AUTORITA' PORTUALE DI BRINDISI - PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018 - Autorità di Sistema ...
←
→
Trascrizione del contenuto della pagina
Se il tuo browser non visualizza correttamente la pagina, ti preghiamo di leggere il contenuto della pagina quaggiù
AUTORITA’
PORTUALE
DI
BRINDISI
PIANO DELLE PERFORMANCE
2016-2018
ELABORAZIONE: Amm. Salvatore
Giuffrè
COLLABORAZIONE: Dott.ssa
Maria Di Filippo
AUTORITA’ PORTUALE DI
BRINDISIPIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
SOMMARIO
Sommario
1. PREFAZIONE .............................................................................................................................................................. 3
2. BREVI NOTE SULLE VICENDE CHE HANNO INTERESSATO L’AUTORITA’ PORTUALE DI BRINDISI
NELL’ULTIMO QUADRIENNIO. ....................................................................................................................................... 5
3. PIANO DELLE PERFORMANCE ............................................................................................................................. 9
4. IL PORTO DI BRINDISI OGGI ................................................................................................................................ 11
5. IL CONTESTO ESTERNO ....................................................................................................................................... 14
6. IL CONTESTO INTERNO ........................................................................................................................................ 16
7. PIANIFICAZIONE SOVRAORDINATA .................................................................................................................. 18
8. PIANIFICAZIONE STRATEGICA ................................................................................................................... 232322
Il nuovo raccordo ferroviario industriale ..................................................................................................................... 31
La Piastra Logistica Intermodale Retroportuale (PLIR) ........................................................................................... 32
Gli interventi in corso di realizzazione ............................................................................................................................. 34
Gli interventi da intraprendere ........................................................................................................................................ 37
9. PRINCIPALI OBIETTIVI DA TRAGUARDARE ..................................................................................................... 49
10. TABELLA OBIETTIVI STRATEGICI ................................................................................................................... 50
SVILUPPO DEGLI OBIETTIVI .............................................................................................................................................. 52
11 OBIETTIVI ASSEGNATI ALLA DIRIGENZA ........................................................................................................... 606059
12 AZIONI DA SVOLGERSI NELL’AMBITO DELL’ANNO AMMINISTRATIVO 2016 ................................................... 616160
13 IL PERSONALE ................................................................................................................................................... 636362
14 ALLEGATO A PORTO DI BRINDISI STUDIO STATISTICO DICEMBRE 2015 ................................................................. 656564
2PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
1. PREFAZIONE
L’art. 3 del D.Lgs 27/140/2009 n. 150 “attuazione della legge 04 marzo 2009 n. 15
in materia di ottimizzazione dell’attività del lavoro pubblico e di efficienza e
trasparenza delle pubbliche amministrazioni (09G0164)” enuncia i principi generali ai
quali deve ispirarsi un Piano delle Performance attraverso la misurazione e la
valutazione della performance volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti
dalle Amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali,
attraverso la valorizzazione del merito e l’erogazione dei premi per i risultati
conseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari opportunità di
diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni pubbliche e delle risorse
impiegate per il loro perseguimento. Al punto 2 del medesimo articolo, la normativa
specifica che “ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e a valutare la
performance con riferimento all’amministrazione nel suo complesso, alle unità
organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti..
omissis” . A tal fine, le amministrazioni pubbliche “sviluppano, in maniera coerente
con i contenuti e con il ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di
gestione della performance.
Il ciclo di gestione della performance si articola nelle seguenti fasi:
1. Definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei
valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori;
2. Collegamento tra gli obiettivi e l’allocazione delle risorse;
3. Monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
4. Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
5. Utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
6. Rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai
vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai
soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi.
A tal proposito, l’Autorità portuale di Brindisi si è dotata di apposito strumento
attraverso le contrattazioni decentrate di II livello sia per i dipendenti che per i
dirigenti a valersi per gli anni 2015/2017. In tali documenti, sono definite le procedure
3PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
e le modalità per la concessione al personale dei premi di produttività sulla base, per i
dirigenti di obiettivi assegnati e di risultati conseguiti, e per i dipendenti del livello di
partecipazione al raggiungimento degli obiettivi ed al funzionamento degli uffici.
Per quanto riguarda la valutazione dei dirigenti, l’Autorità portuale di Brindisi ha
costituito un Nucleo di Valutazione, del quale fanno parte tre professionisti esperti
nelle materie tecniche, giuridiche e del personale e nominati con Decreto del
Presidente dell’Autorità su conforme approvazione da parte del Comitato portuale. Il
Nucleo di Valutazione, esaminati gli elaborati presentati dai dirigenti dell’Ente in
relazione ad obiettivi specifici loro assegnati, esprime il proprio giudizio attraverso
l’utilizzo di specifici indicatori contenenti, altresì, elementi attinenti la più ampia
professionalità dei soggetti in relazione, anche, alla loro capacità di approcciare i
problemi in coerenza con il contesto interno ed esterno. Tale valutazione, da
considerarsi non esaustiva, viene poi portata all’attenzione della governance dell’Ente
che completa il giudizio valutativo con proprie considerazioni. La summa delle attività
porta poi a quello che è il giudizio finale al quale riferirsi per il riconoscimento della
premialità e della sua misura. La valutazione dei dipendenti avviene, invece,
attraverso la compilazione di apposite schede valutative da parte dei dirigenti e
condivise dalla governance, attraverso le quali è possibile avere contezza della
partecipazione del dipendente, non solo al raggiungimento degli obiettivi, ma, come
già detto, alla funzionalità degli uffici al fine della ottimizzazione dei risultati.
4PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
2. BREVI NOTE SULLE VICENDE CHE HANNO INTERESSATO L’AUTORITA’
PORTUALE DI BRINDISI NELL’ULTIMO QUADRIENNIO.
Dal 2011 ad oggi, l’Autorità portuale di Brindisi è stata interessata da una serie di
vicende che ne hanno sicuramente rallentato l’attività amministrativa, riverberandosi
in maniera negativa sulla vita stessa dell’Ente e sui procedimenti posti in essere. A
valle della nomina da parte del Ministro delle Infrastrutture e Trasporti, di concerto
con il presidente della Regione, del professor Iraklis Haralambidis a guida
dell’Autorità portuale di Brindisi, il relativo decreto fu oggetto di ricorso al TAR, in
quanto ritenuto non in linea con la normativa che reggeva la materia. Il giudice di
prima istanza, si pronunciò per l’accoglimento del ricorso con la conseguenza
immediata del commissariamento dell’Ente alla cui governance fu preposto, a seguito
di nomina governativa, l’Ammiraglio Ispettore Capo (CP) Ferdinando Lolli, già
Comandante generale del Corpo delle Capitanerie di Porto. Nel gennaio 2013, il
Consiglio di Stato, riformando il precedente giudizio del TAR, accolse l’appello
presentato dal professor Haralambidis, ma ne procrastinò l’effettiva applicazione
all’emissione del parere sull’argomento richiesto alla Corte Europea di Giustizia, a
seguito di ricorso a quell’alto consesso da parte del presidente Haralambidis. Nel
giugno del 2013, successivamente al pronunciamento definitivo della Corte di
seconda istanza, il professor Haralambidis fu riammesso, con pienezza di poteri, alla
guida della governance dell’Ente. Nel frattempo, l’Autorità portuale era rimasta priva
del segretario generale a seguito delle dimissioni presentate dal dottor Nicola Del
Nobile, a cui faceva capo la responsabilità di quell’incarico. Con decreto del
novembre 2013 fu nominato segretario generale l’Ammiraglio Salvatore Giuffrè.
Durante il periodo successivo alla riconferma del professor Haralambidis e fino alla
scadenza del suo mandato, avvenuta nella prima decade del mese di luglio 2015,
l’Ente ha attraversato un travagliato percorso che ha visto il raggiungimento degli
obiettivi e l’approvazione dei più importanti atti amministrativi, quali il bilancio, soffrire
di una non comunanza di vision strategica dello sviluppo del porto e della conduzione
amministrativa dell’Ente tra la governance dell’Ente stesso, il Comitato portuale e le
forze politiche. Particolare difficoltà si sono evidenziate nell’approvazione del conto
consuntivo del 2012, a seguito di alcune problematiche relative al personale e più in
5PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
particolare al settore delle premialità, avendo la precedente gestione dell’Ente
omesso alcuni passaggi amministrativi relativi all’iter di approvazione ed entrata in
vigore delle contrattazioni decentrate di secondo livello. Tali difformità sono state
oggetto, in seguito, di particolare attenzione da parte della magistratura inquirente
con affidamento delle indagini al locale Comando della Guardia di Finanza. Il gap è
stato superato attraverso la modifica di alcuni istituti apparsi non in linea e la
sottoscrizione di nuove contrattazioni di secondo livello. Nel 2015, il professor
Haralambidis ha terminato il suo mandato ed all’attualità l’Ente è commissariato.
Commissario straordinario è stato nominato dal luglio 2015, dapprima per un periodo
di sei mesi e poi riconfermato fino al giugno 2016, il C.V. (CP) Mario Valente. È di
tutta evidenza che le criticità che l’Ente ha dovuto superare nel corso del periodo
esaminato hanno sicuramente determinato dei vulnera per l’attività amministrativa
dell’Ente. Tutto ciò va inquadrato in una situazione di incertezza che sta vivendo la
portualità italiana, con particolare riferimento al mantenimento dell’attuale
configurazione giuridica e dell’attuale consistenza numerica delle Autorità portuali.
Seppur da parte del Governo sia stato emanato un Decreto che rivisita l’attuale
geografia delle port authorities, lo stesso non appare essere il testo definitivo, anche
perché deve ancora scontare il completamento dell’iter amministrativo, il che
potrebbe comportare delle modificazioni, anche significative, del testo al momento
licenziato. Ciò che il Decreto nella sua attuale conformazione sembrerebbe presagire,
con un certo margine di certezza, è la possibilità che l’Autorità portuale di Brindisi
venga accorpata ad un’Autorità di sistema da individuarsi tra le due previste
nell’ambito logistico-portuale della Puglia. Ciò non di meno non si esclude del tutto
che all’indomani della conferenza Stato Regioni la previsione normativa possa subire
modificazioni ad oggi non prevedibili. Per continuità amministrativa e per ottemperare
a quanto previsto dal citato Decreto legislativo 150 del 2009, questa Autorità ha
proceduto alla stesura del presente Piano delle Performance, pur nella
considerazione che tale attività potrebbe essere successivamente parzialmente resa
vana, atteso che l’attuale vision governativa individua, per le autorità di sistema, unici
Piani Operativi Portuali, Piani Regolatori Portuali, Piani delle Performance e correlati
strumenti attuativi.
6PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
Uno dei principali motivi della nuova vision della logistica e della portualità che
l’Esecutivo intende porre in essere è costituito dalla necessità, intanto di adeguare la
normativa interna a quella europea con particolare considerazione della contingenza
che, in maniera globale, sta interessando il settore dei porti e dei traffici marittimi.
Contingenza che è, altresì, caratterizzata da una crisi profonda dei settori produttivi,
alla quale crisi chiaramente il mondo dei porti non può ritenersi estraneo.
L’altalenante andamento delle borse, anche di quelle orientali, fa sì che il mondo si
trovi dinnanzi ad un’incertezza economica che interessa mercati fino ad oggi
assolutamente in espansione e per i quali difficilmente si sarebbe potuta prevedere,
quanto meno nel breve periodo, una flessione. La parola d’ordine è stata pertanto
quella di ridurre al massimo la spesa pubblica al fine di cercare, attraverso la
diminuzione del peso determinato dai costi interni, di creare una spinta per la ripresa
produttiva del Paese, attraverso una politica dei sacrifici di oggi per i benefici di
domani. La logica della razionalizzazione della governance del settore portuale si
inquadra proprio in questo più ampio progetto di recupero di risorse economiche
attraverso la creazione, nell’ottica governativa, di strumenti di minor impatto
numerico, ma di maggiore realizzazione di risultati; quindi, un modello di guida snello,
indirizzato alla massima produttività con dispendio di minori risorse, attraverso anche
un’incisiva azione di moralizzazione. A tal proposito, l’implementazione avutasi nel
campo della lotta alla corruzione che, nonostante un più elevato comune senso della
legalità, ancora sembra essere padrona di alcuni settori dell’amministrazione
pubblica. La stessa città di Roma ha sofferto di un commissariamento a seguito
dell’indagine denominata “mafia capitale” che ha visto interessati dall’azione della
magistratura romana vari soggetti.
L’alto livello dei contenziosi e il sistematico interessamento della magistratura
amministrativa, e per quello che attiene Brindisi, un sistematico ricorso ad
esposti/denunce presentati alla magistratura ordinaria, e ciò a causa del minor costo
iniziale delle segnalazioni, fa sì che si sia creata una perdurante incertezza sulla
previsione della durata dei procedimenti amministrativi con particolare riguardo alla
realizzazione delle opere pubbliche. È evidente che tale incertezza giochi
negativamente sulla possibilità di attrarre nuove fonti di interesse, anche straniere,
7PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
quanto ad investimenti, nei confronti dell’ambito portuale. L’impossibilità, pertanto, di
determinare tempi, se non certi, quanto meno ipotizzabili in termini reali, in un
contesto globale dei trasporti che vede i porti del nord Europa e seppur con una
flessione dovuta negli ultimi tempi all’instabilità politica locale, anche i porti del nord
Africa, offrire infrastrutture e servizi con tempi e modalità sicuramente più concreti,
crea un ostacolo non facilmente superabile. A ciò si aggiunga la possibilità che i
traffici vengano dirottati verso rotte un tempo impensabili che offrono per la velocità
delle operazioni di discarica e di caricazione risparmi economici non indifferenti. Si è
potuto assistere, negli ultimi tempi, alla riduzione, se non all’azzeramento, di alcuni
traffici che interessavano porti italiani e che sono stati dirottati verso porti anche del
Mediterraneo, che si sono dimostrati più competitivi, valga per tutti l’esempio del
porto di Taranto che ha visto i traffici dei containers privilegiare i porti greci.
Per quanto attiene il porto di Brindisi, l’Autorità portuale ha posto in essere, negli
ultimi anni, con particolare riguardo al biennio 2014/2015, mirate azioni attrattive del
traffico crocieristico. Ciò ha fatto sì che la stagione del traffico passeggeri del 2015 si
sia rivelata, in assoluto, come la stagione più proficua degli ultimi dieci anni. Questo a
seguito di una politica che riguardava principalmente i traffici legati ai traghetti Ro-Ro
pax e alle grandi navi da crociera. L’Ente ha rivolto i propri sforzi a consolidare i
traffici esistenti ed ad attrarre nuovi investimenti nei settori che da sempre hanno
costituito il suo core business. In tale ottica ed a tal fine deve essere letto lo sforzo
compiuto dall’Autorità portuale per offrire agli armatori e ai passeggeri servizi e tariffe
in linea con un’intelligente politica di mercato.
Nel prosieguo del presente Piano saranno meglio specificate le attività poste in
essere e la situazione del porto di Brindisi, evidenziando alcune criticità, quali la
problematica connessa con la presenza del cono di atterraggio incombente sul porto,
che attualmente frenano la possibilità di una fruizione non condizionata delle
banchine.
8PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
3. PIANO DELLE PERFORMANCE
Il Piano delle Performance è lo strumento su base di programmazione triennale
che prevede, coerentemente alle risorse che l’Ente gestisce ed alla mission ed alla
vision dello stesso, obiettivi, programmati e definiti, prima dell’inizio del rispettivo
esercizio, dagli Organi di indirizzo politico-amministrativo, sentiti i vertici
dell’Amministrazione che a loro volta consultano i dirigenti o i responsabili delle Unità
organizzative. Gli obiettivi sono definiti in coerenza con quelli di bilancio, indicati nei
documenti programmatici, e il loro conseguimento costituisce condizione per
l’erogazione delle premialità previste dalla Contrattazione integrativa di II livello. Gli
obiettivi sono:
1. Rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione
istituzionale, alle priorità politiche ed alle strategie dell’amministrazione;
2. Specifici e misurabili in termini concreti e chiari;
3. Tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi
erogati e degli interventi;
4. Riferibili ad un arco temporale determinato, di norma corrispondente ad un
anno;
5. Commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello
nazionale ed internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni
omologhe;
6. Confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con
riferimento, ove possibile, almeno al triennio precedente;
7. Correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.
Gli articoli del Decreto legislativo 150/2009, dal 6 al 10 del capo II “Il ciclo di
gestione delle performance” e quelli dal 11 al 16 del capo IV, individuano, oltre che la
trasparenza e la rendicontazione della performance, i soggetti del processo di
misurazione e valutazione della performance. Nel titolo III vengono, inoltre, individuati
l’oggetto, le finalità e le modalità erogazione delle premialità.
9PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
Responsabile della promozione della cultura per il miglioramento della
performance nel merito della trasparenza e dell’integrità è l’Organo di indirizzo
politico e amministrativo il quale:
1. Emana le direttive generali contenenti gli indirizzi strategici;
2. Definisce in collaborazione con i vertici dell’amministrazione il Piano e la
Relazione di cui all’articolo 10, comma 1, lettere a) e b);
3. Verifica il conseguimento effettivo degli obiettivi strategici;
4. Definisce il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità di cui all’articolo
11, nonché gli eventuali aggiornamenti annuali.
Nell’esercizio di tale responsabilità, l’Organo di indirizzo politico-amministrativo
deve tener conto, come già accennato in precedenza, degli altri strumenti di cui l’Ente
si è dotato in tema di anti corruzione, programmazione, trasparenza e sviluppo. Per
quanto attiene detti piani, tra di essi vanno considerati anche il Piano Operativo
Triennale e il Piano Regolatore Portuale per i quali negli ultimi tempi proprio a causa
dell’accennata incertezza sull’organizzazione delle autorità portuali vi è stato un
rallentamento nell’aggiornamento. La governance deve, quindi, operare in maniera
tale che i vari strumenti riescano a dialogare tra di loro per raggiungere il risultato
finale di una performance dell’Ente coerente con i propri obiettivi e, quindi, con la
propria vision che comunque dovrà essere capace di coniugare lo sviluppo del porto
con l’economica cittadina in un rapporto integrato di sviluppo del territorio, al fine del
miglioramento dei servizi e la creazione di nuove fonti di economia.
10PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
4. IL PORTO DI BRINDISI OGGI
Brindisi, da sempre considerata naturale porta dell’oriente, già ai tempi dei romani
e fino alla famosa “Valigia delle Indie” che collegava Brindisi a Bombay, ha saputo
trovare negli ultimi decenni le giuste specifiche che ora caratterizzano la sua
infrastrutturazione portuale ed industriale, con un bacino di oltre 6 milioni di metri
quadri e con più di 6 km di banchine collocate in un alveo naturale che si appalesa
come tra i più completi e sicuri di tutto il Mediterraneo. Il suo sviluppo parte dal porto
interno dove trova allocazione una tra le più importanti basi della nostra Marina
Militare e che, con naturalezza dei luoghi, si collega al porto medio, destinato al
traffico dei traghetti ad ai traffici commerciali, per sfociare nel porto esterno ove le
banchine, di ultima generazione, offrono il necessario supporto alla grande industria
dell’energia e della chimica. Il porto di Brindisi è scalato anche da navi attraverso le
quali importiamo circa 5 milioni di tonnellate di carbone proveniente dall’emisfero sud
(Australia, Brasile, etc) con una presenza media di 1,4 bulk carriers di tipo panamax
(60-70 mila tonnellate). Il grandissimo valore aggiunto degli enormi spazi retro
portuali potenzia le capacità già elevate di intermodalità, vero obiettivo a cui
attualmente tende il mondo dell’impresa. I numerosi investimenti in corso, della
portata di centinaia di milioni di euro, promossi in piena sinergia con gli enti
territoriali, in parte già nella loro fase attuativa (nuovo raccordo ferroviario di
collegamento tra il porto e la rete ferroviaria nazionale, terminal contenitori a costa
Morena Est) ed in parte in fase di avanzatissima progettazione (nuovi accosti
traghetti RORO-Pax a Sant’Apollinare, piastra logistica intermodale retro portuale),
andranno a definire ed ad esaltare il nodo portuale di Brindisi ancor di più di quanto
già realizzato nel recente passato con la creazione di grandi infrastrutturazioni (una
per tutte la diga di Punta Riso) a corredo e protezione di uno dei più importanti
agglomerati industriali del sud. La presenza, inoltre di banchine al servizio della
chimica, dell’Aeronautica e della produzione dell’energia interessano, con la loro
funzione, anche altri settori incidendo sull’economia di un territorio che travalica i
confini provinciali ed interprovinciali.
Il progetto della Piastra Logistica retro-portuale di Brindisi, già sottoposto al vaglio
del Consiglio Superiore LL.PP., sintetizza le volontà ufficialmente espresse dalle
11PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
Istituzioni locali e regionali di potenziare le funzioni intermodali del Porto di Brindisi e
delle sue aree retro-portuali per venire incontro alla domanda espressa dal Grande
Salento e dai corridoi paneuropei che fanno riferimento all’area balcanica
meridionale ad al quadrante orientale del Mediterraneo. Attualmente il porto è
interessato da lavori in corso per circa 60 milioni di euro.
In tale ottica si è tornato a parlare della riperimetrazione ed attivazione del punto
franco doganale di Brindisi istituito, da tempo, con legge dello Stato. La politica
voluta dall’Ente, intesa a valorizzare le cosiddette sea ways, ha determinato,
nonostante la grave crisi economica congiunturale della quale si è già detto, il più
alto tasso percentuale di crescita di tale tipologia di traffico.
Il Ministero delle Infrastrutture e Trasporti quale tangibile riconoscimento del
risultato conseguito da Brindisi, ha inserito il nostro porto nell’ambito della
veicolazione informativa del PON 2007 – 2013 con il documentario “Il Viaggio delle
Merci”. Il detto documento, a divulgazione didattico – scientifica, evidenzia la
particolare strategicità della collocazione del porto salentino che, si ribadisce, ha
suscitato l’attenzione e la volontà di un primario operatore marittimo mondiale ad
investire sul porto di Brindisi. Il Gruppo ha già impostato, infatti, un importante piano
strutturale avendo anche chiesto una concessione ventennale per un terminal nel
porto medio come un “hub croce” – nord /sud/est/ovest dalla Grecia alla Spagna e
dal nord Italia / nord Europa verso la Sicilia e Malta per un perseguimento della
politica UE finalizzata all’abbattimento del traffico su gomma ed al potenziamento
delle connessioni con paesi terzi via mare.
Ciò a conferma della grande vocazione commerciale – industriale che pone
Brindisi come primo scalo italiano per volumi di traffico merci nel medio e basso
adriatico. Inoltre, il completamento di importantissime opere attualmente in corso
(collegamento ferroviario tra le banchine di Costa Morena Est, realizzazione
piattaforma intermodale di Costa Morena Est) consentirà l’avvio di operazioni
portuali anche nel settore dei contenitori, dove si rileva già il significativo interesse
da parte di investitori internazionali. Non solo merci però. Oltre alla ripresa del
“classico” dato riferito al traffico passeggeri con auto al seguito da e per le coste
12PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
greche ed albanesi, il grande richiamo attrattivo del territorio salentino con le sue
inestimabili ricchezze storiche, artistiche, culturali, per non riferire di quelle
paesaggistiche ed enogastronomiche, sta facendo si che anche le principali
compagnie crocieristiche si stiano affacciando sempre con più entusiasmo alla
nostra sponda. E’ del 2015, infatti, la significativa presenza delle grandi navi da
crociera come la Mein Schiff 3 della tedesca TUI Cruises, compagnia alla quale si è
aggiunta anche la MSC con oltre 50 approdi per un dato complessivo di passeggeri
superiore alle 150 mila unità. La contiguità del sedime aeroportuale con il bacino
portuale, già opportunamente evidenziata dalla pianificazione regionale, potrà
consentirà inoltre, in uno scenario strutturale una realizzazione di una vera e propria
connessione intermodale aereo – nave, a costituire un home port che oggi solo
poche strutture al mondo possono vantare .
Segnali che di certo meritano incoraggiamento e misure di investimento ancora
maggiori di quelle, pur già rilevanti, messi in campo nella piena consapevolezza
della grande potenzialità dei nostri valori.
E’ in questo, seppur sommario, quadro, con i suoi punti fermi e i suoi presupposti,
che si inseriscono le grandi aspettative di quest’area con la richiesta, dunque, di
maggiori programmi di investimento e di attenzione da parte dell’Amministrazione
centrale e regionale per la conferma di questo magnifico spirito e carattere di unione
ed omogeneità.
In sintesi, il porto di Brindisi si pone come modello di una struttura portuale multi-
purpose di nuova concezione e generazione.
La revisione del piano triennale anticorruzione 2016/2018 parte da una specifica
analisi del contesto all’interno del quale opera l’Autorità portuale di Brindisi.
Infine, si è ritenuto di non inserire nel presente piano ulteriori elementi relativi al
ciclo della gestione delle performance in quanto facenti parte della contrattazione di
2° livello dei dirigenti e degli impiegati, nè relativi al bilancio nella considerazione che
tali elementi possano essere più completamente desunti attraverso la consultazione
degli specifici documenti.
13PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
5. IL CONTESTO ESTERNO
Le organizzazioni di tutti i tipi e dimensioni si trovano ad affrontare fattori ed
influenze interni ed esterni che rendono incerto il raggiungimento dei propri obiettivi.
Il rischio è l'effetto che questa incertezza ha sugli obiettivi dell'organizzazione.
La prima e indispensabile fase del processo di gestione del rischio è quella
relativa all’analisi del contesto attraverso la quale ottenere le informazioni necessarie
a comprendere come il rischio corruttivo possa verificarsi all’interno dell’Autorità per
via delle specificità dell’ambiente in cui essa opera in termini di strutture territoriali e
di dinamiche sociali, economiche e culturali, o per via delle caratteristiche
organizzative interne.
La revisione del piano triennale anticorruzione dell’AP Brindisi parte, infatti,
dall’analisi del contesto esterno nel cui ambito l’ente svolge la propria funzione
pubblica, intendendosi per contesto il quadro sociale, economico, culturale, politico
ed anche criminale, che caratterizza il territorio di appartenenza.
Tale analisi consente di ottenere le informazioni necessarie a prevedere le
fattispecie di rischio potenzialmente connesse all’esercizio delle attività istituzionali
dell’AP.
Punto di partenza, sulla scorta delle indicazioni fornite dalla determinazione n. 12
del 2015 dell’ANAC, è l’esame della realtà locale.
In tal senso ha fornito un supporto preliminare l’interlocuzione con la locale
Prefettura e l’analisi della relazione sullo stato dell’ordine e della sicurezza pubblica
presentata a febbraio 2015 alle Camere dal Ministero dell’Interno e disponibile sul
seguente link:
http://www.camera.it/leg17/494?idLegislatura=17&categoria=038&tipologiaDoc=elen
co_categoria
Nella parte dedicata alla realtà della Regione Puglia ed in particolare della
Provincia di Brindisi, il documento parlamentare dà atto dell’esistenza nel territorio
brindisino di fenomeni legati alla criminalità organizzata, estesa per determinate
tipologie di reati, anche ad altri comuni della provincia. Trattasi di fattispecie di reato
14PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
contro il patrimonio, contro l’ordine pubblico e di violazioni di leggi speciali in materia
di traffico di droghe e di armi, nonché reati di estorsione. La relazione fa altresì
cenno, con particolare riferimento all’ambito portuale di Brindisi, all’esistenza di casi
di traffico di clandestini e contrabbando di t.l.e..
Partendo da queste informazioni, nella predisposizione del presente documento,
dovrà tenersi conto, in fase di individuazione delle fattispecie di rischio, della
presenza, in termini di valutazione etico-culturale del contesto, di tali circostanze,
qualora possa ipotizzarsene un collegamento, anche indiretto, con qualcuna delle
attività svolte dall’ente o sulle quali l’ente esercita attività di controllo.
È, infatti, indiscutibile l’orientamento delle organizzazioni criminali a tentare di
infiltrarsi nella cosa pubblica facendo ricorso a strumenti corruttivi, ovvero a tentare
di accedere alle attività più prettamente legate alla realtà portuale per il tramite di
operatori privati conniventi.
Anche il contesto socio-economico della Provincia e della Città è caratterizzato da
diverse realtà emergenziali per forti difficoltà legate alla crisi economica, alla crisi
dell’industria, ed alla ridotta capacità commerciale delle imprese locali. La chiusura
degli stabilimenti storici del petrolchimico, la ridotta imprenditoria agricola, la forte
disoccupazione, sono dati storici ed ambientali di cui tener conto.
La stretta sinergia tra l’attività dell’Ente in tema di sicurezza e l’azione delle forze
dell’ordine operanti in porto assicura un sicuro strumento di tutela della
amministrazione.
15PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
6. IL CONTESTO INTERNO
Altrettanto utile è l’analisi del contesto interno.
Per esso si ha riguardo agli aspetti legati all’organizzazione e alla gestione
operativa che influenzano la sensibilità della struttura dell’Autorità al rischio
corruzione. A tal fine vengono considerati i seguenti dati: organi di indirizzo, struttura
organizzativa, ruoli e responsabilità politiche, obiettivi; e strategie; risorse,
conoscenze, sistemi e tecnologie; qualità e quantità del personale; cultura
organizzativa, con particolare riferimento alla cultura dell’etica; sistemi e flussi
informativi, processi decisionali (sia formali, sia informali); relazioni interne ed
esterne.
Preliminare ad ogni considerazione è la illustrazione della realtà organizzativa
dell’Ente e del sistema delle responsabilità.
L’AP è organizzata in maniera fortemente verticistica per espressa previsione
normativa. Accanto alle figure apicali del Presidente e del Segretario generale,
esistono solo tre aree funzionali rette tra altrettanti dirigenti, alle cui dipendenze
operano 27 unità, a fronte di una previsione di 40 unità, così ripartite: 15 area
amministrativa e contabile, 5 area demanio, sicurezza, lavoro portuale e security, 7
area tecnica.
Pur potendo contare l’Ente su un organico non completo, esso svolge un ruolo di
primaria importanza in termini di programmazione e di sviluppo economico del
territorio.
L’Ente svolge compiti istituzionali di rilievo ed intorno alla vita ed alle scelte
dell’amministrazione ruota un’attività commerciale ed imprenditoriale di forte impatto
economico e sociale.
L’analisi del contesto interno dell’AP fa venire in rilievo la sua funzione di Ente
regolatore del porto e delle sue attività, Ente concedente i beni demaniali, Ente
preposto al rilascio di un numero massimo di autorizzazioni per l’esercizio di attività
di impresa all’interno del porto ove opera un mercato ristretto di aziende,
16PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
amministrazione aggiudicatrice e stazione appaltante i lavori di grande
infrastrutturazione, le manutenzioni, le forniture ed i servizi che si svolgono nel porto.
Il comitato portuale, organo dell’Ente che concorre alla formazione di alcuni degli
atti amministrativi più importanti, racchiude in sé tutti i soggetti e gli operatori la cui
attività si svolge nel porto (amministrazioni dello Stato, imprenditori portuali, agenti
marittimi, industriali, lavoratori, armatori etc.).
È, altresì, utile evidenziare che per lo svolgimento di alcune funzioni istituzionali,
soprattutto in termini di programmazione, l’Autorità portuale si interfaccia, per
espressa previsione della l. 84/94, con le amministrazioni locali (Regione e Comune)
richiedendone l’intesa sugli strumenti di pianificazione del territorio (Piano regolatore
portuale), nonché con altri enti territoriali che svolgono opere e interventi
infrastrutturali (Consorzio ASI).
Da un punto di vista specificatamente interno, è utile tener conto dei seguenti dati.
Nel corso degli ultimi cinque anni (2010/2015) l’Ente ed il suo personale sono stati
coinvolti in alcuni procedimenti penali.
Nel medesimo periodo l’Ente è stato interessato in numerosi giudizi amministrativi
(gare e appalti, demanio) ed altrettanti numerosi giudizi civili (recupero crediti, azioni
risarcitorie).
L’Ente è stato altresì interessato da numerose richieste di accesso agli atti in
maniera indiscriminata e coinvolto in diverse interrogazioni parlamentari a significato
di una non indifferente predisposizione, da parte del contesto esterno, al
contenzioso.
17PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
7. PIANIFICAZIONE SOVRAORDINATA
La recente politica europea, concentrando la sua visione in tema di logistica e
trasporti sull’assetto strategico delle reti Trans Europee di Trasporto (TEN – T), ha
da ultimo determinato con ulteriore specificazione una rete centrale (core network)
da realizzare entro il 2030, quale futura struttura portante dei trasporti nel mercato
unico, appoggiata su una rete globale (comprehensive network) di collegamenti con
un orizzonte temporale al 2050 che alimenteranno la rete centrale a livello regionale
e nazionale.
La mancata appartenenza alla rete centrale determinerà una gravissima
ripercussione per gli asset di un territorio in quanto su di essa saranno
prioritariamente indirizzati i fondi destinati ai trasporti previsti dal “meccanismo per
collegare l’Europa” (Connecting Europe Facility), il nuovo strumento finanziario delle
reti trans europee.
A causa di criteri piuttosto discutibili, pure stigmatizzati da questa Autorità in
diversi passaggi formali con le Amministrazioni regionale e centrale, il porto di
Brindisi, come pure i collegamenti stradale e ferroviario che lo connettono alle reti
nazionali, appartengono alla rete globale europea, ma non a quella centrale.
Dei quattro corridoi della rete centrale che interessano il territorio italiano meritano
particolare attenzione il corridoio Baltico – Adriatico relativamente alle prospettive di
sviluppo del sistema pugliese in generale e brindisino in particolare e il corridoio
Helsinki – La Valletta che dal Brennero entra in territorio italiano con il collegamento
ferroviario Verona – Bologna – Roma – Napoli e raggiunge Bari e Taranto in
diramazione, sia stradale che ferroviaria, da Napoli, confermando il progetto di
realizzazione della AC/AV da Napoli a Bari.
18PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
Figura 1_ Ultima configurazione della rete TEN - T.
Non si può negare, però, come le scelte fino ad ora effettuate comportino un
evidente rischio di marginalizzazione di tutta l’area mediterranea dell’Europa ed in
particolare una scarsa attenzione alle
relazioni di scambio con l’area dei
Balcani e del Nord Africa sminuendo,
di fatto, quanto precedentemente
programmato in tale direzione ad
esempio con il “Corridoio VIII”;
corridoio paneuropeo strategico tra il
Mare Adriatico e il mar Nero, che
vedeva invece il nostro territorio
assolutamente protagonista. Ciò Figura 2_ Il tracciato degli assi transnazionali dopo la
revisione dei corridoi paneuropei.
nonostante, la revisione operata post
corridoi paneuropei mediante la proposizione dei cinque assi transnazionali, ha
evidenziato ben due di essi, “autostrade del mare” e “asse sudorientale” quali
19PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
elementi di assoluto interesse per le relazioni tra il nodo di Brindisi e l’area dei
Balcani occidentali.1
E’ anche vero, però, che della stragrande maggioranza dei vecchi corridoi
paneuropei, rientrati integralmente nel territorio UE, il solo corridoio VIII abbia
mantenuto una sua certa strategicità per essere stato inserito almeno in parte – per
la precisione nel suo tratto bulgaro – nel core network.
Ed infatti, allo stato attuale, il corridoio di trasporto del sud est più performante
rispetto all’intero assetto programmatico-progettuale è rappresentato dall’asse
autostradale Igoumenitsa/Patras-Athens-Sofia-Budapest, la cosiddetta “via Egnatia
moderna”, che dal porto di Igoumenitsa, attraversando tutta la Grecia, raggiunge la
Turchia. È evidente quale sia la strategicità della rotta Brindisi-Igoumenitsa,
rilanciata (aprile 2012) dalla compagnia di navigazione Grimaldi, in relazione alle
opportunità di scambio tra l’area del Mediterraneo nord-orientale con la Puglia e,
attraverso i Corridoi Helsinki-La Valletta e Adriatico, con l’Europa, soprattutto alla
luce del ruolo che il porto di Igoumenitsa, casello terminale dell’autostrada Egnatia,
ha già guadagnato e che sarà ulteriormente rafforzato in quanto appartenente alla
rete centrale delle rivisitate TEN-T.
La estensione del corridoio Helsinki – La Valletta verso Bari, grazie al sopra
richiamato collegamento ferroviario AC / AV Napoli – Bari, non potrà che
incoraggiare una sorta di continuità tra il detto corridoio ed il “vecchio” Corridoio VIII
come pure propugnato dal documento programmatico Puglia Corsara della
Regione Puglia e come confermato, più praticamente, dalle importanti performance
registrate nel Porto di Brindisi dalla movimentazione delle merci su trailer in navi
RO – RO.
In campo nazionale, l’azione del Governo si sta concretizzando in una serie di
indirizzi volti a rafforzare il settore logistico portuale come spinta propulsiva per la
crescita economica del Paese sino ad imputare da ultimo, con il decreto legge
1L’asse “Autostrade del Mare” collega le regioni del mar Baltico, mare di Barents, oceano Atlantico, mar Mediterraneo, Mar Nero e Mar caspio,
nonché i paesi litoranei all’interno di tali regioni con un estensione verso il mar Rosso attraverso il canale di Suez; l’asse “sudorientale” collega l’UE
con i Balcani e la Turchia, con il caucaso meridionale e il mar Caspio, come pure con il Medio oriente, fino all’Egitto e al mar Rosso.
20PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
nr.133 del 12 settembre 2014 (cd. “Sblocca Italia”), la redazione di un Piano
Nazionale della Portualità e della Logistica.
Intendimento, tra l’altro, già operato, non più tardi del settembre del 2012, con la
consegna, da parte della “Consulta per l’autotrasporto e la logistica” al Ministero
delle Infrastrutture, del Piano Nazionale della Logistica (PNL) mai però
concretamente attuato.
Se è da registrarsi per il Paese, un mancato allineamento tra il quadro
programmatorio europeo e quello nazionale, tanto da rendere necessario un altro
documento pianificatorio, si rileva altrettanto e più marcatamente riguardo alla
pianificazione regionale che rimane fissata, almeno nei suoi principi, nella Legge nr.
16 / 2008.
Principi, per la verità, sempre sostenuti da questo Ente, ritenendoli per l’appunto
del tutto condivisibili, essendovi ascritta l’impostazione del “Sistema Portuale di
interesse Regionale” quale piattaforma logistica pugliese finalizzata alla
complementarità “orizzontale” dei porti tra loro (o meglio tra i sub sistemi portuali
territoriali: del Levante, del Salento e dello Ionio) con le strutture logistiche presenti
sul territorio e con il sistema economico produttivo – pugliese nel suo complesso.
Non a caso ci si è prodigati, proprio in contrapposizione alla programmazione
continentale, affinché la Comunità Europea “leggesse” il citato sistema portuale
regionale quale unico complessivo nodo del network in luogo delle singole
infrastrutture atteso che il porto di Brindisi risultava essere inopinatamente escluso
da tale logica pianificatoria.
D’altronde, a conferma ed in coerenza con tale visione sistemica, poi
ulteriormente specializzata nel Piano Attuativo 2009 – 2013 della Legge, in special
modo per gli aspetti riguardanti lo sviluppo della logistica retroportuale, si innesta la
sinergia con il Consorzio ASI per la realizzazione della “piattaforma logistica
intermodale retroprotuale” per il supporto dell’affermazione della tipologia del
traffico RO–RO accompagnato e non andando ad incidere proprio sulla
organizzazione della domanda, grazie all’offerta di servizi, strumenti e strutture per
21PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
la gestione, il coordinamento e la sicurezza delle attività di ricevimento,
smistamento e distribuzione delle merci.
22PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
8. PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il Governo con l’art. 29 del decreto legge 12 settembre 2014, nr. 133 “Misure
urgenti per l’apertura dei cantieri, la realizzazione delle opere pubbliche, la
digitalizzazione del Paese, la semplificazione burocratica, l’emergenza del dissesto
idrogeologico e per la ripresa delle attività produttive”2, nel riferire dell’adozione di
un piano strategico nazionale della portualità e della logistica ha richiesto alle
Autorità Portuali un resoconto degli interventi correlati a progetti in corso di
realizzazione o da intraprendere, corredato dai relativi crono programmi e piani
finanziari3. Tale input è stato considerato dall’Autorità portuale di Brindisi quale
occasione, si per censire le opere come espressamente richiesto, ma anche per
tracciare alcune linee strategiche e strutturali a valenza anche pianificatoria.
In ordine alle recenti politiche infrastrutturali di questo Ente non si può non riferire
come queste siano state portate principalmente secondo le linee ed indicazioni di
derivazione comunitaria. Da ultimo, in particolare, ci si è concentrati con le aree
progettuali bersaglio previste nell’approvando Accordo di Partenariato 2014 – 2020
(ed ai suoi indicatori di risultato come delineati dall’allegato I al Regolamento UE
2 Pubblicato in Gazzetta Ufficiale Serie Generale nr. 212 del 12 settembre 2014 ed entrato in vigore il 13 settembre 2014
3
Art. 29 _Pianificazione strategica della portualità e della logistica. (Testo del decreto legge 12 settembre 2014 nr.133
coordinato con la legge di conversione 11 novembre 2014).
1. Al fine di migliorare la competitività del sistema portuale e logistico, di agevolare la crescita dei traffici e la promozione dell'intermodalità nel
traffico merci, anche in relazione alla razionalizzazione, al riassetto e all'accorpamento delle Autorità portuali esistenti, da effettuare ai sensi della
legge n. 84 del 1994, è adottato, con decreto del Presidente del Consiglio dei ministri, su proposta del Ministro delle infrastrutture e dei trasporti,
entro 90 giorni dall'entrata in vigore della legge di conversione del presente decreto-legge, previa deliberazione del Consiglio dei Ministri, il piano
strategico nazionale della portualità e della logistica. Lo schema del decreto recante il piano di cui al presente comma è trasmesso alle Camere ai
fini dell’acquisizione del parere delle competenti Commissioni parlamentari. Il parere è espresso entro trenta giorni dalla data di asseggnazione,
decorsi i quali il decreto può essere comunque emanato.
I-bis. All’articolo 5, comma 2-bis, della legge 28 gennaio 1994, nr.84, le parole: sono sostituite dalle seguenti: >.
2. Allo scopo di accelerare la realizzazione dei progetti inerenti alla logistica portuale, entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore della legge di
conversione del presente decreto, le Autorità portuali presentano alla Presidenza del Consiglio dei Ministri un resoconto degli interventi correlati a
progetti in corso di realizzazione o da intraprendere, corredato dai relativi crono programmi e piani finanziari. La Presidenza del Consiglio dei
Ministri, d'intesa con il Ministero delle infrastrutture e dei trasporti, seleziona, entro i successivi sessanta giorni, gli interventi ritenuti più urgenti sulla
base delle proposte contenute nei documenti presentati dalle Autorità portuali, anche al fine di valutarne l'inserimento nel piano strategico di cui al
comma 1, ovvero di valutare interventi sostitutivi. Resta fermo quanto disposto dall'articolo 13, commi 4, 5, 6 e 7 del decreto legge 23 dicembre
2013, n. 145 convertito con modificazioni, dalla legge 21 febbraio 2014, n. 9 per i progetti volti al miglioramento della competitività dei porti italiani
per il recupero dei traffici anche tra l'Europa e l'Oriente.
23PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
1301/2013 in tema di indicatori comuni di output) in quanto naturalmente
complementari alle azioni di potenziamento già in corso di realizzazione oltre che
ritenuti coerenti con le massime vocazioni di questo porto.
Detti interventi della politica di coesione, così come tracciati nell’Obiettivo
Tematico 7 dell’Accordo “Promuovere sistemi di trasporto sostenibili ed eliminare le
strozzature nelle principali infrastrutture di rete“, dovendo essere inoltre coerenti
con il quadro strategico nazionale delle politiche ordinarie di cui si aspetta la sua
maggiore specificazione nell’aggiornamento del Piano Infrastrutture Strategiche
(PIS), già in qualche modo delineato nel 10° e 11° Allegato Infrastrutture al
Documento di Economia e Finanza, sono stati presi dunque quali riferimenti della
linea programmatica dell’Ente.
L’Italia, nel suddetto documento, ha già tracciato il proprio approccio strategico
puntando, sopra ogni altro aspetto, al superamento delle criticità principali del
sistema trasportistico ed al suo riequilibrio modale attraverso il rafforzamento
dell’infrastruttura ferroviaria e portuale e delle relative interconnessioni intermodali.
Tra gli strumenti individuati per il raggiungimento di tale obiettivo figura,
inequivocabilmente, la destinazione prioritaria delle risorse verso interventi che
insistono sui quattro corridoi TEN-T, già su accennati, che attraversano l’Italia o che
sono funzionalmente complementari a migliorare l’accesso a tali corridoi.
24PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
Figura 3_ Mappa dei 30 progetti prioritari della rete TEN-T.
Brindisi, pertanto, si propone già quale esistente importante sistema portuale e
logistico, puntando, a completamento degli interventi in esecuzione finanziati con il
PON 2007 – 2013, al rafforzamento delle dotazioni e delle interconnessioni
infrastrutturali in termini di accessibilità, efficacia ed efficienza allo scambio
intermodale.
Detto ciò, è indubbio che bisognerà avviare al più presto il processo per la
formazione di una nuova pianificazione degli ambiti portuali. La pianificazione
attualmente vigente, infatti, seppur rivisitata con la variante del 2006 (con il
supporto ulteriore di procedimenti di adeguamento tecnico funzionale) fonda la sua
visione strutturale su una impostazione vecchia, praticamente di 45 anni!
Le nuove vision in materia di pianificazione portuale, conclamate da ultimo anche
dalla legislazione nazionale e regionale, impongono un approccio concettuale
25PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
profondamente diverso, non solo dallo spirito degli anni 70 e 80, ma anche dai
presupposti contenuti nella Legge 84/94, sostanzialmente confinati nella rigida
accezione della “pianificazione di settore” quali piani tematici, per l’appunto, per
loro concezione il più delle volte avulsi da un contesto territoriale di ampio raggio.
Non a caso, infatti, la nuova formulazione della riforma portuale interviene in
maniera significativa su tale aspetto andando a prefigurare una visione più
sistemica della materia anche tramite l’individuazione, per l’appunto, di Piani
Regolatori di “Sistema Portuale” in luogo dei singoli nodi come oggi intesi nella loro
accezione più stretta del termine.
Lungimirante in tal senso, oltre che innovativa, la struttura offerta dalla normativa
regionale con la LR 16/2008 – Principi, indirizzi e linee di intervento in materia di
Piano Regionale dei Trasporti - che, riconoscendo al sistema portuale il ruolo di
elemento strategico della “piattaforma logistica pugliese”, individua aree molto più
estese delle attuali circoscrizioni portuali ad inglobare ovvero anche altre strutture
portuali – logistiche minori, strettamente connesse con i Porti sede di Autorità
Portuali per formare dei veri e propri sub – sistemi territoriali. Tanto, evidentemente,
al fine di promuovere un’offerta integrata di infrastrutture e servizi definendo
strategie condivise che garantiscano la massima sinergia tra i nodi seppure in
un’ottica di specializzazione delle infrastrutture portuali maggiori.
Ove, infatti, la pianificazione portuale restasse confinata nell’ambito spaziale di
suo immediato riferimento, sconterebbe il rischio di risultare del tutto sterile, in
quanto le relative previsioni potrebbero incontrare limiti insormontabili in
contrastanti discipline contenute in strumenti di governo settoriali del territorio
ovvero di programmazione locale di opere pubbliche.
Nella direzione su accennata ci si deve dunque muovere, traguardando più che
un piano specifico, un piano strutturale, che contemperi in sostanza le esigenze
legate alla elasticità delle destinazioni funzionali (con le loro interconnessioni
infrastrutturali alle altre reti) proprie degli ambiti operativi del porto e quelle legate
invece agli innesti e agli affacci urbani tra il porto e la città, proprie degli ambiti
portuali di interazione con il tessuto cittadino per le quali, innegabilmente, si
26PIANO DELLE PERFORMANCE 2016-2018
dovranno ricercare le indispensabili azioni concertative oltre che sinergiche con
l’Amministrazione Comunale di Brindisi.
Il nuovo assetto pianificatorio non potrà che partire dalla conferma delle tre
diverse macro-aree funzionali che nel tempo si sono via via affermate e che, ad
ogni modo, rimangono bisognevoli di completamento infrastrutturale; aree
funzionali corrispondenti sostanzialmente poi ai tre settori geografici che
contraddistinguono, rendendolo unico nella sua specificità, il porto: il porto interno
con i suoi due seni di levante e ponente, il porto medio e il porto esterno.
Ci si vuole riferire evidentemente alla macro area militare / diportistica e
peschereccia / crocieristica per il porto interno, alla macro area commerciale per il
porto medio ed alla macro area industriale per il porto esterno.
Figura 4_ Il bacino portuale con i principali collegamenti ferro - gomma: in verde l'arteria a scorrimento veloce SS 379 BA – LE / E 55; in rosso primaria
viabilità di raccordo; in nero
l'esistente linea ferroviaria
oggetto di rivisitazione con il
"nuovo raccordo"; in blu la
realizzanda connessione
ferroviaria di Costa Morena Est
e la nuova viabilità urbana di
collegamento tra il piazzale di
S.Apollinare e Costa Morena
Ovest.
Sono posti in evidenza, con il
colore giallo, anche le nuove
grandi opere da realizzare,
conformi al Piano Regolatore
Portuale vigente, relative ai
nuovi accosti di S.Apollinare
all’imbocco del canale Pigonati
e la cassa di
sporgente di Costa Morena Este
il molo Polimeri. (fonte: elaborazione A)
27Puoi anche leggere
