OPEN CUSTOMER EXPERIENCE - CETIF RESEARCH HUB 2020
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CeTIF Research HUB 2020
OPEN CUSTOMER
EXPERIENCE
S u m m i t D i al og u e s
Strategia, innovazione e finanza. Questi i tre elementi fondanti le attività del CeTIF Il Centro di Ricerca su Tecnologie, Innovazione e Servizi Finanziari (CeTIF) dal 1990 realizza studi e promuove ricerche sulle dinamiche di cambiamento strategico e organizzativo nei settori finanziario, bancario e assicurativo. Ogni anno CeTIF attiva più di 15 strutture di ricerca, quali Competence Centre e Osservatori, cui possono partecipare gli oltre 20.000 professionisti che sono parte del network e organizza oltre 10 workshop dedicati a banche assicurazioni e aziende non finanziarie con l’obiettivo di favorire fra i partecipanti lo scambio di esperienze e l’adozione di pratiche innovative. Le attività di ricerca si focalizzano principalmente sugli effetti dello sviluppo di nuove strategie, sull’innovazione normativa, sull’approfondimento di prassi organizzative e di processo e sugli effetti dell’introduzione dell’innovazione tecnologica. Tra i partner istituzionali di CeTIF figurano: Banca d’Italia, IVASS, ABI, ANBP, ANIA, AIPB e CONSOB. In seno a CeTIF è stato costituito il CEFIRS - Centre for European Financial Regulations Studies - un Osservatorio Permanente sulla regolamentazione nel settore finanziario, bancario e assicurativo. Inoltre è presente la struttura CeTIF Academy, scuola di Alta Formazione Universitaria, che si pone l'obiettivo di trasferire ai top e middle manager le conoscenze sviluppate in oltre vent’anni di ricerca. CeTIF - Università Cattolica Via Olona, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 7234.2590 Fax +39 02 7234.8340 E-mail: cetif@unicatt.it www.cetif.it
DIGITAL BANKING SUMMER CeTIF SUMMIT CUSTOMER JOURNEYS IN THE OPEN DISTRIBUTION ENVIROMENT BANKING VIEW
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SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
«Il 90% delle scelte della clientela è condizionato dalle
emozioni e la Customer Experience si rivela uno strumento
fondamentale per stimolarle. Per questo, è necessario far leva
su una piattaforma omnicanale e chiedersi se si vuole
assumere una funzione di guida oppure cogliere la sfida di
diventare “invisibili” e contaminarsi in open platforms guidate
da altri partner industriali».
ANDREA FACCHINI
HEAD OF INTERACTIVE EXPERIENCE
La Customer Experience riveste un ruolo strategico la propria quotidianità, soprattutto grazie ad
lungo la Customer Journey del cliente. In questa le un’offerta iper personalizzata. La chiave di successo in
fasi più importanti possono essere quelle del bisogno questo scenario è la definizione di un percorso
e della scoperta, avendo l’impatto più significativo strategico di lungo termine che si fondi su un modello
sulla scelta di utilizzo di un determinato servizio nel di innovazione basato su partnership durature.
tempo. Per creare e offrire un’esperienza corretta è La tecnologia riveste sicuramente un ruolo
fondamentale definire accuratamente il target di fondamentale, abilitando anche nuove formule
cliente, identificando i comportamenti, attraverso dati conversazionali che permettono alla banca di essere
sia strutturati che non, al fine di ottenere una vista sempre disponibile a dialogare e ad apprendere.
unica del singolo soggetto. L’esperienza diventa uno Quindi l’obiettivo è di instaurare conversazioni
strumento in grado di migliorare la capacità di continue nel tempo, da cui far emergere esperienze
ingaggio, permettendo di creare connessioni volte a multichannel completamente diverse rispetto alle
stimolare l’emozione del cliente. tradizionali. Questo permette di realizzare esperienze
Infatti, per ciascuna personas sono cruciali le attitudini sempre più adeguate al singolo cliente in cui integrare
e la mappa emozionale. Comprendere l’aspetto un high-touch digitale, senza dover prevedere
emozionale rappresenta la chiave per identificare necessariamente un legame tra l’aspetto emotivo e
correttamente i bisogni della clientela. Così, l’incontro fisico. Di conseguenza, si può ottenere una
considerando che nello scenario attuale gli utenti maggiore soddisfazione della clientela, che potrà
utilizzano costantemente strumenti finanziari in usufruire di reali benefici.
micro-momenti durante lo loro quotidianità, è L’istituzione si impegna così a soddisfare quei bisogni
fondamentale riuscire ad individuare le attività centrali che il cliente presenta in specifici momenti, ponendo
e quelle ancillari, ovvero precedenti o successive l’attenzione sulla componente emozionale. Questo
all’utilizzo di un dato prodotto e servizio. Questo è grazie allo sviluppo di modelli ibridi di servizio, in cui i
possibile solo grazie all’analisi di tutti i touchpoint di canali tradizionali sono sempre più contaminati da
interazione lungo la Customer Journey. asset digitali.
Pertanto nel disegno della Customer Experience
l’obiettivo è quello di essere centrali nella vita
quotidiana del cliente attraverso un’offerta
estremamente ampia. Per questo è possibile creare
un one-stop-shop che aiuti il cliente a gestire meglio
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Banking View 5
CUSTOMER JOURNEYS IN THE
SUMMER CeTIF SUMMIT HUB 2020 |
OPEN DISTRIBUTION ENVIROMENT
Andrea Lecce Antonello di Mascio Fabio Caliceti Marco Cometti Gabriele Garofalo
Executive Director Head Of Responsabile Direttore Solutions Innovation &
Sales & Affluent Direzione Digital e & Services Digital
Marketing Retail Client Organizzazione Direzione Finanza Assistant
Intesa Sanpaolo Poste Italiane Business Engineering AddValue
Credem Banca
Lo scenario delimitato dalla PSD2 richiede alle banche non del settore, di settori affini o del tutto estranei al
di esplorare futuri modelli di sviluppo del paradigma business bancario. Questi elementi risultano tanto più
bancario tradizionale, cercando di offrire nuove rilevanti se si considera l’incremento della
esperienze di servizio, di espandere il proprio bacino competizione, non solo dovuto all’ingresso di nuove
di clientela verso nuovi cluster, su cui la singola realtà, ma anche alla capacità di alcune Istituzioni di
Istituzione può da sempre avere una bassa incidenza. innovare più velocemente rispetto alle altre. Un
Allo stesso tempo consente di ridurre il tasso di ulteriore aspetto critico è la possibile perdita di
abbandono dei clienti attuali, ingaggiandoli contatto con la propria clientela, che richiede
costantemente in maniera più stimolante. Il tema pertanto lo sviluppo di nuove dinamiche relazionali. In
dell’engagement diventa un fattore chiave. Questo questo senso, risulta fondamentale avere a
deve basarsi sulla componente emozionale e sulla disposizione un monitoraggio costante della
percezione di valore aggiunto, di fiducia e di Customer Lifecycle di ciascun cliente, in modo tale da
innovazione. L’Open Innovation può così essere sviluppare Customer Journey quanto più
utilizzata per impostare relazioni basate su specifici personalizzate in cui la banca assuma un ruolo
contesti di vita, sulle passioni e sulle abitudini. In proattivo di soddisfazione dei bisogni. La Customer
questo senso, possono essere definite Customer Experience riveste così un ruolo fondamentale e le
Journey diverse e più rilevanti anche in logiche real banche devono necessariamente apprendere dalle
time. Da un lato, si ha la possibilità di ampliare la best practice degli operatori degli altri settori, per
propria offerta con nuovi prodotti e servizi che trasformare l’esperienza offerta. Le aspettative dei
aggiungano valore alla tradizionale proposta core clienti sono infatti sempre più condizionate dalle
bancaria, dall’altro, si evidenzia l’occasione di ampliare esperienze avute in altri settori. Pertanto, i tre
i punti di contatto attraverso canali terzi cercando di elementi chiave sono rappresentati da una
essere sempre più presente nel day by day del cliente. personalizzazione proattiva, da interazioni più facili e
Questo è reso possibile soprattutto attraverso la immediate e da un’innovazione continua. Infatti,
creazione di ecosistemi quanto più differenziati e occorre tenere presente che la User Experience non
integrati, grazie a partnership con player tradizionali e coincide esattamente con la Customer Experience,
Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
6 potendo il cliente essere soddisfatto di aver trovato Antonello di Mascio – Poste Italiane
una soluzione al proprio bisogno ma non esserlo
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
L’Open Distribution deve essere analizzata anche dal
dell’esperienza di utilizzo. La tecnologia è quindi punto di vista del comportamento del cliente. Infatti,
abilitante allo sviluppo, ma non è un fattore neutro, per quanto l’Istituzione possa innovare sarà sempre il
ovvero determina in modo critico il risultato della cliente a scegliere l’offerta ritenuta più opportuna,
User Experience e di conseguenza la soddisfazione nonché il momento e le modalità di interazione. Per
derivante dalla Customer Experience. questo è necessario sviluppare una serie di
partnership che permettano di ampliare le
Andrea Lecce – Intesa Sanpaolo progettualità interne con le best practice presenti sul
Nell’immaginario collettivo il tema dell’Open Banking mercato. Questo anche in un’ottica di rivitalizzare i
ha concettualizzato l’idea di una banca super prodotti tradizionali attraverso un approccio digitale.
tecnologica e connessa capace di soddisfare tutti i I nuovi modelli di servizio legati alla digitalizzazione
bisogni della clientela. Tuttavia, non si tratta porteranno alcuni clienti a preferire il canale fisico ed
solamente di una nuova infrastruttura tecnologica. Il altri a scegliere un’offerta digitale; tra questi ultimi, si
termine “Open” infatti si riferisce ad altri elementi più avranno poi clienti autonomi oppure che
ampi tra cui soprattutto l’apertura del mindset richiederanno comunque un certo tipo di relazione.
interno e della componente relazione del modello di L’Open Distribution sposta così l’attenzione e la
business. rilevanza strategica dal prodotto all’esperienza.
L’aspetto centrale del modello di banca aperta è Pertanto, le soluzioni individuate devono permettere
quello di fornire un senso alla propria offerta, sia di ottimizzare la Customer Experience, attraverso
nell’ampliamento della propria gamma di prodotti e nuovi modelli di servizio, in cui il concetto di
servizi con quelli di terzi sia nell’espansione dei punti prossimità può essere superato da quello di fruibilità.
di contatto verso l’esterno. Risulta così cruciale In questo scenario, la scelta dell’implementazione
strutturare l’ecosistema di servizi nel modo più interna dipenderà da fattori quali il tempo e le
corretto possibile, per riuscire a soddisfare le competenze a disposizione, la rilevanza del progetto, i
molteplici esigenze della clientela. Occorre quindi costi che si possono sostenere e la stabilità
definire delle priorità, ovvero individuare alcuni dell’ambiente di riferimento.
bisogni ritenuti fondamentali, per poi integrarli nella «Lo scenario di Open Distribution è più propriamente da
tradizionale catena del valore finanziaria. intendere in un’ottica di Open Selection, dove il cliente
Questo permette di sfruttare l’Open Banking per sarà in grado di scegliere il provider con cui interfacciarsi,
soddisfare bisogni non finanziari che possono portare le modalità e i punti di contatto. Si possono così
ad esigenze di natura finanziaria, implementando differenziare le modalità di interazione attraverso un
anche meccanismi di loyalty. Si creano così nuove nuovo concetto di fisicità digitale, che renda ibrida
opportunità di relazione con la clientela, basate su l’esperienza sui prodotti e servizi più idonei alla tipologia
legami quanto più ampi possibili. La banca si prende di individuo e al suo bisogno».
cura della clientela, prima della nascita del bisogno
finanziario, con l’obiettivo di creare una relazione Fabio Caliceti – Credem Banca
quanto più forte possibile. Nel parlare di Open Banking occorre considerare
«Nella Banca Aperta del futuro la componente tecnologica necessariamente la creazione di ecosistemi attraverso
sarà cruciale, ma avrà senso solo nella misura in cui crea modelli di partnership e di condivisione di valore, in
relazione. Il digitale e l’integrazione con le terze parti un’ottica di coopetition. Questo permette da un lato
devono essere lo strumento con cui la Banca si prende di creare punti di contatto più ricchi con il cliente,
cura del cliente in modo pervasivo: sostenendo le sue dall’altro di ampliare la mentalità di interazione.
passioni e condividendo i suoi scopi, aiutandolo a scrivere Il tema dell’apertura del mindset ha subìto
la sua personalissima storia, dando risposta costante al un’accelerazione con l’emergenza sanitaria.
suo desiderio di prendersi cura di se stesso e degli altri». Internamente questo ha comportato un’accelerazione
dello sviluppo, tanto da poter parlare di “3 anni in 3
mesi”. In particolare, si è sviluppata una nuova Digital
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Collaboration, caratterizzata non solo da nuove per ottenere il massimo commitment per ogni 7
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
modalità di collaborazione ma anche di organizzazione iniziativa.
dei processi, al fine di garantire la continuità e il Le progettualità devono comunque essere
massimo livello di servizio. caratterizzate da risultati intermedi, ovvero non
Il cambio di mentalità ha riguardato anche gli stessi rappresentare soluzioni eccessivamente disruptive,
clienti, che hanno sviluppato nuove aspettative e una che potrebbero risultare eccessivamente rischiose. In
maggiore consapevolezza. I clienti si sono così aperti ogni caso, le nuove soluzioni devono essere inserite in
ad un approccio phygital, che vede l’unione tra umano un contesto caratterizzato da una cultura adeguata;
e digitale. La digitalizzazione dell’esperienza ha l’apertura mentale è fondamentale non solo per
riguardato non solo i clienti private, ma anche integrare la soluzione, ma soprattutto per mantenerla
business. in evoluzione.
Questa trasformazione deve essere gestita con «La strada verso l’Open Banking rispetto al bivio “Make or
l’obiettivo di armonizzare l’offerta, cercando di offrire Buy” ci costringe ad una terza scelta. Il Make porta a
un’esperienza basata su servizi full digital che abilitino costruire servizi su misura, comportando però rischi
Journey semplici e immediate, alla cui base permane operativi e tempi progettuali più elevati; l’approccio Buy
un modello tradizionale caratterizzato dalle relazioni. riduce tali rischi, ma comporta una sensazione di lock-in e
Il nuovo modello di servizio che si viene a delineare un prodotto difficilmente adattabile. Dobbiamo andare
può essere variato e reso specifico per determinati oltre questi due estremi; occorre sviluppare un nuovo
target di clientela. modello di delivery ibrido e modulare che garantisca il
«Tra gli aspetti chiave del nostro approccio all'Open meglio delle due alternative: la GreyZone».
Banking c'è anche il potenziale derivante dalla grande
sinergia tra le società del Gruppo e i loro asset, per Gabriele Garofalo – AddValue
abbracciare al meglio i bisogni dei nostri clienti. Occorre saper comprendere in quali aree la
Nell'ambito della contingency COVID19, abbiamo messo collaborazione esterna risulti fondamentale e quali
in campo un ulteriore salto di mindset, un approccio al siano le variabili che incidono maggiormente sul
cambiamento sempre più smart, che ci accompagnerà di proprio approccio strategico.
certo nell'evoluzione del nostro modello di servizio».
L’offerta di nuovi servizi non finanziari risulta
fondamentale per la fidelizzazione del cliente. Tuttavia,
Marco Cometti – Engineering non c’è la necessità che la banca offra qualsiasi
Ogni iniziativa all’interno dello scenario di Open soluzione possibile, quanto piuttosto che sia in grado
Banking deve fronteggiare un certo rischio operativo, di proporre quei servizi, connessi a prodotti core del
che pone ogni Istituzione davanti alla decisione di proprio business, ritenuti fondamentali per
scegliere un approccio “make” o “buy”. l’operatività del cliente. Questi elementi le
L’obiettivo è quello di avere a disposizione una consentono di ottenere un vantaggio competitivo,
soluzione che allo stesso tempo rispetti le specifiche soprattutto in considerazione del fatto che la
caratteristiche ed esigenze dell’Istituzione e possa moltitudine di attori coinvolti metterà a dura prova la
essere disponibile in tempi ridotti. Per questo le capacità di fare Open Innovation nel prossimo futuro.
istituzioni si devono muovere verso un nuovo «La Banca deve proporsi come partner in grado di aiutare
modello intermedio che permette di acquisire dei e ascoltare il cliente, offrendo un’esperienza più ampia di
moduli predefiniti, come dei Lego, che garantiscono la servizi essenziali nel day-by-day del cliente. Nel breve
possibilità, attraverso la creatività interna, di definire termine sarà fondamentale la collaborazione, mentre nel
progettualità caratterizzate da un grado elevato di medio-lungo la trasformazione, non solo in un’ottica di
libertà. La collaborazione non è più confinata platform ma anche di Bank as a Service. Il tutto potendo
all’interno dell’Istituzione, ma questo non preclude la sfruttare la regolamentazione e la fiducia come asset
necessità di un forte legame collaborativo tra le aree strategici»
di business, architetturale e dell’IT. L’obiettivo è
quello di mettere a fattor comune esperienze e
competenze, interne ed esterne, attraverso il dialogo,
Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE
DIGITAL INSURANCE
SUMMER CeTIF SUMMIT
INSURANCE
ECOSYSTEMS:
EVOLVING
PRODUCTS INTO
VALUE ADDED
SERVICES
INSURANCE VIEW
9
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
«Accompagnare il cliente-assicurato in ogni instante della
quotidianità consente di raccogliere nuovi dati sul singolo,
arricchire il già ampio patrimonio informativo disponibile e renderlo
“azionabile”, ovvero realmente utilizzabile per creare un vantaggio
competitivo. Questo avviene migliorando il processo di customer
engagement, ulteriormente avvalorato da una sempre più
spinta interazione in tempo reale abilitata dalle nuove tecnologie.»
CARLO TORSELLI
SALES DIRECTOR
Il nuovo scenario digitale impone alle compagnie più puntuale le sue esigenze. I servizi a valore
assicurative di affrontare un processo di aggiunto, caratterizzati da una spinta
trasformazione che non solo incida sulle revenue e personalizzazione, sono in grado di migliorare
sulla cultura aziendale, ma che generi anche un nuovo l’engagement, la retention e consentono di instaurare
modello di Customer Experience. Il settore assicurativo un rapporto più duraturo e stabile nel tempo con
è uno dei principali investitori in tecnologia, finalizzata l’assicurato, aspetto di primaria importanza in un
all’ottimizzazione del business, e gran parte degli settore in cui tradizionalmente l’interazione fra le
investimenti si concentra proprio nel miglioramento parti è limitata ad alcune fasi, tipicamente quella di
della Customer Satisfaction. sottoscrizione e rinnovo della polizza e quella di
L’obiettivo delle compagnie dovrebbe essere quello di gestione del sinistro. Questi nuovi modelli e approcci
semplificare e personalizzare le esperienze degli utenti generano quindi anche nuovi touchpoint (sia digitali sia
all’interno di un ecosistema completamente fisici) attraverso cui instaurare una relazione
interconnesso che, con maggiore frequenza, va a continuativa con il cliente.
comprendere attori eterogenei ed estranei al settore È necessario che le imprese assicurative
assicurativo. Per raggiungere un simile risultato predispongano dei piani per implementare una
innanzitutto è necessario procedere a una riduzione relazione personalizzata con il singolo e che gli
delle complessità per i clienti e fornire loro comunichino il valore che può trarre da una relazione
esperienze utente senza soluzione di continuità e tailor made e dalla condivisione dei propri dati
frictionless, utilizzando in modo efficace nuove personali. Una migliore comprensione dell’esperienza
tecniche e tecnologie. Da ciò può derivare una e delle esigenze future passa anche attraverso un
sempre più intensa partecipazione dell’assicurazione processo di Data Enrichment continuo. In questo
alla vita del singolo assicurato. La Compagnia, grazie senso il mondo dell’Internet of Things e degli Advanced
al patrimonio informativo che è in grado di Analytics sono fondamentali, in quanto consentono la
raccogliere, può intercettare esigenze e bisogni del raccolta di enormi volumi di dati in real time che
consumatore, anche inespressi. Pertanto, non si limita vengono poi analizzati, al fine di comprendere
alla proposizione e alla vendita della sola polizza abitudini e stili di vita dei clienti, per poi definire dei
assicurativa, ma estende la propria offerta a un cluster a cui indirizzare specifici prodotti e servizi.
insieme di servizi anche extra assicurativi e/o a valore
aggiunto al fine di intercettare e soddisfare in maniera
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INSURANCE ECOSYSTEMS:
SUMMER CeTIF SUMMIT HUB 2020 |
EVOLVING PRODUCTS INTO VALUE
ADDED SERVICES
Mauro Palonta Damiano Fusina Giacomo Lovati
Responsabile Commerciale Business Architect Senior Direttore Insurance e
Intesa Sanpaolo Assicura Società Cattolica Telematics Services
d’Assicurazione Gruppo UnipolSai
Nel periodo pre-COVID abbiamo iniziato ad assistere Mauro Palonta – Intesa Sanpaolo Assicura
a significativi cambiamenti nel paradigma assicurativo. Il COVID-19 ha accelerato un processo di transizione
Sebbene il processo di Digital Transformation già in atto: si assiste a un cambiamento delle abitudini
procedesse a ritmi rallentati e vivesse una sostanziale di consumo e non del cliente e a una drastica
resistenza in termini di commitment del top riduzione del generational digital divide. Il consumatore
management e di una mancanza di cultura digital, in spinge a una migrazione verso modelli d’offerta più
questi ultimi mesi - complice la pandemia in atto - si è snelli, fluidi e modulari che riescano a ricalcare la
assistito a un aumento della sua velocità. Si tratta di logica della Subscription Economy e che gli consentano
un’accelerazione fondamentale e indispensabile per di essere aggiornato nel continuo sullo status del suo
consentire agli attori incumbent di continuare a rapporto con l’impresa, esattamente come accade
giocare un ruolo centrale in un settore che vede con Amazon le cui spedizioni possono essere
affacciarsi nuovi attori, tra cui i Big Tech Giant, tracciate in ogni stante attraverso pochi passaggi
InsuRTech e TTP. Si tratta di cambiamenti sostanziali sull’App. Questo dimostra come di fatto si sia
che impongono una revisione dei modelli di business gradualmente passati da una logica di product centricity
e delle regole di gioco, che devono essere riscritte a una di customer centricity, nell’ambito della quale
guardando con attenzione alle logiche di Open l’elemento distintivo è la capacità dell’impresa di
Innovation e Open Distribution che si stanno andare a intercettare i bisogni - manifesti e non - del
affermando. In questo contesto le compagnie cliente attraverso i touchpoint di cui dispone, al fine di
assicurative sono chiamate a indirizzare i propri sforzi definire una customer journey in linea con le aspettative
strategici su quattro elementi fondamentali: la di un utente sempre più consapevole delle proprie
customer experience, i real time services, lo esigenze.
sfruttamento tecnologie innovative e lo sviluppo di «L’evoluzione e l’analisi del cliente-assicurato viene
ecosistemi interconnessi. valutata da due punti di vista differenti. Un primo riguarda
la sua evoluzione digitale e sociale e un secondo inerente
la sua consapevolezza in riferimento ai propri bisogni
Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE11 assicurativi. In questo senso l’analisi e lo studio sui suoi Giacomo Lovati – Gruppo UnipolSai
bisogni risulta fondamentale per rispondere efficacemente Realizzare ecosistemi che non si limitino a mere
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
a esigenze eterogenee e mutevoli, e proporre soluzioni partnership episodiche rappresenta un canale
che non si limitino semplicemente ad essere un attraverso cui acquisire un notevole vantaggio
contenitore di più coperture assicurative statiche nel competitivo. Tuttavia, per le compagnie assicurative il
tempo». loro sviluppo richiede un sostanziale cambio di
paradigma che può assumere diverse sfumature a
Damiano Fusina – Cattolica Assicurazioni seconda di numerose variabili. Non esiste una regola
aurea ma, anzi, differenti sono i modelli di sviluppo di
L’impresa di assicurazione si pone l’obiettivo di
un ecosistema e altrettante sono le leve che possono
interpretare il cliente e veicolare nuovi prodotti e
essere utilizzate per garantirne un corretto
servizi non soltanto in una logica di payer -
funzionamento. In questo senso, l’orchestrazione dei
intervenendo solo in fase di liquidazione del sinistro -
processi e delle collaborazioni è un tema di primaria
ma anche di partner e preventer, in grado di
importanza che non può prescindere da una duplice
accompagnarlo durante l’intero rapporto assicurativo.
analisi: quella della singola verticalità che vuole essere
Il ruolo sempre più strategico della compagnia
integrata nell’ecosistema e quella dell’immagine
assicurativa è abilitato in primis da un utilizzo spinto
complessiva del sistema che si vuole creare. Solo un
dei dati e una loro elaborazione attraverso gli
oculato fine tuning, tra quelli che sono pro e contro
Advanced Analytics e l’Artificial Intelligence che, di fatto,
legati alle due dimensioni, può portare a corrette
rendono possibile una sempre maggiore
scelte di integrazione. Ragionare in termini di
tailorizzazione del prodotto in un’ottica di
marginalità complessiva è fondamentale, poiché
ecosistema. Ed è proprio la logica di ecosistema
l’ecosistema esprime il suo massimo potenziale solo
quella su cui si concentrano le maggiori opportunità
guardando ai bisogni del cliente a 360° e dandovi una
e, quindi, le aspettative dei diversi player che vi
risposta completa che integra al suo interno tutte le
prendono parte. Gli ecosistemi integrati e i cui attori
soluzioni.
al proprio interno risultano complementari gli uni agli
altri, sono un tassello importante nella definizione di «Ragionare sugli ecosistemi significa ragionare sulla
un’esperienza d’uso priva di qualsivoglia attrito, in cosiddetta Beyond Insurance, concetto con il quale si
grado di concretizzare il concetto di customer intende la volontà di arricchire una proposta puramente e
centricity. Creare delle collaborazioni all’interno di tecnicamente assicurativa per incontrare le esigenze dei
industry differenti è fondamentale, in quanto permette clienti. Bisogna puntare sulla definizione di un’esperienza
sia di creare efficienza interna all’ecosistema sia di di consumo quanto più efficace possibile, in grado di
fornire un servizio a valore aggiunto al cliente finale. aumentare il numero di touchpoint e, quindi, le
Tuttavia, quella verso gli Integrated Ecosystem è una opportunità di up e cross selling. Idee e modelli di business
strada non priva di ostacoli: richiede la definizione di solidi, supportati da uno sfruttamento strategico del dato,
un ambiente agile, vivace e non ingessato dalle sono gli elementi alla base dello sviluppo di ecosistemi che
tradizionali prassi e lungaggini di natura legale che possano definirsi tali e nella forma e nella sostanza».
frenano la dinamicità delle relazioni e, in ultima
istanza, il valore che queste realtà possono creare.
«Investire nello sviluppo di ecosistemi sarà un fattore
determinante per il prossimo futuro. Al cliente interesserà,
al di là dell’acquisto del prodotto assicurativo in sé e
per sé, avere una soluzione olistica rispetto al proprio
bisogno, basata su una user experience lineare e fluida. In
questo scenario permane la centralità della rete
distributiva: affinché si parli di un ecosistema di successo
questa dovrà essere coinvolta e passare attraverso un
processo di evoluzione che varierà a seconda delle
specificità della realtà di riferimento».
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SUMMER CeTIF SUMMIT
DATA DRIVEN
BUSINESS & AI
GOVERNANCE
ADVANCED ANALYTICS & AI VIEW13
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
«There is no AI without an IA: Per la realizzazione di
un'intelligenza artificiale affidabile è necessario dotarsi
di una Information Architecture moderna, agile e
flessibile che sia in grado garantire la qualità dei dati a
disposizione e di rispondere nel minor tempo possibile
alle esigenze di mercato».
NAJLA SAID
DATA SCIENCE SQUAD MANAGER
La realizzazione efficace ed efficiente del Data Driven particolare in termini di velocità dei processi.
Business passa essenzialmente dall’implementazione di Governare correttamente le informazioni a
un’ Information Architecture che consenta il disposizione consente di costruire modelli che
monitoraggio e il corretto governo dei dati, abilitanti permettono di estrarre valore dai dati grezzi.
per un funzionale utilizzo delle tecnologie di In questo caso si rende necessario dotare l’impresa
Intelligenza Artificiale. sia di strumenti “user friendly” per gli utenti di
Il cammino verso l’Intelligenza Artificiale potremmo business, sia strumenti più tecnici per permettere ai
rappresentarlo graficamente con una scala composta Data Scientist di realizzare modelli più customizzati e
principalmente da quattro gradini. complessi.
Il primo riguarda la collezione dei dati. Per la Infine, l’ultimo gradino corrisponde all’ ”infuse”
creazione di sistemi di Intelligenza Artificiale affidabili ovvero all’integrazione dei modelli di Intelligenza
è necessario avere a disposizione un dataset Artificiale all’interno dei processi aziendali.
composto da dati interni e data esterni. Tuttavia, la Per rispondere a tali esigenze, IBM ha realizzato una
principale criticità riguarda l’accesso ai dati che in un piattaforma di gestione dei dati aperta, flessibile e in
caso possono appartenere a differenti business unit e grado di operare su qualsiasi ambiente, sia on premise
nell’altro devono essere recuperati dall’esterno e sia in cloud.
successivamente validati. La piattaforma contiene al suo interno una serie di
Il secondo step riguarda l’organizzazione, in quanto si servizi – da strumenti di Data Governance a tool di
rende necessario dotarsi di un modello di Data data discovery - che abilitano il percorso verso
Governance e di Data Ownership che garantisca che l’adozione dell’Intelligenza Artificiale.
le informazioni a disposizione siano affidabili sia dal L’obiettivo è quello di rispondere sia alle esigenze del
punto di vista qualitativo che di compliance. In questo maker, ossia colui che vuole creare un’applicazione
caso avere a disposizione una piattaforma, che abiliti completamente tailor made, sia alle esigenze del
l’impresa a questo tipo di controlli in maniera buyer, che ha la necessità di implementare una
automatica e immediata, porta un valore aggiunto in soluzione ready to use.
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SUMMER CeTIF SUMMIT HUB 2020 |
DATA DRIVEN BUSINESS & AI
GOVERNANCE
Piera Perrella Federico Aguggini Roberto Monachino Michele Carmina
Head of Head of Group Chief Data Head of Group
Data Governance Big Data Application Officer Digital & Data IT
Banca Mediolanum UBI Sistemi e Servizi UniCredit Assicurazioni Generali
Nell’era della Data Economy, il dato rappresenta un Piera Perrella – Banca Mediolanum
asset aziendale strategico. Il dato, interno, esterno strutturato o non
Alla base di una corretta gestione del dato vi debbano strutturato, rappresenta un asset aziendale strategico
essere oltre che adeguati presidi di Data sia per le esigenze di business sia per quelle legate alla
Governance e Data Quality anche compliance alle normative.
un’organizzazione e un team con competenze Alla base di un corretto utilizzo del dato e di un
adeguate agli obiettivi che l’azienda si pone con framework di Data Management adeguato è
riferimento all’utilizzo del dato e alle tecniche e alle necessario implementare una solida governance in
tecnologie innovative. termini di processi, policy, procedure, standard. È
Il massivo utilizzo dei dati e delle tecnologie correlate, inoltre imprescindibile dotarsi di assetti organizzativi
ha portato alcune Istituzioni Finanziarie a sviluppare e soprattutto di risorse con skill e competenze
delle Data Science Community con l’obiettivo di funzionali agli obiettivi che l’azienda si pone con
coinvolgere i dipendenti al fine di condividere riferimento all’utilizzo del dato e alle tecnologie
esperienze, conoscenze e competenze sul mondo dei innovative, indispensabili per studiare
dati per spiegare tali tematiche anche a persone che approfonditamente i pattern informativi.
non lavorano a stretto contatto con essi.
“Un corretto utilizzo del dato migliora la competitività,
L’utilizzo di modelli di Advanced Analytics
l’agilità all’interno dell’Istituzione Finanziaria, la Customer
rappresenta il fattore abilitante per estrarre valore dai
Experience e il contenimento dei costi nei controlli. Per
dati. In quest’ottica si rende necessario adottare
questi motivi è fondamentale scegliere un modello
opportuni modelli di Algogovernance per
organizzativo di Data Governance in linea con la struttura
governare, controllare e valutare gli algoritmi sia ex
aziendale e individuare puntualmente le figure
ante che ex post. In particolare si rende necessario lo
responsabili della qualità delle informazioni.”
studio dei temi legati all’etica e lo sviluppo e realizzo
di tool operativi per monitorare e misurare l’etica
degli algoritmi per evitare che si manifestino bias
discriminatori.
Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE15 Federico Aguggini – UBI Sistemi e Servizi Michele Carmina – Assicurazioni Generali
Per la realizzazione di una Data Driven Company Per avvicinarsi sempre di più all’ambizione di essere
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
risulta fondamentale avere team con competenze una Data Driven Company, Generali ha adottato una
adeguate e creare appositi centri di competenza per strategia basata su diversi pilastri, tra cui la
la diffusione della Data Culture a tutti i livelli aziendali. realizzazione di un framework comune a tutte le
Il team di Advanced Analytics dev’essere eterogeneo Business Units del Gruppo per garantire una coerenza
e cross funzionale, con skill e capabilities nella prioritizzazione degli algoritmi di analytics e degli
interdisciplinari che consentano di lavorare in Use Cases da sviluppare; l’adozione di linee guida sul
modalità Agile per raggiungere risultati concreti in modello organizzativo basato sul concetto di Hub e
tempi contenuti e ben definiti. In quest’ottica è Spoke nella relazione tra Group Head Office/Regions
auspicabile avere all’interno del team diverse figure e le singole Business Units; training, academies e
professionali: Innovation Officer, Data Scientist, Data programmi dedicati di upskilling e reskilling dei nostri
& IT Engineer, Data Expert, Data Owner, Data dipendenti su tematiche di Advanced Analytics e
Translator, Business Analyst, Legal Officer, acquisizione di nuove figure professionali con piani di
Compliance Officer. crescita personalizzati.
“Per la diffusione della Data Culture è fondamentale “Con riferimento ai dati, i due principali digital enablers
costituire delle Community interne alla banca per che guidano la Digital Strategy di Generali sono la Data
diffondere la Data Culture non solo in termini di Analytics & AI e la Smart Automation. Da un lato
conoscenza dei dati ma anche in riferimento all'approccio l'obiettivo è quello di ottenere un vantaggio competitivo
e alle metodologie con le quali vengono utilizzati.” integrando il mondo degli Analytics e dell’AI all'interno dei
principali processi assicurativi dall'altro, con la Smart
Automation, si intende accelerare l'automazione per
Roberto Monachino - UniCredit modernizzare i processi core e abilitare nuovi servizi.”
Un tema fondamentale quando si parla di gestione del
dato, di tecnologie innovative, di assetti organizzativi,
di competenze, di diffusione della Data Culture, è
senza dubbio quello dell’AlgoGovernance, quindi del
governo e del controllo degli algoritmi, in particolare
sotto il profilo etico.
Il primo passo importante per applicare l'etica agli
algoritmi è la creazione di Community interne
all’Istituzione Finanziaria che affrontino le tematiche di
Data Culture e Ethics Culture.
Sotto questo profilo UniCredit a livello di gruppo ha
realizzato una propria Community. Ha recentemente
previsto all’interno del proprio bilancio di sostenibilità
regole sul trattamento dei dati sia in termini di
visibilità sia in termini di usabilità delle informazioni e
sta partecipando attivamente a tavoli di lavori europei
in cui vengono discusse tali tematiche.
“E’ auspicabile che chi utilizza gli algoritmi lo dichiari
esplicitamente e faccia ampia disclosure dei modelli
adottati, di come viene effettuato il training, di quali sono i
presidi posti in essere a salvaguardia dei dati personali e
le modalità per prevenire ed eliminare eventuali bias
all'interno dei modelli.”
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SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
«L’obiettivo delle PMI è la digitalizzazione. Le realtà finanziarie
devono agire come business partner delle imprese, sfruttando le
nuove opportunità che il mercato è in grado di offrire. Attraverso
l’Open Banking le Istituzioni, in collaborazione con FinTech e altri
player, possono offrire servizi integrati alle imprese, supportandole
di fronte ad importanti sfide giornaliere come l’accesso al credito,
il miglioramento della gestione finanziaria e la crescita organica».
ANDREA BACIOCCOLA
PAYMENTS SERVICE LINE DIRECTOR
La digitalizzazione sta cambiando il mondo finance e gestione della liquidità, semplifichino la tesoreria e
l’emergenza sanitaria dovuta al COVID-19 ha promuovano una UX agile. Ciò è possibile attraverso
ulteriormente spinto i pagamenti digitali. Lo shopping logiche di collaborazione con altre realtà finanziarie,
si sposta dal mondo fisico a quello virtuale grazie a FinTech e nuovi player svolte sfruttando le nuove
sistemi di e-commerce. Business digitali, come Netflix possibilità derivanti dall’Open Banking. La
e Amazon, crescono e modellano i nuovi collaborazione diventa elemento fondamentale per
comportamenti dei consumatori. I clienti si abituano permettere la combinazione delle offerte dei vari
al “tutto e subito”; richiedono tempi di attesa ridotti operatori di mercato, semplificando alle PMI l’accesso
al minimo e risposte pronte. a servizi digitali.
In questo scenario, per le PMI, la digitalizzazione è
obiettivo e necessità primaria. Le imprese chiedono
velocità, semplicità, e nuovi canali per offrire prodotti
ai consumatori. Per le PMI, digitalizzarsi, significa
ritrovarsi in uno scenario macro-economico dove
gestire in modo automatizzato il pagamento, la
gestione di ordini, documenti, fatture e
l’internazionalizzazione.
Le Istituzioni possono essere partner delle imprese
guidandole e accompagnandole nel percorso verso il
digitale. Ciò richiede un’attenzione ed un ascolto
particolare ai fabbisogni delle PMI. Tra questi,
emergono la necessità di poter accedere ad un
corporate banking “easy”, l’esigenza di una consulenza
specifica soprattutto nel mondo dei pagamenti dove
mancano competenze specifiche ed il bisogno di
operare in real-time. Le Istituzioni possono aiutare le
imprese a superare le sfide di ogni giorno come
l’accesso al credito, l’ottimizzazione della gestione
finanziaria e la crescita organica. Sono necessari
servizi che migliorino la qualità del credito e la
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SUMMER CeTIF SUMMIT HUB 2020 |
CORPORATE BANKING SERVICES:
BEYOND THE CORE BUSINESS
Giulio Saitta Alessandro Bragazzi Francesca Trolio
Responsabile Sistemi Di Responsabile Business
Senior Banker Corporate &
Development – Direzione
Institutional Banking Pagamento
Global Transaction Banking
CCB Europe, Milan Branch UBI Banca
Intesa Sanpaolo
Il mondo delle aziende è fatto di individui e relazioni. Si utilizza il contante ma il prelievo avviene attraverso
Le loro caratteristiche cambiano a seconda delle la scansione di QR Code, si fa spesa e si conclude il
abitudini ed i comportamenti con cui ognuno di noi si pagamento online mentre il ritiro è in negozio. Il
rapporta al mercato. L’emergenza sanitaria accelera la mondo ibrido si presta, quindi, alla creazione di un
domanda di prodotti e servizi digitali, contribuendo a importante ecosistema di servizi a valore aggiunto.
cambiare le abitudini dei consumatori. Emerge Pagamenti e funzioni di aggregazione dei dati,
l’esigenza di trovare nuovi modi di gestire le relazioni, importanti strumenti in mano alle Istituzioni,
di entrare a conoscenza e richiedere prodotti, servizi diventano abilitanti per l’implementazione di nuovi vas
e di acquistare. Nel lockdown, merchant e piccole che permettono di rispondere alle mutate esigenze
imprese trasformano in digitale ciò che prima non lo dei clienti corporate.
era, rispondendo, con creatività, sia alla sfida di
assicurarsi business continuity sia alle diverse esigenze Giulio Saitta – CCB Europe, Milan Branch
dei clienti e alla mutata domanda. Ciò richiede un
Cambiano necessità, relazioni e dinamiche di mercato
ripensamento del rapporto tra PMI e fornitori, ma
anche in seguito alle implicazioni della pandemia e alla
anche e soprattutto tra imprese e istituzioni
conseguente corsa al digitale. Evolve il mercato e così
finanziarie che possa essere più flessibile, veloce e
anche il ruolo delle banche che sempre più si
rivolto alla novità e alla tecnologia. Nelle banche
propongono come business partner delle imprese. È
aumenta l’utilizzo di servizi online e crescono
importante il rapporto ed il dialogo con i clienti per
domanda e offerta di prodotti digitali. Nella ripresa
migliorare l’offerta dei prodotti e raccogliere
inizia a delinearsi per le aziende, siano esse PMI,
significative informazioni che supportino tale fine. “Le
Istituzioni finanziarie, merchant e protagonisti della
banche, ancor più in questo momento, possono essere un
GDO, una nuova forma di contatto con il cliente che
facilitatore del cambiamento ed hanno l'opportunità di
assume caratteristiche ibride tipiche del mondo
phygital.
Summit Dialogues | OPEN CUSTOMER EXPERIENCE19 creare una maggiore sinergia con i clienti corporate, nel tempo. Ciò che è stato fatto sull’onda emotiva del
comprendere il loro business e cercare di prevedere lockdown potrebbe non rimanere, ciò che ha generato
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
fenomeni di settore, offrendo consulenza di valore valore potrebbe invece stabilizzarsi. Importante è il fatto
aggiunto. Per far ciò, è utile che l'analisi dei dati non che i clienti non hanno riscontrato problemi nel passaggio
guardi soltanto allo storico ma vengano analizzate anche verso processi e strumenti di pagamento digitali. Il
le informazioni contemporanee e dinamiche sia pagamento non è più un prodotto a sé stante: le banche
dell'azienda sia del mercato di riferimento. Studiare i devono muoversi per offrire qualcosa in più, prodotti
trend di settore in cui le aziende operano, tracciarne le integrati rispetto ai servizi core. È essenziale formare
filiere produttive e stimare le opportunità e le criticità partnership e sviluppare logiche ecosistemiche. In molti
aiuta a valutare ancora meglio il merito creditizio e la campi, una collaborazione tra banche a livello di sistema
sostenibilità di un business.” su un terreno precompetitivo potrebbe risultare
estremamente interessante.”
Francesca Trolio – Intesa Sanpaolo
Digitalizzare vuol dire rivalutazione e ripensamento di
processi, di modi di comunicare e anche di
capabilities. L’emergenza COVID-19 ha accelerato
l’adozione e l’utilizzo di strumenti tecnologici già
messi in atto dalle Istituzioni che si sono rilevati
elementi preziosi per rispondere tatticamente alla
situazione contingente. Tali risposte tattiche possono
diventare importanti progetti a valore aggiunto nella
fase di ripresa dove appaiono sempre più chiare
soluzione a metà tra fisico e digitale. “È necessario
interiorizzare il percorso verso il cambiamento e
promuovere i digital behaviors. Il passaggio al digitale non
vuol dire l’annullamento delle relazioni tra gestore e clienti
corporate, ma, in ottica di sistema ibrido, dare la
possibilità ai clienti di gestire strumenti e informazioni che
possano essere disponibili in autonomia e nel contempo
offrire la possibilità di entrare in contatto con specialisti e
gestori della relazione. Le istituzioni diventano cruciali
come aggregatori di servizi in ottica di velocità e risposta
all’esigenza dei clienti anche attraverso l’Open Banking.”
Alessandro Bragazzi – UBI Banca
La digitalizzazione degli strumenti dispositivi va di pari
passo con il supporto al percorso di trasformazione
tecnologica delle PMI e della clientela aziendale.
L’emergenza sanitaria mette in luce cambiamenti nelle
abitudini di acquisto dei clienti che si spostano verso
soluzioni digitali. In questo contesto, le Istituzioni
possono assistere le imprese verso un cambio di
paradigma. I prodotti core business delle banche,
come il credito, diventano tasselli di un più ampio
portafoglio di prodotti digitali come, ad esempio, l’e-
commerce. “Sarà interessante capire se la
digitalizzazione imposta dall'emergenza rimarrà stabile
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SUMMER CeTIF SUMMIT
A NEW WEALTH
BUSINESS MODEL:
FROM PRODUCT
SELLING TO VALUE
DISTRIBUTION
DIGITAL WEALTH MANAGEMENT VIEW21
SUMMER CeTIF SUMMIT 2020 |
«Covid-19 è stato uno stress-test senza precedenti per la società, le economie
e i principali ambiti di business a livello globale. Con riferimento al settore del
Wealth Management, riteniamo che la pandemia sia stata un acceleratore
dei processi di digitalizzazione in atto e abbia ulteriormente accentuato il gap
tra operatori dotati di modelli di business con una robusta componente
digitale e player con una proposition prevalentemente tradizionale. La crisi ha
anche evidenziato il ruolo del risk management e dell’adozione di modelli di
investimento centralizzati, oltre che confermare la rilevanza della sostenibilità,
sia dal punto di vista degli investimenti che dal punto di vista sociale».
GIOVANNI SANDRI
COUNTRY HEAD FOR ITALY
La pandemia Covid-19 ha riportato la volatilità dei mercati società nella quale operano.
azionari e obbligazionari a livelli paragonabili a quelli Ne conviene che, l’insieme di fattori quali la gestione del
toccati nella grande crisi del 2008. Il sell-off ha colpito in rischio, la centralizzazione dei modelli di investimento e la
maniera indiscriminata tutte le principali classi di attivo sostenibilità, rappresenta la vera spinta innovativa del
rischiose, seppure con intensità e rapidità diverse a livello settore, che modellerà gli obiettivi e le proposizioni degli
settoriale e di segmento. intermediari, puntando allo stesso tempo ad un aumento
Il concetto legato alla creazione di valore rimane centrale della solidità dei business e alla sostenibilità nel tempo.
nell’attuale quadro di emergenza. Questa situazione ha
confermato che, anche nel settore del Wealth Wealt h management pract ices are converging wit h Asset
Management, non sarà più possibile rivolgersi ai propri management
clienti con delle semplici logiche di vendita di prodotti
finanziari, ma bisognerà ampliarle in un’ottica di
consulenza olistica.
In questo particolare momento, la tecnologia è
considerata un supporto imprescindibile per Centrally Strong A new risk
managed advisery management
l’efficientamento dei modelli di business ed è percepita dai portfolios have relationships paradigm
clienti come un valore aggiunto. Difatti, chi è prontamente shown can play a key emerging
greater resilience role
intervenuto nelle scelte di asset allocation e nella
comunicazione con i clienti, grazie all’utilizzo di strumenti
analoghi, è riuscito ad aumentare la resilienza dei Source: BlackRock. Insights as of April 2020. For illustrative purposes only.
portafogli e ad aumentare il grado di fiducia all'interno di
MKTGM0620E-1210717-7/12
FOR PROFESSIONAL CLIENTS AND QUALIFIED INVESTORS ONLY 7
un clima di elevata incertezza.
Un ulteriore trend che esce rafforzato è quello della
sostenibilità. In tal senso, le soluzioni di investimento
sostenibili, come, ad esempio, ESG e SRI, hanno fornito
agli investitori rendimenti aggiustati per il rischio superiori
rispetto agli indici tradizionali. Il trend della sostenibilità
non riguarda solo gli investimenti, ma comprende anche
una maggiore sensibilizzazione a tematiche sociali ed
evidenzia il ruolo che le aziende devono adottare nella
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A NEW WEALTH BUSINESS MODEL:
SUMMER CeTIF SUMMIT HUB 2020 |
FROM PRODUCT SELLING TO VALUE
DISTRIBUTION
Ivano Brullo Fabrizio Greco Alberto Lionello Martini
Responsabile Sviluppo Responsabile della Direttore Wealth
Progetti BCC Direzione Wealth & Management
Rismarmio&Previdenza SGR Investment Banking Banca Mediolanum
Gruppo Cooperativo Gruppo BPER
Bancario Iccrea
L’avvento dell’attuale emergenza Covid-19 ha gestione della relazione da parte dei consulenti,
accelerato il processo di evoluzione del settore del possibile grazie agli investimenti pregressi in tema di
Wealth Management e reso gli stakeholder digitalizzazione delle strutture per la connessione e la
consapevoli che la flessibilità nel reagire data dalla comunicazione. A tal proposito, le banche, per
digitalizzazione sia un elemento imprescindibile dei continuare a generare e distribuire valore ai clienti,
modelli di business. È possibile osservare che negli devono necessariamente pianificare su orizzonti
ultimi anni il settore si stia spostando da una logica di temporali diversi una strategia che miri all’evoluzione
vendita di prodotti finanziari ad un approccio di del modello di business e dell’infrastruttura
consulenza cliente-centrico. Tale approccio è mirato tecnologica. In questo contesto, l’Open Innovation
alla creazione di valore per i clienti tramite la può giocare un ruolo chiave grazie alla flessibilità
soddisfazione di diversi bisogni inerenti non solo ai garantita e alla personalizzazione ottenibile tramite il
servizi di investimento ma anche di previdenza, corretto mix di partner e servizi offerti. “Parlare di
assicurazione e sostenibilità. In sintesi di Global valore aggiunto nel settore del Wealth Management
Advisory. Questo passaggio impone agli Intermediari significa porre il cliente al centro del sistema bancario e
finanziari di conoscere in maniera completa i clienti e tendere al concetto di banca come parte integrante del
di strutturare questo processo tramite la tecnologia. lifestyle del cliente in grado cioè di assumere il ruolo di
Per questo motivo, diventa rilevante analizzare i orchestratore end-to-end dell’esperienza del cliente. Per
clienti e le esigenze tramite modelli di segmentazione realizzare tale trasformazione, i wealth manager devono
che permettano di passare da una logica di conoscere i bisogni, le abitudini e lo stile di vita dei loro
personalizzazione ad una di individualizzazione. clienti e monitorarne l’evoluzione attraverso una visione
olistica e continuamente aggiornata, al fine di poter essere
Ivano Brullo – Gruppo Cooperativo Bancario presenti nei momenti giusti e con gli strumenti più idonei.
Iccrea Fondamentale è una visione strategica di lungo periodo
sull’evoluzione del modello di servizio, che deve essere
In questo periodo di emergenza da Covid-19, i clienti
pensato ed implementato in funzione delle esigenze e
hanno molto apprezzato la continuità del servizio e la
degli obiettivi attuali e prospettici della propria clientela.”
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