Il triangolo di Guess - in SUPSI Tesi
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Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store. Studente/essa Relatore Melania Ceccato Gaetano Biondo Corso di laurea Indirizzo di approfondimento Economia aziendale Marketing Tipo di documento Tesi di Bachelor Luogo e data di consegna Manno, 17 settembre 2021
Titolo: Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store. Autore: Melania Ceccato Relatore: Gaetano Biondo Tesi di Bachelor in Economia aziendale Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale Manno, 17 settembre 2021 “L’autore è l’unico responsabile di quanto contenuto nel lavoro” Il trinagolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
Ringraziamenti / dediche / citazione significativa
Ringrazio il mio relatore, Gaetano Biondo, per avermi seguita e motivata in questo percorso.
Ringrazio Dario Cardamone e Ilaria Codoro per avermi accolta, offrendomi questa grande
opportunità.
Ringrazio i miei genitori per avermi sempre sostenuta e motivata in questo percorso e in
generale nella mia vita.
Ringrazio mio fratello Samuele, che in questo elaborato ha avuto un ruolo fondamentale.
Grazie per avermi aiutata e motivata.
Ringrazio Nicola, mio grande compagno di avventure universitarie, per avermi SEMPRE
aiutata, seguita e motivata.
Ringrazio Alen, grande collega, per avermi aiutata a credere di più in me stessa.
Ringrazio Guglielmo e Riccardo per avermi sostenuta in questo percorso, ricordandomi cosa
significa il focus e l’amicizia.
Ringrazio Alessia, Nardo, Alessia, Andrea, Alessandra, Giuditta, Federica, Elisa, Martina,
Martina, Andrea, Simona, Chiara, Carlotta, Silvia, Sofia per avermi regalato momenti di
grande felicità e spensieratezza.
Infine, ringrazio i miei dubbi, che mi hanno aiutata a visualizzare meglio l’obbiettivo.
Il trinagolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
Abstract Negli ultimi anni la società, e con essa i consumatori, hanno subito profondi cambiamenti passando da una figura passiva a dei veri e propri creatori di esperienze di consumo. (Yoon, 2013) Per questo motivo ad oggi, le aziende hanno rinnovato le proprie strategie per fronteggiare i fabbisogni dei consumatori, spostando il punto d’interesse attorno all’esperienza e modificando quindi la visione tradizionale del punto vendita. Nelle diverse tipologie di negozi, che si focalizzano sull’offerta di esperienze, vi sono i Pop-up store, ovvero negozi “esperienziali e temporanei” caratterizzati da elementi interattivi di grande coinvolgimento. (Magazine, 2021) I punti di contatto che permettono la creazione dell’esperienza durante il periodo di pandemia globale dettato dal Covid-19 hanno subito diverse mutazioni. Le restrizioni sociali hanno limitato notevolmente le esperienze d’intrattenimento in presenza e le aziende, che adottavano questo approccio, hanno dovuto reinventarsi. In particolare, il settore del lusso ha subito una contrazione di circa il 20% dei consumi nel 2020 e ha visto la chiusura di numerosi store. L’esperienza in questo settore, solitamente veicolata sui canali fisici, si è trasferita online ma, nonostante ciò, la store experience rimane uno dei valori fondamentali nel mondo del lusso. (Pambianco, 2021) Questi fattori, uniti agli aumenti considerevoli degli affitti, hanno indotto le case di moda a puntare sui Pop-up store. Il progetto di Bachelor è stato svolto in collaborazione con l’azienda Guess, società leader a livello mondiale nel settore della moda, con lo scopo di progettare un Pop-up store per la loro linea di abbigliamento Activewear. Il progetto illustra nel dettaglio il ragionamento per cui viene proposto un Pop-up store, come soluzione ad un periodo d’incertezza, come quello scaturito dalla pandemia legata al Covid- 19. Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
Indice delle figure Figura 1: Characteristics of Tradional Marketing ....................................................................... 3 Figura 2: Characteristics of Experiental Marketing .................................................................... 6 Figura 3: La griglia esperienziale ............................................................................................. 10 Figura 4: La progressione del valore economico ..................................................................... 11 Figura 5: Gli ambiti dell'esperienza .......................................................................................... 12 Figura 6: Flagship store Louis Vuitton, Osaka ......................................................................... 16 Figura 7: House of innovation 000, Nike .................................................................................. 17 Figura 8: Community store Nike............................................................................................... 18 Figura 9: Louis Vuitton - Yayoi Kusama Concept Store .......................................................... 19 Figura 10: A map of experience co-creation ............................................................................ 20 Figura 11: Locandina Louis Vuitton Pop-up Store, Paris......................................................... 20 Figura 12: Pop-up store Louis Vuitton, Paris ........................................................................... 21 Figura 13:Pop-up store Nike, Atlanta ....................................................................................... 22 Figura 14: Andamento mercato mondiale del lusso ................................................................ 24 Figura 15: Gucci Virtual 25 ....................................................................................................... 27 Figura 16: Pop-up store linea activewear ................................................................................ 36 Figura 17: Biblioteca degli Alberi Milano .................................................................................. 38 Figura 18: I 17 obbiettivi per lo sviluppo sostenibile Onu 2030 ............................................... 39 Figura 19: Rappresentazione esterna store............................................................................. 40 Figura 20: Piantina BAM .......................................................................................................... 41 Figura 21: Idea progettuale ...................................................................................................... 42 Figura 22: Area dedicata all'evento d'inaugurazione ............................................................... 43 Figura 23: Rappresentazione spazio espositivo ...................................................................... 44 Figura 24: Rappresentazione interna ....................................................................................... 45 Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
Figura 25: Rappresentazione interna con animazione ............................................................ 45 Figura 26: Variazione store ...................................................................................................... 47 Indice delle tabelle Tabella 1: Partnership ecosostenibili Guess ............................................................................ 32 Tabella 2: Costi Pop-up store ................................................................................................... 49 Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
Indice
1. Introduzione ....................................................................................................................... 1
2. Il marketing esperienziale ................................................................................................ 2
2.1. Il marketing tradizionale ...................................................................................................... 3
2.2. Dal marketing tradizionale al marketing esperienziale ....................................................... 5
2.3. Le origini e gli approcci al marketing esperienziale ............................................................ 6
2.3.1. Il marketing esperienziale di Bernd H. Schmitt .................................................. 7
2.3.2. L’economia delle esperienze di Pine e Gilmore ............................................... 11
2.4. L’esperienza nel punto vendita ......................................................................................... 14
2.4.1. I negozi esperienziali ........................................................................................ 15
3. Analisi e dinamiche del settore del lusso .................................................................... 23
3.1. Il settore e il Covid-19........................................................................................................ 23
3.2. I marketing trends in atto: l’esperienza online .................................................................. 26
3.3. I Pop-up come risposta al Covid 19 .................................................................................. 28
4. Verso la creazione di un Pop-up store di Guess ......................................................... 31
4.1. L’azienda ........................................................................................................................... 31
4.1.1. Sostenibilità ...................................................................................................... 31
4.1.2. Marketing esperienziale e Pop-up stores......................................................... 34
4.2. Descrizione della proposta ................................................................................................ 37
4.2.1. La scelta del luogo............................................................................................ 38
4.2.2. Struttura ............................................................................................................ 40
4.2.3. Esperienza del consumatore, promozione e omnicanalità .............................. 42
4.2.4. Analisi dei costi ................................................................................................. 48
4.2.5. KPI .................................................................................................................... 51
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
5. Conclusione ..................................................................................................................... 52 6. Bibliografia ....................................................................................................................... 53 Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
1 1. Introduzione Nel corso degli ultimi decenni, le aziende hanno riscontrato sempre di più la necessità di focalizzarsi sul cliente. La continua ricerca d’esperienza da parte di questi ultimi ha costretto le aziende a studiare nuove strategie per soddisfare i bisogni dei clienti, facendo leva principalmente sulla loro sfera emotiva, attraverso l’utilizzo delle teorie che stanno alla base del marketing esperienziale. La creazione di una customer experience differenziata e coinvolgente si dimostra, quindi, una variabile chiave per il successo di un qualsiasi canale distributivo; in particolare di quello fisico che, essendo il punto più critico di incontro tra consumatore e brand, dovrà contenere attività che stimolino tutti i sensi del cliente. Questi accadimenti hanno portato, negli anni, a una rivoluzione del concetto tradizionale di store, dando vita ad una nuova categoria di retailer chiamati: “negozi esperienziali”. Il lavoro di tesi è articolato in quattro capitoli. All’interno del secondo capitolo viene fornita la spiegazione teorica del marketing esperienziale, riprendendo quelle che sono le teorie principali del tema che vengono trattate da Schmitt e Pine e Gilmore; inoltre, all’interno del capitolo viene spiegato come queste teorie vengono applicate nel mondo retail. Nel terzo capitolo viene analizzato come la pandemia globale, causata dal Covid-19, ha impattato sul settore della moda, osservando i marketing trends in atto e motivando come i Pop-up stores possono essere una valida risposta al periodo analizzato. Nel quarto capitolo, attraverso l’analisi condotta all’interno del secondo e terzo, riguardante la teoria sul marketing esperienziale e l’analisi degli accadimenti odierni nel mercato della moda, si vuole dare una proposta concreta di un Pop-up store per la linea di abbigliamento Activewear dell’azienda Guess. Nel quarto capitolo, infine, si procede a commentare come la proposta possa portare valore all’azienda per la situazione presa in esame. Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
2 2. Il marketing esperienziale “L’uomo riceve impressioni che generano in lui sensazioni. Questo mondo d’esperienza pre- razionale è forse alla base dell’immagine che sta dietro il termine di esperienza: si fa un viaggio e se ne ricevono delle impressioni. Ma ci si può anche mettere in un atteggiamento attivo: cercare situazioni capaci di suscitare impressioni, e poi raccogliere queste ultime.” (Egenter, 2018, p. 1) Al giorno d’oggi, il consumatore non cerca solo un prodotto o un servizio con un solo scopo utilitaristico: difatti, le persone sentono sempre più il bisogno di qualcosa che rimanga impresso nella loro memoria come un ricordo indelebile, qualcosa che li coinvolga personalmente, qualcosa che li faccia sentire importanti e li faccia stare bene. Questa componente astratta che sempre di più le persone cercano nell’attività di consumo viene definita con il termine “esperienza”. L’acquisto e l’esperienza quotidiana sono estremamente connessi tra loro, il primo è fortemente influenzato da ciò che percepisce ogni giorno l’individuo, che interagisce ed elabora costantemente un’enorme quantità di informazioni. “La nostra memoria di lungo periodo registra tutto, archivia diligentemente le informazioni che raccogliamo ogni giorno associandole alle emozioni e creando nuove esperienze, istituisce collegamenti e associazioni tra informazioni simili o le mette in sequenza gerarchica in modo che se ci piace, o riconosciamo un particolare packaging-per esempio il colore dorato di Rocher, oppure il rosso di Coca-Cola, il verde di Heineken o anche il bianco di Pantene- il cervello recupera istantaneamente le informazioni associate o collegate in gerarchia”. (Gallucci, 2014) Di conseguenza, le decisioni sono strettamente correlate all’apprendimento e all’esperienza, ed essendo personali dovrebbero risultare scelte uniche e individuali. Ecco perché: “Le esperienze sono eventi che coinvolgono gli individui sul piano personale”. (Pine & Gilmore, 2000) Due soggetti che comprano lo stesso prodotto o usufruiscono dello stesso servizio godono degli stessi benefici ma indubbiamente vivono due esperienze diverse, e il valore da essi attribuito all’esperienza d’acquisto potrebbe essere anch’esso molto differente. Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
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2.1. Il marketing tradizionale
Agli inizi degli anni Novanta nelle aziende nasce la necessità di focalizzarsi sui clienti e sui
diversi movimenti del mercato, abbandonando l’importanza di orientamento alle vendite e al
prodotto. (Ferraresi & Schmitt, 2006)
Il marketing tradizionale, nato in conseguenza all’era industriale, espone una visione
ingegneristica, razionale, analitica dei clienti, dei prodotti e della concorrenza con un elevato
numero di ipotesi non testate e superate.
La Figura 1 rappresenta i quattro concetti chiave del marketing tradizionale che sono:
1. La concentrazione sulle caratteristiche funzionali e sui benefici dei prodotti.
2. Le categorie di prodotto e la concorrenza che sono strettamente definiti.
3. I consumatori sono visti come Rational Decision Makers, consumatori razionali.
4. I metodi e gli strumenti sono analitici, quantitativi e verbali.
(Schmitt, 1999)
Figura 1: Characteristics of Tradional Marketing
Fonte: (Schmitt, 1999, p. 55)
Molteplici aziende che attuano un comportamento mirato a valorizzare l’importanza del cliente
attraverso il marketing tradizionale utilizzano diversi metodi tra cui: la customer satisfaction e
il marketing concept. Essi però risultano molto meno efficaci di quanto lo possono sembrare.
La customer satisfaction è un approccio orientato al cliente, ma l’obiettivo di tale paradigma è
quello di assicurare il soddisfacimento dei clienti dopo il loro acquisto. Tale modello permette
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store4
di valutare se il cliente è soddisfatto attraverso il confronto che il consumatore fa tra la
performance del prodotto e le sue aspettative. La customer satisfaction però non tiene conto
delle dimensioni esperienziali del consumatore che interessano al cliente, ovvero tutte le
dimensioni associate alle emozioni e alle sensazioni che egli prova durante l’acquisto e
l’interazione con l’azienda.
Dal secolo scorso, le aziende cominciarono a considerare di fondamentale importanza
l’orientamento al cliente facendosi trasportare dal mercato, piuttosto di rimanere focalizzati sul
prodotto, sulle sue caratteristiche e sulle vendite. Questo meccanismo costituisce l’approccio
del marketing concept.
Gli studiosi hanno inventato una scala di misurazione, la market orientation scale, che
permette di valutare come le aziende mettono in pratica il marketing concept. Questo
strumento è utile per appurare quanto un’azienda sia focalizzata sul cliente e sul mercato. La
scala è formata da tre componenti che rappresentano la struttura portante definito marketing
concept:
• la produzione delle informazioni. La raccolta attraverso ricerche di mercato di mercato,
di informazione sui bisogni dei clienti e sulla concorrenza.
• la distribuzione delle informazioni. La gestione interna aziendale delle informazioni
raccolte.
• la capacità di risposta. Agire secondo le informazioni raccolte con il fine ultimo di
soddisfare le i bisogni dei consumatori.
Le caratteristiche del marketing concept possono confondere e apparire poco chiare. Questo
perché esso rappresenta nozioni e metodi focalizzati sul prodotto come se fossero orientati al
cliente. Se il marketer fa affidamento esclusivamente su questo concetto, difficilmente riuscirà
a comprendere a fondo i suoi clienti. (Ferraresi & Schmitt, 2006)
Gli studiosi affermano che, se si guardano attentamente gli strumenti e i modelli del marketing
tradizionale, si percepisce che il suo orientamento principale è rispetto al prodotto e alle
vendite; inoltre, esso fa riferimento alla logistica e all’ingegneria come citato in precedenza.
(Cova, 2003)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store5
2.2. Dal marketing tradizionale al marketing esperienziale
Con il passare degli anni e con il miglioramento sempre crescente della tecnologia e dei sistemi
informatici, si è sviluppato il marketing esperienziale in risposta alla rivoluzione
dell’informazione, del Branding e della comunicazione.
Ci sono stati tre principali cambiamenti strutturali che hanno portato alla nascita del marketing
esperienziale:
• L’onnipresenza della tecnologia dell’informazione
Oggigiorno sempre più aziende vengono guidate dalla tecnologia dell’informazione, ed è
pensabile che i consumatori (così come le aziende) entro pochi anni saranno connesse
continuamente e condivideranno un universo esperienziale in qualsiasi momento.
• La supremazia dei Brand
In un mondo dove i Brand si sono evoluti in tutte le forme, esempi che tradizionalmente non
venivano considerati come tali sono oggi definiti veri e propri Brand.
I prodotti non sono più una composizione di caratteristiche funzionali, ma sono mezzi per
fornire diverse tipologie di esperienze ai clienti.
• Ubiquità della comunicazione e dell’intrattenimento
Grazie alla continua evoluzione delle imprese, tutto diventa una fonte di comunicazione e
d’intrattenimento ed è per questo che la comunicazione non segue più una via unilaterale, ma
bilaterale, attraverso il contatto continuo tra consumatori e componenti aziendali.
(Schmitt, 1999)
La Figura 2 illustra, secondo la teorizzazione di Schmitt, le quattro principali caratteristiche del
marketing esperienziale che sono:
1. Focalizzazione sulla Customer experience.
2. Focalizzazione al consumo come esperienza olistica.
3. Considerazione dei consumatori come animali razionali ed emozionali.
4. Ricorso a metodi e strumenti eclettici.
(Schmitt, 1999)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store6
Figura 2: Characteristics of Experiental Marketing
Fonte: (Schmitt, 1999, p. 58)
2.3. Le origini e gli approcci al marketing esperienziale
Il marketing esperienziale è un fenomeno che è stato anticipato dal pensiero di parecchi
economisti quali John Maynard Keynes, John Stuart Mill, Irving Fisher e Adam Smith.
É solo nei primi anni del Novecento, grazie a Holdbrock ed Hirschman (1992) che mettono in
luce l’importanza delle emozioni legate al momento dell’acquisto di un bene o al godimento di
un servizio, che viene dato un limite alla visione tradizionale del comportamento del
consumatore, portando così avanti una visione diversa; una visione esperienziale.
Questa visione esperienziale si discosta dalla considerazione della dimensione utilitaristica del
consumo, considerando il consumatore un vero elaboratore di informazioni e un razionale
risolutore di problemi e il consumo nella sua natura edonistica.
Prendendo spunto dalla visione esperienziale di Holdbrock e Hirschman, Schmitt e Simonson
(1997) si distaccano ancor di più dal marketing tradizionale, portando una vera e propria
rivoluzione nel mondo del marketing management.
Successivamente Pine & Gilmore, notando un incremento della domanda e dell’offerta delle
attività ricreative, teorizzano il fondamento di una nuova economia, chiamata “L’economia
dell’esperienza”. (Zarantanello, 2005) (Pine & Gilmore, 2000)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store7 Sono due i principali approcci del marketing esperienziale: il marketing esperienziale inteso come gestione dell’esperienza teorizzato da Schmitt e il marketing dell’esperienza teorizzato da Pine & Gilmore. (Cova, 2003) Schmitt definisce il marketing esperienziale come un’esperienza vissuta dal consumatore che può essere classificata in cinque moduli strategici diversi quali: Sense, Feel, Act, Think e Relate chiamati “SEMs”. (Ferraresi & Schmitt, 2006) Pine & Gilmore, attraverso la teorizzazione dell’economia delle esperienze, definiscono le esperienze come una quarta forma di offerta economica, non considerando più solo l’offerta di beni e servizi. Essi sostengono che un’esperienza può coinvolgere il consumatore in due dimensioni diverse: la dimensione che riguarda il tipo di partecipazione e quella che definisce il tipo di connessione. Grazie all’unione di queste due dimensioni si definiscono i quattro ambiti dell’esperienza quali l’intrattenimento, l’educazione, l’esperienza estetica e l’evasione. (Pine & Gilmore, 2000) 2.3.1. Il marketing esperienziale di Bernd H. Schmitt Secondo Schmitt, i concetti fondamentali che costituiscono il marketing esperienziale sono: i moduli strategici esperienziali (SEMs) e i fornitori di esperienza (ExPro). I moduli strategici esperienziali Teorizzando il marketing esperienziale, Bernd H. Schmitt suddivise in cinque moduli le esperienze del consumatore, ognuna delle quali ha una propria struttura e dei propri processi intrinseci, e rappresenta i diversi modi in cui il consumatore si relaziona con l’oggetto. (Ferraresi & Schmitt, 2006) I moduli nei quali vengono ripartite le esperienze sono a disposizione dei manager, al fine di creare diversi tipi di esperienze a disposizione dei propri consumatori. I moduli strategici che vengono definiti nel marketing esperienziale includono: esperienze sensoriali (SENSE), esperienze affettive (FEEL), esperienze cognitive creative (THINK), esperienze fisiche, comportamentali e stili di vita (ACT) ed esperienze di identità sociale che derivano dalla relazione con un gruppo o con una cultura di riferimento (RELATE). (Schmitt, 1999) Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
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1. SENSE
Il marketing del Sense fa appello ai sensi con l’obbiettivo di creare delle esperienze
attraverso la vista, il tatto, l’olfatto, l’udito ed il gusto. Questa metodologia viene
utilizzata per differenziare le aziende e i prodotti, motivando i clienti ad aggiungere
valore ai prodotti dell’azienda.
Uno dei principi chiave di questo modulo è la coerenza cognitiva e la varietà sensoriale,
con l’obiettivo di fornire un concetto chiaramente rilevabile facendolo apparire come
fresco e nuovo.
Un esempio di approccio integrato al marketing del Sense è quello dell’azienda Richart
Design et Cholat, azienda di cioccolato che utilizza a pieno la natura esperienziale
dell’acquisto e del consumo dei loro prodotti. Questo sua metodologia viene definita ed
esaltata in uno dei suoi slogan: “Chiudere gli occhi, a farsi guidare… una vera gioia per
i cinque sensi nel regno dei sapori, degli elisir e delle armonie gustative”.
(Ferraresi & Schmitt, 2006)
2. FEEL
Il marketing del Feel agisce sui sentimenti e sulle emozioni interiori dei clienti, con lo
scopo di creare delle esperienze affettive.
Ciò che è importante definire affinché questo modulo strategico funzioni è una profonda
comprensione, i cui stimoli siano in grado di suscitare le diverse emozioni.
Una delle principali difficoltà nelle campagne Feel internazionali è che sia gli stimoli
che inducono a emozioni, sia la volontà di empatizzare in una data situazione, spesso
differiscono da cultura a cultura.(Schmitt, 1999)
I negozi Fiorucci sono un esempio capostipite di marketing del Feel. I suoi negozi sono
in grado di suscitare sentimenti nel cliente non collegandosi all’esperienza di marca,
ma a uno specifico punto vendita. Alcuni dei negozi della casa di moda Fiorucci
proponevano, oltre all’abbigliamento, degli accessori di design per la casa e questo
permetteva al cliente di perdersi a giocare con le varie possibilità d’acquisto, provando
in questo modo un sentimento di allegria.
L’allegrezza di chi gioca e si perde nel gioco è il Feel che veniva suscitato.
(Ferraresi & Schmitt, 2006)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store9
3. THINK
Il marketing del Think richiama l’intelletto con l’obiettivo di creare esperienze cognitive
e di risoluzioni dei problemi che coinvolgono i clienti in modo creativo. Questo modulo
fa appello al pensiero del cliente tramite la sorpresa, l’intrigo e la provocazione.
Il marketing del Think viene spesso utilizzato per i prodotti tecnologici, difatti l’azienda
Apple esorta i propri consumatori a discostarsi dalla massa attraverso il suo motto
“Think different”.
(Schmitt, 1999)
4. ACT
Il marketing dell’Act spinge a influenzare le esperienze corporee, gli stili di vita e le
interazioni mostrando al cliente modi alternativi di agire.
Una delle più grandi aziende che utilizza a pieno il marketing dell’Act è Nike.
Nike, attraverso il suo motto “Just do It”, promuove uno stile di vita in cui la salute e la
voglia di migliorarsi sono la leva principale dei benefit emozionali legati al Brand.
Le numerose storie raccontate da Nike e l’esercizio fisico praticato da grandi Star dello
Show Business permettono ai clienti di confrontarsi con diversi stereotipi che li
affliggono, superandoli e acquisendo maggior consapevolezza sulle proprie
potenzialità.
(Ferraresi & Schmitt, 2006)
5. RELATE
Il marketing del Relate contiene alcuni degli aspetti degli altri moduli strategici. Esso
va oltre i sentimenti privati e le emozioni dell’individuo, considerando le relazioni con
gli altri individui o con altre culture; in particolare, esso punta sull’identificazione
dell’individuo in un modo di vivere comune a un gruppo con il quale egli si relaziona.
Harley Davidson è il Brand più rappresentativo di questa strategia poiché l’azienda,
attraverso la propria visione, non rappresenta solo un prodotto, ma essa viene
identificata dai propri consumatori come uno stile di vita, come appartenenza a un
gruppo.
(Schmitt, 1999)
Come menzionato in precedenza, questi cinque moduli strategici hanno una propria struttura
e dei propri processi e sono circoscritti, ma non sono strutture autonome.
Molte aziende di successo combinano differenti moduli per ampliare la propria attrattività
esperienziale. Agendo a livello polisensoriale, le esperienze permettono al consumatore di
crearsi una propria identità, comprendente di valori e convinzioni che permettono di definire
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store10
priorità e che consentono all’individuo di sviluppare delle capacità che influenzeranno il suo
comportamento all’interno del contesto in cui vive. (Gallucci, 2014)
I fornitori d’esperienza
L’attivazione dei moduli strategici Sense, Feel, Think, Act e Relate avviene attraverso degli
strumenti che vengono comunamente definiti “Experience Provider” (ExPro).
La comunicazione, l’identità visiva e verbale, la presenza del prodotto, il co-branding, gli spazi
espositivi, i media elettronici e le persone sono componenti tattici a disposizione dei manager
che permettono l’implementazione di una campagna esperienziale incentrata sui cinque
moduli strategici. (Ferraresi & Schmitt, 2006)
Mettendo in relazione gli experience provider e i moduli strategici viene definita la griglia
esperienziale rappresentata nella Figura 3, strumento chiave della pianificazione strategica
del marketing esperienziale.
Figura 3: La griglia esperienziale
Fonte: (Ferraresi & Schmitt, 2006, p. 74)
In ambito strategico aziendale è importante che le esperienze attivate dai manager tramite la
scelta dei giusti moduli soddisfino le aspettative del cliente anche in termini di esperienza. La
focalizzazione di questa strategia non deve porre la propria attenzione sul singolo individuo,
ma deve conoscere e arrivare all’intera collettività.
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store11
2.3.2. L’economia delle esperienze di Pine e Gilmore
“Perché si è disposti a pagare lo stesso bene o servizio a prezzi notevolmente diversi, quando
è consumato in una cornice diversa?”. Pine e Gilmore, economisti e fondatori di Strategic
Horizons LLP, società dedicata a sviluppare la concezione e la progettazione di nuove attività
imprenditoriali a supporto dei manager, rispondono a quesiti simili teorizzando, un’economia
basata non più sull’offerta di beni e servizi, ma sull’offerta di esperienze.
Nella Figura 4 viene raffigurato come nella progressione del valore economico, dettata dallo
sviluppo della tecnologia, dall’aumento della competizione e dalle nuove esigenze della
domanda, si creino nuove forme di offerta in grado di generare maggior valore per il cliente
finale. Il principale apporto scientifico economico redatto dai due autori è quello di considerare
le esperienze “eventi in grado di coinvolgere gli individui sul piano personale”, (Pine & Gilmore,
2000) nella loro dimensione economica come una nuova forma di offerta diversa rispetto ai
commodities, “Categoria di beni che vengono negoziati sul mercato senza differente
qualitative” (FTA Online News, 2019) , beni e servizi. (Resciniti, 2004)
Figura 4: La progressione del valore economico
Fonte: (Pine & Gilmore, 2000, p. 26)
Pine e Gilmore dimostrano come i tassi di crescita annua dei prezzi aumentino passando da
beni definiti Commodities alle esperienze, affermando che le imprese per produrre valore in
termine economico devono essere in grado di creare esperienze per i loro clienti.
Gli autori definiscono quattro ambiti esperienziali, sottolineando che l’esperienza creata dalle
imprese può coinvolgere i clienti nell’ambito di dimensioni diverse.
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store12
Nella Figura 5 tali ambiti vengono ritratti come il risultato di due grandi dimensioni: la
partecipazione degli ospiti che può essere attiva o passiva, rappresentata sull’asse orizzontale
del grafico, e il tipo di connessione tra il cliente e l’evento sull’asse orizzontale. La
partecipazione viene considerata attiva quando il cliente agisce personalmente sulla
performance che produce l’esperienza, mentre la partecipazione passiva avviene quando il
cliente non influisce e non interagisce con l’evento.
Figura 5: Gli ambiti dell'esperienza
Fonte: (Pine & Gilmore, 2000, p. 35)
Sulle due estremità dell’asse verticale troviamo invece due tipologie di connessione tra ospite
ed evento, l’assorbimento e l’immersione.
L’assorbimento consiste nel catturare l’attenzione del cliente consentendogli di captare
l’esperienza con la mente, mentre l’immersione coinvolge il cliente rendendolo fisicamente o
virtualmente parte integrante dell’esperienza.
L’unione delle due dimensioni descritte definisce i quattro campi esperienziali, che non sono
alternativi, ma reciprocamente compatibili e che spesso, se mescolati, danno vita a esperienze
uniche e personali:
1. Il campo dell’intrattenimento
“L’intrattenimento è assorbito passivamente attraverso i sensi”
La maggior parte delle persone considerano l’intrattenimento tale solamente quando
assorbono passivamente le esperienze attraverso i sensi.
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store13
Pine e Gilmore sostengono però, una volta sviluppata l’economia dell’esperienze, la
società sarà costantemente alla ricerca di esperienze nuove che andranno in differenti
direzioni; esperienze che le imprese dovranno inscenare aggiungendo all’insieme
componenti degli altre tre domini: quello dell’educazione, quello dell’evasione e quello
dell’arte. (Pine & Gilmore, 2000)
2. Il campo dell’educazione
Nel campo dell’educazione, così come nelle esperienze d’intrattenimento, l’ospite
assorbe gli eventi che si svolgono davanti a lui ma, a differenza del campo analizzato
in precedenza, qui il soggetto partecipa attivamente all’esperienza.
Per formare una persona, aumentandone così la conoscenza e/o la capacità, gli eventi
devono impegnare attivamente mente e/o corpo.
Come viene descritto nel libro The Moster Under the Bed di Stan Davis e Jim Botkin
(1995) nel mercato dell’apprendimento, i clienti, il personale e gli studenti sono tutti
docenti attivi e interattivi. (Pine & Gilmore, 2000)
3. Il campo dell’evasione
L’attività dell’utente nel campo dell’evasione come in quello dell’educazione implica
una partecipazione attiva, ma a differenza in questo campo l’ospite di un’esperienza è
attivo in un ambiente di immersione mentre nelle esperienze educative l’ospite assorbe
gli eventi partecipando attivamente.
Nel campo dell’evasione l’ospite è completamente immerso nell’esperienza,
diventandone così attore, ovvero soggetto capace di agire direttamente sulla
performance effettiva dell’evento.
Realtà virtuali, chat rooms, parchi a tema e casinò sono alcuni degli esempi di luoghi
d’evasione.
Gli autori sostengono che nelle esperienze di evasione non si tratta solo di venire “da”
ma di viaggiare “verso”. (Pine & Gilmore, 2000)
4. ll campo dell’esperienza estetica
L’ultimo dominio esplorato da Pine e Gilmore è l’esperienza estetica; essa implica
l’immersione dell’individuo, rimane passivo nei confronti dell’evento.
Ambienti come gallerie d’arte e musei rappresentano a pieno questo campo. Nelle
esperienze educative gli ospiti vorranno imparare, nelle esperienze d’intrattenimento
vorranno provare, in quelle d’evasione vorranno fare e nelle esperienze estetiche gli
ospiti vorranno semplicemente essere lì.
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store14
Ciò che è fondamentale nell’esperienza estetica è che essa deve rimanere fedele a sé
stessa e deve sembrare reale ai suoi ospiti. (Pine & Gilmore, 2000)
Le imprese possono intensificare l’autenticità di una qualsiasi esperienza rendendo i confini
dei quattro ambiti meno netti e distinti tra loro; difatti, molte esperienze si pongono a cavallo
tra i diversi campi. Quando tutti e quattro i domini si concretizzano in un unico luogo, ecco che
questo diventa un posto speciale per inscenare un’esperienza.
2.4. L’esperienza nel punto vendita
Dato il crescente interesse del ruolo delle esperienze nel mercato, esse non sono più solo uno
strumento materiale o immateriale da trasferire e vendere dall’azienda al cliente, ma si
trasformano in uno spazio ove il cliente co-crea, assieme all’azienda, una sfera sensoriale ed
emotiva. In questa prospettiva, il punto vendita, definito come luogo d’interazione tra
consumatore e imprese, diviene un luogo cognitivo ed emozionale in cui si costruiscono
relazioni e in cui avviene lo scambio emotivo. (Tiziana Russo Spena, 2012)
L’evoluzione economica che ruota attorno all’esperienza ha quindi modificato il punto vendita
tradizionale, portando le imprese a impegnarsi sempre di più nella creazione di punti vendita
che stimolino i propri clienti. La crescente competizione, la dimensione ricreativa dello
shopping e l’importanza del ruolo delle esperienze hanno portato alla nascita di punti vendita
con ambienti gradevoli e accattivanti che arrivino a sedurre i clienti.
Le imprese si trovano a rinnovare continuamente i propri punti vendita per appagare la
continua domanda di esperienze, attraverso soluzioni che siano capaci di arricchire i prodotti
offerti. (Gatto, 2002)
Tra gli studi sulla vendita al dettaglio, emergono risultati sull'importanza che l'ambiente del
rivenditore ha sul comportamento di acquisto dei clienti. Concentrandosi sulla relazione tra i
fattori ambientali di vendita al dettaglio e il comportamento di consumo, alcune ricerche hanno
ampiamente dimostrato l'impatto dello spazio di vendita sugli stimoli sensoriali e sociali
dell'acquirente, che lasciano quest’ultimo soddisfatto e permettono di stimolare ulteriori
acquisti. L'influenza delle caratteristiche ambientali del negozio sul processo di ricerca di
prodotti e servizi ha anche sottolineato la necessità di considerare le esperienze dei clienti in
relazione sia ai punti di contatto dei consumatori, compresa l'esperienza del marchio, sia alle
esperienze passate e all'ambiente personale dei clienti. (Tiziana Russo Spena, 2012)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store15 Secondo il marketing esperienziale come teorizzato da Schmitt, il luogo di vendita diviene un luogo di libertà di scelta, di “coccolamento”: un ambiente dove il consumatore e l’offerta dell’azienda si incontrano. Il concetto viene poi giustificato nell’esperienza estetica, funzionale e semiotica dettata dal layout del punto vendita, il luogo dove viene inscenato lo “spettacolo del consumo”. (Schmitt, 1999) L’evoluzione del negozio come spazio dove inscenare esperienze ha spinto a esaminare e in seguito ampliare la definizione della brand experience. Il design del negozio di ambienti sensoriali e la strategia del marchio sono diventati aspetti fortemente connessi a un’unica strategia volta ad aiutare il consumatore a immergersi e impegnarsi in un’esperienza proposta dall’azienda. Si tratta di Flagship store, Concept store, Pop-up store o Temporary shop, tutte manifestazioni diverse di questa nuova visione di un negozio come vetrina per un’esperienza di brand. 2.4.1. I negozi esperienziali Le innovazioni del mondo commerciale, influenzate dal ruolo centrale dell’esperienza, hanno modificato i vari format distributivi. Essi sono numerosi e variegati, e differiscono l’uno dall’altro sia per quanto riguarda la tipologia di servizi offerti, sia per la natura della loro nascita. La consapevolezza del cambiamento di prospettiva nei punti vendita ha messo in moto le aziende verso la creazione di ambienti stravaganti che stimolino l’interesse delle persone. Un esempio sono i Flagship store (negozi ammiraglia), usati come veicolo per dare vita all’identità dell’azienda in determinate città. In questi luoghi, solitamente posizionati nelle città che portano maggiore fatturato all’azienda per dare rappresentanza ai consumatori del brand, l’attenzione viene posta su allestimento, design, architettura, luci e suoni che devono creare un ambiente che rispecchia l’immagine aziendale. La diffusione di questa tipologia di store, avvenuta negli anni Ottanta, ha visto nel tempo l’implementazione di numerosi elementi esperienziali ed emozionali in grado di esaltare l’identità e il posizionamento del Brand. (Cova, 2003) Un esempio di Flagship è lo store di Louis Vuitton in Giappone nella città di Osaka Midosuji. In questo store la Maison celebra il suo legame con la nazione, nato nel 1978, ancorato nel rispetto delle tradizioni, unite all’innovazione. La struttura, raffigurata nella Figura 6, dell’architetto giapponese Jun Aoki, propone la riproduzione delle barche mercantili in riferimento alla storia portuale della città. Mantenendo l’atmosfera marittima, l’edificio, sviluppato su quattro piani, espone i capi della collezione primavera/estate 2020, includendo articoli esclusivi. Riprendendo le caratteristiche classiche del Flagship store, Louis Vuitton Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
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presenta nell’ultimo piano l’area relax composta dal Caffè V e dal ristorante dello chef Yosuke
Suga.
Nella Figura 7 è rappresentato un altro importante Flagship store, quello di Nike, dedicato alla
città di New York, che vuole ricordare il suo primo negozio nella metropoli. Esteso su 6000
mq., nell’angolo tra la Fifth Avenue e la 52esima strada a Manhattan, esso arricchisce
l’esperienza in store con laboratori di personalizzazione degli acquisti e servizi digitali.
Figura 6: Flagship store Louis Vuitton, Osaka
Fonte: (Louis Vuitton)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store17
Figura 7: House of innovation 000, Nike
Fonte: (Nike)
Un altro importante format di punto vendita è il Concept store. A differenza del Flagship store,
il Concept store non è lo store principale del brand in una città, bensì esso raccoglie oggetti
che ruotano attorno ai concetti cardine della marca, anche appartenenti a differenti marche
che esprimono lo stile e i valori del brand. L’esperienza unica e centrale riprodotta in questo
store nasce e viene costruita partendo da un concetto scelto, concetto che rappresenta l’idea
di fondo che sta dietro al design del negozio, ai prodotti offerti e all’atmosfera creata. Questo
format adotta quello che per Pine e Gilmore è la “tematizzazione dell’esperienza”, ovvero la
creazione di un’esperienza attraverso un unico tema che fa da filo conduttore a tutte le
decisioni in materia di allestimento di spazio e a tutte le attività che in esso vengono svolte.
(Pine & Gilmore, 2000)
Nike Unite è il nuovo Concept store di Nike inaugurato dall’azienda nel 2020. Questo store
nasce con l’idea di diventare un Community store, ovvero un negozio interamente
personalizzato in relazione ai contesti sociali, geografici e culturali del luogo in cui lo store si
inserisce. Come raffigurato nella Figura 8, i consumatori sono accolti da un muro che mette
in evidenza il team del negozio e le partnership locali, e il design circostante cerca inoltre di
raccontare la storia della comunità. Il concetto che fa da sfondo a questo store è quindi quello
di evocare un senso di appartenenza e condivisione col consumatore che si riallaccia ad alcuni
dei moduli strategici teorizzati da Schmitt. Raccontando la storia della comunità e degli atleti
ad essa appartenenti, questo tipo di store risponde ai moduli strategici ACT e RELATE di
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store18
Schmitt in quanto, creando un senso di appartenenza alla comunità, esorta l’utente ad agire
per essa.
Figura 8: Community store Nike
Fonte: (Nike)
Louis Vuitton invece propone un Concept Store diverso da quello di Nike; esso non cerca di
stimolare, nel consumatore che visita il negozio, un senso di condivisione o appartenenza a
una comunità ma, attraverso un’esperienza estetica e di immersione, mira a confondere il
consumatore mettendo in discussione la realtà stessa dello spazio in cui si trova. Questo è il
concetto che l’artista Yayoi Kusama ha voluto riprodurre per la casa di moda, al secondo piano
del centro commerciale Takashimaya a Tokyo. Attraverso piccoli e grandi pois, “nervi”
biomorfici, fiori e zucche, l’artista accompagna gli accessori della maison, trasformando
l’ambiente in un luogo ultraterreno, abbandonando i colori degli stores classici, come si può
notare nella Figura 9. (Indesignlive.sg, 2012)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store19
Figura 9: Louis Vuitton - Yayoi Kusama Concept Store
Fonte: (Louis Vuitton)
Uno dei format di vendita più recenti, nati negli Stati Uniti e nel Regno Unito e poi
successivamente importati in Italia, sono i Temporary Shops, più comunemente chiamati Pop-
up Stores. I Pop-up Stores rappresentano un’importante strategia di comunicazione e
distribuzione per le aziende. Questi negozi monomarca rimangono aperti per un breve periodo,
spesso in un luogo altamente rappresentativo di una grande città, che attira rapidamente folle
attorno a un evento, prima di scomparire o di trasformarsi in qualcos’altro. L’obbiettivo
principale di questa forma di distribuzione è quello di comunicare e rafforzare la brand identity
fornendo un luogo di sperimentazione ove l’interazione tra consumatore e azienda è
fondamentale per lo sviluppo e l’estensione del marchio. Una caratteristica comune di questi
negozi è il design e la location, che divengono funzionali alla realizzazione della “scena”,
accrescendo così la consapevolezza del brand nel consumatore e intensificando l’interazione
tra punto vendita e le percezioni sensoriali, emotive e cognitive dei visitatori. (Zarantonello,
2005)
Le aziende promuovono questa esperienza temporanea per condividere informazioni, valori
ed emozioni di marca. I Pop-up Stores promuovono l'implementazione dei quattro blocchi
costitutivi dal modello DART (dialogue, access, risk/benefit, trasparency) di Prahalad e
Ramaswamy. Stando ai risultati del modello rappresentati nella Figura 10, la creazione
dell’esperienza dei Pop-up stores è collegata a quattro fattori principali: una nuova esperienza
per l’azienda, una nuova esperienza per il cliente, il valore potenziale co-creato per l’impresa
e il valore potenziale co-creato per il cliente. (Tiziana Russo Spena, 2012)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store20
Figura 10: A map of experience co-creation
Fonte: (Tiziana Russo Spena, 2012, p. 36)
L’interazione all’interno di questa tipologia di negozio esperienziale favorisce il dialogo con il
cliente, che supera la condivisione delle informazioni nello store e porta allo sviluppo di un
ambiente denso di esperienze di valore. Il successo di questo format deriva dalla presenza e
dalla partecipazione diretta del consumatore che lo riempie del suo significato di co-costruttore
e co-creatore di quello spazio.
Figura 11: Locandina Louis Vuitton Pop-up Store, Paris
Fonte: (Louis Vuitton)
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store21
Attraverso la locandina dalla Figura 11, il noto direttore artistico della casa di moda Louis
Vuitton Virgil Abloh promuove l’apertura del nuovo Pop-up store lungo la Senna a Parigi. Il
design del negozio temporaneo, come emerge nella Figura 12, è codificato nelle sfumature
dell'arcobaleno, ricordando il debutto dell’artista a Parigi nella sfilata del 2018, portando il
consumatore ad immergersi in una esperienza estetica, che coinvolge la cerchia di
appassionati del brand.
Figura 12: Pop-up store Louis Vuitton, Paris
Fonte: (Louis Vuitton)
Lo spazio temporaneo per la vendita al dettaglio ospita una serie di eventi di moda maschile
della durata di un mese, denominati Louis Vuitton: Walk in the Park, che vedono alternarsi sia
esperienze fisiche che digitali, tutte ideate da Abloh per connettersi con la numerosa Fan base
del brand. Lo stesso artista propone un’esperienza di realtà aumentata sviluppata per l’app
Louis Vuitton, che permette a chi lo usa di interagire con dei personaggi animati inquadrando
con lo smartphone la facciata dello store principale a Parigi.
In occasione del Super Bowl di Atlanta nel 2019, Nike ha lanciato un nuovo Pop-up store per
tutto il mese di marzo. Lo store, progettato per soddisfare gli utenti dell’applicazione “SNKRS”,
è dedicato alle sneakers del grande Brand, vuole andare a coniugare in un unico spazio
l’esperienza di shopping fisica e online del consumatore. Come si evince dalla Figura 13, lo
store permette ai visitatori e agli utilizzatori registrati dell’applicazione di accedere a scarpe in
edizione limitata e di acquistarle direttamente nello store. Per le uscite di sneakers premium,
Nike utilizza la tecnologia geofencing che permette di avvisare tramite una notifica, gli utenti
che hanno l’applicazione e che si trovano in un raggio di 25 miglia dallo store, offrendo loro la
possibilità di recarsi direttamente al suo interno per acquistare le calzature. L’esperienza
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store22
d’acquisto si conclude con la movimentazione della scatola delle scarpe selezionate verso
l’uscita del negozio. Utilizzando nuove tecnologie e integrando perfettamente il mondo digitale
all’interno di quello fisico, Nike crea una miscela che offre un’esperienza esclusiva di vendita
al dettaglio per gli appassionati di sneakers che si ritrovano nella maggior parte dei casi a fare
acquisti solo online.
Figura 13:Pop-up store Nike, Atlanta
Fonte: (Nike)
I negozi esperienziali nel settore della moda sono la soluzione preferita dai brand. I prodotti
che le aziende del settore offrono godono di una caratteristica esperienziale propria. Essi sono
considerati una categoria merceologica ad alto contenuto emozionale, in quanto legata all’ego
personale del cliente. La componente emozionale dell’esperienza all’interno degli store diviene
per questo settore una forma d’intrattenimento necessaria a colmare i bisogni dei clienti.
Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store23 3. Analisi e dinamiche del settore del lusso “I costumi e le mode degli uomini cambiano come le foglie sul ramo, alcune delle quali vanno ed altre vengono.” (Dante Alighieri) Come si evince dalla citazione sopracitata, il settore del lusso è tipicamente caratterizzato da grandi mutamenti strutturali, pur essendo questi meno frequenti rispetto nei settori dell’informatica e delle telecomunicazioni. Il business dei beni di lusso è rimasto per decenni fedele alla tradizione, basandosi principalmente sull’artigianato. Negli anni ’80, i cambiamenti strutturali erano volti a escogitare diverse strategie di crescita, creando così la necessità di focalizzarsi sulla ricerca di vantaggi competitivi. Raggiunti nuovi target di consumatori e modificate le strategie di vendita e comunicazione grazie all’avvento di Internet, i progressi hanno significato e continuano a significare nuove sfide nella gestione del lusso. (Berghaus, 2018) 3.1. Il settore e il Covid-19 La pandemia mondiale scoppiata a fine 2019 in Cina e che persiste ancora oggi, dal punto di vista economico ha impattato e impatta ancora sulle vendite e sulla produzione di parecchi settori nel mondo. Il settore del lusso non è stato risparmiato da quella che viene oggi definita la principale crisi del terzo millennio. Le stime per il mercato del lusso pre-Covid prevedevano per il biennio 2020-2022 una crescita del 3,2% dell’EBITDA (margine operativo lordo); tuttavia, con l’avvento dell’epidemia, l’anno 2020 si è chiuso con una riduzione del 22% del commercio personale di lusso e una riduzione del 40% del fatturato (vedi Figura 14). Il calo delle vendite, la chiusura repentina di negozi e fabbriche, il blocco dei commerci internazionali e del turismo hanno portato infatti a un cambiamento strutturale della domanda e del comportamento dei consumatori. (Boston Consulting Group, 2020) Il triangolo di Guess. Verso la creazione di un’esperienza all’interno di un Pop-up store
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