Piano di Trasformazione 2019 - Documentazione allegata alla lettera di avvio procedura 13 dicembre 2016 - fabimessina.com
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Piano di Trasformazione 2019 Documentazione allegata alla lettera di avvio procedura 13 dicembre 2016 I contenuti del presente documento vengono forniti esclusivamente per lo svolgimento del confronto sindacale e, pertanto, la gestione degli stessi deve essere coerente alle vigenti disposizioni in materia e al rispetto della riservatezza.
Agenda
PIANO INDUSTRIALE GRUPPO
PIANO INDUSTRIALE ITALIA
o APPROFONDIMENTO LEVE PIANO
APPROCCIO REALIZZATIVO DEL PIANO
2
L’eventuale mancata quadratura tra i dati esposti dipende dagli arrotondamentiContesto macro economico
Europa
Dati medi del Mercato Europeo, Settore Bancario
Euribor 3M CET1 ratio NPL ratio Europa e USA 1
% US Euro Area
6 +290 bps
4 12,6%
2
9,7%
0
-2 2008 2010 2012 2014 2016 2011 2015
RoE Settore Bancario
-56%
9,9%
4,4%
2007 2015
1. Percentuali sul totale dei crediti
3
Fonte: European Central Bank (per Euribor e RoE), Report nov 2015 EBA 2015 EU-wide transparency exercise (per CET1), Briefing mar 2016 Parlamento Europeo sui Non-performing
loans (per NPL ratios)2017-2019 azioni Piano Industriale UniCredit
Azioni per massimizzare la creazione di valore
Miglioramento della qualità dell'attivo attraverso una proattiva riduzione del rischio
dell'attivo patrimoniale ed un incremento del livello di coverage dei crediti deteriorati
Rafforzamento della cultura del rischio per migliorare ulteriormente la qualità del
nuovo originato
Contenimento dei costi per ridurre significativamente il cost income e misure di
efficientamento per trasformare i processi di business
Holding snella ma solida che guida e assicura le performance a livello di Gruppo
Rafforzamento significativo del capitale, in linea con le migliori Banche di rilevanza
sistemica globale (G-SIFIs)
Rendere UniCredit una Banca Pan-Europea più attrattiva
4UniCredit principali target
2019 Delta vs. 2015
Net cost savings1 -€1.7bn
Cost/income 9.5p.p.
Cost of risk 49bps -40bps
Gross NPE stock €44.3bn -€33.5bn
Net NPE stock €20.2bn -€18.1bn
RoTE >9% >5p.p.
CET1 ratio2 >12.5% >2.1p.p.
Aumento di capitale: €13 miliardi
1. Risparmio netto annuo al netto di incrementi salariali
2. CET1 ratio fully loaded
5 Nota: i dati tengono conto del nuovo perimetro di Gruppo5 pilastri strategici
ONE BANK
ONE
5 PILASTRI STRATEGICI
RAFFORZARE E MIGLIORARE LA TRASFORMARE MASSIMIZZARE CORPORATE CENTER
OTTIMIZZARE QUALITÀ IL MODELLO IL VALORE DI GRUPPO
IL CAPITALE DELL'ATTIVO OPERATIVO DI BANCA SNELLO MA FORTE
COMMERCIALE
6Rafforzamento del capitale e focus sulle questioni ereditate dal passato …
2019
Intraprese azioni forti: Pioneer, Pekao e 30% di
Fineco
RAFFORZARE Aumento di capitale di €13 miliardi supportato da un
E OTTIMIZZARE accordo di pre-garanzia con un consorzio di banche >12.5% CET1 ratio
IL CAPITALE di investimento
Piano prudente che permette una generazione di
capitale organica
Affrontare l'eredità del portafoglio crediti italiano,
attraverso la cessione di un portafoglio di €17,7
MIGLIORARE miliardi e la gestione proattiva dei crediti deteriorati
LA QUALITÀ Accurata revisione del portafoglio, rafforzandone gli
49bps CoR nel 2019
DELL'ATTIVO indici di copertura
Rafforzata disciplina del rischio per migliorare
ulteriormente il profilo di rischio del portafoglio dei
crediti
7 Nota: i dati tengono conto del nuovo perimetro di Gruppo... per poter trasformare la Banca e valorizzare i nostri elementi distintivi
Trasformazione della macchina operativa per ottenere -€1.7bn risparmio netto annuo al
una struttura di costo più leggera e sostenibile 2019
TRASFORMARE Maggiore focalizzazione su clienti, servizi e prodotti
-944 riduzione delle filiali
IL MODELLO Investimenti IT a supporto della trasformazione del
nell'Europa Occidentale1
OPERATIVO business
Forti investimenti IT nel periodo di
Sviluppo della digitalizzazione
Piano
Ottimizzazione delle potenzialità commerciali della
clientela Retail
MASSIMIZZARE +€80bn per raggiungere €856bn TFA
Fare leva sullo status di banca di riferimento ("go to")
IL VALORE
per i clienti Corporate nell'Europa Occidentale
DI BANCA +€363m ricavi di CIB e Commercial
Ulteriore rafforzamento della posizione di leadership
COMMERCIALE Banking combinati2
nella CEE
Aumentare il cross-selling tra i business e i paesi
CORPORATE
CENTER Una Holding forte alla guida del Gruppo che assicura
DI GRUPPO le performance con chiare responsabilità Peso della Holding sui costi totali dal
SNELLO Funzioni di supporto più leggere e cost allocation 5.1% al 2.9% al 2019
MA FORTE trasparente
1 Italia, Germania, Austria
8 2 Include i ricavi dei prodotti di GTB, ECM, DCM, M&A, Markets dei clienti Commercial Banking e quelli dei prodotti
finanziari strutturati dei clienti Corporate Focus slide successiva
Nota: i dati tengono conto del nuovo perimetro di Gruppo1,7 bn di risparmio sui costi nel Piano
Costi HR
Riduzione costi Forte riduzione dei costi tramite:
Costi di Gruppo, €bn 1 Interventi strutturali sul costo medio
-1,7
(-14%) 2 Misure di ristrutturazione derivanti
dalla trasformazione della Banca
12,2 -1,1
-0,6 10,6
(-15% ) (-12% ) Costi NHR
Forte riduzione dei costi, focalizzata sul
contenimento delle spese non obbligatorie
(es. consulenze -24%) e l'ottimizzazione
2015 HR Non HR 2019
savings savings
dei costi di Real Estate (-18%) ...
… mantendendo elevati investimenti
nell'IT (2.3 bn nel periodo di Piano1)
Focus nelle slide successive per supportare la trasformazione
9 della Banca
1. Inclusi investimenti IT c.d. "regulatory" ossia quelli derivanti dalla necessità di adeguarsi a nuovi e/o mutati requisiti normativi (pari a un totale cumulato di 0,6 bn nel periodo)1 Diminuzione del costo HR grazie ad interventi strutturali sul costo medio …
Riallineamento del costo medio al nuovo contesto macroeconomico
Revisione della logica di attribuzione degli incrementi, focalizzandosi maggiormente su
meritocrazia e distintività
Stretta correlazione della Retribuzione Variabile alla creazione di valore
Contenimento della struttura complessiva dei benefits
In generale, continua attenzione e allineamento dei nostri costi all'andamento del
Settore nei mercati in cui operiamo
… a partire dal Top e dal Senior Management
(ulteriori dettagli forniti durante il Capital Market Day da parte del CEO)
102 … ed azioni di efficienza, principalmente in Europa Occidentale
FTEs ('000)
Vecchio Nuovo Totale riduzione
Geografie Totale
Piano Piano netta % vs '15
Dic 2015 101,3
Italia1 -5,6 -3,9 -9,4 -19%
Germania -1,1 -1,4 -2,5 -21%
Piani Esodi -14,4
Austria -1,1 -1,0 -2,1 -19%
Turnover netto Resto
0,2 -0,3 -0,1 -0,4
e Altro del Gruppo2
Totale Esodi -8,0 -6,4 -14,4
2019 87,1
Tot impatto
-14,2 -7,7 -6,5 -14,2 -14%
netto
11
1. Include UBIS Italia
2. Include UBIS Germania, UBIS Austria e AltroL'approccio di UniCredit alla nuova ristrutturazione del Piano
Il cambiamento del contesto macroeconomico richiede all'intero settore una profonda
riorganizzazione.
Il Piano, conservativo sui ricavi, rende fondamentali la riduzione dei costi e un'attenta
gestione del rischio.
In questo contesto, il Gruppo UniCredit conferma il suo approccio responsabile e positivo
nella gestione delle complessità che ne derivano
Utilizzo di strumenti socialmente responsabili nelle diverse geografie, secondo le
normative vigenti nei singoli paesi
Confronto con Workers' Councils e OO.SS.
Focus su motivazione e sviluppo professionale delle risorse
Rispetto degli impegni presi, es. accordo su vendite responsabili
12Agenda
PIANO INDUSTRIALE GRUPPO
PIANO INDUSTRIALE ITALIA
o APPROFONDIMENTO LEVE PIANO
APPROCCIO REALIZZATIVO DEL PIANO
13Contesto macro economico
Italia
Dati medi del Settore Bancario Italiano e UniCredit
Cost/Income NPE (Sistema Bancario italiano) Redditività
Settore Bancario Italiano Altri Crediti Non Performanti Settore Bancario Italiano
UC attività commerciali italiane 1 Crediti in Sofferenza UC attività commerciali italiane 1
€bn
341
141 -93%
+8 p.p. 11%
76% 1%
69% 84 4.8x
61% 200
42
42 -9%
2006 2015 2015 2008 2015 2006 2015 2015
RoE RoE RoAC 3
UC Italy quota di mercato:
Sofferenze 19%
Prestiti2 12%
1. Include Commercial Banking Italy, Non Core Business, CC Gov, GBS Italy (escluso UBIS International)
2. Inclusi NPL
14 3. RoAC UniCredit al netto del Non Core +2,1%
Fonte: per il Settore Bancario Italiano, 'Banca d'Italia'Principali punti del Piano Industriale
Italia
Anche in Italia il nuovo Piano Industriale si basa sugli stessi pilastri strategici
del Gruppo:
Rafforzamento del capitale, realizzato a livello di Gruppo
Miglioramento della qualità dell'attivo attraverso una gestione proattiva del cospicuo
portafoglio di Crediti Deteriorati
Adozione di una Holding snella e di governo, rivedendo le Funzioni di Supporto
Massimizzazione del valore ri-disegnando il modello di business e la struttura della Rete
Trasformazione della macchina operativa, alla luce della digitalizzazione e delle nuove
esigenze dei clienti
Il contenimento dei costi ha un ruolo fondamentale nel contesto del Piano alla luce
del trend negativo della profittabilità del Settore …
… e costituisce elemento essenziale per il buon esito dell'aumento di capitale e per
finalizzare gli investimenti necessari per la trasformazione della Banca
15UniCredit – dinamiche HR
Italia
Geografia Italia 1
Dinamica FTE Costi HR
('000) CAGR €bn CAGR
15-19 15-19
-5,2% -4,0%
-9 -0,6
(-19% ) (-15% )
48 3,7
39
-0,8 3,2
0,2
2015 2019 2015 Efficienze Wage 2019
Drift
16 1. CBK Italy + Non Core + CC Gov + GBS Ita + CIB Ita + AGCirca 11 k efficienze nel periodo di Piano generano ~9 k esuberi
Efficienze Esuberi
FTEs % vs '15
5.640 esuberi concordati con le OO.SS.,
di cui circa 80 uscite già realizzate nel 2015
1 Holding snella e di governo -1,4 k -23% (non incluse nel periodo di Piano Dic 2015-2019)
2 Trasformazione Rete -7,8 k -23% Vecchio Piano 5,6 k
3 Trasformazione COO Area -1,7 k -25% Nuovo Piano 3,9 k
~ -11 k 9,4 k
La differenza sarà gestita con iniziative di reimpiego e riqualificazione
17 Focus nelle slide successiveTrasformazione delle Competence Line
Alleggerimento della Struttura di Governo (Global & Local)
1 2 3
Iniziative Descrizione Aree coinvolte
Introduzione di nuovi strumenti IT per la
Semplificazione dei CRO
digitalizzazione dei processi
CFO
processi e Standardizzazione di procedure e maggiore
HR / Orga
digitalizzazione chiarezza nella descrizione dei ruoli
Audit
~0,4 Ottimizzazione di processi duplicati o simili
Rivisitazione dell’organigramma attraverso la CRO
semplificazione gerarchica e l'accorpamento di CFO
Rivisitazione HR / Orga
unità organizzative, razionalizzando le attività
dell’organizzazione e del Allineamento del modello di servizio e delle unità I&C
modello di servizio territoriali alla struttura della nuova rete Legal
~0,5 commerciale Compliance
Ridefinizione del perimetro di attività delle
CRO
competence line
HR/Orga
Evoluzione delle Allineamento del dimensionamento delle
I&C
attività svolte strutture ai nuovi volumi del business
CFO
(es. gestione dei crediti deteriorati)
UMC
~0,5 Riorganizzazione e razionalizzazione di eventi e
sponsorizzazioni
18
Totale ~1,4Trasformazione della Rete
Le leve di efficienza dirette
1 2 3
Leva di efficienza Strutture coinvolte Descrizione dell'iniziativa #FTEs ('000)
Coordinamento Ruoli di coordinamento e specialisti
Razionalizzazione in Region, Area e Distretto
i governance della Razionalizzazione delle strutture di Maggiore focus su coordinamento e 1,3
Rete supporto al Network
A governance del Network
Razionalizzazione delle strutture
ii Altre società
Factoring, Leasing, Cordusio
Fiduciaria, SIM e SubitoCasa 0,1
Ottimizzazione della capillarità territoriale
e adeguamento delle tipologie di agenzia ai
B Canali di vendita Ruoli di Filiale / Network bisogni della clientela 2,8
Focus su clienti ad alto valore e spinta su
advisory remota
Prodotti / Semplificazione / riduzione del range dei
Solo CBI, il perimetro non prodotti
C semplificazione dei 2,4
include competence line e UBIS
processi (E2E) Razionalizzazione radicale e digitalizzazione
Riduzione delle transazioni in Filiale e
Migrazione verso i
D
canali diretti
Consulenti delle funzioni a basso valore tramite 1,2
self-service
Efficienze totali 7,8
19Trasformazione della Rete
Da / A
1 2 3
Da… …A Semplificazione
della Rete
Razionalizzazione
Region Region e estensione
dell'area di
Aree
responsabilità
Aree
Aree
Corporate Retail Accentramento
del supporto
Distretti operativo
Maggiore
Centri Filiali Filiali
attenzione al
Corporate Retail Retail
coordinamento
commerciale
# Filiali ~3.300 ~2.400
-900
o/w ~550 ulteriori vs.
precedente Piano
20Potenziamento dell'offerta digitale per fronteggiare il cambiamento delle
abitudini dei clienti
1 2 3
Principali obiettivi Retail
Online Mobile
Totale utenti attivi, m Totale utenti attivi, m
13,8
8,5 10,7
3,6
2015 2019 2015 2019
% clienti
~36% ~53% digitalizzati ~15% ~41%
su totale
21Trasformazione della COO Area
1 2 3
Iniziative Descrizione Aree coinvolte
Semplificazione dei processi con attività di
dematerializzazione e automazione Operations Multich.
Semplificazione dei Rivisitazione dei processi "End to End" per & Core Banking
processi e accompagnare l’evoluzione dei modelli di servizio Operations Credits
digitalizzazione Sviluppo di aree quali Operations Global Operations Payments
~0,9 Competence Centers/ Global Hubs consolidamento
dei poli territoriali, ottimizzazione delle attività BO Business Transform.
Rivisitazione Rivisitazione dell’organigramma con lo Governance/
snellimento della catena e fusione di unità Funzioni di Supporto
dell’organizzazione e del organizzative, oltre che la contestuale
modello di servizio semplificazione di attività Supply Chain
~0,3
Evoluzione ICT con l’introduzione di nuove
applicazioni e dismissione di altre ICT
Evoluzione delle
Dismissione di servizi Real Estate non-vincolati Real Estate
attività svolte Allineamento del dimensionamento delle Operations Cards
~0,5 strutture alle nuove attività (Link)
Evoluzione del segmento carte (Progetto Link)
22
Totale ~1,7Agenda
PIANO INDUSTRIALE GRUPPO
PIANO INDUSTRIALE ITALIA
o APPROFONDIMENTO LEVE PIANO
APPROCCIO REALIZZATIVO DEL PIANO
23Leve piano strategico
Principali aree di efficientamento
Streamlining e razionalizzazione LEs CBKI
1
2 Modelli di servizio
Le leve
Progetti di riqualificazione
organizzative
Italy + LEs CBKI
utilizzate 3 Migrazione su canali evoluti / self service
scaricano i loro
risultati su 8 aree
principali…
4 Trasformazione Rete
…con forte
spinta sul lean
Corporate 5 Modello Operativo
Center, Network
transformation e Dematerializzazione e digitalizzazione
revisione del 6
processi di rete e documentazione cartacea
modello
operativo
COO
Area
7/8
CC/
Altri perimetri e LEs 9
24Overview leve organizzative Piano Strategico 2019
UC Spa e altre LEs Geo Italia (1/2)
Macroleva di Efficienze
Denominazione Leva Descrizione Leva
efficientamento 2015-19
1
Streamlining e Razionalizzazione / 100 Razionalizzazioni / sinergie altre LEs
razionalizzazio Streamlining LEs del CBK ITA
ne LEs CBKI
(Factoring,
Leasing, Subito
Casa, Cordusio
SIM, Cordusio Fid.)
Sub-totale 100
2 Revisione Razionalizzazione Rete Revisione modello di servizio rete
125 Private e costituzione nuova Rete
Modelli di Private
Servizio Wealth Management
Revisione Rete Special 200
Network Italy Prevista riduzione progressiva del
perimetro per alleggerimento portafogli
Progetto Italia: revisione 1.625 Alfa
MDS Rete Region Revisione modello di servizio su reti
Razionalizzazione Retail e Corporate
350 Razionalizzazione strutture di HQ/
Strutture Governance
HQ/ Network Ntw. Governance (es. filiera controlli)
Sub-totale 2.300
3 Migrazione / estensione dell’operatività
Migrazione su Multicanalità / SRT 1.175 verso nuovi canali come Self Service,
canali evoluti /
Internet, ATM evoluti, mobile banking
self service etc.
Sub-totale 1.175
25Overview leve organizzative Piano Strategico 2019
UC Spa e altre LEs Geo Italia (2/2)
Macroleva di Efficienze
Denominazione Leva Descrizione Leva
efficientamento 2015-19
4 Razionalizzazione rete commerciale /
Piano Sportelli: chiusure 850
e nuovi formati chiusura sportelli. Estensione delle
flessibilità relative all'apertura delle
agenzie grazie a nuove soluzioni
tecnico / organizzative
Trasform. Rete Progetto Italia: 1.025 Trasformazione delle Reti Retail e
razionalizzazione Reti Corporate delle Region a seguito
Retail e Corporate dell'implementazione del Progetto Italia
(delayering) con semplificazione delle strutture di
indirizzo / controllo / supporto
commerciale (e.g. delayering Distretti)
Sub-totale 1.875
5
Razionalizzazione e 1.450 Ottimizzazione di procedure e processi
Revisione automazione processi / per il recupero di risorse e tempo
Modello Lean Banking commerciale
Operativo
Sub-totale 1.450
6 Introduzione Firma grafometrica e
Firma Mia 525
Dematerializza gestione elettronica dei documenti
zione e Dematerializzazione documentazione
digitalizzazion Document / Case 425 cartacea, centralizzazione attività
e processi e Manager amministrative da filiale a Back Office,
doc. cartacea digitalizzazione/automazione processi
Sub-totale 950
Totale Leve
Totale leve organizzative 7.850
Reinvestimenti 800
Totale leve + Investimenti 7.050
26Overview leve organizzative Piano Strategico 2019
UC Spa e altre LEs Geo Italia (1/2)
Macroleva di Efficienze
Denominazione Leva Descrizione Leva
efficientamento Tot '15-'19
7 • Progetto Lean Corporate Progetto Lean Corporate Center:
Lean & Center (impatto su - Delayering
Steering strutture Globali/ Locali) ~1360 - Streamlining attività
Corporate - Merge strutture a seguito
riorganizzazione
Centers
Sub-totale ~1.360 - Spegnimento attività
8 Streamlining attività Ottimizzaz. attività di back office
Revisione e anche attraverso fornitori esterni per
COO digitalizzazione processi ~530 attività No Core
(esclusa UBIS) Semplificaz. dei processi attraverso
interventi di automazione /
COO AREA TRANFORMATION
Sub Totale ~530 digitalizzazione
Revisione e semplificazione funzioni di
Razionalizzaz. e
governance/supporto
riorganizzaz. delle
Riduzione ICT Run&Change
Operations ~990
attraverso razionaliz. parco applicativo
Streamlining
ed infrastrutturale
Decommissioning
Ottimiz. spazi e razionalizz. servizi
RE efficiency
Razionaliz. e riorganiz. delle
UBIS ~213 Operations attraverso consolidamento
attività (HUB) e reengineering e
LINK ~1203
~1.203
Leve UBIS Transformation digitalizaz. processi
Totale leve COO ~1.733
Reinvestimen ~260
ti
Totale netto Leve COO ~1.473
Totale leve organizzative perimetri ~9.880
9 Progetti di
riqualificazione ~4501
27 professionale1
Totale leve organizzative complessive ~9.430
1: Include evoluzione dei perimetri CIB e AG (comprese ~90 eccedenze)
~4.395 ~7.000
~2.605Overview leve Piano Strategico 2019
UC Spa e altre LEs Geo Italia - Riepilogo
Efficienze Tot
Perimetro impattato Leve per Perimetro
'15-'19
ITALY Sub-totale
Leve Italy ~7.850
Corporate
Leve CC ~1.360
Centers
COO Area Leve COO ~1.733
Totale leve perimetri ~10.943
Totale Reinvestimenti sui ~1060
reinvestimenti Perimetri
Progetti di ~1.500
riqualificazione ~4501
professionale1
28
Totale netto ~9.430
1. Include evoluzione dei perimetri CIB e AG (comprese ~90 eccedenze)
281 Streamlining e razionalizzazione LEs CBKI
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Iniziative di razionalizzazione / semplificazione della UniCredit Leasing
Razionalizzazione / Legal Entities del CBK Ita con completo sfruttamento Unicredit Factoring
Streamlining Legal delle sinergie di attività con la Banca Commerciale: Cordusio Fiduciaria
Entities CBKI
− riorganizzazione e nuovo modello di servizio
− vendita delle partecipazioni estere e derivanti
efficienze operative
100 − convergenze attività su Banca/Capogruppo
FTEs − efficienze da nuovo sistema informatico
Fonte: Orga Italy
292 Revisione Modelli di Servizio (1/2)
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Saving rivenienti dalla revisione della Rete Private e dalle Private Banking Italy
Razionalizzazione Rete Private modifiche del relativo modello di servizio.
Banking Italy La revisione dei savings del Piano MYP 2.0 sono dovuti all'effetto
del progetto Victory di realizzazione nuova rete di Wealth
Management
125
FTEs
Prevista ulteriore riduzione progressiva del perimetro Special Network Italy
Razionalizzazione Rete Special per alleggerimento portafogli Alfa (e.g. chiusura posizioni
Network Italy / passaggio a Work-out, ecc.) nel periodo dal 2014 al
2019 (gestori e assistenti)
200
FTEs
Revisione dei modelli di servizio delle Reti Retail e Rete Retail - Corporate
Progetto Italia: Revisione
MDS Rete Region Corporate. Outbound di attività commerciali e customer
care verso Unicredit Direct e introduzione nuovo ruolo
"Remote Advisor"
1.625
FTEs
Fonte: Orga Italy
302 Revisione Modelli di Servizio (2/2)
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Razionalizzazione strutture Saving residui sulla razionalizzazione sulle strutture di Strutture Governance/ HQ Network
Governance/ HQ Network Headquarter a completamento del precedente piano di
intervento (2014 -2018) e ulteriori savings definiti nel Comitato
Guida del Corporate Centers Italy
Savings su razionalizzazione filiera controlli (di cui 50 rivenienti
da digital agenda)
350 Savings su efficientamento risorse e attività provenienti da ex
FTEs strutture sotto General Manager
Fonte: Orga Italy
313 Migrazione su canali evoluti / self service
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Diminuzione del numero delle operazioni eseguite Rete Retail – Corporate -
allo sportello grazie all'aumento della migrazione Private
Multicanalità / SRT dell’operatività in self service su Internet, ATM
evoluti, mobile banking, ecc.
Incremento delle tipologie di operazioni
eseguibili dai clienti in Self Service (es. pagamenti
F23, tasse universitarie, rilascio carnet assegni,
ant. fatture, ecc.)
Sviluppo dei canali evoluti nell'offerta di prodotti
e nella gestione delle variazioni dei rapporti in
Self Service con conseguente progressiva
migrazione verso i canali evoluti dei servizi
commerciali di vendita e post-vendita (es.
variazioni anagrafiche, deleghe, ecc.)
Sviluppo delle funzionalità in self service su
macchine MY-SELF
1.175
FTEs
Fonte: Orga Italy
324 Trasformazione Rete
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Circa 900 chiusure da fine 2015 a fine 2019 con Rete Retail
Piano sportelli: efficientamenti su attività e ruoli di coordinamento
chiusure e nuovi
formati Chiusure Sportelli
0,1
0,2
0,35 0,9
0,25
Fine 2017 2018 2019 Total
2015 e
# strutture ('000)
Estensione flessibilità relative all'apertura delle
agenzie grazie a nuove soluzioni tecnico / organizzative e
l'adozione di nuovi formati (sportelli FLEX, cash-less,
850 smart branch)
FTEs
Trasformazione della struttura delle Reti Retail e Rete Retail - Corporate
Progetto Italia: Corporate sotto le Region con semplificazione delle
razionalizzazione Rete strutture di indirizzo / controllo / supporto commerciale
Region (delayering). Superamento delle strutture dei Distretti e
razionalizzazione delle Aree Corporate
1.025
FTEs
Fonte: Orga Italy
335 Revisione Modello Operativo
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Rete Retail – Corporate -
Razionalizzazione e Ottimizzazione di procedure e processi con approccio Private
automazione processi / End-to-End (1) per il recupero di risorse e tempo
Lean Banking (escluso commerciale sulla reti del perimetro Italy
Firma Mia)
Ridisegno e semplificazione dei principali processi
commerciali (nuovo Open Desk – Remote Advice)
Automazione su processo di anticipo fatture e
riconciliazione fatture
Evoluzione dei processi di comunicazione interna
tramite utilizzo massivo dello strumento di riunione –
online (PC e WEB-cam) e riduzione dei tempi e costi di
trasferimento / spostamento fisico
Semplificazione di processo gestione ATM con
introduzione funzionalità “recycling”
Efficientamento e semplificazione processi
amministrativi legati alla vendita e post-vendita:
memo-controlli, delibera/post delibera mutui e
finanziamenti
1.450
FTEs
Fonte: Orga Italy
346 Dematerializzazione e digitalizzazione processi e doc. cartacea
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Progetto Firma Mia Firma grafometrica e gestione elettronica dei documenti Rete Retail – Corporate -
(contratti e contabili) emessi dalla Banca con importanti risparmi Private
su:
- Tempo impiegato sul controllo, stampa e archiviazione dei
documenti
525 - Archiviazione elettronica dei documenti (spazi, magazzini,
FTEs tempo ricerche, ecc.)
Document Management: Rete Retail – Corporate -
− Scansione accentrata di tutti i nuovi documenti cartacei Private
stampati in filiale utilizzando tecnologie OCR per digitalizzare
e classificare il contenuto dei documenti. Importanti risparmi
su tempo impiegato per:
Document / Case Manager
o archiviazione
o ricerca successiva documenti in filale
− Disponibilità di un unico archivio digitale per immagazzinare e
recuperare on-line la documentazione con alta affidabilità a
basso operational-risk (es: nessuna perdita di contratti)
Case Manager:
− Abilitare l'attivazione di work-flow automatico
congiuntamente al Document Management per la
lavorazione delle disposizioni richieste dal cliente allo
sportello in un back-office accentrato (es: bonifici SEPA,
F24)
− Importanti risparmi di tempo su Data Entry della disposizione
in quanto le informazioni contenute nel modulo vengono
425 catturate direttamente dai device di sportello in corso di roll-
FTEs out su tutte le filiali del network (nuovo OLISCAN)
Fonte: Orga Italy
357 Lean & Steering Corporate Center
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Semplificazione dei processi e Introduzione di nuovi strumenti IT per la digitalizzazione dei CRO
digitalizzazione processi CFO
Standardizzazione di procedure e maggiore chiarezza nella HR / Orga
descrizione dei ruoli Audit
Ottimizzazione di processi duplicati o simili
440
FTEs
Rivisitazione Rivisitazione dell’organigramma attraverso la semplificazione CRO
dell’organizzazione e del gerarchica e l'accorpamento di unità organizzative, CFO
modello di servizio razionalizzando le attività HR / Orga
Allineamento del modello di servizio e delle unità territoriali alla I&C
struttura della nuova rete commerciale Legal
440 Compliance
FTEs
Evoluzione delle attività Ridefinizione del perimetro di attività delle competence line CRO
svolte Allineamento del dimensionamento delle strutture ai nuovi HR/Orga
volumi del business I&C
(es. gestione dei crediti deteriorati) CFO
Riorganizzazione e razionalizzazione di eventi e UMC
480 sponsorizzazioni
FTEs
Totale 1.360
368 COO Area
Descrizione e iniziative adottate Principali perimetri impattati
Semplificazione dei processi con attività di Operations Multich.
dematerializzazione e automazione
& Core Banking
Rivisitazione dei processi "End to End" per accompagnare
Semplificazione dei l’evoluzione dei modelli di servizio Operations Credits
processi e digitalizzazione Sviluppo di aree quali Operations Global Competence
Operations Payments
Centers/ Global Hubs consolidamento dei poli territoriali,
ottimizzazione delle attività BO Business Transform.
900
FTEs
Rivisitazione dell’organigramma con lo snellimento Governance/
della catena e fusione di unità organizzative, oltre che
Rivisitazione Funzioni di Supporto
la contestuale semplificazione di attività
dell’organizzazione e del
Supply Chain
modello di servizio
300
FTEs
Evoluzione ICT con l’introduzione di nuove ICT
applicazioni e dismissione di altre Real Estate
Evoluzione delle attività Dismissione di servizi Real Estate non-vincolati
Operations Cards
svolte Allineamento del dimensionamento delle strutture alle
nuove attività (Link)
533 Evoluzione del segmento carte (Progetto Link)
FTEs
Totale 1.733
37Agenda
PIANO INDUSTRIALE GRUPPO
PIANO INDUSTRIALE ITALIA
o APPROFONDIMENTO LEVE PIANO
APPROCCIO REALIZZATIVO DEL PIANO
38Due i nostri principali obiettivi
1 Raggiungere In modo socialmente sostenibile
l'obiettivo di riduzione
dei costi previsto dal Di massima attraverso gli ammortizzatori
Piano sociali del nostro settore
Nel pieno rispetto delle vigenti normative
2 Con attenzione alla formazione, al
Investire e motivare le welfare e allo sviluppo professionale
nostre persone per la
trasformazione Monitorando costantemente l’evoluzione
degli indici di engagement
391 Raggiungere l’obiettivo
Esuberi del nuovo Piano di riduzione dei costi
Italia previsto dal Piano
2 Investire e motivare le
nostre persone per la
trasformazione
FTEs ('000)
Totale Nuovi Esuberi -3,9
Adesioni al precedente Piano
Accordo 5 feb 2016 -0,8
da confermare
Demansionamento Dirigenti 0,2
Non aderenti
-0,6
al precedente Piano
Altra popolazione
soggetta a ulteriori -2,7
ristrutturazione
401 Raggiungere l’obiettivo
L’approccio UniCredit di riduzione dei costi
Investire e coinvolgere le persone nella trasformazione previsto dal Piano
2 Investire e motivare le
nostre persone per la
trasformazione
Sviluppo di programmi di formazione finalizzati a supportare la
A Formazione trasformazione della Banca, la creazione di nuovi ruoli
organizzativi ed un mindset digitale.
Continuo investimento in programmi di Welfare rivolti ai colleghi,
quale leva gestionale strategica per il people engagement e il
B benessere dei colleghi (con un focus su iniziative su misura,
Welfare conciliazione vita-lavoro), ferma la necessità di concludere la
rivisitazione strutturale dei Fondi Pensione, dell’Assistenza
Sanitaria e dei CRAL.
Continuare a promuovere un ambiente di lavoro positivo, che
C Engagement permetta alle nostre persone di dare il meglio nella relazione con
i clienti interni ed esterni.
41Aggiornamento delle Aziende del Gruppo (perimetro Italia) applicanti
CCNL ABI coinvolte nella riorganizzazione generale
UniCredit Pioneer PIM
UBIS Pioneer PGAM
Fineco Cordusio Fiduciaria
UniCredit Leasing Cordusio SIM
UniCredit Factoring UniCredit Bank AG
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