Leadership,innovazione e competitività: il caso Pirelli
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Corso di Strategie d’impresa
A.A. 2009/2010
Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani
Leadership,innovazione e
competitività: il caso
Pirelli
A cura di: Marco Cameli
Massimo Fattori
Caso I, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009)
Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill
Crisi Pirelli e Marco Tronchetti Provera
Marco Tronchetti Provera entra nella linea dinastica dei Pirelli
nel 1978 dopo il matrimonio con Cecilia Pirelli figlia di
Leopoldo.
Nel 1986 entra anche nel gruppo industriale lavorando per la
società Internazionale Pirelli a Basilea.
Vende la Sogemar(società da lui stesso
fondata nel 1971), un’impresa che gode di un
contratto di agenzia marittima con Lloyd
Triestino e gestisce il più importante terminal
di container intermodale posizionato a Rho.
Perché vende la Sogemar?
Marco Tronchetti Provera vuole rilevare
le quote dei fratelli in Camfin.
La CAM è un’azienda operante nel settore del siderurgico e metallurgico. Dopo il ’70
sceglie il petrolio e l’energia come core business. Viene creata una società finanziaria,
Camfin s.p.a. che viene posta come Holding in capo al gruppo. Dal 1986 è quotata in
borsa. E’ l’azionista di maggioranza di Pirelli.
Marco Tronchetti Provera si avvicina così alla
Pirelli.
Gli anni ’90 in Pirelli
Nel 1991 Leopoldo Pirelli è alle prese con
le conseguenze del fallimento della fusione
con Continetal.
L’accordo teso ad incrementare la quota di
mercato dei pneumatici del 15-16% aveva
rappresentato per Pirelli non solo una
caduta d’immagine, ma aveva portato
perdite ingenti.
Leopoldo Pirelli offre a Tronchetti Provera di
gestire il più importante turnaround della storia del
gruppo Pirelli.
Nel 1992 Tronchetti Provera è nominato vice
presidente esecutivo e amministratore delegato del
gruppo. Per la prima volta alla guida dell’impresa vi
è un componente della famiglia che non porta il
cognome Pirelli.
Turnaround Le strategie di turnaround si rendono necessarie quando entra in crisi un’area d’affari che merita di essere salvata. L’obiettivo è arrestare le fonti di debolezza competitiva e finanziaria al più presto possibile e invertire tali tendenze. Per risolvere questi problemi e riposizionare con successo un’area di business, l’impresa può intraprendere le seguenti iniziative: • Vendita di immobilizzazioni materiali o immateriali per ottenere la liquidità necessaria a salvare ciò che resta dell’area in difficoltà • Revisione della strategia corrente • Manovre volte a incrementare i ricavi • Riduzione costi • Adozione di una combinazione di queste manovre strategiche
Piano di risanamento Il piano di risanamento presentato dal neoamministratore delegato copre un arco temporale di 18 mesi(dal gennaio 1992 al giugno 1993), prevede oneri per circa 240 miliardi di lire, e il miglioramento dei conti tocca tre aspetti: • Riassetto finanziario • Riassetto industriale • Riassetto organizzativo/gestionale
Riassetto finanziario Il riequilibrio della situazione finanziaria prevede: • Aumento del capitale fino ad un massimo di 526,4 miliardi di lire • Dismissione della attività non strategiche del gruppo, in particolare l’area dei “prodotti diversificati”. Pirelli negli anni ‘90 •Pirelli è un coacervo di società italiane operanti nei settori più diversi. •Può contare su 146 stabilimenti produttivi in 19 paesi •68000 dipendenti •Un fatturato che supera i 10 000 miliardi di lire Pirelli adotta una strategia di prodotto omogenea
Pirelli prima di Tronchetti Provera
Pirelli
Divisione
Divisione Prodotti
Pneumatici
Diversificati
Divisione Cavi
Pirelli dopo Tronchetti Provera
Pirelli
Divisione
Pneumatici Divisione Cavi
Cessione della divisione “Prodotti diversificati”
- prodotti industriali, sistemi di sospensione, abbigliamento, battelli gonfiabili
- 15 % del fatturato complessivo
- 43 stabilimenti divisi in
- 4 Business units
- 13 paesi del mondo
Il progetto Milano-Bicocca
Il progetto di ristrutturazione prevede la cessione delle aree immobiliari milanesi
incluse in questo progetto.
Obiettivo : riconvertire 700 000 metri quadrati di terreno per ospitare:
•Università degli studi Milano-Bicocca
•Teatro degli Arcimboldi
•Centri di ricerca come il CRN e L’istituto Neurologico Besta
•Grande cinema multisala
•Sede espositiva
•Nuove abitazioni
Si riesce a collocare sul mercato le aree di Bicocca per un
controvalore di circa 500 miliardi di lire.
Riassetto industriale
Il riassetto industriale di Pirelli implica la focalizzazione delle attività del
gruppo su due divisioni:
Divisione
Divisione Cavi
PneumaticiDivisione Pneumatici Situazione di Pirelli prima di Tronchetti Provera Mercato: Oligopolistico Competitività intensa Guerre di prezzi Tensione sui costi delle materie prime Scarsa propensione alle collaborazioni Pirelli: Concentrata nella produzione di pneumatici di fascia medio-alta Difficoltà nel mantenere la reputazione di innovatore Quote di mercato stazionarie o in declino Michelin, leader globale nel settore, sta sviluppando un nuovo sistema di produzione standardizzata che consentirebbe di produrre i pneumatici in lotti più piccoli.
La strategia di Tronchetti Provera Si fa portavoce del valore dell’innovazione La scelta strategica è quella di non rincorrere i giganti del settore(Bridgestone, Goodyear, Michelin) ma di adottare una strategia selettiva e realizzare prodotti con più alto valore aggiunto e maggior contenuto di innovazione Il gruppo si focalizza sulla produzione di pneumatici high performance Si limitano le produzioni in perdita dei “pneumatici tessili” (per camion e agricoltura) Viene rilanciata la R&S Viene effettuata una politica di focalizzazione sui segmenti a redditività più elevata Nascono i Flexi Sistem, un nuovo sistema produttivo per servire produttori di automobili come BMW o Porsche lo pneumatico P6000 progettato con un sistema CAD(Computer Aided Design), molto innovativo che diviene punto di riferimento tecnologico per i concorrenti
Il risanamento comporta una semplificazione degli assetti organizzativi:
In precedenza ogni consociazione disponeva di un mercato di riferimento in
funzione del quale lavorareil nuovo management decide di adottare una struttura
per macroregioni.
Ripensamento del sistema produttivosi concentra la produzione delle singole
famiglie di prodotti in un numero ristretto do stabilimenti in grado di servire tutta l’area
Conseguenze
In Europa e in Sudamerica chiudono 6 stabilimenti e 80 punti vendita
Le unità di produzione passano da 29 000 a 22 000
La focalizzazione porta Pirelli da un fatturato di 4000 miliardi nel 1991 ad uno di
5000 miliardi nel 1994Divisione Cavi
Obiettivo della ristrutturazione:
Semplificazione del portafoglio prodotti
Chiusura di 20 stabilimenti(caratterizzati da produzioni marginali) in Sudamerica
Riduzione degli organici e chiusura di depositi in Europa Canada e Australia
Il fatturato aumenta per effetto di un recupero di efficienza legato alla
centralizzazione e all’ottimizzazione dei rapporti coni fornitori e a una
qualificazione dell’offerta verso prodotti e soluzioni con un più elevato margine di
contribuzione.
La strategia prevede:
Passaggio da semplici produttori di cavi aprogettisti e installatori di
“sistemi chiavi in mano”
Introduzione di nuovi materiali nei processi di produzionemateriali a elevata
conduttività per la trasmissione di energia e fibra ottica per le
telecomunicazioniRiassetto organizzativo/gestionale Il processo di riassetto prevede: Rapido ricambio di dirigenza in tutti i paesinell’arco di 18 mesi si provvede a sostituire il 70% dei responsabili nelle posizioni aziendali con incarichi sia operativi che di staff Riduzione del personaledal ’91 al ’94 il personale viene ridotto del 22% E’ una delle prime imprese italiane ad adottare un sistema di gestione value based management Introduzione di tecniche di organizzazione delle operazioni come il Total Productive Manufacturing e il Total Control e il Just in Time
Conseguenze
Nei core business sono chiusi 26 stabilimenti pur mantenendo i precedenti livelli
di produzioneriqualificazione impianti e specializzazione delle produzioni
Il fatturato cresce del 13% con la produttività per
dipendente che cresce del 39%
Il taglio occupazionale è di 9500 unitàL’assemblea del 2 maggio 1994: Si annuncia che nel 1993 la Pirelli è tornata all’utile Il reddito netto ha raggiunto i 32 miliardi di lire a fronte di una perdita netta di 670 miliardi del 1991 Il rapporto tra indebitamento e patrimonio è sceso da quota 1,38 del 1992 a 0,66
Il dopo crisi…La crescita Il piano industriale varato per gli ani’94-’97 prevede il rilancio del gruppo sui mercati internazionali: Estremo orientetramite joint venture in Indonesia e Cina Est europeo Dopo il ’94 la spesa in R&S torna a crescere Ricerca intesa a ridurre i tempi di disponibilità dei prodotti sul mercatoprogettazione e realizzazione di impianti che consentono la massima flessibilità e accorciate il time to market
Renato Caretta e il MIRS
Nel 1997 viene affidato a Renato Caretta il compito di sviluppare un processo di
produzione per pneumatici ad alte prestazioni
L’opera di Caretta si concretizza nel MIRS Modular Integrated Robotized System
Il MIRS è un sistema robotizzato integrato modulare per la produzione di
pneumatici, caratterizzato da:
Alto grado di flessibilità
Breve tempo di attraversamento
Ridotto work in progress
Ottimizzazione della modularità e della logisticaIl settore immobiliare
Nella visione di Tronchetti Provera si aggiunge il settore immobiliare
Viene affidata a Carlo Alessandro Puri Negri la gestione di Milano centrale, cui
fanno capo tutti gli asset immobiliari strumentali del gruppo e il coordinamento del
progetto Bicocca
Mission
Originare nuove opportunità di investimento che abbiano un impatto positivo sia
sul business che sulla industry di riferimento
Obiettivi strategici
Rafforzare la posizione di leadership nel mercato immobiliare italiano
Creare valore per i patrimoni gestiti
Innovare i servizi immobiliari per una risposta qualitativa ai bisogni degli
utilizzatori
Creare e diffondere cultura avanzata nel settore immobiliare
Orientare i comportamenti aziendali verso valori di sostenibilità e responsabilità
socialeNel 1997 Pirelli conclude un accordo con il fondo
immobiliare gestito dalla banca d’affari internazionale
Morgan Stanley per l’acquisto e la valorizzazione di
portafogli immobiliari a uso uffici
Nel 1999 vengono acquisiti due rilevanti portafogli immobiliari da Compart Spa
(immobili della ex Montedison)
Nel 2001 Milano Centrale Spa cambia la propria
denominazione in Pirelli & C. Real Estate
Pirelli RE gestisce società e fondi proprietari di
immobili e non performing loans, vale a dire
“portafogli di crediti rivenienti da finanziamenti
garantiti da ipoteche su immobili entrati in
contenzioso, svolgendo attività di valutazione,
gestione e razionalizzazione dei portafogli
stessi”
www.Pirellire.comLa riorganizzazione della divisione cavi
Verso la fine degli anni ’90 Pirelli è una delle imprese leader nel settore delle
tecnologie fotoniche
La domanda di cavi ottici e realizzazione di nuove reti telematiche è in fortissima
espansione e Pirelli ha in mano una serie di brevetti accumulati in anni di ricerca
Nel 1999 viene stretta un’alleanza con Cisco System, alla quale viene
ceduta l’attività nei sistemi ottici terrestri per un valore di 2,15 miliardi di $In seguito vengono create due start-up con sede negli Stati Uniti: -Submariner Optical Systems (sistemi ottici sottomarini) -Optical Technologies Usa (componenti ottici, pompe laser) Nel 2000 Corning avvia dei contatti con Pirelli per l’acquisizione di OTUSA che si concludono con la cessione dell’intero pacchetto azionario posseduto da Pirelli (90%), sommato ad alcuni brevetti e alla parte di Pirelli Cavi e Sistemi Spa per un controvalore di 3,51 miliardi di $
La scalata a Telecom Italia
Nel 2000 il gruppo milanese chiude con una posizione finanziaria netta positiva
per 3,49 miliardi di euro
Viene creata Olimpia, una finanziaria posseduta da:
-Pirelli (60%)
Olimpia acquista il 23,18% di
-Edizioni Holding (20%)
Olivetti
-Unicredito (10%)
-Banca Intesa (10%)
Bell è detenuta da Hopa, Olivetti è controllata da Bell
che entra anch’essa a SA, una società
far parte di Olimpia con lussemburghese che controlla
una quota del 16% il 51% di Telecom ItaliaPirelli per l’acquisto di Telecom Italia investe 3,12 miliardi di euro
Benetton investe 1,04 miliardi di euro
Unicredito e Banca intesa investono ciascuna 520 milioni di euro
Le due banche hanno però un’opzione a vendere entro il 2006 le loro quote
allo stesso prezzo di entrata.
Entrambe erogano un ulteriore finanziamento a Olimpia di 820 milioni di euro
La situazione finanziaria netta di Pirelli torna ad essere negativa di un
miliardo di euro, come prima della riorganizzazione della divisione cavi,
vale a dire in precedenza delle operazioni con Cisco e Corning.
In questo momento però Pirelli controlla Telecom ItaliaIl futuro di Telecom
Il piano prevede il mantenimento di volumi di spesa analoghi al triennio precedente
(tra i 14 e i 16 miliardi di euro)
Gli investimenti devono però essere concentrati sul core business ed essere
allocati in maniera più efficiente verso progetti di innovazione e sviluppo
Circa 700 milioni di euro vengono destinati a finanziare le
attività di ricerca e sviluppo dei Telecom Italia Labs
L’intervento sui mercati esteri diventa molto più selettivo
Telecom individua come unico mercato di crescita l’America latinaDopo il primo anno, l’obiettivo di riduzione dei costi pari a 2 miliardi di euro è
riuscito all’80%. Il fatturato è cresciuto del 3,8%.
Nel 2003 Telecom Italia si fonde con
Ma nel 2006 il debito del gruppo rimane elevato e Pirelli è costretta
a rimborsare le quote di Hopa, Unicredito e Banca Intesa
Pirelli possiede ora l’80% di Olimpia ma si vede costretta a attivare
linee di credito per 1,1 miliardi di euro e a cedere la divisione caviLa vendita dei cavi e l’uscita da Telecom
Nel luglio 2005 Pirelli decide di proseguire il suo processo di focalizzazione
sulle attività a più alto valore aggiunto cedendo la Divisione Cavi e
migliorando la posizione finanziaria netta di 1,2 miliardi di euro
Ora la struttura del gruppo Pirelli assume questa configurazione
PIRELLI
TELECOM ITALIA
SETTORE PNEUMATICI PIRELLI REAL ESTATE
(OLIMPIA)Nel 2007 Tronchetti Provera decide di disinvestire nel settore delle
telecomunicazioni, cedendo la quota di Pirelli in Olimpia. La cessione migliora
di 3,32 miliardi di euro la posizione finanziaria netta del gruppo
Pirelli si concentra quindi su di un percorso di crescita internazionale ed
espansione delle proprie attività core
Il bilancio consolidato al 31 dicembre 2007 porta alla luce 3 risultati rilevanti
1. Il ritorno all’utile dopo la perdita registrata nel 2006
2. Il superamento della soglia di 5 miliardi di euro di ricavi
3. L’azzeramento del debito netto del gruppoPirelli oggi
Mission
Manager qualificati
cultura internazionale
Tecnologia, Focalizzazione sul
“Creare valore per i piccoli
Innovazione, IPR core business
e medi azionisti”
Corporate Governance
efficaceStruttura del gruppo
PIRELLI TYRE : si concentra nei segmenti di gamma alta, caratterizzati da un alto contenuto tecnologico e da elevate performance. Le attività sono articolate in due unità di business, consumer e industrial PIRELLI REAL ESTATE : specializzata nel settore immobiliare, gestice fondi e società proprietarie di immobili. Il gruppo opera in tutta Italia e all’estero PIRELLI & C. AMBIENTE HOLDING: impresa costituita per rafforzare la propria presenza nel settore ambientale (recupero energetico dei rifiuti, bonifiche ambientali, tecnologie per lo sviluppo sostenibile) PIRELLI BROADBAND SOLUTIONS: ricerca e sviluppo di soluzioni avanzate e innovative per le infrastrutture di ultima generazione per le telecomunicazioni
Principali dati consolidati di sintesi del gruppo Pirelli
Anno 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Vendite 4.261 4776 5056 5625 5355 6095 5655 6654
Margine Operativo Lordo 417 448 503 612 631 700 733 699
Risultato Operativo 143 175 223 328 356 403 379 322
Risultato Netto Totale -80 -50 75 157 227 314 282 293
Posizione Finanziaria Netta -1359 -1087 -778 -726 -701 -466 -1196 -1579
Free Cash Flow 142 279 246 19 179 268 179 -388
Spese in R&S 131 138 148 156 162 183 195 200
Stabilimenti 90 80 74 74 71 72 73 75
Impiegati 45726 42132 38485 38106 36534 36211 38209 40369
Anno 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Vendite 7697 7762 6718 6671 7114 4546 4841 6505
Margine Operativo Lordo 850 704 523 628 725 585 614 581
Risultato Operativo 432 297 118 268 380 355 401 367
Risultato Netto Totale 3759 194 -405 4 274 399 -1049 323
Posizione Finanziaria Netta 2635 -2029 -2050 -1745 -1469 -1177 -1980 302
Free Cash Flow 176 26 476 564 498 343 317 299
Spese in R&S 213 237 219 204 198 174 171 173
Stabilimenti 87 84 79 77 74 24 24 24
Impiegati 42509 39771 37350 36337 37154 26827 28617 30813FINE
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