LAVORO DI GRUPPO - MACY'S - Economia Aziendale e Gestione delle Imprese Università Commerciale L. Bocconi, Milano 16 dicembre 2016 MUNARIEnrico ...
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LAVORO DI GRUPPO – MACY'S
Economia Aziendale e Gestione delle Imprese
Università Commerciale L. Bocconi, Milano
16 dicembre 2016
MUNARI Enrico enrico@munari.info
1
SOMMARIO
1. Presentazione
1.1 Nazionalità e proprietà…………………………………………………………………….3
1.2 Il gruppo……………………………………………………………………………………3
1.3 Fatturato, attività, dipendenti…………………………………………………………….3
2. Cenni storici
2.1 Le origini (dal 1858 al 1945)………………………………………………………..……..4
2.2 Le centralizzazioni (dal 1980 al 1989)……………..……………………………….……..4
2.3 Rinascita, riorganizzazione ed espansione (dal 1990 al 1999)……………………….….4
2.4 Macy’s Inc., l’impresa social e l’espansione a livello mondiale (dal 2000 al 2015)….…5
3. Configurazione delle combinazioni economiche
3.1 Aree d’affari e distribuzione………………………………………………………………6
3.2 Articolazione per marchi…………………………………………………………………..7
3.3 Marketing……………………………………………………………………………….…..7
3.4 La gestione finanziaria e patrimoniale……………………………………………………7
4. Ambiente economico
4.1 Il mercato……………………………………………………………………………………8
4.2 Le forze di Porter…………………………………………………………………………..9
4.3 Collaborazioni…………………………………………………………………………..…11
4.4 Corporate Social Responsibility (CSR)………………………………………………….11
5. Strategie d’Impresa
5.1 M.O.M. M.O.M. 2.0……………………………………………………………………….12
5.2 Crescita e licensing…………………………………………………………………..……13
5.3 Provare ed imparare………………………………………………………………………13
6. Analisi di bilancio..…………………………………………………………………………14
7. L’assetto organizzativo e la Corporate Governance
7.1 Assetto Organizzativo…………………………………………………………………….17
7.2 Assetto Istituzionale……………………………………………………………………….19
7.3 Corporate Governance……………………………………………………………………19
Commento finale………………….……………………………………………….……….…21
Bibliografia……………………………………………………………………………………22
2
1. Presentazione
1.1 Nazionalità & proprietà
La catena di grandi magazzini fu fondata il 28 Ottobre 1858 a New York (U.S.A.) grazie a Rowland
Hussey Macy; Macy’s ha ora i suoi quartieri generali a Cincinnati, in Ohio.
Il CEO di Macy's è Terry J. Lundgren, uomo presente all'interno della società dal 1975 - quando era
ancora conosciuta come Federated Department Stores -, svolge questo ruolo dal Gennaio 2004. Ha
svolto altri incarichi in diverse società tra il 1988 ed il 1994.
Il presidente di Macy's Inc. è Jeffrey Gennette, nominato nel marzo 2014 dopo essere stato Chief
Merchandising Officer per cinque anni.1
1.2 Il gruppo
Macy's si presenta come un gruppo gerarchico di imprese capeggiato da Macy's Inc., holding finan-
ziaria proprietaria del marchio, con sede, come anzidetto, a Cincinnati, Ohio (U.S.A.).
Essa è la proprietaria, oltre che di Macy's, anche di Bloomingdale's, altra catena di grandi magazzini
specializzati nella vendita di abbigliamento, calzature, accessori, biancheria da letto, mobili, gioiel-
li, prodotti di bellezza ed articoli per la casa. Possiede altresì Bluemercury, una catena di negozi di
prodotti di bellezza di lusso e di spa. 2
Le azioni della società sono negoziate con il simbolo "M" sul New York Stock Exchange.3
1.3 Fatturato, attività, dipendenti
Macy's è uno dei primi rivenditori multicanale, con un fatturato che nel 2015 risultava essere di
$27.1 miliardi.
Fino al 2 aprile 2016, la società gestiva circa 870 negozi in 45 Stati oltre il Distretto di Columbia,
Hawaii, Guam e Puerto Rico4, con i marchi di Macy’s, Macy’s Backstage, Bloomingdale’s,
Bloomingdale’s Outlet and Bluemercury, senza dimenticare i siti web con i seguenti domini:
macys.com, bloomingdales.com and bluemercury.com.
La forza lavoro diversificata di Macy's Inc. include circa 157.900 dipendenti.5
1 https://macysinc.com/press-room/executive-management-team/default.aspx
2 http://www.macysinc.com/about-us/
3 http://www.macysinc.com/about-us/
4 "2014 Fact Book—Stores" (PDF). Macy's Investor Relations. Retrieved 14 January 2015
5 http://www.macysinc.com/about-us/
3
2. Cenni storici
2.1 Le origini (dal 1858 al 1945)
L'origine della catena di grandi magazzini si deve ricercare nel lontano 1858, quando, Rowland H.
Macy's, aprì un negozio a New York di dry goods (termine che negli Stati Uniti identificava prodotti
tessili e di abbigliamento prêt-à-porter6 ) dal nome R.H. Macy & Co. Alla fine del primo anno di
attività (1859), le vendite furono approssimativamente di $85.000, con un budget pubblicitario di
$2.800.
Nel 1902 Macy's si trasferì a Herald Square (NYC), e nel giro di poco più di vent'anni, nel 1924, di-
venne il negozio più grande al mondo dopo l'acquisizione di un negozio nella 7th Avenue.
Nel 1929 fu fondata la Federated Department Stores Inc. (oggi conosciuta come Macy's Inc.), in
qualità di holding finanziaria di diversi grandi magazzini a conduzione familiare. L'anno successivo
Bloomingdale’s si unisce alla Federated, le vendite di quest’ultima al primo anno raggiunsero i 112
milioni di dollari.
La sede fu spostata a Cincinnati solamente nel 1945, anno in cui Macy's riuscì anche ad acquisire la
O’Connor Moffat & Company di San Francisco.
La Federated rese gli acquisti più semplici nel periodo post-bellico caratterizzato, come è semplice
intuire, da difficoltà di tipo economico. Sviluppò politiche di credito e di "pay when you can", ed
inoltre migliorò la sua già solida reputazione in materia di coinvolgimento della comunità nei mo-
menti di crisi.
2.2 Le centralizzazioni (dal 1980 al 1989)
Nel 1980 la società investì 15 milioni di dollari al fine di istituire una fondazione per contribuire a
soddisfare i bisogni di salute e benessere ed i bisogni educativi e culturali della comunità.
Tutti i dati delle società facenti parte della Federated adottarono, nel 1985, un sistema elettronico
comune di elaborazione dei dati che prende il nome di “Federated Systems Group”, oggi conosciuto
come “Macy’s Systems and Technology”.
Sempre in questo periodo la Federated raduna nelle zone suburbane di Cincinnati i servizi finanzia-
ri, amministrativi e di credito in modo tale da centralizzare le operazioni per tutte le divisioni dei
grandi magazzini. Il nome originario del gruppo fu “The FACS Group”, cambiato successivamente
in “Macy’s Credit and Customer Services”.
2.3 Rinascita, riorganizzazione ed espansione (dal 1990 al 1999)
Nel 1990 iniziò la riorganizzazione di più di 8 miliardi di dollari di debiti. Il chairman e CEO inca-
ricato della resurrezione dell'azienda fu Allen Questrom, che, assieme a James M. Zimmerman
(presidente e chief operating officer), forma il senior management team. Il risultato fu una nuova so-
cietà pubblica - Federated Department Stores Inc. - che riuscì ad emergere dal fallimento nel
6 http://chestofbooks.com/reference/Dictionary-of-Dry-Goods/Dry-Goods.html
4
febbraio del '92 con 220 grandi magazzini in 26 Stati, con ricavi annuali che si aggiravano
sull'ordine di $7 miliardi.
Nel mese di dicembre dell'anno successivo, la Federated acquisì R. H. Macy's & Co., creando la più
estesa catena di grandi magazzini del Paese. Nel 1994 si fondò anche la Federated Logistics (cono-
sciuta attualmente come Macy's Logistics and Operations) per coordinare le strutture di distribuzio-
ne e le funzioni aziendali nel nord-est degli Stati Uniti. Venne ampliata in seguito per gestire la dis-
tribuzione e le funzioni logistiche per tutte le divisioni della Federated a livello nazionale.
Nel 1998, per la prima volta dal 1988, il debito della società è stato valutato dalle maggiori agenzie
come investment grade. Questo è dovuto alle numerose ed importanti acquisizioni effettuate in
questo decennio fino al 1999.
2.4 Macy's Inc., l'impresa social e l'espansione a livello mondiale (dal 2000 al 2015)
Nel 2005, per la prima volta dalla sua fondazione, la Federated, a livello nazionale (U.S.A.), iniziò
ad operare unicamente sotto due marchi: Macy's e Bloomingsdale's. Tutti i grandi magazzini
cambiarono nome in “Macy's”. Nello stesso anno l'impresa promosse un programma di fedeltà ver-
so i clienti caratterizzato da benefici crescenti per i suoi clienti più importanti (emise nuove carte di
credito per circa 14 milioni di conti). Federated acquisisce anche The May Department Stores
Company: l'acquisizione crea una società forte con più risorse e più retail a livello nazionale. I May
Company Stores cambiarono il nome in “Macy's”. I 400 negozi appena acquisiti permisero alla
Federated di coprire “coast to coast” il territorio americano. Questa espan-sione permise inoltre di
creare la prima campagna pubblicitaria a livello nazionale.
Il 2007 è ricordato non solo come l'anno della cessione di 507 punti vendita che facevano parte del-
la May Company (After Hours Formalwear), ma anche perché gli shareholders votarono per il
cambiamento del nome da Federated Department Store Inc. in Macy's Inc.
Nel 2008 l'azienda festeggia i 150 anni di attività. Per il 150esimo anniversario Macy's lancia
un'iniziativa di sostenibilità a livello aziendale, caratterizzata da una grande quantità di sforzi al fine
di proteggere l’ambiente.
Grandi sforzi dal punto di vista comunicativo furono effettuati nel 2009 quando Macy's e
Bloomingdale's svilupparono campagne nei social media per raggiungere nuovi clienti attraverso
nuovi canali. In un solo anno (nel 2010) la pagina Facebook di Macy's ha più di 1.2 milioni di
contatti. Alla fine del 2011 si contano circa 4.5 milioni di amici sul social network, per arrivare a 14
milioni nel 2013. Nel 2011 macys.com e bloomingsdale.com iniziarono a spedire a livello mondiale
verso circa 100 Paesi. Nel 2012 Macy's scommette su una campagna di iniziative orientate al
soddisfacimento dei bisogni dei “giovani consumatori” (di età compresa tra i 13 ed i 30 anni).
Nel 2010 il CdA approvò un piano orientato allo sviluppo ed alla crescita di Macy's Inc. dopo anni
di continuo cambiamento nella struttura e nell'organizzazione dell'azienda. Nello stesso anno aprì il
primo negozio Bloomingsdale's all'infuori del territorio statunitense: la città prescelta fu Dubai.
Questa politica portò i suoi frutti: nel 2013 Macy's Inc. registra il suo quinto anno di consecutivo di
incrementi a doppia cifra degli utili per azione. Nel corso del 2014 si annunciò un accordo per
acquisire Bluemercury, un rivenditore di prodotti di bellezza e spa, concretizzatisi l'anno seguente.7
7 http://www.macysinc.com/about-us/macysinc-history/1800-1899/default.aspx
5
3. Configurazione delle combinazioni economiche
3.1 Aree d’affari e distribuzione
Macy’s opera nella grande distribuzione attraverso un ampio assortimento di prodotti e marchi. Le
principali categorie merceologiche sono8:
• Prodotti per la casa: biancheria da letto, biancheria da bagno, accessori da bagno, posateria,
vetreria, pentolame, elettrodomestici da cucina, decorazioni per la casa, articoli di
arredamento, zaini e valigie.
• Abbigliamento uomo, donna e bambino: capispalla, abiti, gonne, pantaloni, magliette,
camicie, felpe, maglieria, biancheria intima e da notte, abbigliamento sportivo,
abbigliamento formale, scarpe, costumi da bagno.
• Accessori e pelletteria: borse, zaini, portafogli, accessori tecnologici (principalmente cover e
auricolari), cinture, cappelli, accessori per capelli, accessori invernali.
• Gioielli e orologi
• Cosmetici
!
L’azienda vende tramite distribuzione diretta, servendosi di tre canali:
• i punti vendita, circa 730, situati esclusivamente negli Stati Uniti;
• il sito online macys.com, lanciato nel 1998, tramite il quale l’azienda spedisce in tutto il
mondo, in oltre 100 Paesi, grazie al partenariato con l’azienda Borderfree E-Commerce,
specializzata appunto nella spedizione internazionale;
• l’app per lo shopping tramite smartphone.
8 Fonte del grafico: http://marketrealist.com/2015/02/macys-overview-largest-department-store/
6Macy’s offre anche ai suoi clienti la possibilità di acquistare merce online e ritirarla in
negozio quando è disponibile, offrendo sconti speciali per chi si avvale di tale opzione9.
3.2 Articolazione per marchi
In qualità di Department Store, Macy’s svolge come sua principale attività quella di intermediario
per la distribuzione di prodotti di brand esterni, e dalla vendita di questi deriva la maggior parte dei
suoi ricavi. Tra i brand venduti figurano anche marchi molto richiesti come Calvin Klein, GUESS,
Estee Lauder, Micheal Kors, Ralph Lauren, Tommy Hilfiger, Levi’s, Nike, The North Face, Adidas,
Champion, Puma.
Tuttavia, l’impresa possiede anche una vasta gamma di marchi privati di produzione propria,
contraddistinti presso i punti vendita e sullo store online dalla dicitura “Only at Macy’s”. Tali brand
coprono tutte le categorie merceologiche offerte e contribuiscono indicativamente per il 20% alle
vendite totali dell’impresa. I principali private brands sono: Alfani, Bar III, Charter Club, Club
Room, Epic Threads, First Impressions, Giani Bernini, Holiday Lane, Home Design, Hotel
Collection, Ideology, INC International Concepts, Jenni, John Ashford, Karen Scott, Martha
Stewart, Style&Co, Tasso Elba, Thalia Sodi.
3.3 Marketing
Macy’s è fortemente orientata al cliente. Per questo ha testato nel tempo varie idee che potessero
soddisfare le esigenze dei compratori, pur nella loro ampia diversificazione. Tra i risultati più
significativi si colloca Macy’s Backstage, catena di discount stores creata nel 2015 e che conta al
momento circa 15 negozi. Il progetto “Last Act” prevede inoltre l’allestimento di spazi - ora
presenti in tutti i punti vendita Macy’s - dedicati a specifici articoli (articoli restituiti da altri clienti,
articoli usati per l’esposizione, “avanzi di magazzino”) venduti a prezzi scontati fino all’80%.
Macy’s è impegnata anche nell’organizzazione di eventi speciali, come la Macy’s Thanksgiving
Parade, estremamente celebre negli Stati Uniti, giunta alla sua novantesima edizione. Tra i punti di
forza della strategia pubblicitaria dell’azienda c’è il tentativo di presentarsi come un ambiente
familiare, tradizionale e attento alle esigenze di ogni consumatore. È infatti al primo posto tra le
destinazioni degli americani per gli acquisti natalizi e la gran parte delle vendite è generata nei mesi
di novembre e dicembre: nel 2013 Macy’s ha generato il 33% delle sue vendite totali solo nel quarto
trimestre.
3.4 La gestione finanziaria e patrimoniale
Dopo cinque anni consecutivi di crescita, nel 2015 Macy’s ha riportato risultati finanziari deludenti,
registrando una diminuzione delle vendite, in gran parte relativa proprio al quarto quadrimestre,
quello solitamente più redditizio10 .
9 http://www.macys.com/ce/splash/buy-online-pickup-in-store/index
10 Fonte del grafico: http://fortune.com/2016/05/11/heres-why-macys-shares-are-tanking-again/
7!
Tali risultati hanno portato al taglio di 5000 posti di lavoro e alla chiusura di 40 punti vendita,
mentre la chiusura di altri 100 punti vendita è stata annunciata nell’agosto del 2016.
Macy’s si è trovata così costretta ad espandere e migliorare il più possibile i suoi canali di shopping
online, per combattere la concorrenza di rivenditori online come Amazon.com. L’investimento si è
rivelato redditizio, dal momento che le vendite online hanno registrato un aumento significativo,
contrariamente alle vendite in store.
Macy’s ha recentemente investito anche nell’ottimizzare la gestione delle scorte, per ridurre i costi e
il livello di merce invenduta. In seguito al calo delle vendite del 2015 infatti l’impresa, trovatasi im-
preparata, era stata costretta a smaltire una grande quantità di prodotti attraverso sconti straordinari.
4. Ambiente economico
4.1 Il Mercato
Macy's si presenta nel mercato come uno dei più grandi rivenditori multicanale operanti negli Stati
Uniti e può vantare la sua presenza in ben 45 stati americani, nell'isola di Guam e in Puerto Rico,
per un totale di 730 stores. Coerentemente con la propria mission aziendale11 e nel tentativo di
contrastare l'alta competizione dovuta alla natura del suo business, Macy's punta a diversificare sia
le aree d'affari che le modalità d'acquisto.
L'azienda è infatti riconosciuta come leader nello sviluppo di private label, disponibili "Only at
Macy's", tra i quali ricordiamo Bar III, lanciato nel 2011, come il più recente. Questa strategia mira
sia ad ampliare la gamma di prodotti offerta, sia a disegnare una precisa identità di affordable
luxury in grado di competere con griffe affermate, tanto da coprire il 20% delle vendite del
segmento di mercato.
Inoltre, a partire dal 1997, Macy's si espande oltreoceano attraverso il lancio del sito di e-commerce
www.macys.com, che commercializza prodotti online in più di 100 paesi in tutto il mondo,
provenienti da magazzini siti negli Stati Uniti. Nonostante la grande attenzione riposta sugli aspetti
strategici, la sua posizione di leadership inizia a vacillare a partire dal 2015, quando l'azienda
registra una riduzione del volume delle vendite del 2,5% ed un ribasso dell'utile per azione del
14,3% rispetto al 2014, dovuti alla forte competizione nel settore ed alla diminuzione del turismo; il
11 "Our goal is to be a retailer with the ability to see opportunity on the horizon and have a clear path for capitalizing on
it. To do so, we are moving faster than ever before, employing more technology and concentrating our resources on
those elements most important to our core customers."
85% del fatturato aziendale, infatti, è generato dagli acquisti negli storici punti vendita di
New York, San Francisco e Chicago, mete per lo shopping privilegiate dai turisti di tutto il
mondo.
Per far fronte alle difficoltà incontrate, nel settembre del 2015, la società apre i primi sei
outlet Macy's Backstage nelle metro di New York, avendo come proprio obiettivo l'apertura di
ulteriori 16 punti vendita entro la fine del 2016.
Sempre nel 2015 avvia una joint venture a maggioranza Macy's (65%) con la società Fung Retailing
Limited per inaugurare Macy's China Limited, uno store online sulla piattaforma Tmall12,
penetrando così nel mercato cinese.
A differenza del proprio sito di e-commerce, la suddetta piattaforma opera sotto il profilo della
logistica attraverso magazzini locati ad Hong Kong, con lo scopo di migliorare la velocità, la
flessibilità ed il pricing di distribuzione.
Gli sforzi messi in atto dalla società producono effetti molto modesti, tanto che alla fine di luglio
2015 le vendite sono in ribasso del 3,9%, un risultato tuttavia nettamente migliore rispetto alle
attese degli analisti. Per Macy's si tratta del sesto trimestre consecutivo in perdita, esito imputabile
principalmente allo sviluppo esponenziale dell'e-commerce e, in particolare, alle ottime
performance di Amazon nel settore dell'abbigliamento. Il gruppo risponde con la decisione di
chiudere i 100 punti vendita meno performanti entro il 2017, concentrando le risorse negli stores più
redditizi. Questo viene realizzato attraverso un'alleanza strategica con la Brookfield Asset
Management13 , al fine di aumentare il valore del portafoglio aziendale real estate.
La società inoltre annuncia l'apertura, prevista nel 2018, di un punto vendita ad Abu Dhabi grazie
alla partnership con Al Jayer Group14.
4.2 Le cinque forze di Porter
Fornitori
Macy's acquista i suoi articoli da una moltitudine di differenti fornitori, nessuno dei quali copre più
del 5% delle spese nette di fornitura. Inoltre l'azienda non ha nessun impegno a lungo termine con i
fornitori e ciò concede loro un basso potere contrattuale.
A partire dal 1995 inoltre, per poter entrare in partnership con la società, i fornitori devono
sottoscrivere un Vendor & Supplier Code of Conduct, che consiste in un insieme di norme per la
tutela dei lavoratori e delle linee guida sugli orari lavorativi, sul sistema di sicurezza e sanità da
perseguire. Macy's rivendica il diritto di verificare che il Codice di Condotta venga applicato e, in
particolare per le private label, dispone ispezioni non precedentemente annunciate, effettuate da
rappresentanti di Macy's o da terze parti.
In linea con l'idea che la diversità sia la chiave ed il punto di forza dell'azienda, l'azienda porta
avanti dal 2011 “The Workshop at Macy's”, un programma che ha lo scopo di promuovere
partnership con designer emergenti e talenti sconosciuti al pubblico all'interno di varie minoranze
12Piattaforma di e-commerce business to consumer di proprietà di Alibaba Group, attualmente attiva in Cina, Hong
Kong, Taiwan, Macao con accesso a produttori internazionali
13 is a global alternative asset manager with over $200 billion of assets under management, focusing on the real asset
sectors of property, renewable energy and infrastructure. [9] The firm's assets are concentrated in property, renewable
power, infrastructure and private equity.
14Al Jayer Group è una società holding altamente diversificata con sede centrale ad Abu Dhabi, che opera
nel Medio Oriente come principale canale di distribuzione nel settore del lusso
9sociali. Attraverso il programma, l'azienda ha acquistato merci per un totale di $1,1
milioni nel 2015.
Si inserisce in un più ampio programma di CSR la collaborazione con business nati in
paesi in via di sviluppo. Tra questi si ricordano:
• “Macy's Path to Peace”, un programma che dal 2005 sostiene, attraverso la vendita di
ciotole e cestini handmade, le donne del Rwanda sopravvissute al genocidio durante la
guerra civile;
• “Macy's Heart of Haiti”, un programma che include oggettistica varia realizzata dagli
artigiani colpiti dal terribile terremoto del 2010;
• “GoodWeave™ Rugs”, programma introdotto nel 2011, che mette in vendita tappeti
certificati da GoodWeave™, un’organizzazione internazionale che ha lo scopo di verificare
che i prodotti tessili provenienti da Nepal ed India siano stati realizzati senza lo sfruttamento
di minori.
Clienti
In un ambiente così altamente competitivo come quello del retail, fortemente influenzato dalle
mode e dai gusti del consumatore, è richiesta agilità e capacità d'adattamento ai repentini mutamenti
della domanda, caratteristiche non sempre associabili ad aziende di grandi dimensioni. Macy's è
molto attenta al cliente ed è soprattutto consapevole dell'eterogeneità della società americana, fatta
da una moltitudine di realtà locali. Per questa diversità, attraverso indagini di mercato volte
direttamente ai suoi utenti, Macy's cerca di personalizzare ogni suo punto vendita, selezionando i
prodotti ed i brand da esporre nei singoli store.
Concorrenti diretti
Macy's conduce il suo business in condizioni di forte concorrenza. Pur essendo uno dei più grandi
retailers americani, l'azienda si deve confrontare con un alto numero di competitors, sia a livello
locale che nazionale. Tra questi si trovano catene di grandi magazzini come Dillard's, J.C. Penney,
Saks, Target, TJ Maxx e WalMart.
Per conservare alti livelli di competitività all'interno del proprio settore, Macy's investe da sempre
nel consolidamento dell'immagine di azienda ancorata alle tradizioni ed alla cultura americana.
Tutto ciò si lega al tentativo di fornire un'esperienza che vada oltre gli schemi classici dello
shopping, realizzata attraverso l'organizzazione di eventi connessi alle festività americane più
sentite, come la storica parata per il Thanksgiving (Ringraziamento) e i fuochi d'artificio durante la
festa del 4 luglio. Macy's, inoltre, offre al pubblico affordable luxury, ciò che le permette di
distinguersi dagli altri canali della grande distribuzione, attirando una vasta gamma d'utenti grazie
alla sua ampia offerta, che va dal prodotto economico a quello più di nicchia o ricercato.
Negli ultimi anni la società è fortemente penalizzata dallo sviluppo repentino dell’e-commerce, che
vede Amazon leader del settore. Ciò ha assestato un duro colpo a Macy's, che ha reagito investendo
in progetti per il miglioramento dei servizi online, come la consegna nello stesso giorno dell'ordine
oppure il lancio di un'applicazione in grado di analizzare una qualsiasi foto caricata dal cliente e di
associarla all'articolo più simile presente su www.macys.com.
Concorrenti potenziali
Il settore impone forti barriere all'entrata, rendendo basso il rischio di penetrazione nel business da
parti di nuovi concorrenti. I nuovi competitor infatti dovrebbero attenersi alle legislazioni imposte
10dal governo e disporre di ingenti mezzi finanziari per poter diventare attivi nel mercato.
Macy's inoltre sfrutta economie di scala ed economie di apprendimento, oltre ai canali
distributivi di fiducia ed all'immagine storica che accompagna l'azienda dal 1858.
4.3 Collaborazioni
Macy's, nel corso della sua attività, dà vita a numerose partnership con volti noti dello show
business americano e stilisti dell'alta moda, al fine di realizzare capsule collection "Impulse" uniche
e di democratizzare il settore del lusso. È il caso delle collezioni prêt-à-porter di Karl Lagerfeld e di
Giambattista Valli introdotte nel 2011, di Alberta Ferretti nel 2012, ma anche delle collezioni che
portano il nome di personalità come Jessica Simpson e Nicole Richie.
Nel 2011 l'azienda collabora inoltre con Madonna e sua figlia Lourdes per il lancio di “Material
Girl”, una linea di clothing ispirata allo stile punk-rock della cantante e che prende evidentemente il
nome dalla sua famosa hit del 1985. Numerose celebrità fanno da volto alla linea, tra le quali Taylor
Momset, Kelly Osbourne e Rita Ora.
Il 2016 ha visto l'apertura del primo punto vendita Etsy15 nello store Macy's a New York. Così
facendo, l'azienda offre l'opportunità ai clienti di poter vedere e valutare prodotti che fino ad allora
erano stati venduti esclusivamente online.
Macy's ha annunciato inoltre nel 2016 una collaborazione con Apple per la vendita di Apple Watch
ed altri prodotti in uno in-store all'interno dello storico punto vendita di Herald Square, Manhattan,
NY. È la prima volta che Apple apre uno in-store negli Stati Uniti, il che rende l'accordo ancora più
rivoluzionario.
4.4 Corporate Social Responsibility (CSR)
Macy's è un'azienda attenta e dedita alla sostenibilità. Come leader nel settore del retail, ha infatti
l'opportunità di fare la differenza nel migliorare l'ambiente. Ne sono una prova i numerosi impegni
volti al taglio degli sprechi, come l'utilizzo di lampadine a LED in tutti gli stores, che ha permesso
la riduzione del consumo energetico fino al 70% rispetto all'uso di lampadine normali. L'azienda
inoltre è classificata come la sesta società americana per l'impiego di energia solare dalla Solar
Energy Industries Association nel 2014. Oltre a ciò, coopera con Project Linus, un'organizzazione
no-profit che si avvale di campioni di magazzino per realizzare coperte certificate per i bambini
colpiti da gravi malattie o traumi.
Tuttavia l'impegno di Macy's non si limita a questo: più di $27 milioni sono stati devoluti a 5200
associazioni no-profit di vario genere16, impegnate nella ricerca scientifica e nello sviluppo di
progetti artistici e culturali.
A partire dal 2008, l'azienda collabora con Make a Wish durante le festività natalizie; per ogni
lettera scritta a Santa Claus, Macy's dona $1 destinato a realizzare i desideri di bambini affetti da
malattie degenerative.
I dipendenti di Macy’s sono chiamati in prima linea a contribuire e partecipare alla realtà delle
comunità americane, grazie a Partner in Time, programma di volontariato fondato nel 1989 e attivo
in numerosi progetti legati al territorio locale. Il progetto non vuole solamente creare benessere
sociale, ma permettere ai dipendenti di mettersi alla prova, sviluppare capacità di leadership e di
creare coesione e dinamiche di gruppo.
15 Etsy è un sito web dedicato all'e-commerce P2P di oggettistica vintage o artigianale, lanciano nel 2005
16 Tra le varie importante menzionare Go Red For Women, Pink Pony Fund e United Way, istituti no-profit
115. Strategie d’Impresa
5.1 M.O.M. e M.O.M 2.0
La strategia d’impresa attuata da Macy’s può essere riassunta con l’acronimo M.O.M: “My Macy’s,
Omnichannel and Magic selling”, parole sulle quali l’azienda si è focalizzata negli ultimi cinque
anni; analizzando i singoli termini risulta chiaro il ruolo centrale svolto dal cliente e l’importanza
che dà l’impresa al soddisfacimento dei suoi bisogni.
“My Macy’s” è un’iniziativa sperimentata dal 2008 su venti aree di mercato prescelte e, in seguito,
applicata all’intera catena di distribuzione. Poiché lo stile, le condizioni atmosferiche e gli aspetti
demografici differiscono da regione a regione, Macy’s diversifica l’offerta in base alle preferenze ed
esigenze dei clienti locali.
La strategia “Omnichannel”, tipica del retail, è diventata per Macy’s uno dei suoi punti di forza.
Infatti, l’azienda offre al consumatore diversi canali di vendita sempre più integrati tra loro, dando
la possibilità di ordinare e pagare online tramite il mobile POS, con l’opzione di ritirare gli articoli
presso i Connect @Macy’s kiosk, posti all’entrata dei punti vendita. Ciò permette al cliente di
risparmiare i costi di spedizione e a Macy’s di ridurre i costi logistici.17
Attraverso il “Magic Selling”, l’impresa intende perfezionare il servizio clienti, analizzando i
bisogni e le scelte del consumatore con l’obbiettivo di fidelizzare la propria clientela. Quello di
Macy's è un personale che si interessa in prima persona al cliente, disponibile all'ascolto,
propositivo nel dare consigli adatti alle esigenze e presente durante l'intera esperienza d'acquisto,
che permette di massimizzare la customer satisfaction. Difatti l'impresa punta particolarmente sulla
qualificazione del capitale umano, attraverso un programma di incentivi per i propri dipendenti,
composto da premi economici e corsi di formazione.18
Per ottenere e assicurarsi l'efficienza di tutti gli obbiettivi strategici M.O.M., Macy’s utilizza un
modello operativo che si focalizza sulla ridefinizione della gestione commerciale, su investimenti
nella tecnologia e la qualificazione delle risorse umane.
Riguardo l'aspetto della logistica e della distribuzione commerciale, Macy’s predispone assortimenti
a livello locale e ha deliberato la dismissione di numerosi punti vendita, nell'ottica di ridurre
rimanenze di magazzino e per potersi focalizzare sull'e-commerce; ha investito, inoltre, in
ottimizzazioni dell'inventario.
Per quanto concerne l'integrazione tecnologica aziendale, Macy's investe per mantenersi in linea
con il benchmark del business - adottando, ad esempio, la RFID per meglio rintracciare le
rimanenze ed evitare gli stock out - e continua a sperimentare ulteriori innovazioni, come quella dei
“camerini intelligenti”, dove i clienti possono servirsi di un tablet a muro per controllare la
disponibilità degli articoli nei vari colori e taglie.
Il vantaggio competitivo di Macy’s risiede proprio in questa sua vocazione alla flessibilità e
dinamicità. Ecco perché, in un’intervista al CFO Karen Hoguet del febbraio 2016 si parla già di
M.O.M. 2.0: "My Macy’s evolving from localization to personalization, Omnichannel now focused
on providing Omni Choices for customers, and engaging customers by making Magic
Connections"19.
17 http://fortune.com/2016/06/15/macys-future-store/
18 https://www.macyscollege.com/Culture/Innovation/
19 Macy's, inc. 2015 annual report
12Houget parla anche di cinque specifiche iniziative per il futuro: conquistare nuovi clienti e
rafforzare la fedeltà di quelli esistenti, avere un prodotto che si distingua dagli altri,
spingersi verso la frontiera digitale, espandersi attraverso nuovi formati e creare delle
signature experiences.
5.2 Crescita e licensing
Nel 2015 Macy’s completò l’acquisizione di Bluemercury, riconosciuta come una delle più grandi
retailer d’America di prodotti di bellezza lussuosi e servizi spa.
Nello stesso anno, dopo la scelta di diversificazione, Macy’s decise di iniziare a tagliare spese e gli
investimenti per investire in alcune iniziative di crescita; infatti, l’obiettivo è quello di passare da
1,1 miliardi di dollari di spese nel 2015 a 900 milioni di dollari nel 2016, in modo da garantire
maggiori investimenti nella tecnologia, nel progresso digitale e in alcuni miglioramenti estetici ai
negozi principali.20
Un’altra strategia adottata da Macy’s è quella del licensing, che ha avuto successo con retailers
come Sunglass Hut, Finish Line e Destination Maternity ed è in continuo sviluppo. Infatti, nel 2015
Macy’s ha annunciato l’arrivo di altri retailers, tra cui LensCrafters (occhialeria di lusso), Men’s
Wearhouse (abbigliamento formale) e BestBuy (elettronica).
5.3 Provare ed imparare
Per capire cosa davvero piace ai suoi acquirenti, Macy’s testa di continuo un’ampia gamma di
innovazioni e idee proponendole solo in pochi esercizi, per sondare tendenze e gusti, adeguando di
conseguenza le proposte su ampia scala.
I già citati progetti “Macy’s Backstage” e “Last Act” sono nati come esperimenti e, grazie al
successo riscosso, si sono trasformati in modalità di vendita fisse.
Sempre attraverso la sperimentazione, Macy's ha tentato nel 2016 l'espansione nel business dei
gioielli, limitandosi all'area geografica sud-californiana. Questo attraverso la selezione di un
prodotto di qualità superiore ed investimenti nella formazione dei dipendenti. Il risultato è stato
talmente soddisfacente da spingere l'azienda ad integrare il business su scala nazionale, a partire dal
2017.
“Impariamo dai nostri successi e dai nostri fallimenti”21 scrive Macy’s nel suo Annual Report del
2015. Di certo la sua flessibilità e le sue strategie in continua evoluzione sono un punto di forza
dell’impresa in un contesto così dinamico, nel quale il cliente è sempre più evoluto: il mondo in cui
viviamo.
20 2015 Macy’s Fact Book http://investors.macysinc.com/phoenix.zhtml?c=84477&p=irol-reportsannual
21 2015 Macy’s Fact Book http://investors.macysinc.com/phoenix.zhtml?c=84477&p=irol-reportsannual
136.1 Stato Patrimoniale
Relazione Annuale 2015 2014 2013
ATTIVO
Denaro e Valori in Cassa 1.109.000 2.246.000 2.273.000
Crediti 558.000 424.000 438.000
Rimanenze Finali 5.506.000 5.417.000 5.557.000
Ratei e Risconti Attivi 479.000 493.000 420.000
Attivo Corrente 7.652.000 8.580.000 8.688.000
Immobilizzazioni Materiali 7.616.000 7.800.000 7.930.000
Immobilizzazioni Immateriali 514.000 496.000 527.000
Avviamento 3.897.000 3.743.000 3.743.000
Altre Attività a Lungo Termine 897.000 711.000 732.000
Attivo Fisso Netto 12.924.000 12.750.000 12.932.000
TOTALE ATTIVO NETTO 20.576.000 21.330.000 21.620.000
PASSIVO
Debiti a Breve Termine 642.000 76.000 463.000
Debiti di Fornitura 1.526.000 1.594.000 1.691.000
Ratei e Risconti Passivi 3.333.000 3.109.000 2.810.000
Debiti Tributari 227.000 296.000 762.000
Passivo Corrente 5.728.000 5.075.000 5.726.000
Debiti a Lungo Termine 6.995.000 7.233.000 6.714.000
Debiti Tributari a Lungo Termine 1.477.000 1.443.000 1.273.000
Partecipazioni di Minoranza 3.000 - -
Altre Passività 2.123.000 2.201.000 1.658.000
Passivo Consolidato 10.598.000 10.877.000 9.645.000
Capitale Sociale 4.250.000 5.378.000 6.249.000
Capitale Netto 4.250.000 5.378.000 6.249.000
CAPITALE INVESTITO 20.576.000 21.330.000 21.620.000
146.2 Conto Economico
Relazione Annuale 2015 2014 2013
Ricavi 27.079.000 28.105.000 27.931.000
- Costo del Venduto -24.752.000 -25.218.000 -25.165.000
Reddito Operativo Gestione
Caratteristica 2.327.000 2.887.000 2.766.000
+ Proventi Gestione Patrimoniale - - -
Reddito Operativo 2.327.000 2.887.000 2.766.000
- Oneri Finanziari -361.000 -393.000,00 -388.000
Reddito Lordo di
Competenza 1.966.000 2.494.000 2.378.000
- Oneri Straordinari -288.000 -104.000 -88.000
Reddito Ante Imposte 1.678.000 2.390.000 2.290.000
- Imposte -608.000 -864.000 -804.000
Utile al Netto delle Imposte 1.070.000 1.526.000 1.486.000
+ Interessi di Pertinenza di Terzi 2.000 - -
REDDITO NETTO (UTILE) 1.072.000 1.526.000 1.486.000
156.3 Quozienti di Bilancio
Tutti i valori sono espressi in dollari USA.
Facendo riferimento agli indici sopra esposti, analizziamo la performance di Macy’s Inc.
In primo luogo, per quanto riguarda gli indici di redditività, abbiamo un ROE molto positivo in tutti
e tre gli esercizi considerati, con un picco massimo raggiunto nel 2014 (28,37%). La bontà di tale
indice, il quale misura il rendimento del capitale proprio, andrebbe paragonata al costo opportunità
del capitale di rischio, cioè investimenti alternativi a basso rischio quali, ad esempio, i titoli di Stato.
Inoltre, la gestione non caratteristica ha favorevolmente influito sul reddito netto, soprattutto nel
2013 (53,72%) e, nonostante l’indice sia leggermente decresciuto nel 2014 e nel 2015
(rispettivamente 52,86% e 46,07%), esso ha, comunque, inciso in modo positivo. A proposito del
ROA, invece, indice che misura la redditività della gestione caratteristica e patrimoniale, esso è
abbastanza elevato sia nel 2013, che nel 2014, mentre è leggermente diminuito nel 2015 (11,31%),
anche se resta, sicuramente, soddisfacente. E´ utile sottolineare come, in questo caso, il ROA non
tragga alcun beneficio dalla gestione patrimoniale. L’indice in questione andrebbe, però,
confrontato con il ROA medio di settore, che nel “Retail Apparel Industry”, cioè nel settore
dell’abbigliamento, è pari al 13,23%22 e, quindi, in linea con quello di Macy’s Inc. Inoltre, il ROA
viene influenzato sia dal Tasso di Rotazione del Capitale Investito, che dal ROS, abbastanza
soddisfacente in tutti e tre gli esercizi.
Per quanto concerne, invece, gli indici di liquidità, abbiamo un quoziente di disponibilità elevato in
tutti e tre gli esercizi presi in analisi, il che significa che l’impresa ha una buona probabilità di
assolvere gli impegni di breve termine con l’attivo a breve, senza dover ricorrere ad ulteriore
indebitamento. Confrontando tale indice con il quoziente di liquidità, il quale esclude le rimanenze
finali dal calcolo, si vede che la differenza è abbastanza significativa (pari ad 1 circa in tutti gli
22Dato tratto dal sito CSIMarket.com (http://csimarket.com/Industry/
industry_ManagementEffectiveness.php?ind=1301)
16esercizi), e ciò sta ad indicare che le rimanenze incidono in maniera piuttosto rilevante
sull’attivo corrente.
Per quanto riguarda gli indici di solidità, il rapporto di indebitamento segnala una struttura
finanziaria insoddisfacente nel 2013 e nel 2014, con un ulteriore peggioramento nel 2015 (4,84). La
crescita di tale quoziente nell’ultimo anno evidenzia un aumento della dipendenza verso i conferenti
di capitale di debito, con conseguente diminuzione della solvibilità a lungo dell’impresa. Si può,
quindi, dire che l’impresa sia sottocapitalizzata, nonostante il rapporto di indebitamento andrebbe
valutato in relazione al rischio del settore in cui l’azienda opera. In aggiunta a questo, ai fini
dell’analisi di bilancio, è utile considerare, anche, il grado di copertura delle immobilizzazioni. Nel
nostro caso, tale valore è basso, poiché inferiore ad 1, in tutti e tre gli esercizi analizzati, con un
peggioramento crescente negli anni (0,33 nel 2015). Ciò implica che l’impresa non sia in grado di
far fronte agli investimenti che permangono a lungo con sufficienti mezzi propri.
Considerando, infine, la leva finanziaria, si nota che il ROE* è ampiamente superiore al ROE in
tutti e tre gli anni considerati (ad esempio, nel 2015, si passa da un ROE del 25,22% ad un ROE*
del 46,26%); ciò significa che gli oneri straordinari sono molto consistenti ed hanno un peso
rilevante sul reddito residuale. Inoltre, dall’analisi, si evince uno spread positivo (ROA>i) sia nel
2013, che nel 2015, con un picco nel 2014 (16%), che ha implicato un effetto della leva finanziaria
molto soddisfacente; ciò significa che l’azienda ha avuto convenienza a ricorrere a debiti di
finanziamento ed ha generato, nel corso degli esercizi, una buona redditività per gli azionisti.
7. L’assetto organizzativo e la Corporate Governance
7.1 Assetto organizzativo
Il Chairman e CEO della società è Terry J. Lundgren, il quale ha assunto il suo titolo nel Gennaio
2004 dopo un anno da presidente e CEO. Ha iniziato come tirocinante presso Bullock’s, una
divisione della Federated Department Stores, Inc. (attuale Macy’s Inc.) ricoprendo posizioni di
crescente responsabilità fino ad assumere la carica attuale.
Jeffrey Gennette è invece l’attuale presidente della holding Macy’s Inc. dal marzo del 2014 dopo 5
anni come Chief Merchandising Officer. È responsabile della supervisione della pianificazione della
merce di Macy’s, oltre ad occuparsi della supervisione di merchandising e marketing; e lo sviluppo
di prodotti di marca privata. Ha anche lui iniziato come tirocinante per poi ricoprire cariche sempre
più importanti nelle diverse sedi dell’azienda.
Timothy G. Baxter ricopre il ruolo di Chief Merchandising Officer dal febbraio 2015.
Robert B. Harrison è il Chief Omnichannel Officer dal 2013
Karen M. Hoguet è il Chief Financial Officer dal 1997.
Il Chief Stores Officer è Jeffrey A. Kantor dal Febbraio 2015.
Anche Molly Langenstein ricopre il ruolo di Chief Private Brands Office dal Febbraio 2015.
Richard Lennox è il Chief Marketing Officer nominato solo nel Settembre 2016.
Patti H. Ongman nel Gennaio 2015 è stata promossa a Chief Planning Officer.
17Questo organigramma illustra il ruolo dei membri principali di Macy’s:
Creato sulla base della struttura manageriale di Macy’s
La struttura dell’azienda è funzionale, poiché raggruppa insieme le attività dei dipartimenti
discriminandole per combinazioni economiche parziali. Alla base di questa scelta da parte di
Macy’s vi è l’idea che un’alta specializzazione e controllo mirato possano portare una maggiore
efficienza del lavoro. Tale struttura permette infatti, lo sviluppo di veri e propri specialisti, percorsi
di carriera ben definiti, opportunità di imparare dall’esperienza dei superiori e soprattutto concede
l’opportunità di lavorare accanto a colleghi con gli stessi interessi professionali creando così un
ambiente lavorativo più produttivo e piacevole; cosa di interesse primario per l’azienda in
questione.
Questa struttura però non è pura, ma è funzionale mista, in quanto presenta anche delle divisioni di
tipo geografico.
7.2 Assetto Istituzionale
18Shareholders
I maggiori azionisti di Macy’s Inc. sono gli Institutional Holders, ovvero gli investitori
istituzionali (circa 833) che possiedono il 92% dell’azionariato dell’azienda. I maggiori tra
essi sono:
-Vanguard Group, Inc (The) che possiede il 7,52% di azioni (23.202.656)
-State Street Corporation con il 4,48% (13.812.762)
-Bank of New York Mellon Corporation proprietaria del 4,30% dell’azionariato del gruppo
(13.271.250)1
Oltre agli investitori istituzionali, una buona parte di azioni di Macy’s, Inc. è posseduta dai fondi
comuni; il cui maggior investitore (Vanguard Total Stock Market Index Fund) possiede il 1,98%,
mentre gli azionisti diretti costituiscono la minoranza. Prima fra questi è Karen Houguet con
188.556 azioni, Chief Financial Officer dell’azienda stessa; seguita dal CEO Terry Lundgren e dal
presidente Jeffrey Gennette.
Vi è separazione tra management e proprietà, inoltre come si può facilmente notare la proprietà
risulta molto frammentata. Una frammentazione così evidente tuttavia potrebbe favorire il sorgere
del cosiddetto problema di agenzia23 in quanto la poca partecipazione della proprietà alla gestione
aziendale potrebbe attribuire impropriamente un’eccessiva discrezionalità al management dando
adito ad eventuali comportamenti opportunistici.
Però è da notare che tra gli azionisti diretti di maggioranza, spiccano gli stessi CFO e CEO
dell’azienda, ciò ci permette di intuire che nonostante la frammentazione, il management tenderà a
perseguire obiettivi allineati con quelli della proprietà, riducendo così al minimo il rischio legato al
problema di agenzia.
7.3 Corporate Governance
Macy’s ripone grande attenzione nella corporate governance, orientando il proprio governo di
impresa nel rispetto di una serie di principi, che fanno parte del Code of Conduct. L’integrità, è uno
dei valori interni più sentiti, un valore che richiede all’azienda di fare la cosa giusta, sempre. Gli
altri valori riguardano l’essere un’azienda onesta, leale, responsabile e rispettosa nei confronti dei
suoi dipendenti e consumatori. Il Consiglio di Amministrazione deve perciò rispettare tale Codice, e
far in modo che esso sia sentito da tutti i dipendenti del gruppo cercando di ridurre al minimo i
problemi legati al free riding.
Consiglio di Amministrazione (CdA)
È l’organo collegiale al quale è affidata la gestione della società. Il CdA è composto da tredici
membri, di cui undici “indipendenti” in accordo con gli standard di quotazione ai quali Macy’s si è
dovuta conformare con il suo ingresso nella New York Stock Exchange (NYSE), la Borsa di New
York; e due interni quali il Presidente e il CEO dell’azienda. La presenza di membri esterni è
prevista affinché la capacità decisionale del Consiglio resti il più possibile obbiettiva. Il compito del
CdA è quello di gestire la società, e far in modo che gli obbiettivi preposti siano rispettati da tutti
coloro che ne hanno un legame. Esso inoltre si occupa di mantenere e salvaguardare i rapporti con
23 Il problema di agenzia: all’interno del rapporto di agenzia che si instaura tra management e proprietà, a cause
delle possibili divergenze di interessi che si potrebbero instaurare tra i due agenti, potrebbe nascere il cosiddetto
“problema di agenzia”. Questo si esplica nella persecuzione da parte del management di obbiettivi disallineati
rispetto a quelli della proprietà.
25 I dati inseriti fanno riferimento a https://it.finance.yahoo.com/q/mh?s=M
19tutti i portatori di interesse dell’impresa, gli stakeholder, che devono essere considerati di massima
importanza. Inoltre spetta al Consiglio prendere le decisioni che riguardano l’ambito economico e
strategico. La convocazione del Consiglio è a discrezione del presidente il quale può decidere di
convocarlo ogni qual volta ne avverte la necessità.
Il presidente, ovvero il Chairman del Consiglio di Amministrazione di Macy’s è Terry J. Lundgren
nonché suo CEO. Questa decisone presa dall’Assemblea degli azionisti, può essere ricondotta alla
consistente partecipazione azionaria posseduta da Lundgren, che fa intuire come i suoi interessi non
possano non essere allineati con i loro, dipendendo anch’esso dal valore di mercato delle azioni.
Gli altri membri indipendenti sono:
∗ Francis S. Blake, Chairman e CEO di “The Home Depot”
∗ John A. Bryant, Chairman, presidente e CEO della “Kellog Company”
∗ Deirdre P. Connelly, presidentessa del “North American Pharmaceuticals GlaxoSmithKline”
∗ Leslie D. Hale, COO e CFO di “RLJ Lodging Trust”
∗ William H. Lenehan, presidente e CEO di “Four Corners Property Trust, inc.”
∗ Sara Levinson, co-fondatrice e direttrice di “Katapult”
∗ Joyce M. Roché, presidentessa e CEO di “Girls Incorporated”
∗ Paul C. Varga, Chairman e CEO di “Brown-Forman Corporation”
∗ Craig E. Weatherup CEO di “The Pepsi-Cola Company”
∗ Marna C. Whittinton, CEO di “Allianz Global Investors Capital”
∗ Annie Young-Scrivner, vice presidentessa esecutiva di “Starbucks Corporation” e
presidentessa di “Teavana”
I Comitati
A seguito della quotazione di Macy’s con il nome di “M”, la società ha istituito una serie di comitati
indipendenti preposti al controllo, il cui operato è verificato dal CdA, questi sono:
• Il Comitato per le Nomine e la Corporate Governance che ha il compito di selezionare,
raccomandare e talvolta nominare per l’elezione, durante l’annuale Assemblea degli
azionisti, candidati qualificati per l'adesione al Consiglio di Amministrazione e ai suoi
comitati, in coerenza con i criteri da esso approvati; e di sovrintendere alla valutazione
dell’operato e alle pratiche di corporate governance.
• Il Comitato per la Compensazione e lo Sviluppo di Gestione che si occupa di stabilire e
gestire politiche, programmi e procedure aziendali per il compenso annuo dei dirigenti
della società; e in particolar modo per supervisionare i programmi di incentivazione
manageriale; e ancora per organizzare piani di successione appropriate per le più alte
cariche dirigenziali.
• Il Comitato per il Controllo ha lo scopo di assistere il CdA nella supervisione della
correttezza dei bilanci e del rispetto dei requisiti legali. Inoltre si occupa di monitorare i
revisori indipendenti della società. È composto da tre o più direttori indipendenti nominati
direttamente dal Consiglio, che si riuniscono almeno quattro volte all’anno
• Il Comitato Finanziario che gestisce l’area finanziaria della società. Le principali attività
che svolge sono relative alla vendita e il trasporto, o l’acquisto di beni e titoli quando si
supera una determinata quantità di denaro; operazioni di debito o capitale quali
finanziamenti ed emissioni di nuove azioni.
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