CONTESTI DI CRESCENTE COMPLESSITÀ Alberto Grando SDA Bocconi School of Management, Università Bocconi Bologna, 5 dicembre 2022
Agenda • Le incertezze del quadro complessivo
• Rischi, crisi e strategie di resilienza
• Le azioni a livello di operations e supply chain management
• Il ruolo delle nuove tecnologie
• La centralità delle competenze e del fattore umano
Source: FMI, 2020, 2021, 2022
Andamento previsioni PIL in Italia e nel Mondo Banca d’Italia, 2022
Italia Fine +6,7%
Fine -8,9% Luglio +4,9% Fine +3,2%
Giugno -12,1% Aprile +4,2% Luglio +3,0%
+0,5% Gennaio +3,0% Aprile +2,2% +0,2% ??
2020 2021 2022 2023 2024
+3,3% +6,1%
L’elevata imprevedibilità di alcuni fenomeni
-4,9% Giugno
politico-sociali e la volatilità dei mercati rendono
-3,4% Fine estremamente difficile elaborare previsioni
affidabili
3
Global
La volatilità di alcune variabili rilevanti (1/2)
Le recenti dinamiche
dei prezzi delle
principali materie
prime e dei costi di
trasporto mostrano
trend di
riavvicinamento ai
valori pre-crisi
4
La volatilità di alcune variabili rilevanti (1/2)
La dinamica dell’inflazione
negli USA sembra aver
raggiunto il picco e mostra
trend di discesa.
In Europa si stima una
progressiva discesa a partire
dal 2023 (Italia: valori di
Ottobre e Novembre stabili
pari a 10.8%).
5
La volatilità di alcune variabili rilevanti (2/2)
Indice di fiducia dei consumatori in
caduta nel corso del 2022
(ma recupero atteso nel 2023)
6
Recurrent risk and Disruptive risk
Caratteristiche Ripple Effect Bullwip Effect
Quale incertezza? Elevata incertezza, hazard Incertezza random
Quali rischi? Disruption, rischi eccezionali Rischi ricorrenti e operativi
Tipologia di impatto Performance critiche e strutture Performance e parametri operativi
Come fronteggiare il Ridondanza proattiva e flessibilità Coordinamento flussi informativi
fenomeno?
Cosa accade dopo Stabilizzazione nel breve e recovery Coordinamento nel breve per
l’evento nel medio-lungo periodo. Elevati bilanciare domanda e offerta
investimenti e sforzi di
coordinamento.
Quale impatto sulle Riduzione performance di output Riduzione performance operative
performance? come ricavi e margini come leadtime, scorte, etc.
Risk Management vs Crisis Management 7Best Practices in Crisi Management (1/3)
Predisporre una unità di crisi dedicata
• Team ridotto con competenze inter-funzionali collocato presso l’HQ
• A diretto riporto del vertice con forte potere istruttorio e decisionale
• Compiti di monitoraggio e risoluzione problemi urgenti, definizione priorità
di intervento
• Assicurare coordinamento con unità locali
• Provvedere costante comunicazione e allineamento
• Elaborare scenari alternativi dinamici
Attuare periodiche analisi di vulnerabilità
• Progettare ed elaborare mappatura dei possibili rischi, loro sorgenti e
loro severità
• Stimare il potenziale impatto sull’operatività aziendale
• Pianificare interventi di contrasto
8Best Practices in Crisi Management (2/3)
Predisporre piani di intervento e comunicazione
• Attivare linee di comunicazione con gli stakeholder interessati
• Predisporre protocolli di intervento
• Garantire comunicazione interna ed esterna trasparente e tempestiva
per salvaguardare la reputazione aziendale
Organizzare le attività di recovery
• Creare team di intervento dedicati per gruppi omogeni di problematiche
• Garantire continuità dei processi aziendali
• Assicurare liquidità sufficiente
• Predisporre piani di recovery e riavvio
9Best Practices in Crisi Management (3/3)
CRISIS MANAGEMENT TASK FORCE
monitorare risolvere i problemi urgenti, definire le priorità, assicurare il coordinamento,
comunicare in modo trasparente e allineare le scelte locali, sviluppare scenario planning
Priorità
5 CLUSTER PLANT 1 PLANT N • Assicurare la salute e la sicurezza del personale
Persone e svolgere analisi di vulnerabilità
Operations
• Avviare il ramp down e la chiusura impianti in
sicurezza
Clienti • Elaborare scelte di focalizzazione volte a
Fornitori garantire la continuità del business
Flussi di cassa • Supportare i fornitori (anche finanziariamente)
• Garantire liquidità di breve massimizzando
ogni opportunità di raccolta
10
Team localiEvoluzione origine rischi e Supply Chain Management
Interni alle Interni alle Esterni e di
operations supply chain contesto
Necessità di creare supply chain resilienti basate su
Visibilità e Agilità
1 Supply chain design
2 Supply chain planning & control
3 Supplier relationship management
4 Distribution channel & assortment
11Il ruolo delle nuove tecnologie
• Il settore manifatturiero vale il 17% del PIL
• Grado di adozione delle tecnologie dell’Industry 4.0
• 2015: 8% pienamente adottato; 24% in fase di progettazione; 37% non
affrontato
• 2016: Piano Nazionale Industria 4.0
• 2017: incremento significativo investimenti in macchinari (+11-13%)
• 2021: il 60,3% delle PMI ha raggiunto un livello di intensità digitale di base
• Necessità di:
• Legare gli investimenti a scelte strategiche
• Cautelarsi con interventi di cyber security
12Digitalizzazione imprese italiane e loro dimensione
Il livello di digitalizzazione delle imprese italiane differisce in
ragione della dimensione e della territorialità 13Digitalizzazione e competenze del capitale umano
Nel 2015 si
affermava che il 65%
degli studenti di allora
avrebbero svolto un
lavoro che ancora
non era stato
inventato.
Nel 2018 si
affermava che il 54%
dei lavoratori avrebbe
necessitato di un
serio re- and up-
skilling entro il 2022.
14La centralità delle competenze e del fattore umano (1/2)
• Il disallineamento può farsi risalire a tre forme di gap:
• Skill gap
• Skill shortage
• Skill mismatch
• Alcuni dati:
• 26,3% (1 su 4 vacancy) difficoltà a reclutare personale idoneo =
1.200.000 posti di lavoro
• Fabbisogno imprese e PA pari a 270-300.000 unità con specifiche
competenze informatiche e matematiche
Impatto su Individui, Imprese e intero Paese
15La centralità delle competenze e del fattore umano (2/2)
• Secondo i recenti dati Eurostat e BES 2022:
• 80% della popolazione usa internet
• 54% della popolazione con competenze digitali di base
• 3 famiglie su 10 non possiede un PC a casa
Necessità di colmare il gap tra domanda e offerta
Invertire il trend di aumento dei NEET, pari a oltre 3 milioni di
giovani pari al 25,1 della popolazione tra 15 e 34 anni
(1,7 milioni, donne)
16NEET - Not in Education, Employment or Training (15-34 anni) in
Europa
L’Italia presenta
valori di NEET
tra i più elevati
tra i paesi
Europei.
Incapacità di
valorizzare le
risorse più
giovani.
17La responsabilità del sistema educativo e delle imprese
Il ruolo del sistema educativo e della formazione continua:
• Spunti dal sistema duale tedesco e riflessione su nuove modalità
di vocational training
• Scuole professionalizzanti e collaborazione con le imprese
La responsabilità delle imprese:
• Mappare le competenze necessarie ed esistenti sui territori e
incrociarle con quelle aziendali
• Prospettare percorsi di apprendistato e di sviluppo di carriera
coerenti con le aspettative dei giovani e le necessità aziendali
18Sintesi
• Le aziende e i sistemi economico-sociali sono esposti ad una
volatilità inusitata
• In tale contesto è necessario attrezzarsi con interventi di risk
management e crisi management
• Il tema rileva oggi in particolare nella gestione delle supply chain e
delle sue componenti
• Le tecnologie giocano un ruolo essenziale
• Ma devono essere accompagnate da una coerente dotazione di
competenze e capitale umano
• Che deve essere ricercato, formato e costantemente aggiornato
APPROVVIGIONA «MENTI»
19Grazie per la partecipazione
Alberto Grando
Alberto.grando@sdabocconi.it
SDA Bocconi School of Management
Università Bocconi
www.sdabocconi.it
www.gruppohera.it/heracademyPuoi anche leggere
