Talent Management in Ferrero
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Talent Management
in
FerreroFerrero al Summit dei Talenti
Allineare le strategie di Talent Management agli
obiettivi di business dell’azienda: il caso Ferrero
Milano, 18 marzo 2010Executive summary (1/2)
Quali i drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra
politiche di gestione dei talenti e obiettivi aziendali?
Come allineare efficacemente le politiche retributive alla cultura e agli
obiettivi di business dell’azienda?
Come realizzare un succession planning utile a creare i leader del
futuro?Executive summary (2/2)
Drivers necessari a realizzare un corretto allineamento tra politiche di
gestione dei talenti e obiettivi aziendali:
o business partnership di HR, binomio Direzione Generale – Direzione
Human Resources Æ allineamento è un obiettivo ambizioso
o prossimità con il Management Æ barometro dell’organizzazione,
Review dei talenti, sensibilità verso i miglioramenti persone, strutture,
processi e cultura, stimolo ad agire nei confronti del Management
o assicurarsi talenti e capacità di svilupparli Æ riuscire nella gestione dei
talenti (la funzione HR costruisce e ispira l’architettura dello sviluppo e
guida il cambiamento verso una cultura diffusa del talento) è il driver
per imboccare la strada dell’allineamento con il businessLa gestione dei talenti: tra paranoia e insoddisfazione
Agenda
Le issues del talento
Obiettivi di cambiamento strategico
Strategia HR
Le assi del cambiamento, sviluppo di un ambiente fertile al talento:
incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager
stimolare una nuova cultura e orientamento al talento
una nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di
gestione
Talent Management: Ferrero careLe issues del talento: la sfida (1/4)
La gestione dei talenti in Ferrero:
forte investimento in processi e strumenti Æ azienda non quotata in
borsa con privilegio al lungo termine
debole cultura manageriale Æ orientamento al talento con prevalenza di
un approccio empatico/buonista
convinzione che la gestione del talento sia un compito strettamente HR
La sfida
Fare dello sviluppo delle persone una caratteristica intrinseca
dell’organizzazioneLe issues del talento: precondizioni (2/4)
Le discontinuità del business, dell’organizzazione e della leadership in un
contesto di cambiamento continuo
L’efficienza e la minore crescita
L’incertezza del futuro, la svolta all’orizzonte Ferrero, richiamano la ricerca
di nuove leve di successo
Attenzione forte sui talentiLe issues del talento: il cambiamento
organizzativo (3/4)
Stimolo al cambiamento dell’approccio al Talent Management Æ necessità di
modificare i comportamenti/provocare cambiamento delle persone in relazione
ad una rilevante discontinuità organizzativa:
o gestione per categorie
o centralizzazione funzioni
o funzionamento di organizzazioni a matrice e per processi orizzontali
Passaggio da un modello “piramidale” tradizionale ad un sistema organizzativo
basato sulla leadership diffusa, finalizzato a creare economie di scala, sinergie,
arbitraggi Æ dare priorità a scelte di maggior valore attraverso l’integrazione
organizzativaObiettivi di cambiamento strategico: allineamento tra
business, organizzazione e sviluppo delle persone
Lo sviluppo delle persone diviene più … Strategie
Strategiedidi
…
rilevante della leva economica e finanziaria Prodotto/
Prodotto/
per il raggiungimento dei risultati Mercato
Mercato
Evoluzione
Evoluzione Evoluzione
Evoluzione Sviluppo
Sviluppo Risultati
Risultati
business
business organizzazione
organizzazione persone
persone
Gestione
Economica e
… finanziariaStrategia HR (1/2) Guidare il cambiamento organizzativo e culturale, sfidando le consuetudini del passato (freno all’innovazione) al fine di generare nuovi valori, nuovi modelli di comportamento leva per l’affermazione di una cultura della produttività (efficienza, innovazione e talento). Il piano d’azione ad ampio raggio e diversificato è incentrato su obiettivi di engagement e diffusione innovativa del know-how come fattori di successo attraverso azioni ben congegnate sul clima interno e sui meccanismi di comunicazione.
Strategia HR (2/2)
La progettualità è finalizzata a:
fare emergere il massimo potenziale delle persone
ottenere engagement nei confronti del proprio sviluppo e quello del
business
Committement del Top
Management
creazione di un ambiente fertile al talentoLe assi del cambiamento HR pone le basi di un cambiamento organizzativo e culturale profondo attraverso una piattaforma programmatica finalizzata ad incidere sull’evoluzione delle relazioni tra l’azienda e le sue risorse umane Una vera e propria trasformazione dei meccanismi di integrazione, azione e relazione. Il vecchio patto viene riformulato su basi che fanno tesoro di assets del passato e rinnovano l’architettura della HRM in risposta a nuovi obiettivi prefissati e alle condizioni mutate dell’ambiente. Si agisce su 4 direzioni: Performance management, Talent management, Comunicazione interna, Produttività
Le assi del cambiamento: incidere
sulla cultura
CULTURA
C
O COMPORTAMENTI DI GRUPPO
M
P
L COMPORTAMENTI
E INDIVIDUALI
S
S
I ATTEGGIAMENTI
T
A’ KNOW-HOW
TECNICO
TEMPO
Lo sviluppo delle persone è un percorso lungo e difficile, perché
richiede un cambiamentoLe assi del cambiamento
Sviluppare un ambiente fertile
1. Performance Management
al talento
“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei
Manager”
9 Æ change management per agire su stili e comportamenti dei manager: cultura
del feedback e sviluppo capacità critiche;
9 Æ un approccio selettivo/discriminante al performance management: il
performance annual reward e la distribuzione forzata“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”
Sviluppo capacità critiche
Sono stati avviati progetti di sviluppo di due capacità critiche:
1. Time / Priority Management
2. Cultura del Feedback
Attraverso interventi di sviluppo che prevedono:
analisi della situazione attuale nelle diverse direzioni
coaching individuale
formazione collettiva
role model
affiancamento“incidere sulla cultura e sul ruolo guida dei Manager”
P.A.R. / distribuzione forzata
Forzare il livello di esigenza, discriminare il potenziale e le performance e agire su
chi dà prestazioni appena soddisfacenti
1. Il Performance Annual Reward, nuovo sistema premiante per allineare il
modello di reward agli obiettivi aziendali
2. La distribuzione forzata incide sulla selettività attraverso l’esercizio di
comparazione (valutazione ponderata al livello del talento e della
performance in azienda) e l’attivazione di un processo continuo di
intervento/azione sui top-talents e sui low performerLe assi del cambiamento
2. Talent Management
“stimolare una nuova cultura e orientamento al
Sviluppare un ambiente fertile
talento”
9 al talento
Æ supporto allo sviluppo professionale ;
9 Æ realizzazione di una strategia di employer branding (proposta di valore
per i dipendenti e strategia di recruiting a lungo termine)
3. Comunicazione interna
“una nuova identità d’impresa per affermare nuovi
stili di gestione”
9 Æ leva strategica di coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti
(emozione, engagement),
9 Æ motore di diffusione efficace delle conoscenza (informazione);
9 Æ strumento per realizzare il change management“stimolare una nuova cultura e orientamento al
talento”
L’architettura del talent management
L’architettura del talent management: Tools e Interventi di sviluppo:
Interventi di sviluppo: Coaching individuale, Formazione collettiva, Role model,
affiancamento, Piani di sviluppo
Assessement e Development Center
Career Path (integrazione dei nuovi orientamenti organizzativi e dello sviluppo
organizzativo)
Management Review
Mobilità interna (cross fertilisation, “streching” organizzativo)“stimolare una nuova cultura e orientamento al
talento”
L’architettura del talent management
CAREER MANAGEMENT STRUMENTI DI VALUTAZIONE
PATH REVIEW SELEZIONE GESTIONE SVILUPPO
KEY TALENTS & HIGH FLYERS
SISTEMA ERP FORMAZIONE E SVILUPPO
PIANI DI SVILUPPO TRAINING E MOBILITA’ INTERNA“stimolare una nuova cultura e
orientamento al talento”: piani di sviluppo, training,
mobilità interna (1/2)
1 2 3
Capire Ferrero
Nutrizione
Ferrero Academy
1 2 3 4 5
Self effectiveness Managing Follow-up Team Advanced
Empowerment People Managing people Management Managing People
1 2 3
Tutoring Mentoring Coaching
1 2 3
Problem Project
Presentation
solving Management
Skills
Decision Making Essentials
Junior Middle Senior Manager and above“stimolare una nuova cultura e
orientamento al talento”: piani di sviluppo, training,
mobilità interna (2/2)
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NEW GENERATION LEADERS KE GH F
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INTERNATIONAL MARKETING
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CO
SVILUPPO TALENTI
PEOPLE DEVELOPMENT“stimolare una nuova cultura e
orientamento al talento”: una strategia di attraction e
retention di lungo termine
Una strategia di attraction et ritention di lungo termine:
Ferrero Care e l’Employer Branding
Modellizzazione di un ambiente adatto alla cross-generation (comprensione tra
generazioni diverse), ad una popolazione di risorse dinamiche, a recepire nuove
istanze, a prepararsi ad accogliere la generazione y.
Pari opportunità, equilibrio vita privata/professionale, “igiene di vita”,
sviluppo personale, partecipazione alla vita aziendale e al business,
trasparenza, comunicazione,……
Comunicazione EVP Æ approccio marketing per comunicare gli assets
dell’organizzazione e dell’azienda / nuovo approccio di contatto con il talento
attraverso l’interazione/attività con il bacino/target“una nuova identità d’impresa per affermare nuovi stili di gestione” Comunicazione interna Superamento dell’arcaico modello top-down (gestione dell’informazione formale, old-fashioned, paura e logica della confidenzialità, prevalenza della comunicazione amministrativa-giuridica su quella del feedback e motivazionale), abbracciare la rivoluzione multimediale della comunicazione attraverso un processo culturale di trasformazione dell’organizzazione del lavoro con formazione, comportamenti, strumenti innovativi ed esempi concreti Dall’indagine di clima alla progettualità di Ferrero Care
Talent Management: Ferrero care PEOPLE DEVELOPMENT
Le assi del cambiamento
Sviluppare un ambiente fertile
4. Produttività al talento
“l’efficienza per destinare risorse alla creazione di
valore”
9 Æ processi, strumenti e assetti organizzativi finalizzati all’aumento
dell’efficienza aziendale;
9 Æ cultura del “no frills”, sostenibilità, semplificazione;Puoi anche leggere
