Il punto sull'Age Management - Ricerca-intervento sull'invecchiamento attivo in Liguria Esperienze e prospettive in ambito lavorativo italiano ed ...
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ORDINE DEGLI PSICOLOGI DELLA LIGURIA
Il punto sull’Age
Management
Ricerca-intervento
sull’invecchiamento attivo in Liguria
Esperienze e prospettive in ambito
lavorativo italiano ed europeo
Il punto sull’Age Management
Ricerca-intervento sull’invecchiamento attivo in Liguria
Esperienze e prospettive in ambito lavorativo italiano ed europeo
Biancamaria Cavallini • Jarmila Chylova • Armando De Donno
Priscilla Dusi • Massimo Gargioni • Alessandra Guidali
Marco Schiavetta • Cristiano Trentini
SOMMArIO
Introduzione 3
Fondamenti teorici: Active aging Vs. Age Management 4
1 – Active aging 4
2 – Age Management 7
3 – Age Active Management 10
Azioni per favorire l'Age Management:
una ricerca-intervento 12
1 – Il progetto: presentazione della ricerca e del campione 12
Premessa 12
Articolazione della ricerca 13
2 – I risultati: le dimensioni emerse 14
2.a Conoscenza del fenomeno “Age management” 15
2.b Cambiamenti che il fenomeno ha portato
nell’organizzazione del lavoro 15
2.c Aspettative dei lavoratori over 50 nei confronti
dell’azienda per la gestione del fenomeno 16
2.d Eventuali azioni messe in atto per gestire/
prevenire il fenomeno 16
2.e Possibili soluzioni alternative 17
2.f Aspettative nei confronti delle pubbliche istituzioni 18
Age Management e Aziende: l’esperienza italiana 19
Age Management in Europa 27
Conclusioni 33
Produzioni editoriali sull’invecchiamento attivo 35
Note 39
Bibliografia 40
Linkografia 41
Introduzione
L’Ordine degli Psicologi della Liguria, in linea con quanto espresso
dalla Campagna europea 2016-2017 “Ambienti di lavoro sani e sicuri
ad ogni età” ha voluto dare il suo contributo per valorizzare la
centralità della persona all’interno delle realtà Aziendali.
Le organizzazioni nascono, vivono, sopravvivono, si sviluppano o
muoiono, anche per merito, o demerito, della propria qualità fonda-
mentale: la risorsa umana.
L'individuo è la prima e la più importante risorsa dell'organizzazione
perciò, per perseguire il suo benessere, la strategia sarà quella di
creare un equilibrio tra le diverse generazioni all’interno dell’or-
ganizzazione, attraverso l’adattamento delle attività previste dai
diversi ruoli.
Una sistematica applicazione di buone pratiche nella gestione dell'età
aiuterà le organizzazioni ad adeguarsi all’inevitabile invecchiamento
della forza lavoro, a contribuire al prolungamento della vita lavorativa
(spesso subito per legge dalle aziende), a promuovere le pari oppor-
tunità tra lavoratori di diverse fasce d’età.
La buona riuscita delle politiche di Age Management dipende dalla
capacità dell'azienda di promuovere l’invecchiamento attivo (Active
Ageing): la persona “anziana” è vista non più come portatrice di
bisogni, ma come una risorsa che, opportunamente sostenuta, può
dare il proprio contributo unico e indispensabile all’azienda.
Progettare un contesto che favorisca lo scambio di conoscenze e
capace di mantenere alta la motivazione, incidendo così sul benessere
delle persone, rappresenta oggi un’opportunità per creare un nuovo
patto tra l’azienda e tutte gli individui che ne fanno parte.
Nelle pagine seguenti si riporta in sintesi quanto realizzato dal gruppo
di lavoro di Psicologia delle Organizzazioni del nostro Ordine: una ri-
cerca-intervento e molti altri dati scientifici ed elementi teorici salienti
per iniziare a esplorare, o per approfondire, le conoscenze su questo
argomento così attuale nella nostra Società di oggi; un elaborato di si-
curo interesse per i colleghi psicologi, per gli addetti ai lavori, ma
anche per tutti i lavoratori di oggi e di domani.
3
Fondamenti teorici:
Active aging vs.
Age Management
Per argomentare l’Age Management è ne- l’essere pensionato comporta, sono fattori che
cessario partire dal bisogno, ormai sotto gli condizionano l’individuo sia socialmente sia
occhi di tutti, di sostenere e promuovere l’in- psicologicamente.
vecchiamento attivo, ovvero l’active aging, in- In entrambe le situazioni, il Lifelong Learning,
vestendo sull’aggiornamento delle compe- ben sostenuto da un coerente intervento di
tenze, anche in età avanzata, in quella fase Lifelong Guidance, costituisce ormai sia una
della vita che viene indentificata come an- scelta sia una necessità per promuovere un
ziana. invecchiamento attivo.
Da un lato, il veloce mutamento del mercato
del lavoro non garantisce più carriere conti- Già nel 2002 l’Organizzazione Mondiale della
nuative all’individuo nella stessa azienda e Sanità (Oms) nel suo documento di strategia
spesso anche nello stesso profilo professio- “Active ageing. A policy framework” aveva in-
nale. dicato chiaramente i tre pilastri principali per
Dall’altro lato, l’innalzamento dell’età pensio- sostenere un invecchiamento attivo: la salute,
nabile e la condizione economica, che spesso la partecipazione, la sicurezza (Figura 1).
4
Fondamenti teorici: Active aging Vs. Age Management
Figura 1 • L’invecchiamento attivo e i suoi pilastri
Salute Prevenire e ridurre l’eccesso di disabilità, malattie croniche e mortalità prematura
Ridurre i fattori di rischio associati alle malattie principali e aumentare i fattori protettivi
Sviluppare in continuo i servizi socio-sanitari accessibili e fruibili per le persone che
invecchiano
Partecipazione Creare opportunità di formazione e apprendimento durante tutta la vita
Rendere possibile la partecipazione ad attività economiche e di volontariato
assecondando preferenze e capacità delle persone
Incoraggiare e rendere possibile la partecipazione ad attività sociali e comunitarie
Sicurezza Ridurre le disuguaglianze in fatto di sicurezza e di bisogni delle donne che invecchiano
Fonte: Organizzazione Mondiale della Salute, 2002
L’Oms punta alla valorizzazione della persona 64enne, indicata con il nome di “Active
ultra 64enne ed indica quest’obiettivo con il ageing”, che intende favorire una diversa con-
nome di “Active ageing”: la popolazione in- cezione dell’invecchiamento a partire da un
vecchia sempre di più, ecco perché bisogna nuovo ruolo e di valorizzazione della persona
promuovere la partecipazione degli over 60 ultra 64enne all’interno della società.
nella società. Nel panorama mondiale l’Italia Sostiene e mira a sviluppare questi indirizzi
è uno dei Paesi con la maggiore proporzione anche la Strategia Europa 2020, che si pro-
di persone ultra 64enni che, a oggi, costitui- pone di lanciare un messaggio rivolto al con-
scono oltre il 20% della popolazione. Una pro- tributo che le persone anziane possono dare
porzione che è destinata ad aumentare, visto alla società attraverso lo scambio di informa-
che le più recenti proiezioni Istat indicano an- zioni e buone pratiche. “L’Europa sta vivendo
che che, nel 2051, un italiano su tre avrà più di una fase di trasformazione. La crisi ha vanifi-
64 anni. cato anni di progressi economici e sociali e
Non solo nei paesi in cui l’aspettativa e la qua- messo in luce le carenze strutturali dell’eco-
lità della vita sono più basse, dunque, ma an- nomia europea. Nel frattempo il mondo si sta
che nel nostro Paese, tra i primi al mondo per rapidamente trasformando e le sfide a lungo
aspettativa di vita, l’invecchiamento della po- termine (globalizzazione, pressione sulle ri-
polazione rappresenta “un trionfo e una sfida” sorse, invecchiamento) si accentuano. L’UE
per la società. deve prendere in mano il proprio futuro”1. Nel
Il generale aumento dell’aspettativa di vita documento della Commissione si legge che:
corrisponde infatti a un aumento delle pato- solo il 46% dei lavoratori più anziani (55-64
logie cronico-degenerative legate all’invec- anni) è ancora in attività, contro più del 62%
chiamento, con conseguente crescita dei costi negli Stati Uniti e in Giappone; le ore lavorative
assistenziali e difficoltà di sostenibilità dell’as- degli Europei sono inferiori del 10%, in media,
sistenza. A fronte di tale scenario, l’Oms ha a quelle dei loro omologhi statunitensi o giap-
tracciato una strategia di promozione della ponesi; l’invecchiamento della popolazione si
salute e valorizzazione della persona ultra sta accelerando, con i pensionamenti dei figli
5
1 • Active Aging
del baby boom, la popolazione attiva dell’UE continuare a partecipare alla vita economica,
ha iniziato a diminuire dal 2013/2014. “Attual- culturale, lavorativa e civica della comunità.
mente il numero di ultrasessantenni aumenta Gli anziani possono essere un valido aiuto per
a una velocità doppia rispetto a prima del le proprie famiglie e per i propri pari: l’interdi-
2007 (circa due milioni in più ogni anno contro pendenza e la solidarietà intergenerazionale
un milione in precedenza). La diminuzione diventano principi basilari di questa strategia.
della popolazione attiva e l’aumento del nu- “Noi tutti invecchiamo, ogni giorno della nostra
mero di pensionati eserciteranno una pres- vita. Ciascuno di noi ha cominciato ad invec-
sione supplementare sui nostri sistemi assi- chiare prima ancora di nascere e continue-
stenziali”2. remo a fare così per tutto il corso della nostra
vita. Aumenta il numero di persone che rag-
giungono l’età anziana. Vi sono oggi 500 mi-
lioni di persone nel mondo che hanno 60 anni
o più. Questo numero si stima che aumenterà
a 1000 milioni nel 2020, un aumento del 75%,
contro il 50% di tutta la popolazione. Un “In-
vecchiamento Attivo” aiuta a mantenere sa-
lute e creatività durante il corso della vita e
specialmente in età tarda”3.
L’Istituto Superiore della Sanità4 ci aiuta a sfatare
i sei luoghi comuni più diffusi sugli anziani per
poter comprendere l’importanza dell’invecchia-
mento attivo, come di seguito sintetizzati.
1) Non tutti vivono nei paesi industrializzati: ol-
tre il 60% degli over 60 vive nei paesi in via
di sviluppo (nel 2020 dei 1000 milioni stimati
quasi 700 vivrà in questi ultimi paesi).
1. ACTIVE AGING 2) Non sono tutti uguali: costituiscono un
gruppo diversificato formato da persone
Nel documento “Active ageing. A policy fra- che conducono una vita attiva e sana o più
mework” (Oms) si descrive l’Active ageing sedentaria, ricche o povere, in salute o
come: “il processo di ottimizzazione delle op- meno, che vivono in isolamento o condu-
portunità di salute, partecipazione e sicurezza cono una vita sociale molto partecipata.
al fine di migliorare la qualità di vita delle per- 3) Non invecchiano allo stesso modo: le donne
sone anziane”. Questo approccio permette- vivono più a lungo degli uomini (con un van-
rebbe dunque agli individui di realizzare il pro- taggio compreso tipicamente tra i 5 e gli 8
prio benessere fisico, sociale e mentale anni); sono più resistenti, ma soffrono di più
attraverso il proprio corso della vita, parteci- di osteoporosi, diabete, ipertensione, incon-
pando personalmente ad una società che da tinenza e artrite. Ma, soprattutto, il “vantaggio
parte sua fornisce adeguata protezione e cura. biologico” delle donne rispetto agli uomini
La parola “attivo” non si riferisce infatti solo è ridotto dal loro svantaggio sociale.
all’essere fisicamente efficienti ma anche al 4) Non sono fragili: la grande maggioranza
6
2 • Age management
delle persone anziane rimane fisicamente
in forma fino ad età avanzata, dunque oltre 2. AGE
ad essere capaci di portare avanti i compiti MANAGEMENT
della vita quotidiana, continuano ad avere
un ruolo attivo nella vita della comunità.
5) Possono contribuire alla società: il diffuso
pregiudizio che gli anziani non possono for-
nire un contributo alla società si basa sulla
nozione che solo le occupazioni retribuite
abbiano valore, tuttavia, sostanziali contri-
buti vengono forniti da persone anziane in
lavori non pagati in molti settori, includendo
l’agricoltura, ed il volontariato.
6) Non sono un peso economico per la società:
il crescente numero di anziani che si aspet- L’Age Management identifica quel settore
tano cure sanitarie e pensioni di vecchiaia, della Diversity Management che si occupa di
non deve essere visto come un pericolo o attuare iniziative per favorire l’integrazione e
una crisi, ma solo come una opportunità di la valorizzazione dei dipendenti di un’azienda,
sviluppare delle politiche che assicurino tenendo in considerazione l’età anagrafica di
standard di vita decenti in futuro per tutti i ogni singolo lavoratore.
membri della società, giovani e vecchi5. Oggi nelle aziende italiane esistono più di 17
La vita che si allunga cambia la vita, la arric- milioni di over 50 che saliranno a 23 milioni
chisce di stagioni, apre nuovi orizzonti e mo- entro il 2034. Dopo Germania e Giappone l’Ita-
difica anche il linguaggio: i sessantenni, un lia risulta la terza potenza mondiale più vec-
tempo considerati senza mezzi termini “an- chia per occupati over 50. Il fenomeno del-
ziani”, sono diventati “tardo adulti”. Questo lo l’age management tocca un altro fattore
certifica la demografia, che ha aumentato le molto importante, ovvero la mancanza di posti
fasi di età da cinque a nove: oltre alla scoperta di lavoro per i giovani e il conseguente au-
di una fase successiva della maturità, l’età mento della soglia di ingresso degli stessi nel
“tardo adulta” (tra i 55 e i 64). I “giovani anziani”, mondo del lavoro.
così, non sono più un ossimoro, ma la fascia La diversità di età, così come quella di genere,
di chi ha tra i 65 e i 75 anni; si diventa vecchi l’orientamento sessuale e culturale, se svilup-
solo oltre i 75, per scivolare nella “grande vec- pata, può aumentare il valore del capitale
chiaia” (quella della non autosufficienza) oltre umano e influire positivamente sull’andamento
gli 85 (Saraceno, 2013). La vita ha acquistato dell'azienda.
complessità, ma anche incertezza e rimanere La sfida alla base delle strategie dell’Age Di-
“agenti” attivi sembra un destino segnato; versity è quella di creare un equilibrio tra le
come racconta Marc Freedman nel suo libro, diverse generazioni all’interno dell’organizza-
The Big Shift: Navigating the New Stage Be- zione attraverso l’adattamento delle attività
yond Midlife, dove l’Autore immagina un fu- previste dai ruoli.
turo in cui milioni di sessanta e settantenni ri- Una sistematica applicazione di buone prati-
marranno al lavoro e manterranno i “veri” che nella gestione dell’età aiuterà le organiz-
anziani ultraottantenni. zazioni ad adeguarsi all’inevitabile invecchia-
7
2 • Age management
mento della forza lavoro, a contribuire al pro- Ai lavoratori anziani si riconosce una maggiore
lungamento della vita lavorativa (spesso subito propensione alla disponibilità a lavori pe-
per legge dalle aziende), a promuovere le pari santi/ripetitivi e verso i colleghi, alla respon-
opportunità tra lavoratori di diverse fasce d’età. sabilità, al rispetto della gerarchia. I lavoratori
La buona riuscita delle politiche di Age Ma- più giovani vengono invece considerati pre-
nagement dipende anche dalla capacità feribili agli anziani per l’attitudine all’innova-
dell’azienda di non focalizzarsi solo sui lavo- zione, la familiarità con i sistemi informatici, la
ratori over 55 ma di prevedere un orizzonte creatività e l’integrazione in gruppi di lavoro
temporale più lungo, analizzando la possibile preesistenti.
presenza di conflitti di interesse generazionali. Con l’avanzare dell’età le risorse tendono ad
Il paradigma del ciclo evolutivo delle compe- un naturale declino che porta spesso ad un
tenze (Lieberum, Heppe, Schuler, 2005) rico- gap tra richieste e performance. Il gap si ri-
nosce tre distinte fasi della vita professionale percuote negativamente sullo status lavora-
di un lavoratore: I) 15-30 anni; II) 30-45 anni; III) tivo, sulla salute e più in generale sul benes-
45-65 anni. sere personale (psicologico e fisico).
Gli studi suggeriscono che le persone più an- Per esplorare questa tematica J. Ilmarinen
ziane perdono progressivamente alcune ca- (2009) ha creato e validato il costrutto della
pacità lavorative ma in compenso giungono Work Ability, definito concettualmente come
a disporre di competenze non possedute in “la misura in cui un lavoratore è capace di
modo significativo nelle fasi precedenti. svolgere il proprio lavoro nel presente e nel
Questo modello, se da un lato riconosce gli prossimo futuro, rispetto alle richieste della
effetti negativi legati all’età, in particolare la propria mansione ed alle proprie risorse men-
diminuzione della performance fisica e della tali e fisiche”.
capacità d’apprendimento, dall’altro sottolinea Sulla base di questa definizione lo studioso
i vantaggi associati all’esperienza del job spe- ha sviluppato un indice di misurazione, il Work
cific con un miglioramento delle skills socio− Ability Index (WOA), composto da 7 criteri di
relazionali dei dipendenti over 45. valutazione, di seguito indicati.
8
2 • Age management
1. Work Ability attuale confrontato con
il periodo di best performance in
azienda;
2. Work Ability in relazione alle
richieste della mansione;
3. Numero attuale di malattie fisiche
croniche diagnosticate;
4. Stima dell’indebolimento delle
capacità lavorative dovuto a
tali malattie;
5. Permessi per malattia durante
gli ultimi 12 mesi;
6. Percezione della propria Work
Ability nei prossimi due anni;
7. Risorse mentali.
Il WOA è stato utilizzato in numerosi studi che
hanno seguito l’arco di vita lavorativa di un
consistente numero di soggetti e che hanno
permesso di indagare le correlazioni tra i valori
di Work Ability e le scelte di carriera degli in-
dividui, soprattutto in relazione alle scelte di interventi possano essere di due tipi: reattivi
ritiro anticipato dal lavoro. o preventivi.
Per quel che riguarda le scelte di carriera e di I primi sono tutti quelli in cui l’invecchiamento
ritiro, è stato possibile dimostrare che bassi del personale è già diventato una problema-
valori di Work Ability risultano essere forti pre- tica per l’organizzazione, in termini di compe-
dittivi di ritiro anticipato dal lavoro. tenze, di costi o di clima organizzativo; i se-
È stato inoltre possibile dimostrare che la condi sono tutti quelli che, in modo sistemico,
Work Ability può essere influenzata dal- influenzano l’intera struttura organizzativa in
l’azione manageriale, confrontando in un’ottica un’ottica di prevenzione del problema (per es.
sistemica le richieste della mansione, l’am- adottando il long-life training ed il job rede-
biente e l’organizzazione aziendale, la cura sign). Questi interventi possono toccare di-
della salute del personale ed il sistema di verse tematiche aziendali sintetizzabili nelle
competenze. seguenti 8 dimensioni.
Per questi motivi nasce la necessità di identi- 1. Recruitment;
ficare le “buone pratiche” che permettono al 2. Formazione;
management di intervenire sul problema 3. Sviluppo di carriera;
dell’ageing. 4. Flessibilità nell’organizzazione del lavoro;
Partendo dal presupposto che non esista una 5. Tutela e promozione della salute, job re-
“one best way” ma che l’efficacia degli inter- design;
venti è sempre in relazione al peculiare con- 6. Reimpiego in una differente mansione;
testo organizzativo Alan Walker (1996, 1997, 7. Uscita dal lavoro e transizione al ritiro;
1998, 1999 e 2002)6 ha sottolineato come tali 8. Approcci omnicomprensivi.
9
3 • Age active management
Walker, inoltre, sottolinea come gli interventi l’azienda di prevedere programmi per diverse
del secondo tipo siano i più efficaci, seppure fasce di età, analizzando la possibile presenza
maggiormente impegnativi, poiché pongono di conflitti di interesse generazionali (Schia-
il focus sull’intero arco di vita lavorativa, evi- vetta, 2018).
tando fenomeni di discriminazione e di auto-
svalutazione del personale aged.
Definendo “buone pratiche” tutti quegli inter- 3. AGE ACTIVE MANAGEMENT
venti volti a:
− “Combattere le barriere d’età”, diretta- Le persone più anziane perdono progressi-
mente o indirettamente; vamente alcune capacità lavorative ma di-
− Promuovere l’age diversity; spongono anche di competenze non posse-
− Provvedere ad un ambiente di lavoro in dute nelle fasi precedenti, quindi se è vero
cui ogni individuo sia messo in grado di che ci sono degli effetti negativi legati all’età
sviluppare il suo potenziale senza essere vanno riconosciuti anche i vantaggi associati
svantaggiato per via della sua età. all’esperienza. I lavoratori più esperti general-
mente dimostrano maggiore propensione alla
Dall’applicazione di best practice nella ge- disponibilità verso i colleghi, alla responsabilità
stione dell’età le organizzazioni potranno: ade- e al rispetto della gerarchia. I lavoratori meno
guarsi meglio all’invecchiamento della forza esperti invece vengono considerati preferibili
lavoro; contribuire al prolungamento della vita agli anziani per l’attitudine all’innovazione, la
lavorativa di qualità; promuovere le pari op- familiarità con i sistemi informatici, la creatività
portunità tra lavoratori di diverse fasce d’età. e il lavoro in team.
La riuscita delle politiche di Age Management Le competenze, nel corso del tempo, si per-
quindi dipende anche dalla capacità del- dono, quindi occorre aggiornarle ed i focus
103 • Age active management
group aziendali ad alta disomogeneità sono Gestire al meglio gli estremi della curva (gio-
uno strumento importante per capire meglio vani e over 55), suggeriscono i ricercatori, ri-
lo stato dell’arte della propria popolazione la- schia di lasciare in ombra un aspetto molto
vorativa. Il cambiamento “socio-tecno-gene- più importante, quello della convivenza tra le
razionale” fa paura soprattutto ai manager, a diverse fasce d’età. Persone di età diverse
coloro che dovrebbero essere i primi driver che condividono lo stesso luogo di lavoro
del fenomeno. possono essere, al contempo, una risorsa e
Essere consapevoli di come le diverse mo- un limite, in funzione di come si decide di af-
dalità di approccio al lavoro pesano sulla cul- frontare la questione. E le ricerche che hanno
tura aziendale è la premessa fondamentale misurato le performance di un team concor-
per rendere più efficace l’effetto degli inter- dano tutte, non a caso, nell’affermare che i
venti gestionali sulle persone, come ben illu- gruppi “misti” sono quelli che producono
strato dallo studio “Age at Work, 8 stili di vita maggiori innovazioni e registrano maggiori ri-
al lavoro” riportato nell’articolo di G. Rusconi sultati.
(2018) sul “Sole24Ore”7. Se le pratiche e le strategie di “Age manage-
Gli stili di vita al lavoro identificati in questa ri- ment” sono entrate negli ultimi anni a pieno
cerca vedono “turisti delle opportunità”, molto titolo nelle agende delle organizzazioni in
preparati (sempre connessi) ma poco affettivi tutto il mondo è perché la valorizzazione delle
e lungimiranti, operare accanto ai “sognatori persone in funzione della loro età rappresenta,
statici”, fortemente identificati con il contesto oggi, un asset fondamentale dell’azienda,
sociale e culturale di appartenenza e poco chiamata per questo a comprendere in modo
propensi al cambiamento. approfondito le dinamiche dell’appartenenza
Se gli “individualisti disincantati” sono in cerca generazionale per una corretta definizione
di una realizzazione professionale e convinti delle proprie politiche organizzative.
del fatto che lavorare con diligenza sia una
garanzia di carriera, per i “ricercatori di ap-
prodo” il lavoro è inteso come strumento per Questa è la cornice di riferimento che ci ha
accedere ai piaceri della vita (G. Rusconi, portato, come gruppo di psicologi del lavoro,
2018). ad affrontare una ricerca sul campo, coinvol-
Si va quindi dai “conquistatori allo specchio”, gendo le aziende del nostro territorio (la re-
realizzati professionalmente e costantemente gione Liguria), con l’obiettivo di osservare il
aggiornati sui trend e sulle innovazioni, agli “in- loro presente.
tegrati preoccupati”, figure legate alla tecnica- Gli interventi, indicati nel prossimo capitolo,
lità dei mestieri in cui si identificano. Gli “eroi hanno aperto ad una riflessione consapevole
guerrieri”, infine, hanno un elevato senso del del “qui ed ora” della propria organizzazione
dovere e della responsabilità, mentre i “martiri per guardare all’orizzonte del proprio pros-
formali” sanno sopportare elevate frustrazioni simo futuro con interventi preventivi e non
della vita quotidiana senza particolari mire solo reattivi sulla gestione dell’age manage-
verso la realizzazione di sé stessi nel lavoro. ment.
11Azioni per favorire l'Age
Management: una ricerca-
intervento
1. IL prOGETTO: umane in tema di invecchiamento attivo, ri-
prESENTAzIONE dELLA volte a coinvolgere e valorizzare i lavoratori
rICErCA E dEL CAMpIONE senior.
Per questo motivo, l'obiettivo della ricerca-in-
premessa tervento è stato quello di fornire uno stru-
Il progetto propone una ricerca-intervento mento di analisi e di progettazione, per otte-
multi-aziendale condotta sul territorio regio- nere un punto di prospettiva specifico e
nale ligure, per indagare il fenomeno dell’Age puntuale a disposizione delle aziende. Il fine
Management in azienda. quello di conoscere e affrontare efficace-
È stata realizzata da psicologi con la collabo- mente il fenomeno dell'invecchiamento attivo,
razione dell'Ordine degli Psicologi della Re- attraverso l’individuazione di buone prassi e
gione Liguria, dell’Associazione Nazionale Me- di proposte da adottare nella propria realtà
dici di Azienda (A.N.M.A.) e dell’Associazione lavorativa.
Italiana Formatori, per consentire un approccio In quest’ottica, l'analisi precisa della realtà
completo, grazie alla cooperazione di profes- aziendale può diventare uno strumento per
sionalità diverse. valorizzare al meglio le persone interne alla
Il presupposto teorico di partenza è che da stessa, per riflettere sulle politiche di risorse
un'analisi dello stato dell'arte le aziende pos- umane e per gestire le carriere dei lavoratori
sano decidere di attuare politiche di risorse in azienda lungo tutto l’arco di vita.
121 • Il progetto: presentazione della ricerca e del campione
Articolazione della ricerca Da segnalare anche la partecipazione della
La ricerca-intervento si è svolta attraverso fo- ricerca-intervento al concorso a premi nel
cus group e interviste semi-strutturate. In en- quadro della Campagna Europea Ambienti
trambi i casi, i conduttori sono stati psicologi, di lavoro sani e sicuri 2016-2017.
accompagnati nei focus group da due osser-
vatori, anch’essi psicologi.
Entrambe le metodologie hanno permesso di Il campione
verificare le macro-tendenze della cultura Le 19 aziende che hanno partecipato alla ri-
aziendale in tema di age management, rea- cerca-intervento appartengono a settori la-
lizzando una fotografia della stessa e permet- vorativi differenti e sono tutte locate nella Re-
tendo l’identificazione di nuovi percorsi o gione Liguria.
azioni di miglioramento.
Nella prima fase della ricerca sono stati con-
dotti quattro focus group, ai quali hanno par- Figura 2 • Settore di appartenenza
tecipato i referenti aziendali, e altrettante in- delle aziende coinvolte nel
campione della ricerca
terviste strutturate, rivolte ad alcuni medici
del lavoro.
Numero Tipologia
Successivamente, sono stati coinvolti i lavo-
ratori, appartenenti alle medesime realtà or- 5 Settore pubblico
ganizzative dei referenti, in un focus group 9 Settore privato
conclusivo, che potesse mettere a confronto
le diverse percezioni sul fenomeno. 3 Onlus e Cooperative
In tutti i casi, si sono indagate le seguenti di- 2 Associazioni
mensioni: conoscenza del fenomeno dell’Age
Management, eventuali criticità/opportunità
riscontrate nel proprio ambito lavorativo ed Il numero effettivo di partecipanti si attesta
eventuali azioni messe in atto, possibili solu- tuttavia a 41 persone, di cui 37 tra lavoratori e
zioni alternative e aspettative nei confronti referenti aziendali e 4 medici del lavoro liberi
delle istituzioni. professionisti (non presenti in tabella). Questo,
Successivamente, è stata condotta un’analisi poiché sono state presenti più persone ap-
qualitativa dei dati raccolti sia dalle interviste partenenti alla stessa azienda.
che dai focus group, a seguito della quale è
stato predisposto un report e del materiale
informativo sull'argomento, entrambi conse- Figura 3 • distribuzione dei ruoli nel
gnati ai partecipanti. campione della ricerca
Sulla base di questi documenti, è stato inoltre
scritto un articolo monografico sulla tematica N° persone Ruolo
ed è stato organizzato, in data 9 novembre 26 Referenti aziendali
2018, un convegno di approfondimento dal ti-
11 Lavoratori
tolo: “Nuovi orizzonti organizzativi: age ma-
nagement, disability management, bored 4 Medici del lavoro
out”.
132 • I risultati: le dimensioni emerse
In particolare, hanno preso parte alla ricerca: 2. I rISuLTATI:
Associazione Italiana Formatori, Autorità di Si- LE dIMENSIONI EMErSE
stema Portuale del Mar Ligure Occidentale
Porto di Genova, Asl 3, CGIL Sportello di Ge-
nova, Consorzio Agorà, Costa Crociere S.p.a., Come evidenziato, la ricerca ha indagato la
Costa Edutainment S.p.a., Istituto David Chios- conoscenza del fenomeno dell’Age Manage-
sone Onlus, Istituto Giannina Gaslini, Istituto ment tra i partecipanti, i correlati cambiamenti
Nazionale di Fisica Nucleare - sede di Genova, organizzativi, le eventuali azioni messe in atto
IperCoop Liguria, Mestel S.r.l., Ministero delle e le possibili soluzioni alternative implemen-
Infrastrutture e dei Trasporti, Porto Petroli di tabili in azienda, nonché le aspettative nei
Genova S.p.a., Rina S.p.a., Ospedale San Mar- confronti delle istituzioni.
tino, Schneider Electric S.p.a., SECH Terminal Quello che emerge è una generale cono-
Contenitori Porto di Genova S.p.a., Serfer S.p.a. scenza del fenomeno, indagata anche attra-
Tra le figure professionali coinvolte come re- verso un momento preliminare ai focus group
ferenti aziendali si segnalano: Responsabili e alle interviste, durante il quale si è chiesto
delle Risorse Umane, Medici Competenti ai partecipanti di associare delle parole al con-
Aziendali, RLS, Responsabili del Servizio di cetto di Age Management.
Prevenzione e Protezione. Tra le parole emerse segnaliamo: invecchia-
mento, disagio, futuro, fatica, ricollocazione,
Figura 4 • ruoli specifici dei referenti affaticamento, relazione, salute, consapevo-
aziendali coinvolti nella lezza, assenza di ricambio generazionale, oc-
ricerca casione, persona al centro, mancanza d’inno-
vazione, minor efficienza.
N° referenti Ruolo Questi concetti mettono in luce la tendenza a
5 Direttore/Dirigente/Manager un atteggiamento poco proattivo al feno-
meno, evidenziando la tendenza a concen-
6 Personale formazione
trarsi sugli aspetti negativi dello stesso e sui
9 HSE / RSPP / SPP difetti della sua gestione, piuttosto che inda-
3 RLS gare le possibili zone di valore.
La conoscenza diffusa sul tema, e il relativo
2 Rappresentnanti Associazione atteggiamento verso lo stesso, sono però ac-
1 Assistente Sanitario compagnati da una sua ridotta comprensione
profonda e da una carente consapevolezza
delle sue implicazioni presenti e future.
Diffusa è tuttavia la curiosità di conoscere le
buone prassi e le soluzioni adottate dagli altri,
al fine di confrontarsi sulla tematica.
Di seguito, vengono riportate nel dettaglio le
dimensioni emerse.
142 • I risultati: le dimensioni emerse
2.a. Conoscenza del fenomeno “Age
Figura 6 • risposte della totalità dei
management”
partecipanti alla domanda:
Complessivamente, e a prescindere dal ruolo “Qual è l’età media nella
ricoperto, gli intervistati sono consapevoli del tua realtà lavorativa?”
fenomeno dell’invecchiamento della popola-
zione lavorativa. Range età Percentuale
In particolare è emersa, da parte dei referenti 39 anni o meno 6%
aziendali, una parziale consapevolezza in me-
rito alle implicazioni presenti e future dell'in- tra 40 e 45 anni 47%
vecchiamento sui diversi ambiti lavorativi (sa- tra 46 e 50 anni 24%
lute, sicurezza, produttività aziendale, etc.). È
risultata diffusa la curiosità di conoscere le 51 anni o più 23%
buone prassi e le soluzioni adottate dagli altri
partecipanti, al fine di prendere spunti in me-
rito. 2.b. Cambiamenti che il fenomeno ha
A differenza dei referenti aziendali, i lavoratori portato nell’organizzazione del lavoro
mostrano invece una minore conoscenza del Il primo aspetto da evidenziare è che il feno-
fenomeno a livello teorico, ma un maggiore meno dell’Age Management sembra essere
coinvolgimento a livello pratico. Gli stessi, ri- maggiormente percepito e vissuto dalle realtà
feriscono tuttavia di non aver avuto possibilità lavorative in cui prevalgono attività manuali
di condividere in modo strutturato con i re- e/o operative. In particolare, i cambiamenti
sponsabili delle loro aziende le criticità e le portati dall’invecchiamento risultano, per i la-
riflessioni in merito. voratori, fonte di demotivazione e scarsa pro-
spettiva, poco accolte dalla realtà lavorativa
di riferimento.
Quando il fenomeno è affrontato a livello or-
Fig. 5 • Risposte della totalità dei partecipanti
ganizzativo, i referenti aziendali riferiscono le
alla domanda: “Conosci il fenomeno
dell’invecchiamento della popolazione seguenti conseguenze: aumento delle inido-
lavorativa?” neità parziali e/o temporanee al lavoro svolto
(prescrizioni mediche), demansionamento, ri-
collocazione, riduzione orari, accompagna-
mento alla pensione.
NO Nel settore privato la gestione di queste di-
namiche avviene in autonomia da parte del-
30% l’azienda, mentre nel pubblico le si considera
SI di difficile soluzione, dal momento che il pro-
70% blema si sposta a livello istituzionale, consi-
derato dai partecipanti come intrinsecamente
più complesso e difficilmente esauribile.
Si è fatto presente, inoltre, che al momento la
tendenza è quella di adattare l’organizzazione
alle esigenze dei lavoratori, ma che appare
152 • I risultati: le dimensioni emerse
“impensabile” che la stessa si muova per cam- percezione dell'entità del fenomeno, se non
biare effettivamente. a livello individuale, e l’importanza di intro-
È necessario segnalare, inoltre, due dimen- durre un maggiore benessere nell’ambiente
sioni emerse di particolare interesse: da un di lavoro. Sottolineano, inoltre, la necessità di
lato, viene riscontrato un collegamento tra il poter offrire alle persone over 50 la possibilità
fenomeno dell’Age Management e il costrutto di cambiare ruolo per poter continuare a la-
del Technostress, dall’altro, si evidenza una vorare in modo adeguato all’età.
particolare declinazione del fenomeno in og- In maniera diffusa tra i partecipanti, viene infine
getto nei contesti socio-sanitari. Nel primo ritenuta indispensabile una politica di ricambio
caso, emergono le difficoltà legate all’utilizzo generale, soprattutto nel caso delle mansioni
delle nuove tecnologie proprio da parte dei usuranti, a favore dell’inserimento di giovani.
lavoratori over 50, specialmente nelle profes-
sioni a prestazione intellettuale; nel secondo
caso, invece, viene evidenziato come l’invec- 2.d. Eventuali azioni messe in atto per
chiamento degli operatori sia accompagnato gestire/prevenire il fenomeno
da quello dell’utenza, dando luogo quello che È necessario premettere che solo una mino-
può essere definito “Age Management bidi- ranza di aziende riporta la messa in atto di
rezionale”. azioni concrete per gestire il fenomeno; per
altro limitate a livello di salute e sicurezza sui
luoghi di lavoro e di idoneità, o meno, alla
2.c. Aspettative dei lavoratori over 50 nei mansione.
confronti dell’azienda per la gestione Le soluzioni proposte risultano pertanto rele-
del fenomeno gate ad ambiti ristretti (pensionamento, for-
L’aspettativa maggiormente riportata dai par- mazione, trasferimento di conoscenza, cam-
tecipanti riguarda una revisione dell’assetto bio di mansioni, protocolli di prevenzione
organizzativo attraverso un’equa assegna- sanitaria) e spesso poco praticabili e/o efficaci.
zione dei carichi di lavoro, l’elasticità degli orari A questo proposito, mancano totalmente le
e dei permessi, la riduzione dei turni e una azioni rivolte all’invecchiamento attivo, dimo-
migliore conciliazione tra vita lavorativa e pri- strando la tendenza a un approccio reattivo e
vata. la carenza nel riconoscere le prospettive fu-
I referenti aziendali evidenziano che le richie- ture del problema e nel dedicarsi alla preven-
ste più frequenti da parte dei lavoratori senior zione del fenomeno. A tal proposito, viene più
siano ascrivibili unicamente all’alleggerimento volte riferito che gli interventi mirati vengono
delle mansioni, ottenibile attraverso una mag- promossi solo dopo la prescrizione del me-
giore flessibilità lavorativa (part-time ma non dico del lavoro.
solo), la possibilità di smartworking e la “nor- I pochi interventi messi in atto riguardano per-
malizzazione” dell'orario di lavoro (esclusione tanto la popolazione lavorativa già “tardo
da turni). adulta” o “giovane anziana” e quasi metà dei
Le risposte dei lavoratori sono tendenzial- lavoratori intervistati dichiara, in base alle in-
mente sovrapponibili a quelle dei referenti formazioni in loro possesso, che nessuna
aziendali, sebbene gli stessi riportino la sen- azione preventiva pianificata è stata ancora
sazione soggettiva di non avere un’effettiva intrapresa dalle aziende di appartenenza.
162 • I risultati: le dimensioni emerse
I partecipanti hanno tuttavia condiviso alcune ste convergono sul tema dell’investimento
buone prassi agite, tra le quali si evidenziano: nella ricerca, nell’innovazione e nella cultura
corsi di formazione e aggiornamento, percorsi aziendale. Non solo quindi nuove tecnologie
per la gestione dello stress, cambi di man- a disposizione dei lavoratori che rendano le
sione. mansioni meno affaticanti e meno usuranti,
In casi isolati si segnala anche la ricerca di so- ma anche gestione organizzativa strategica
luzioni attraverso un dialogo tra RSU e vertici del lavoro e un processo di cambiamento cul-
aziendali, nonché e la nomina, e relativa for- turale nel quale gli over 50 possano trovare
mazione, di “maestri di mestiere”. più facilmente il riconoscimento della loro
Da evidenziare, infine, che in diversi casi l’in- professionalità.
vecchiamento, e la conseguente difficoltà a Nello specifico, le possibili soluzioni alterna-
reggere le mansioni e i ritmi lavorativi di alcuni tive proposte dai partecipanti si suddividono
dipendenti, sono affrontati, nel quotidiano, tra- in tre macro aree:
mite prassi informali, tra le quali emerge “l’au- • orari di lavoro
togestione” di carattere solidale tra colleghi • benessere organizzativo
per la ridistribuzione dei carichi di lavoro. • soluzioni orientative
Per quanto riguarda gli orari di lavoro, il desi-
derio riguarda l’eliminazione del turno not-
2.e. possibili soluzioni alternative turno (ove presente), l’agevolazione della tur-
I partecipanti ritengono che sarebbe oppor- nistica e la flessibilità oraria (part-time).
tuno intervenire in tema di Age Management Tra le soluzioni che interessano il benessere
in diversi modi e a diversi livelli: alcune rispo- organizzativo, si propongono attività di know-
172 • I risultati: le dimensioni emerse
ledge management8 e programmi di mento- In questo senso, si sente anche la necessità
ring, accompagnati dal riconoscimento della di riformare la gestione del sistema pensioni-
professionalità dei lavoratori anziani. stico, riducendo l’età pensionabile ed “elimi-
Ad oggi, si registra infatti un basso riconosci- nando così il problema alla fonte”.
mento e una scarsa valorizzazione delle espe- Le aspettative nutrite nei confronti delle isti-
rienze maturate dai lavoratori, oltretutto non tuzioni variano quindi da “nessuna aspettativa”
adeguatamente trasferite ai neoassunti. (nella quale si legge una mozione di sfiducia
Parallelamente, si evidenzia la necessità di verso le istituzioni stesse, motivata dal ritenere
uno sforzo organizzativo per dare la possibilità che non ci siano politiche lavorative adeguate
ai lavoratori di parlare del loro invecchiamento per affrontare il fenomeno) alla creazione di
e delle loro paure e timori in merito. nuove e agevolate modalità di uscita dal la-
Tra le soluzioni orientative, infine, emerge la voro, riduzione dell’orario lavorativo, possibilità
possibilità di lavorare sul senso di apparte- di part time, maggiore assistenza sociale, age-
nenza e sul legame affettivo con l’azienda, volazioni per l’assunzione di giovani.
sulla motivazione professionale (anche attra- Quello che si evidenzia è dunque un atteg-
verso percorsi di coaching) e sulla compren- giamento di sfiducia verso le istituzioni e una
sione degli obiettivi e delle attività aziendali, volontà di veder affrontato il fenomeno non
per permettere al lavoratore di “dare senso a solo da un punto di vista pensionistico, ma
quello che si fa”. con un’attenzione particolare alle persone,
per ottenere “tutela, rispetto, considerazione,
supporto!”
2.f. Aspettative nei confronti delle È da rilevare, infine, che in merito al tema del
pubbliche istituzioni pre-pensionamento si registra una forte diffe-
Specialmente da parte dei referenti aziendali, renza di vedute tra referenti aziendali e lavo-
emergono altissime aspettative verso le isti- ratori: se i primi vedono il pre-pensionamento
tuzioni, mostrando come i problemi legati alla come l’ambito in cui le istituzioni devono mag-
crescente anzianità dei dipendenti e dei la- giormente investire, i secondi considerano
voratori siano spesso avvertiti come irriducibili questa soluzione non esaustiva dei problemi
all’interno dell’azienda e, pertanto, non elimi- in oggetto.
nabili da essa.
In particolare, i partecipanti riscontrano la ca-
renza di ricambio generazionale, soprattutto
alla luce dell’esigua presenza di concorsi pub-
blici sul territorio e delle difficoltà di assun-
zione che sperimentano le aziende private.Age Management e Aziende:
l’esperienza italiana
Richiamando parte di quanto già espresso in A seguire si presenta un elenco delle principali
questo testo, le tappe di sensibilizzazione isti- azioni implementate ad oggi nelle aziende
tuzionale sull’argomento culminano nell’ado- italiane:
zione della Strategia Europa 2020, che si pro-
pone di lanciare un messaggio rivolto al 1. “Il reclutamento e la selezione. Le attività
contributo che le persone anziane possono sono volte all’eliminazione dei limiti di età
dare alla società attraverso lo scambio di in- negli annunci di lavoro, all’impiego di per-
formazioni e buone pratiche. La Strategia sonale appositamente qualificato per inter-
punta a rilanciare l'economia dell'Unione Eu- vistare e selezionare i candidati ai fini di ga-
ropea, sostenibile e solidale, capace di con- rantire un processo di selezione non
seguire elevati livelli di occupazione, produt- distorto dalla variabile età, ma piuttosto ba-
tività e coesione sociale. sato sulle capacità, competenze ed espe-
Anche in Italia, seppure in numero percen- rienze. Altri progetti puntano sulla collabo-
tualmente ridotto rispetto all’obiettivo istitu- razione delle aziende con le agenzie di
zionale, diverse aziende hanno portato avanti reclutamento locali o le associazioni che si
iniziative in attuale stato di avanzamento o occupano del reclutamento di personale
conclusione lavori oppure hanno pubblica- senior.
mente presentato programmi formalizzati con
l’obiettivo di poter valorizzare il contributo dei 2. La formazione. Si tratta di azioni che vanno
lavoratori senior e, in ultima analisi, affrontare dall’eliminazione dei limiti di età nell’ac-
l’Age Management. cesso alle opportunità di apprendimento e
19Age Management e aziende: l’esperienza italiana
di formazione al monitoraggio continuo del lativo alla gestione del pensionamento, del
fabbisogno formativo dei dipendenti, a ini- prepensionamento o del possibile licenzia-
ziative di riqualificazione permanente delle mento del personale più anziano. I casi
competenze. aziendali analizzati mettono in luce che gli
approcci più costruttivi, in grado di gestire
3. La gestione flessibile dell’orario di lavoro. nel modo più efficace questi momenti critici
L’obiettivo di queste pratiche è quello di sia per il lavoratore che per l’azienda, com-
produrre un miglioramento del work and prendono misure preparatorie tra cui l’as-
life dei lavoratori. Gli esempi di buone pra- sistenza da parte dell’azienda nella ricerca
tiche in questo campo includono forme di di una nuova posizione lavorativa, la possi-
pratiche orario di lavoro flessibile, come ad bilità per i pensionati di mantenere il con-
esempio l’adeguamento dei turni di lavoro, tatto con i colleghi oppure l’adozione di
la banca delle ore, il pensionamento par- forme flessibili di transizione (dove i pen-
ziale e particolari modelli di job rotation. sionati possono continuare ad essere im-
piegati su base temporanea e l’organizza-
4. La riprogettazione delle postazioni lavo- zione continua a beneficiare della loro
rative e dei ruoli. Il tema dell’ergonomia capacità professionale oppure, in alterna-
delle postazioni di lavoro è una questione tiva, possono svolgere lavori all’esterno
centrale soprattutto per alcune posizioni la- dell’organizzazione, come ad esempio at-
vorative inserite in determinati contesti or- tività di volontariato nella comunità) o, infine,
ganizzativi. La sicurezza della postazione, forme flessibili di pensionamento che con-
l’ergonomia, l’illuminazione riguardano tutti sentono una riduzione progressiva dell’ora-
i dipendenti ma in particolare la fascia dei rio di lavoro.”9
lavoratori più anziani. Una seconda tipologia
di interventi nei confronti dei lavoratori più In questa parte del testo si analizzeranno nello
anziani riguarda il ricollocamento o la “ri- specifico gli obiettivi e le azioni che hanno in-
progettazione” del loro ruolo (job re-design). trapreso diverse aziende italiane per la ge-
stione delle differenze d’età sul luogo di la-
5. Le iniziative di cross-fertilization genera- voro.
zionale: I progetti volti a lavorare sul tema Il 7 novembre 2017 presso l’Auditorium INAIL
della cross fertilization sono probabilmente di Piazzale Pastore, a Roma, si è svolto il se-
i più numerosi soprattutto nel contesto ita- minario dal titolo: “Ambienti di lavoro sani e
liano e possono riguardare la creazione di sicuri ad ogni età”.
comunità di pratica o di scuole aziendali di La giornata di studio – in linea con la chiusura
competenza, di gruppi di lavoro misti, di at- ufficiale della campagna europea, celebrata
tività di mentoring o di reverse mentoring a Bilbao il 21 e 22 novembre presso la sede
(che prevedono che il mentor sia più gio- dell’Agenzia Europea per la Sicurezza e la Sa-
vane del suo mentee ed abbia un’anzianità lute sul lavoro (Eu-Osha) – è stata l’occasione
aziendale inferiore). per presentare gli elementi chiave che hanno
caratterizzato in Italia la Campagna Europea
6. Outplacement e accompagnamento alla Ambienti di lavoro sani e sicuri 2016-2017 e i
pensione. Un problema che rimane me- risultati del concorso “Premio europeo per le
diamente in gran parte irrisolto è quello re- buone pratiche”.
20Age Management e aziende: l’esperienza italiana
Il modello proposto si articola nelle seguenti
Il progetto promosso dalla Associazione fasi:
italiana Formatori ed Operatori della Si- 1. Analisi preliminari
curezza sul Lavoro (AiFOS) è stato realiz- 2. Processo di valutazione dei rischi
zato nell’azienda premiata Ferrero Man- 3. Identificazione delle misure di prevenzione
gimi S.p.A. di Cuneo, con la collaborazione e protezione
del partner scientifico Contec AQS. 4. Tecniche di verifica e controllo.
Si è proceduto quindi con l’aggiornamento
Ferrero Mangimi S.p.A. è un’azienda che, da della valutazione dei rischi aziendali e all’im-
oltre cinquant’anni, si occupa della produzione plementazione in azienda del nuovo modello
e della commercializzazione di alimenti zoo- inerente l’invecchiamento della forza lavoro,
tecnici per bovini, suini, ovini e conigli. in particolare attraverso le seguenti fasi:
Il principale obiettivo del progetto è stata “la 1. Rilevazione dei profili di età di tutti i lavora-
valutazione dei rischi inerenti la salute e sicu- tori elaborando ed aggiornando il mansio-
rezza in azienda nel contesto dell’invecchia- nario aziendale e di ogni specifico stabili-
mento della forza lavoro: strumenti per la ve- mento;
rifica della corretta applicazione dell’art.28 del 2. Elaborazione degli scenari a 5 e 10 anni al
D.Lgs. n. 81/08”. fine di valutare i possibili effetti della varia-
L’organizzazione aziendale Ferrero Mangimi bile età nei prossimi anni;
S.p.A. promuove una politica inerente la vita 3. Rilevazione, mediante questionario sotto-
lavorativa sostenibile con l’obiettivo di gestire posto a tutti i lavoratori, dell’indice di capa-
nuovi rischi emergenti o l’accentuazione dei cità di lavoro percepita dai lavoratori stessi
rischi esistenti in riferimento all’età dei lavo- e condivisione dei risultati con le figure
ratori, in considerazione delle seguenti criticità della sicurezza aziendali;
rilevabili: 4. Individuazione delle postazioni di
- Presenza in azienda di molteplici fattori di lavoro/mansioni critiche in relazione ai ri-
rischio e diversi livelli di azione; schi presenti in azienda di cui al DVR ag-
- Presenza in azienda di una popolazione la- giornato correlati al contesto dell’invecchia-
vorativa per il 70% circa con età maggiore mento della forza lavoro;
di 30 anni, con conseguente progressivo 5. Valutazione dei rischi connessi all’invec-
“invecchiamento” dei dipendenti. chiamento della forza lavoro in funzione
del WAI (Work Ability Index) della forza la-
Considerando il problema del graduale invec- voro aziendale e del livello di rischio pre-
chiamento della forza lavoro, i consulenti tec- sente e /o atteso di cui all’aggiornamento
nici della sicurezza sul lavoro, in accordo con del DVR aziendale
il management aziendale, hanno proceduto 6. Definizione delle misure di prevenzione e
all’aggiornamento della valutazione di tutti i protezione per la gestione delle criticità ri-
rischi aziendali, adottando uno specifico levate connesse all’invecchiamento della
nuovo modello per la valutazione degli stessi forza lavoro.
rischi aziendali in relazione al contesto del- L’implementazione in azienda del nuovo ap-
l’invecchiamento della forza lavoro. proccio olistico al processo di valutazione dei
21Age Management e aziende: l’esperienza italiana
rischi ha consentito di individuare le seguenti zazione del progetto, risultavano in forza 59
nuove misure di prevenzione per la gestione dipendenti over 50, di cui 35 con mansioni
dei nuovi rischi emergenti individuati o l’ac- operative.
centuazione dei rischi esistenti in riferimento
all’età dei lavoratori: I punti chiave del progetto, nato dalla volontà
- Procedure di verifica e mantenimento della di porre una maggiore e dedicata attenzione
capacità di lavoro degli addetti in presenza alla gestione della sicurezza dei dipendenti
di particolari incarichi o rischi; senior, si sono così configurati:
- Procedura di verifica e miglioramento degli - Nuova routine di informazione ed istruzione
ambienti di lavoro oltre ai requisiti minimi per i lavoratori over 50 (per evidenziare i ri-
di cui all’allegato IV del D.lgs. 81/08 inte- schi specifici “particolari” per tale fascia di
grandola con gli esiti delle valutazioni dei popolazione aziendale e aumentarne il
rischi che potrebbero sopraggiungere con coinvolgimento);
l’invecchiamento del lavoratore; - Rafforzamento del controllo di sicurezza
- Procedura di verifica e miglioramento degli per le attività svolte dai lavoratori over 50
aspetti connessi a macchine ed attrezza- (focus specifico durante gli audit realizzati
ture considerando gli esiti delle valutazioni dal management attraverso la programma-
dei rischi che potrebbero sopraggiungere zione di maggiori controlli operativi).
con l’invecchiamento del lavoratore; - Procedura specifica per identificare nuovi
- Formazione, informazione e addestramento Dispositivi di Protezione Individuale (DPI) al
specifico dei lavoratori; fine di migliorare il livello di “benessere” per
- Processo di condivisione degli esiti della i lavoratori che utilizzano il dispositivo;
valutazione del rischio condotta nell’ambito - Consolidamento del processo di sorve-
dell’attivitá di sorveglianza sanitaria. glianza sanitaria: introduzione di ulteriori
specifici controlli per i lavoratori over 50.
Grazie alle visite effettuate all’interno delle di-
verse aree di lavoro, è stata individuata una
serie di azioni di miglioramento alle postazioni
Altra eccellenza italiana premiata nel- dei lavoratori interessati, tra cui, per esempio,
l’ambito del Concorso “Ambienti di lavoro l’installazione di nuovi macchinari per il solle-
sani e sicuri ad ogni età” è il progetto vamento dei materiali e l’introduzione di altre
realizzato da Tarkett, Azienda multina- attrezzature volte a ridurre ulteriormente i ri-
zionale leader nella produzione di pavi- schi individuati (es. rischio movimentazione
menti per tutte le soluzioni. manuale dei carichi, rischio derivante da espo-
sizione a vibrazioni e a rumore).
Si è inoltre avviata la sostituzione dei DPI tra-
Nello specifico, il progetto “Sicurezza per i dizionali con nuovi dispositivi aventi le stesse
Lavoratori Over 50” si è concretizzato all’in- proprietà di protezione ma più confortevoli
terno dello Stabilimento di Narni (Umbria) che, per l’operatore.
con un totale di 150 dipendenti, si occupa
della produzione specifica di linoleum.
In tale stabilimento, al momento della realiz-
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