Corso di Economia delle Istituzioni - prof. Vincenzo Visco Comandini Università di Roma "Tor Vergata"
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Corso di Economia delle Istituzioni
prof. Vincenzo Visco Comandini
Slides no. 5 L’economia dell’informazione e le sue regole
Università di Roma “Tor Vergata”
anno accademico 2020-2021Information Rules e Big Data:
come l’economia si applica ai
nuovi mercati digitali
Il libro di Shapiro e Varian è scritto come una parabola, è un
serie di fatti in cui ciascuno di questi ha un importante significato
economico
Il libro di Delmastro e Nicita illustra le caratteristiche di base
della nuova economia digitale fondata sui big dataLe strategie di base vincenti nei mercati digitali sono
fondamentalmente due:
1. Differenziare il prodotto, renderlo diverso agli occhi dei
consumatori rispetto ai prodotti concorrenti. Aggiungere valore
al prodotto e subito dopo proteggerlo con il diritto d’autore,
anche se il dato è pubblico: spesso i data base proprietari
hanno il software di classificazione protetto
1. Cercare di sfruttare le economie di scala e di gamma o
varietà, vendendo e rivendendo lo stesso prodotto molte volte
su più piattaformeAttuali Finestre di vendita dei film: • Cinema prima visione • cinema seconda visione • Pay TV a pagamento singolo contenuto (Near Video On Demand) o con file scaricabile e/o in streaming (à la carte Video on Demand) • PAY TV nei canali a pagamento (Near Video on Demand) • DVD affittati da librerie o edicole • TV nazionali in chiaro in prime time • TV nazionali in ora a basso ascolto • TV locali • clip del film su You Tube, finanziato dalla pubblicità
Le tre tipologie di discriminazione di prezzo
definite da Pigou negli anni Venti
Primo grado = prezzi personalizzati, prezzi differenti per consumatori
differenti. È il risultato ottimale per l’impresa perchè riesce a prendere
tutto il surplus del consumatore
Secondo grado = versioning, ossia offrire linee di prodotto diverse e lasciare
che i consumatori scelgano la loro versione preferita
Terzo grado = prezzi differenti per differenti gruppi di consumatori (studenti,
insegnanti, fornitori, professionisti..)
I Big Data consentono alle piattaforme, nei confronti del consumatore su
Internet, di effettuare discriminazioni di primo gradoLa vendita del medesimo prodotto in finestre diverse avviene in modo
coordinato al fine di massimizzare i ricavi, ma complementarità e
sostituibilità fra finestre non è statica, perché cambia nel tempo
Il caso Reuters: differenziazione di prodotto attraverso il packaging
In un mondo dove ci sono troppe informazioni il consumatore fa fatica a
trovare le info per lui rilevanti, così Reuters offre pacchetti tematici, che si
sovrappongono in larga parte (per esempio trasporti, logistica, economia,
media): Reuters vende più volte le stesse informazioni
Suggerimenti per i nuovi entranti nell’industria dell’informazione: cercare
vantaggi di costo, fissando un prezzo limite con pochi profitti, tale però da
impedire ai concorrenti di recuperare i costi fissi (sommersi)
In quest’industria nessuno è onnipotente: ricordarsi sempre come un Mantra
i casi Wordstar e Visicalc: entrambi erano dominanti, quasi monopolisti
nei rispettivi mercati, ma non sono stati capaci di rispondere
efficacemente alla strategia di standardizzazione lanciata da Microsoft
con il pacchetto OfficeLe tecnologie dell’informazione consentono il “market for one”: prodotti altamente personalizzati venduti ad un prezzo altrettanto personalizzato Il prezzo personalizzato è vicino a quello di riserva di ciascun consumatore, che tende a diventare un mercato singolo Vendendo su Internet, i menu cost sono ridotti Cosa sono i menu costs? I costi sopportati dalle imprese per aggiornare I listini, cataloghi al variare dei prezzi La conoscenza dei gusti dei singoi consumatori consente al venditore di “capirli” (ad es. le raccomandazioni personalizzate di Amazon) La personalizzazione del servizio accresce il valore delle inserzioni pubblicitarie sul web (si veda la c.d. Google Economics) Tuttavia, la personalizzazione dei prezzi genera importanti problemi di privacy
la perfetta discriminazione di prezzo elimina la deadweight loss (DW): la
L concorrenza per il monopolio del singolo consumatore trasferisce le
rendite monopolistiche al consumatore
CS
C
Pm
DWL = ABC
Π
DWL
Pc A
B
Rmg D
O Qm G Qc EDISCRIMINAZIONE DI PREZZO DI SECONDO GRADO:
IL VERSIONING
ovvero, offrire differenti linee di prodotto e lasciare che i consumatori
scelgano la loro versione preferita
I produttori usano la loro conoscenza sulla distribuzione dei gusti dei
consumatori per disegnare linee di prodotto che vendono in
segmenti di mercato diversiprezz
o VERSIONING
quantità
1 2 3 4 5 6 7 8 9VERSIONING Esempi: Voice recognizing software Kurzweil Prodotto prezzo no. di parole riconosciute Voice pad pro 79 20,000 Personal 295 30,000 Professional 595 50,000 Office Talk 795 Secretary Law Talk 1195 Legal Voice Med 6000 Medical Voice Ortho 8000 Medical Specialized
VERSIONING
Due sono i principali effetti del versioning sul benessere sociale:
• vengono raggiunti consumatori che altrimenti non lo sarebbero (effetto di
miglioramento del prodotto)
• Si subisce un costo sociale dovuto alla riduzione della qualità (nella
versione povera)
L’effetto social netto dipende dalla somma dei due
Diverse industrie hanno imparato come utilizzare il versioning:
• Microsoft rilascia versioni diverse del suo sistema operativo Windows
• i DVD sono spesso venduti in versione standard oppure nella
“collector’s edition” contenente interviste, parti tagliate, backstages,
ecc.
• in molti casi la differenza di prezzo fra le due versioni è maggiore di
quella fra i rispettivi costi marginaliIl caso Windows NT per Workstation (fino a 10 utenti) and per Server (più di
10 utenti) = sostanzialmente identiche, con differenziazione dovuta
unicamente a barriere tecniche artificiali
Negli USA durante un’udienza in un caso aperto dall’Antitrust, i legali di
Microsoft sostennero che l’identità fra i due sistemi operativi fosse come
quella fra uomo e donna, differenziati “unicamente” dal cromosoma Y;
Shapiro (all’epoca all’Antitrust) osservò che questa differenza equivaleva a
scoprire che la vostra fidanzata è ….un transessuale
Come differenziare i prodotti in base alla versione:
Tre versioni (standard, professional, gold) sono sempre migliori di due, a
causa della presenza del noto fenomeno psicologico della “avversione agli
estremi”
Aggiungere semplicemente una versione top premium che non compra
nessuno può aumentare le vendite delle altre versioni più economiche (ad
esempio aggiungere la versione grande di patatine al Mac Donald’s)Quali sono le etichette dei vini preferiti in una lista al ristorante?
ü Mai i vini di qualità top molto costosi
ü Quasi mai i più economici
ü I vini che hanno un prezzo appena superiore a quello minimo
I gestori esperti di ristoranti fissano prezzi e quantità in base a questa
regola, anche al fine di ottimizzare la gestione della cantina
Il famoso esperimento di Simonson & Tversky sui forni a microonde:
come differenziare i prodotti creando più versioni:
Prima dell’esperimento c’erano due versioni del prodotto:
Fascia bassa a 109,99 $ (55%) fascia media a 179,99$ (45%)
Dopo l’introduzione di una versione top (che pochissimi comperano) la
versione media è salita al 60%Bundling, una forma peculiare del versioning: Due o più prodotti sono venduti in un solo pacchetto ad un solo prezzo L’esempio classico è Microsoft Office che include Word, Excel, Powerpoint, Access. Questi prodotti sono venduti anche separatamente MO ha raggiunto il 90% di quota di mercato grazie ai seguenti vantaggi: • Piena compatibilità fra programmi • Spazio su HD ridotto grazie a librerie comuni • Prezzo del pacchetto < Σ prezzo singoli prodotti Un altro esempio sono i canali Sky pay TV, che includono basic, cinema, sport, HD
Come massimizzare i ricavi facendo
bundling di prodotti con diversa
disponibilità a pagare
Word Excel
Giorgio 60 € 50 €
Gustavo 50 € 60 €
Qual è il miglior prezzo? 50 o 60 € per ciascun prodotto?
Se entrambi sono venduti a 60 € Giorgo compera solo
Word, Gustavo solo Excel = ricavo totale 120 €
Se entrambi sono venduti a 50 €, entrambi comperano
tutti e due I prodotti = ricavo totale 200 €
Sembrerebbe ovvio che 50 € sia meglio di 60 €Come massimizzare i ricavi facendo bundling dei
prodotti con diverse disponibilità a pagare
che succede se il venditore fa bundling?
Ipotizziamo per semplicità che la disponibilità a pagare per
i due prodotti sia pari alla somma dei due prodotti = 110 €
in questo caso
ricavo totale = 220 € > 200 €
La ragione è la varianza della disponibilità a pagare, la sua
dispersione
Tuttavia, vi sono anche altre buone ragioni per il Bundling : il
cosiddetto option value
I consumatori che comperano Office ma usano solo Word, hanno
l’impressione di acquistare Excel gratis. Pensano che lo useranno
forse in futuro, e per loro il costo opportunità appare come = 0SWITCHING COSTS E LOCK-IN Nei mercati dell’informazione, gli switching costs sono quelli sopportati dai consumatori per cambiare tecnologia (auto, PC, cellulare) Gli switching costs sorgono quando vengono fatti investimenti in beni complementari (es. software per Windows prima di passare al Mac) Se questi costi sono significativi, si dice che I consumatori sono locked-in alla tecnologia esistente esempi: AT&T vende software a Bell Atlantic, ma 30-40% dei ricavi viene dal loro aggiornamento L’essenza del lock-in: scelte future dipendono dagli attuali investimenti Se il lock-in è prevedibile, l’acquirente deve cercare di contrattare per avere sconti
Nel mercato dei sistemi operativi, gli switching costs implicano cambi di: • formato documenti • software applicativo • Tempo e risorse necessarie a imparare il nuovo ambiente Es. Il costo totale per installare un Enterprise Resource Planning (ERP) come SAP è 11 volte superiore al prezzo d’acquisto del solo software (tenendo conto degli upgrade nelle infrastrutture, consulenze, programmi formativi) Nel 2000 la divisione stampanti di Hp fece profitti operativi per 500 milioni $, su vendite pari a 2,4 miliardi. Il resto del business di HP perdeva 100 milioni di $. Sulle cartucce HP realizza un margine superiore al 50%
SELEZIONE DELLA MARCA
IL CICLO DEL LOCK-IN VALUTAZIONE
Il consumatore utilizza
LOCK-IN Quando gli switching cost intensamente il nuovo
diventano insostenibili ma ma prodotto beneficiando dello
non è più possibile cambiare sconto offertogli per indurlo a
marca provarlo
Il produttore spera che questa fase duri il
più a lungo possibile, perché è qui che si
sviluppano gli switching cost
CONSOLIDAMENTO
Il consumatore si abitua al nuovo prodotto,
sviluppo le proprie preferenze, si lega alla
marca per altri investimenti durevoliStrategie finalizzate a generare Lock-in durante la
fase di consolidamento:
• con appropriato disegno del prodotto: la “danza” fra acquirente e
venditore
Ø il primo tenta di vendere più possibile prodotti con tecnologia
proprietaria che lega il consumatore ad uno specifico standard
Ø il secondo cerca di sfuggire da futuri lock-in
• creando prodotti complementari più e meglio dei concorrenti:
VISA e MASTERCARD sconfissero American Express nel mercato dei
servizi di pagamento grazie alle complementarità quali tariffe più basse
per gli esercenti recuperate dai grandi volumi e dallo sfruttamento
dell’attiguo mercato del credito al consumo (le carte revolving) ad alto
tasso di interesse, sapendo che i consumatori sottostimano sempre il
costo netto del servizioVersioning + sconti può essere una strategia vincente per
creare lock-in:
• Vendi ai vecchi consumatori la versione sofisticata con
add-ons
• Ai nuovi clienti versioni semplici da usare:
• Entrambe le versioni allo stesso prezzo!
• è essenziale tenere la registrazione delle vendite passate: un cliente
che ha acquistato in passato un prodotto con sconti, è assai probabile che
lo richieda in futuro;
•Talvolta I vecchi clienti si nascondono per tentare di sfruttare gli sconti
concessi ai nuovi consumatori
• se si possiede una larga base clienti una strategia per estendere il lock-
in:
Ø Contratti pluriennali con i grandi clienti: Ticketmaster lo fa regolarmente,
rendendo difficile l’entrata di nuovi competitor (ma le vendite on-line
riducono questo vantaggio
Ø scaglionare nel tempo il rinnovo dei contratti con i diversi grandi clienti,
perché si costringono I concorrenti ad operare per un tempo più lungo
senza le economie di scala. Questo é il momento giusto per sfruttare gli
switching costIn natura alcune specie adottano una strategia simile Le cicale si riproducono ad intervalli di 7, 13, 17 anni: sono tutti numeri primi, che rendono difficile ai predatori di realizzare economie di scala sincronizzandosi su più cicli La vita è una vera giungla!
Spesso le Autorità Antitrust non analizzano correttamente l’effetto di lock-in, perché non vedono l’intero processo, ma solo una sua parte Esempio: il caso Kodak. Kodak fu condannata per abuso di posizione dominante perché rifiutò di vendere pezzi di ricambio a rivenditori indipendenti (ex dipendenti Kodak). Kodak cercava semplicemente di recuperare parte dei grossi sconti concessi durante la fase della valutazione. Xerox ottiene il 70% dei ricavi dai pezzi di ricambio, Kodak solo il 20% L’essenza del lock-in: scelte future che dipendono da investimenti attuali Se il lock-in é prevedibile in anticipo, l’acquirente deve entrare in serrata trattativa col venditore per cercare di ottenere sconti iniziali o anche futuri
Possedere una larga base di clienti che hanno installato negli
anni il prodotto (es. router) non garantisce il possesso di una
simile quota di mercato oggi. Se si osserva una divergenza fra
le due variabili ciò può essere dovuto a fenomeni diversi:
• Una riduzione della quota di mercato attuale rispetto alla
quota installata significa che il lock-in non ha funzionato a
dovere
• Un aumento delle vendite indica che la quota sta crescendo
Strategie finalizzate a creare e mantenere una buona base
clienti
•Concentrarsi sui clienti più influenti e noti (es. i testimonial)
Obiettivo è massimizzare:
Ø Non la spesa, non il reddito né la visibilità, ma
Il margine totale lordo sulle vendite derivanti dai clienti di
competitor convinti dai testimonial a comperare il prodottoIl caso Silicon Graphics
Silicon Graphics convinse Industrial Light & Magic ad acquistare le
proprie workstation per creare i dinosauri per il film “Jurassic Park”
I benefici furono superiori alle aspettative, perché IL&M creò
software complementare alle macchine SG, e il progetto comune
aiutò a stringere rapporti commerciali stretti fra le due imprese
Il caso Rockwell (modem)
Alla fine degli anni Ottanta la velocità dei modem crebbe da 1200
to 2400 bit/sec. Rockwell vendette macchine a prezzo di costo ai
produttori di software di pagamenti on-line.
Il nuovo standard creato da questi, complemento dei modem
Rockwell, consentì di vendere modem a prezzo pieno a tutti gli
altri clienti
I programmi millemiglia
Alcune strategie sono basate su relazioni multiple, come I programmi
frequent flyer (millemiglia) dove il venditore (la compagnia aerea)
sfrutta gli interessi divergenti fra consumatori (passeggeri) e
dipendenti (a cui l’azienda paga il biglietto).Molte industrie godono oggi di NETWORK EXTERNALITIES (o effetti di
rete o economie di scala dal lato della domanda):
Con le economie di scala dal lato dell’offerta → il costo medio decresce
all’aumentare della scala
Con le economie di scala dal lato della domanda → il ricavo medio (ARPU)
cresce all’aumentare della scala
Un bene esibisce effetti di rete se la domanda di un individuo dipende da
quanti altri consumatori lo usano o acquistano. L’esempio classico fax e
l’email
• Effetti diretti di rete: il valore del bene che acquisto è direttamente
legato al numero di altri consumatori che possiedono il bene (fax, email)
• Effetti indiretti di rete: il valore del bene che acquisto è solo
indirettamente legato al numero di altri consumatori che lro possiedono
(esempio DVD. Non mi interessa se altri usano DVD, ma se molti lo
usano, più contenuti in DVD verranno prodotti)I MERCATI MULTIVERSANTE Recentemente un gruppo di economisti europei dell’Università di Toulouse ha creato uno scherma teorico che incorpora effetti di rete e relazioni multiple, chiamato MULTI- SIDED MARKETS Una struttura di mercato è detta a più versanti se è basata su una piattaforma che consente interazioni e scambi fra differenti gruppi di clienti (detti anche “lati”) il cui scopo è tenerli collegati fra loro attraverso una appropriata struttura di prezzi (Rochet e Tirole, 2003) Una piattaforma accresce il benessere sociale se: Ø Ci sono gruppi diversi di consumatori che non comunicano fra loro e non sono in grado di effettuare scambi diretti Ø La piattaforma è in grado di coordinare le domande dei gruppi ovvero quando la piattaforma intermedia più efficiente rispetto a relazioni bilaterali facendo risparmiare costi di transazione
Esempi di mercati multiversante:
• uomini e donne per i servizi di incontro dei cuori solitari
• negozianti e clienti di centri commerciali
• consumatori che cambiano di ruolo come Ebay o sul
cellulare (chiamante o ricevente), carte di credito, motori di
ricerca
le piattaforme a più lati sono di tre tipi:
1. Creatrici di mercato, avvicinando domanda e offerta
(Nasdaq, Ebay, centri commerciali)
2. Creatrici di audience (TV, web)
3. Coordinatrici della domanda (carte di credito)Esistono due tipi di effetti di rete: 1) Effetto fisico diretto del numero degli acquirenti sul valore del prodotto 2) Effetto indiretto “mediato dal mercato” quando beni complementari aumentano di disponibilità o riducono il prezzo al crescere del numero degli utilizzatori del bene principale (es. cartucce di toner scendono di prezzo al crescere del numero delle stampanti) Il secondo è in genere pecuniario e non va internalizzato perché non c’è DWL
Esempi di industrie con mercati multiversante : • Carte di credito (possessori carta – esercenti) VISA MASTERCARD • Televisione (telespettatori – inserzionisti ) Canali televisivi • Giornali (lettori - inserzionisti) Quotidiani settimanali • Telecomunicazioni (chiamante – chiamato) TELECOM • Servizi Postali (speditori – destinatari) Imprese Postali • Dating clubs (partners) • Motori di ricerca (utenti – inserzionisti – siti web)
La funzione di utilità netta U per l’agente i (i =1,2) in un
tipico Mercato a più versanti è
Ui = (bi – ci) • Nj + Bi - Ci
dove:
bi = beneficio d’uso per il lato i
ci = costo d’uso per il lato i
Bi = beneficio d’appartenenza per il lato i
Ci = costo d’appartenenza per il lato i
Nj = numero dei membri dell’altro lato.Perchè vi sia un vero Mercato Multiversante (o Multi-Sided-Markets, MSM) occorre che la piattaforma riesca a far scattare le esternalità indirette fra i lati, ovvero che vi sia una certa quantità di domanda in ciascun lato affinchè si generino effetti di rete coordinati e goduti dalla piattaforma Il pricing nei MSM è peculiare: non vale la regola del P = CM perché il prezzo di un lato dipende non solo dalla domanda e costo dei consumatori di quel lato, ma anche da come il numero di questi influenza l’altro lato, compreso il profitto che la piattaforma riesce a conseguire grazie ad essi Nei mercati ad un solo versante (Single-side-market SSM), il mark-up prezzo/costo è espresso dall’elasticità della domanda al prezzo e dal costo marginale Nei MSM, la decisione riguardante un prezzo dipende anche dall’elasticità della domanda dell’altro lato in risposta al prezzo e dal profitto realizzato nell’altro lato
In ogni mercato, i prezzi calano all’aumentare dell’elasticità della domanda Nei MSM, c’è un effetto accresciuto: il basso prezzo di un lato attrae non solo i consumatori sensibili al prezzo di quello stesso lato, ma può comportare sia prezzi più elevati che una maggiore domanda nell’altro lato Ciò comporta che P≠ MC, e che in alcuni casi i prezzi di un lato possano essere anche negativi Es. i servizi postali: i destinatari ricevono gratuitamente la posta, ovvero sono sussidiati dai mittenti il cui beneficio è massimo in quanto TUTTI sono utenti potenziali di lettere e pacchi
Esempi di lati di industrie a più versanti:
Microsoft è una piattaforma che gestisce tre lati:
1) Consumatori 2) fornitori di hardware 3) fornitori di software
Apple, invece, è piattaforma che gestisce solo 2 lati:
1) Consumatori 2) fornitori di software (hardware integrato nella
piattaforma)
In molti casi il n. dei lati di una piattaforma non è determinato dalla
tecnologia, ma da una libera scelta di business (ovvero è
endogena), e la competizione può avvenire su mercati dove alcune
imprese adottano una piattaforma a più versanti e altre ad un solo
versante, alcuni economisti (Evans e Schmalensee) preferiscono
parlare non di mercati, ma di
Strategie o piattaforme a più versantiIl numero dei lati può contraddistinguere il grado di apertura Il fatto che Microsoft abbia cercato di integrare il proprio browser Explorer nel proprio sistema operativo rappresenta un tentativo di ridurre il proprio grado di apertura, ma al tempo stesso rimanda alla definizione del n. dei lati: in effetti non c’è un solo lato di sviluppatori di software, ma tanti lati ciascuno dei quali è uno spreadsheet, word processors, browser, business consumers, stampanti, ecc. A volte il grado di apertura non è definito dal n. dei lati ma dai prezzi: Es. ATM (Bancomat) tutti gli istituti di credito fanno parte del circuito Bancomat, ma tutti fanno pagare di più se il loro cliente preleva da altri istituti, se la fee è alta→ si riduce il grado di apertura, se invece la fee è bassa → aumenta il grado di apertura
I Media competono con le loro piattaforme per il budget
pubblicitario delle imprese
Acquirente Piattaforma
Servizi postali
TV, radio,
Gli acquirenti effettuano
inserzionista Consumatore investimenti su diverse
piattaforme
Carta stampata
Internet
MULTIHOMING
Source: Armstrong, 2005; Team analysisMERCATI DEI MEDIA MULTIVERSANTI
La concorrenza nasce simultaneamente su due mercati fra loro collegati:
Mercato per il budget Mercato per il
pubblicitario delle imprese tempo/attenzione/circolazione su
e delle organizzazioni uno specifico media
DIFFERISCE DA
(MERCATO A) (MERCATO B)
Le analisi di sostituzione o complementarità fra media diventa importante: il
mercato per l’audience va considerato separato da quello per il budget pubblicitarioFIG. 1.3 COSTO PER CONTATTO DEI PRINCIPALI MEDIA NEGLI STATI UNITI
direct mail
quotidiani
spot TV
Web - Internet siti poco visitati siti molto visitati
riviste
radio spot
canali TV nazionali
TV via cavo
radio nazionali
guida tv
volantini
affissioni
bnrsn!hm!# ; !2 3 5 7 0/ 01 03 05 07 1/ 11 13 15 =!15
fonte: I/Pro Research Morgan Stanley Technology ResearchValore e quota di mercato degli investimenti pubblicitari per media in
Italia – mln Euro – 2017 vs 2008
2017 2008
Televisione 3.776 45,8 4550 51
Stampa 1.065 12,9 2402 26
Internet 2.454 29,7 227 3
Affissioni e Transit 215 2,6 185 3
Radio 405 4,9 305 3
Direct Mail 295 3,6 861 10
Altri 39 0,5 382 4
SPESA TOTALE 8.249 100 8902 100
fonte: UPA su dati NielsenINCIDENZA % PUBBLICITA’ SU INTERNET PER PAESE – ANNO 2016
60
50
40
30
20
10
0
A
K
IA
A
A
IA
IA
IA
IA
NA
LI
U
RC
D
D
G
C
AN
EZ
N
AG
A
N
AN
VE
A
LA
IT
SV
M
LA
IM
SP
FR
R
ER
O
N
O
AN
FI
N
G
DItalia
Come il feedback positivo funziona in pratica Il triste caso di Apple negli anni Ottanta. Apple era quasi monopolista nel mercato dei PC prima dell’avvento dei PC IBM con sistema operativo ms- dos. Lo standard DOS – Windows riuscì rapidamente a sfruttare i feedback positivi grazie ad un’elevata compatibilità dell’Hardware il sistema operativo Microsoft divenne presto la piattaforma per migliaia di costruttori di PC, il prezzo dei PC Microsoft era molto competitivo rispetto a quello di Apple, che manteneva invece una forte integrazione fra HW e SW (ancora oggi lo fa) Apple rischiò di sparire come il Betamax di Sony, sconfitto dallo standard VHS Un feedback positivo implica che il competitor sia sempre più debole mentre il vincente diventa sempre più forte Gli economisti chiamano “Tippy” i mercati caratterizzati da forti effetti di feedback in cui alla fine rimane un unico vincitore
Come il feedback positivo funziona in pratica
100 vincitore
Quota di mercato %
area di combattimento
50
perdente
0 tCome il feedback positivo funziona in pratica Nintendo riuscì a sfruttare i feedback positivi Nel 1985 Nintendo entra nel mercato dei videogame, dove il leader era ATARI non interessato ad innovare. Nintendo lancia i giochi NES e in pochi mesi diventa il top seller I giochi NES diventano così popolari che l’intera domanda di mercato esplode, e molti sviluppati di software indipendenti creano giochi per NES Nintendo è così furbo (e fortunato) da riuscire a diventare leader pur mantendo il controllo della tecnologia. A ogni sviluppatore indipendente veniva richiesta una royalty e in alcuni casi anche l’esclusiva per Nintendo
Il Feedback segue un tipico percorso di una curva logistica:
saturazione
N. degli utilizzatori
Forte crescita
lancio
tCome il feedback positivo funziona in pratica Le curve logistiche vengono osservate in natura, quando un virus entra dentro una cellula In epidemiologia le infezioni seguono un percorso simile Telefax, CD, TV a colori, videogame, email, Internet, smartphone Ricorda: I feedback positivi non implicano economie di scala e viceversa General Motors gode di Economie di scala ma non è mai diventata io vincitore del mercato delle auto. Perché? Nel grande mercato delle auto USA, le economie di scala si esauriscono in un intervallo di molto inferiore al livello che consente di controllare il mercato Il vero rischio é che il feedback positivo si trasformi in negativo
Circolo virtuoso
Valore per gli utenti
spirale mortale
Es. Visicalc distrutta da Lotus che introdusse le macro
N. degli utenti compatibiliNETWORK EXTERNALITIES
RETI = possono essere fisiche o virtuali
Esempi di reti formate da tutti gli utilizzatori di PC e tablet APPLE, di cui
l’azienda di Cupertino riveste il ruolo di piattaforma che li unisce
Apple controlla le porte di questa rete:
• prezzi PC
• autorizzazioni a costruire cloni Apple
• azioni legali contro I rivenditori non autorizzati
• controllo stretto degli interfaccia software prorietari per le periferiche SW
e HD
Acquistando un PC Apple, il consumatore compra anche il network, che
può avere un grande valore (esempio simile le motociclette Harley-
Davidson)
Bob Metcalfe (l’inventore della rete LAN Ethernet) ha definito una legge
pratica che serve a stimare il valore di una rete. Se n = numero clienti e il
valore che ciascuno attribuisce alla rete è proporzionale a n, allora
Valore totale della rete = n • (n-1) = n2-nNETWORK EXTERNALITIES Se ci sono esternalità di rete, l’investimento effettuato da un utente su una rete diventa complementare a quello di altri utenti = la complementarità si espande moltissimo • gli switching cost presentano una crescita non lineare: convincere 10 utenti a passare ad un altro network è 10 volte più difficile che convincerne uno solo • non tutti i network mostrano NE: all’inizio nel mercato dello scambio dei messaggi scritti su Internet competevano piattaforme diverse incompatibili fra loro (IOL, AOL) • non tutti i network si evolvono verso un’unica tecnologia dominante
Probabilità che un mercato vada verso l’adozione di uno standard
unico
Economie di scala
basse forti
Bisogno
di basso 0 alta
varietà
forte bassa dipende
Forti EdS sia nella domanda che nell’offerta spingono verso
una tecnologia unica
Il bisogno di varietà spinge verso la coesistenza di più
standardLa scelta fra Evoluzione e Rivoluzione
E’ un classico trade-off: migliori le prestazioni, più bassa la compatibilità
del nuovo prodotto. Ben pochi prodotti non seguono questa regola
1. Strategia evolutiva
Talvolta é indispensabile. Microsoft l’ha esplicitamente adottata con
Word and Excel: una tendina di aiuto fu creata per gli utenti Word
Perfect and 1-2-3 Lotus
Però é rischiosa
possibili obstacoli nell’adozione di questa strategia
A) Ostacoli tecnici
B) Osatcoli legaliOstacoli tecnici alla strategia evolutiva La difficoltà consiste nello sviluppare una tecnologia compatibile e allo stesso tempo superiore a quella dei prodotti concorrenti Il caso OFFICE: Microsoft con Office 97 offrì un prodotto compatibile a senso unico con Office 95 (Word 6.0/95). Tutti I file creati con versioni precedenti potevano essere letti e modificati con Office 97, ma I file Office 97 non erano leggibili con le versioni più vecchie Microsoft puntava a generare un feedback positivo che avrebbe reso Office 97 vincente rispetto alle versioni precedenti di Office. Questa strategia non riuscì: pochi utenti fecero l’upgrade a Office 97 Microsoft fece retromarcia fornendo una versione gratuita di Word converter che consentiva agli utenti Office95 di leggere e modificare i file Word97 files (non così per Excel97, I cui file potevano essere letti ma non modificati) Office2000 e Office2003 non hanno più adottato questa strategia: la compatibilità é biunivoca Con Office2007 la strategia dell’incompatibilità é in parte ritornata, anche se vengono forniti converter: i file Office 2007 sono .docx non più .doc
Ostacoli tecnici alla strategia evolutiva
Talvolta la strategia della compatibilità può trasformarsi in un
disastro
Il caso Ashton Dbase. DBASE sviluppato da Aston era perfettamente
compatibile ma pesante. Borland entrò con successo nel mercato
con Paradox, leggero, efficiente, elegante e incompatibile
Ashton fu risucchiata nella spirale mortale e alla fine fu acquisita da
Borland
Ostacoli legali alla strategia evolutiva
Sorgono quando un’impresa sul mercato in posizione dominante è
anche proprietaria della tecnologia
Nessuno può oggi vendere un apparecchio CD audio senza
chiedere la licenza a Sony-Philips
Sony Philips ha utilizzato questo potere per creare il nuovo standard
DVD standard che legge i CD audio avendone incorporato la
tecnologia2. Strategia rivoluzionaria E’ una strategia muscolare rischiosa che richiede la disponibilità di un prodotto realmente superiore ma anche la capacità di stimolare l’adozione del nuovo standard da parte di un elevato numero di utenti Per iniziare bisogna concentrarsi sugli utenti sensibili all’alta qualità capaci di apprezzarla. Eesempio dei Fax. Negli USA i fax furono adottati inizialmente dalle imprese esportatrici in Europa e Giappone, perché il fax è efficace negli scambi di documenti asincroni (oggi anche email sono asincroni) Andy Grove inventò la regola del 10 x: per essere adottato dagli utenti, un prodotto realmente rivoluzionario deve migliorare di almeno 10 volte le performances rispetto a quelli esistenti sul mercato Gli Switching costs percepiti dagli utenti sono spesso cruciali. Nei video giochi i giovani consumatori sono spesso furbi nel cercare di convincere i loro genitori sul BISOGNO di comperare il nuovo sistema migliore. Quanti di voi usano Wii o Microsoft Xbox? Quanti hanno adottato la strategia di convincimento per farselo comperare?
Evoluzione
ottimo
compatibilità
Massimizzazione
dei ricavi
Rivoluzione
prestazioniIl grado di apertura di una rete Uno standard aperto, anche se il suo proprietario sostiene di si, può non esserlo nella realtà L’apertura non consiste solo nei caratteri tecnici, ma anche nella sequenza con cui viene applicata la strategia di apertura Microsoft (oggi anche Google) fu incriminata per aver mantenuto segrete le interfaccia applicative di Windows (API) fornendole prima agli sviluppatori del proprio software e solo successivamente agli sviluppatori indipendenti Shapiro sostiene che entro certi limiti questa condotta è inevitabile se il fine è migliorare il sistema operativo Le strategie Full Open sono diverse da quelle finalizzate a creare alleanze per un nuovo standard: qui lo standard è fornito gratuitamente ai soli membri dell’alleanza, non al di fuori, oppure è concesso solo dietro corresponsione di una fee
incompatibilità
A - PRESTAZIONI
Open Controllo
source proprietario
• coraggiosa ma rischiosa strategia,
adottata da Nintendo nel Nintendo
Entertainment System, da US Robotics nei
Palm Pilot, da Iomega negli Zip Drive
• più facile da adottare per le nuove
imprese senza una base di clienti che
hanno già istallato i suoi prodotti: non ci
sono rischi di cannibalizazione o di perdita
dei clienti fidelizzati
compatibilitàincompatibilità
A - PRESTAZIONI
Open Controllo
source proprietario
La migrazione da A a B é
finalizzata a generare un B – MIGRAZIONE
CONTROLLATA
feedback positivo
(fornendo gratis o quasi il
diritto di utilizzo del
Implica una perdita di ricavi, ma
brevetto)
compatibilità un rafforzamento del controlloincompatibilità
Strategia soft verso gli utenti
perché avviene senza switching
A - PERFORMANCE
cost
E’ adottata dai produttori molto
efficienti quali HP
Open Controllo
source proprietario
C – MIGRAZIONE
APERTA
compatibilitàincompatibilità
D – DISCONTINUITA’ A - PERFORMANCE
Open Controllo
source proprietario
Migrazione da A to D avviene
quando un nuovo prodotto
incompatibile è offerto da una
pluralità di imprese (lettore CD che
sostituì I 3,5 Floppy, o porta USB)
compatibilitàStrategie tecnologiche del passato Il mito di Babele ci ricorda che la standardizzazione non è mai facile da realizzare L’inglese è la nuova lingua franca, come prima il francese e prima ancora il latino, ma per quanto? Il caso dei fucili. Nel 1798 Eli Whitney fu ricevuto dal Presidente degli Stati Uniti e lo stupì smontando 12 diversi fucili, mescolando i pezzi e rimontandoli rapidamente in perfetto ordine Ottenne una commessa per 134.000 $ per 10 mila fucili: era nata l’industria delle armi negli Stati Uniti Il caso del telefono. Il primo telefono non aveva suoneria, e ciò costituiva un problema per avvertire l’utente dall’altro lato della linea. Edison inventò la parola “Hello” [da Halloo, gridare?] Edison era un pò sordo: stimava che Hello gridato a 3-5 metri di distanza fosse sufficiente
Il caso del telefono (continua). Una volta introdotta la suoneria, sorse un nuovo problema: nel 1870 parlare con uno sconosciuto senza essere presentati era considerato sconveniente, così Edison scrisse un manuale per gli utilizzatori del telefono. Bell, l’inventore del telefono [ma gli italiani hanno sempre sostenuto che il vero inventore fosse Meucci, imbrogliato dagli americani] preferiva invece la parola “Ahoy” “Hello” vinse questa particolare guerra di standard perché Edison riuscì a diffondere prima del concorrente il suo manuale d’uso del telefono
Il caso dello scartamento dei binari ferroviari. Fino al 1860 negli Stati Uniti coesistevano scartamenti dei binari diversi. Il 50% della rete ferroviaria era di 4 piedi, di 5 piedi invece nel Sud. Questa incompatibilità fu sfruttata dai Confederati nella guerra civile, perché gli Unionisti del Nord incontrarono serie difficoltà nello spostamento delle truppe nel Sud. Nel 1862 gli Stati del Sud furono costretti ad adeguarsi allo standard. Quando la Russia creò la propria rete ferroviaria, la Finlandia, suo nemico storico, adottò subito uno standard differente. Mentre l’Europa adottò ben presto uno standard comune, negli Stati Uniti alcuni fattori ritardarono l’introduzione di uno standard comune: nessuna impresa voleva fare investimenti per ricostruire la rete dei binari [ossia switching cost], il sindacato dei facchini, che trasportava i bagagli da un treno all’altro nei nodi incompatibili si oppose alla standardizzazione (lo stesso avviene quando viene costruito un nuovo ponte: i lavoratori dei ferry boat sono a rischio licenziamento.
Il caso dell’elettricità: corrente continua (CC) vs alternata (CA). Edison promosse lo standard CC mentre Westinghouse preferiva la CA. CA vinse alla fine perché tecnicamente superiore nel trasporto a lunga distanza. In una prima fase, le due tecnologie non competevano far loro: CC era migliore nelle aree ad alta densità, CA era maggiormente diffusa nelle piccole città. Fra il 1887 e il 1892 avvenne lo scontro fra CA e CC: nei tribunali, nelle università, nella politica. Edison era in favore di CC, e sostenne che CA era pericolosa. Convinse lo Stato di New York ad eseguire le condanne a morte sulla sedia elettrica con la CA. Gli strumenti polifase funzionavano meglio con CA, così che furono introdotti convertitori. Nel 1890 Edison vendette la propria impresa a General Electric contraria a CC. Uno standard unico fu finalmente adottato, nonostante i tentativi di boicottaggio di CC da parte di Edison
Quando si generano le esternalità di rete. Il caso AT&T. Inizialmente AT&T controllava solo il 40% del mercato USA delle telecomunicazioni, soprattutto a New York, Chicago e nel traffico interurbano, che costituiva solo il 3% di tutte le chiamate. Il traffico interurbano generò forti esternalità di rete: AT&T decise di aprire la propria rete ai competitor nei mercati locali dove non era presente. Rapidamente i competitor furono esclusi dal mercato e nel 1980 AT&T era diventato di fatto monopolista. Nel 1984 Antitrust and FCC obbligano AT&T a scorporarsi in 13 diverse compagnie regionali (chiamate le baby Bells). Nonostante la misura in pochi anni il mercato USA è tornato ad essere un duopolio: evidenza che si tratta probabilmente di un monopolio naturale.
Competizione, Compatibilità e Cooperazione Le Network externalities unite alle economie di scala e ai feedback di rete impongono anche una cooperazione fra le imprese concorrenti specie nella definizione degli standard E’ nato un nuovo termine per definire questa situazione: COOPETION = quando cooperazione e & competizione si incontrano Nella definizione di standard, cambia la natura della competizione: •Competizione per il mercato → quando competono fra loro standard incompatibili •Competizione nel mercato → quando imprese concorrenti adottano un nuovo standard comune
L’innovazione combinatoria come elemento rilevante della standardizzazione • pezzi di ricambio standard nella meccanica nel diciannovesimo secolo • motori a scoppio nei primi anni Venti • L’elettronica negli anni Settanta • oggi Internet • Internet nasce da ricerche di comunità, non dal settore privato, che non disponeva di un adeguato modello di business Internet vinse sui suoi concorrenti che adottavano un modello di abbonamento controllato e proprietario. AOL, Compuserve e Minitel persero la battaglia perché offrivano pochi servizi innovativi
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