IL FRAMEWORK INTERNAZIONALE - GENNAIO 2021 - Integrated Reporting
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IL FRAMEWORK INTERNAZIONALE GENNAIO 2021
PREFAZIONE Indietro Sommario Precedente Avanti
Informazioni sull’IIRC Altre risorse
Per ulteriori informazioni sul reporting
L’International Integrated Reporting Council (IIRC) è un organismo globale integrato e su come l’ Framework può
composto da enti regolatori, investitori, aziende, standard setter (organismi essere applicato, vedere le FAQ (Frequently
di standardizzazione), professionisti operanti nel settore della contabilità, Asked Questions) dell’IIRC e il Database
degli esempi .
mondo accademico e ONG. Tutti i componenti dell’organismo concordano sul
fatto che la comunicazione in merito a creazione, preservazione o erosione di L’International Integrated Reporting Framework è stato pubblicato
valore sia il passo successivo nell’evoluzione del reporting aziendale. in lingua inglese dall’International Integrated Reporting Council
(IIRC), ora Value Reporting Foundation, nel gennaio 2021 ed è stato
tradotto in lingua italiana dalla Fondazione OIBR nel giugno 2021.
Viene riprodotto con il permesso della Value Reporting Foundation.
Il Framework Internazionale è stato Sul sito www.integratedreporting.org sono La Value Reporting Foundation non si assume alcuna responsabilità
per l’accuratezza e la completezza della traduzione, né per le azioni
elaborato con l’obiettivo di soddisfare questa disponibili ulteriori informazioni sull’IIRC, tra cui: che potrebbero derivarne. Il testo approvato dell’International
Integrated Reporting Framework è quello pubblicato dall’IIRC, ora
esigenza e di porre le basi per il futuro del Value Reporting Foundation, in lingua inglese.
• Purpose (scopo), missione, e visione
reporting aziendale. Testo in lingua italiana dell’International Integrated Reporting
• Struttura e aderenti Framework © giugno 2021 a cura della Value Reporting Foundation.
Il Framework Internazionale (gennaio 2021) • Governance e finanziamento
Tutti i diritti riservati.
sostituisce il Framework Internazionale • Manuale delle procedure.
La Value Reporting Foundation desidera ringraziare la Fondazione
OIBR per il suo supporto nella preparazione di questa traduzione e ai
(dicembre 2013). Questa versione aggiornata si seguenti partecipanti al comitato di revisione che hanno supportato
applica ai report che riguardano l’esercizio con questa traduzione italiana: Lino Cinquini, Sara Giovanna Mauro,
Laura Girella e Stefano Zambon.
inizio il 1° gennaio 2022. È possibile applicare
Impaginazione grafica
il presente Framework a una data precedente a
quella prefissata.
www.mercuriogp.eu
www.integratedreporting.org 1PREFAZIONE Indietro Sommario Precedente Avanti
Informazioni sul reporting integrato
La visione a lungo termine Il reporting integrato ha l’obiettivo di: Il reporting integrato è coerente con gli sviluppi
del reporting aziendale che si stanno verificando
dell’IIRC è di un mondo in cui il • Migliorare la qualità delle informazioni
nell’ambito delle giurisdizioni nazionali in tutto
trasmesse ai fornitori di capitale finanziario,
pensare integrato è parte delle al fine di consentire un’allocazione di capitale il mondo. Il Framework , fornendo una
guida basata su “principi” alle aziende e alle
principali pratiche aziendali dei più efficiente e produttiva
organizzazioni che desiderano redigere report
settori pubblico e privato, ed è • Promuovere un approccio più coeso ed efficiente integrati, è destinato ad accelerare tali iniziative
al reporting aziendale, che possa attingere a
agevolato dall’avere il reporting differenti filoni di rendicontazione e comunicare
individuali e a stimolare l’innovazione nel reporting
aziendale a livello globale, consentendo in tal
integrato come normale prassi in merito a una vasta gamma di fattori che modo di sfruttare i vantaggi derivanti dal reporting
(‘norm’) di reporting aziendale. influiscono significativamente sulla capacità di integrato, inclusa la maggiore efficienza del
un’organizzazione di creare valore nel tempo processo di reporting stesso.
Il ciclo costituito dal pensare
• Rafforzare l’ ‘accountability’ (rendicontabilità)
integrato e dal reporting integrato, e la stewardship delle diverse forme Si prevede che, con il passare del tempo, il reporting
integrato si imporrà come la normale prassi di
fornendo un’allocazione del di capitale (finanziario, produttivo,
reporting aziendale. In tale scenario, le organizzazioni
intellettuale, umano, sociale, relazionale
capitale efficiente e produttiva, e naturale) e indirizzare la comprensione non produrranno più molteplici documenti di
agirà da elemento trainante della dell’interdipendenza tra esse comunicazione, statici e privi di connessione tra
loro. Questi risultati verranno raggiunti ricorrendo al
stabilità finanziaria e dello sviluppo • Sostenere il pensare integrato, il processo “pensare integrato” e applicando principi quali, ad
decisionale e le azioni mirate alla creazione di
sostenibile. valore nel breve, medio e lungo termine.
esempio, la connettività delle informazioni.
www.integratedreporting.org 2PREFAZIONE Indietro Sommario Precedente Avanti
Il reporting integrato fa parte di un sistema Il pensare integrato consiste nella considerazione
di reporting aziendale in evoluzione. Questo attiva delle relazioni fra le unità operative e le Più un’organizzazione è in grado
sistema è reso possibile da framework e funzioni di un’organizzazione, così come dei
standard esaurienti, che affrontano gli aspetti capitali che quest’ultima utilizza o influenza. di incorporare il pensare integrato
della misurazione e divulgazione in relazione a Il pensare integrato conduce ad un processo nelle proprie attività, più ad
tutti i capitali, un’appropriata regolazione e un decisionale integrato e ad azioni mirate alla essa risulta naturale applicare
audit efficace. Sebbene il reporting integrato sia creazione, preservazione o erosione di valore nel
il concetto di connettività delle
coerente con i progressi del reporting, finanziario breve, medio e lungo termine.
e di altra natura, un report integrato si differenzia informazioni nei reporting, nelle
Il pensare integrato tiene conto delle connessioni
dagli altri report e dalle altre comunicazioni sotto e delle interdipendenze tra i numerosi fattori che
analisi e nei processi decisionali
diversi aspetti. In particolare esso si focalizza sulla influiscono sulla capacità di un’organizzazione di del management. Tale approccio
capacità di un’organizzazione di creare valore nel creare valore nel tempo, inclusi: consente inoltre di integrare
breve, medio e lungo termine. In tal modo esso
valorizza: • I capitali che l’organizzazione utilizza o in modo più efficace i sistemi
influenza, e le interdipendenze critiche, inclusi informativi che supportano
• La sinteticità, il focus strategico e i trade–off
l’orientamento al futuro e la connettività di le attività di reporting e le
informazioni e capitali, con le reciproche • La capacità di un’organizzazione di rispondere comunicazioni interne ed esterne,
interdipendenze alle esigenze e agli interessi legittimi degli
stakeholder chiave inclusa la preparazione del report
• L’importanza del pensare integrato all’interno integrato.
dell’organizzazione. • Le modalità con cui un’organizzazione adatta
il proprio modello di business e la propria
strategia per rispondere all’ambiente esterno e
ai rischi e alle opportunità che le si presentano
• Gli elementi che promuovono le attività, le
performance (finanziarie e di altra natura) e gli
impatti dell’organizzazione in termini di capitali,
con riguardo al presente, passato e futuro.
www.integratedreporting.org 3SOMMARIO Indietro Sommario Precedente Avanti
EXECUTIVE SUMMARY 5 PARTE 2 – IL REPORT INTEGRATO 24
PARTE 1 – INTRODUZIONE 9 3. Principi Guida 25
A Focus strategico e orientamento al futuro . . . . . . . . . . .25
1. L’utilizzo del Framework 10
B Connettività delle informazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
A Definizione di report integrato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 C Relazioni con gli stakeholder . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
B Obiettivi del Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 D Materialità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
C Scopo e destinatari del report integrato . . . . . . . . . . . . . . 11 E Sinteticità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
F Attendibilità e completezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
D Un approccio basato su principi . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
G Coerenza e comparabilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
E Tipi di report e relazioni con altre informazioni . . . . . . . . . . . . 12
F Applicazione del Framework . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 4. Elementi di Contenuto 38
G Responsabilità del report integrato . . . . . . . . . . . . . . . . 14 A Presentazione dell’organizzazione
e dell’ambiente esterno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
2. Concetti Fondamentali 15
B Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
A Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 C Modello di business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
B La creazione di valore per l’organizzazione D Rischi e opportunità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
e per altri enti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 E Strategia e allocazione delle risorse . . . . . . . . . . . . . . 44
C I capitali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 F Performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
G Prospettive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
D Il processo attraverso cui il valore è creato,
preservato o eroso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 H Base di preparazione e presentazione . . . . . . . . . . . . . 47
5. Guida Generale al Reporting 49
GLOSSARIO 53
APPENDICE – RIEPILOGO DEI REQUISITI 55
www.integratedreporting.org 4EXECUTIVE SUMMARY Indietro Sommario Precedente Avanti
Il reporting integrato intende Il Report Integrato Un report integrato può essere redatto in
quanto previsto da normative esistenti, può
promuovere un approccio più coeso Lo scopo principale di un report integrato consiste
essere predisposto quale documento autonomo
nel dimostrare ai fornitori di capitale finanziario
ed efficiente al reporting aziendale come un’organizzazione è in grado di creare,
o come sezione di rilievo, distinta e di facile
comprensione di un altro report o di altra forma di
e migliorare la qualità delle preservare o erodere valore nel tempo. Un report
comunicazione. Deve includere una dichiarazione
informazioni trasmesse ai fornitori integrato offre vantaggi a tutti gli stakeholder
in cui coloro che hanno la responsabilità della
interessati alla capacità di un’organizzazione
di capitale finanziario, consentendo di creare valore nel tempo, tra cui i dipendenti,
governance aziendale riconoscono la propria
responsabilità in merito al report.
loro un’allocazione di capitale più i clienti, i fornitori, i partner aziendali, le
comunità locali, i legislatori, gli organismi di
efficiente e produttiva. regolamentazione e i policy–maker.
La visione a lungo termine dell’IIRC Il Framework adotta un approccio basato
su principi. L’obiettivo consiste nel raggiungere
è di un mondo nel quale i principali un equilibrio tra flessibilità e requisiti, in modo
attori del mondo del business, da esaminare le numerose varianti introdotte
pubblico e privato, pensano in dalle circostanze specifiche delle singole
organizzazioni e, al contempo, garantire un livello
modo integrato facilitati, in questo, di comparabilità fra organizzazioni sufficiente a
dall’utilizzo del reporting integrato soddisfare le esigenze di informazioni rilevanti.
Piuttosto che stabilire specifici indicatori di
come standard di reporting. performance, metodi di misurazione o indicare
di quali singole questioni si debba fornire
informazione, vengono presentati alcuni requisiti
da applicare affinché un report integrato possa
essere considerato conforme al Framework .
www.integratedreporting.org 5EXECUTIVE SUMMARY Indietro Sommario Precedente Avanti
Concetti Fondamentali La capacità di un’organizzazione di creare valore
per se stessa consente ai fornitori di capitale
Un report integrato intende fornire informazioni
finanziario di realizzare un ritorno economico. Il Framework
dettagliate sulle risorse utilizzate e sulle relazioni
Tale capacità è associata al valore creato Lo scopo del Framework consiste nel
sulle quali un’organizzazione genera delle
dall’organizzazione per gli stakeholder e per la definire i Principi Guida e gli Elementi di
influenze. Nel Framework esse vengono
società in senso lato attraverso un’ampia gamma Contenuto che determinano il contenuto
chiamate “capitali”. Il report integrato, inoltre, mira
di attività, interazioni e relazioni. Quando queste generale di un report integrato e
a illustrare le modalità con cui un’organizzazione
ultime influiscono significativamente sulla nell’illustrare i Concetti Fondamentali di tali
interagisce con l’ambiente esterno e quali sono i
capacità di creare valore per l’organizzazione principi ed elementi. Il Framework :
capitali impiegati per creare, preservare o erodere
stessa, esse vengono incluse nel report integrato.
valore nel breve, medio e lungo termine. • Identifica le informazioni che vanno
inserite in un report integrato con
I capitali sono stock di valore che vengono l’intento di valutare la capacità
incrementati, ridotti o trasformati dall’attività e dell’organizzazione di creare valore;
dagli output dell’organizzazione. Nel Framework esso, tuttavia, non definisce un
i capitali vengono suddivisi in diversi tipi benchmark per aspetti come la qualità
(finanziario, produttivo, intellettuale, umano, della strategia di un’organizzazione o il
sociale, relazionale e naturale), anche se le livello delle sue performance
organizzazioni che preparano un report integrato
non devono necessariamente adottare tale • Il Framework può essere
suddivisione né strutturare il proprio report applicato e adattato anche al settore
basandosi su questi tipi di capitale. pubblico e alle organizzazioni not–for–
profit, nonostante sia principalmente
destinato al settore privato e alle
organizzazioni for–profit di ogni
dimensione.
www.integratedreporting.org 6EXECUTIVE SUMMARY Indietro Sommario Precedente Avanti
Principi Guida
La preparazione e presentazione • Focus strategico e orientamento al futuro: un report
integrato deve fornire informazioni dettagliate sulla
• Materialità: un report integrato deve fornire
informazioni sugli aspetti che influiscono in modo
di un report integrato deve essere strategia dell’organizzazione e su come tale strategia significativo sulla capacità dell’organizzazione di creare
influisca sia sulla sua capacità di creare valore nel valore nel breve, medio e lungo termine
basata su sette Principi Guida, che breve, medio e lungo termine, sia sull’uso dei capitali e
determinano il contenuto del report sugli effetti prodotti su di essi • Sinteticità: un report integrato deve essere un
documento conciso
e la modalità di presentazione delle • Connettività delle informazioni: un report integrato
deve rappresentare un quadro olistico della • Attendibilità e completezza: un report integrato deve
informazioni: combinazione, delle correlazioni e delle dipendenze tra contenere tutte le questioni materiali, sia positive sia
i fattori che influiscono sulla capacità negative, in modo equilibrato e senza errori materiali
dell’organizzazione di creare valore nel tempo
• Coerenza e comparabilità: le informazioni incluse in
• Relazioni con gli stakeholder: un report integrato deve un report integrato devono essere presentate: (a) su
fornire informazioni dettagliate sulla natura e sulla una base temporale coerente, (b) in un formato tale da
qualità delle relazioni dell’organizzazione con i propri consentire il confronto con altre organizzazioni, nella
stakeholder chiave e illustrare in che modo e fino a che misura in cui quest’ultimo risulti utile all’organizzazione
punto l’organizzazione comprende, considera e per creare valore nel tempo.
risponde alle loro esigenze e ai loro interessi legittimi
www.integratedreporting.org 7EXECUTIVE SUMMARY Indietro Sommario Precedente Avanti
Elementi di Contenuto
Un report integrato include otto • Presentazione dell’organizzazione e dell’ambiente
esterno: che cosa fa l’organizzazione e in quali
• Performance: in quale misura l’organizzazione ha
raggiunto i propri obiettivi strategici relativi al periodo
Elementi di Contenuto strettamente circostanze opera? di riferimento e quali sono i risultati ottenuti in termini
di effetti sui capitali?
legati fra loro e che possono essere • Governance: in che modo la struttura di governance
presentati contemporaneamente: dell’organizzazione sostiene la sua capacità di creare
valore nel breve, medio e lungo termine?
• Prospettive: quali sfide e quali incertezze dovrà
probabilmente affrontare l’organizzazione
nell’attuazione della propria strategia e quali sono le
• Modello di business: qual è il modello di business potenziali implicazioni per il suo modello di business e
dell’organizzazione? per le sue performance future?
• Rischi e opportunità: quali sono le opportunità e i • Base di presentazione: in che modo l’organizzazione
rischi specifici che influiscono sulla capacità determina gli aspetti da includere nel report integrato e
dell’organizzazione di creare valore nel breve, medio o come vengono quantificati e valutati tali aspetti?
lungo termine e in che modo essi vengono da questa
gestiti?
• Strategia e allocazione delle risorse: quali sono gli
obiettivi dell’organizzazione e come intende
raggiungerli?
www.integratedreporting.org 8XXX Indietro Sommario Precedente Avanti
PARTE 1 INTRODUZIONE
9PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
1. L’utilizzo del Framework
1A Definizione di report integrato 1B Obiettivi del Framework 1.5 Il Framework identifica le
informazioni da inserire in un report
1.1 Un report integrato è una comunicazione 1.3 L’obiettivo del Framework consiste integrato con l’intento di valutare
sintetica che illustra come la strategia, nel definire i Principi Guida e gli Elementi la capacità dell’organizzazione di
la governance, le performance e le di Contenuto che determinano il creare valore, senza tuttavia definire
prospettive future di un’organizzazione contenuto generale di un report integrato benchmark per aspetti come la qualità
consentono di creare, preservare o e nell’illustrarne i Concetti Fondamentali. della strategia di un’organizzazione
erodere valore nel breve, medio e lungo o il livello delle sue performance.
periodo nel contesto in cui essa opera. 1.4 Sebbene sia destinato soprattutto al
settore privato e a società for–profit di 1.6 Nel Framework , i riferimenti
1.2 Un report integrato deve essere preparato ogni dimensione, il Framework può alla creazione di valore:
conformemente al Framework . essere applicato e adattato secondo
le necessità, anche al settore pubblico • Includono i casi in cui il valore è
e alle organizzazioni not–for– profit. preservato e quando è eroso (vedere
paragrafo 2.14)
• Riguardano la creazione del valore nel
tempo (nel breve, medio e lungo termine).
www.integratedreporting.org 10PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
1C Scopo e destinatari del report 1D Un approccio basato su principi 1.10 Il Framework non prescrive specifici
integrato indicatori chiave di performance (KPI, Key
1.9 Il Framework adotta un approccio Performance Indicator), né di utilizzare
1.7 Lo scopo principale di un report integrato basato su principi. L’approccio basato su specifici metodi di misurazione, né di
consiste nel dimostrare ai fornitori di principi intende raggiungere un equilibrio rendicontare su singoli aspetti. Pertanto,
capitale finanziario come un’organizzazione tra flessibilità e requisiti, in modo da i responsabili della preparazione e
è in grado di creare, preservare o erodere tenere conto delle numerose varianti della presentazione del report integrato
valore nel tempo. Pertanto il report introdotte dalle circostanze specifiche devono esaminare le circostanze
contiene informazioni rilevanti, sia di tipo delle singole organizzazioni e, al contempo, specifiche dell’organizzazione al fine
finanziario sia di tipo non– finanziario. garantire un livello di comparabilità fra di identificare in modo pertinente:
organizzazioni sufficiente a soddisfare
1.8 Un report integrato offre riscontri a le esigenze derivanti dalla necessità • Quali aspetti sono materiali
tutti gli stakeholder interessati alla di disporre di informazioni rilevanti. • Le modalità di divulgazione di tali
capacità di un’organizzazione di creare aspetti, inclusa l’adozione di metodi
valore nel tempo, quali i dipendenti, i di misurazione e di modalità di
clienti, i fornitori, i partner aziendali, rappresentazione generalmente
le comunità locali, i legislatori, gli accettati. Se le informazioni di un report
organismi di regolamentazione e i integrato sono simili ad altre informazioni
responsabili delle decisioni politiche. pubblicate dall’organizzazione, o si
basano su esse, il report deve essere
preparato sulla stessa base informativa
o essere facilmente riconciliabile con le
stesse.
www.integratedreporting.org 11PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
Informazioni quantitative e qualitative 1E Tipi di report e relazioni con le altre a quelle richieste dal Framework ,
1.11 Gli indicatori quantitativi, come gli indicatori informazioni il documento può essere comunque
chiave di performance (KPI) e le metriche considerato un report integrato, sempre
1.12 Un report integrato deve essere una che l’aggiunta di tali informazioni non
monetarie, e il contesto in cui vengono forma di comunicazione definita
forniti possono essere molto importanti per influisca negativamente sul carattere
e identificabile come tale. conciso richiesto dal Framework .
illustrare sia il modo in cui un’organizzazione
crea, preserva o erode valore sia le modalità 1.13 Un report integrato non può limitarsi a 1.15 Un report integrato può essere redatto
in cui impiega i vari capitali e gli effetti un semplice riepilogo dei dati delle altre come documento autonomo o come
generati su di questi. Mentre gli indicatori comunicazioni (ad esempio rendiconti sezione distinta, di rilievo e di facile
quantitativi sono sempre inclusi in un report finanziari, report di sostenibilità, incontri comprensione di un altro report o di un
integrato in tutti i casi in cui ciò è possibile e con gli analisti e dati dei siti web), ma altro tipo di comunicazione societaria. Ad
rilevante, occorre considerare quanto segue: deve essere in grado di rendere esplicita esempio, può essere incluso nella parte
• Combinare dati quantitativi e qualitativi la connettività delle informazioni, al fine iniziale di un report che contiene anche i
può consentire di comunicare nel modo più di comunicare il modo in cui viene creato, prospetti finanziari dell’organizzazione.
opportuno la capacità dell’organizzazione preservato o eroso valore nel tempo.
di creare valore (consultare anche il 1.16 Un report integrato può costituire il punto
1.14 Un report integrato può essere preparato di accesso ad informazioni più dettagliate,
paragrafo 3.8 sulla connettività tra le per rispondere a requisiti normativi
informazioni quantitative e qualitative) non appartenenti alla comunicazione in
esistenti. Ad esempio, le leggi locali oggetto, di cui può costituire il punto di
• Un report integrato non mira a quantificare potrebbero richiedere a un’organizzazione raccordo. Il tipo di raccordo dipende dalla
o determinare in termini monetari il valore di redigere una relazione sulla gestione, forma del report integrato (ad esempio,
dell’organizzazione in un dato momento, o un altro report, che fornisce elementi per un report cartaceo, le informazioni
il valore creato, preservato o eroso in un di contesto al bilancio d’esercizio. Se aggiuntive possono essere inserite in
determinato periodo o i suoi utilizzi dei tale documento viene inoltre preparato un’appendice, mentre un report basato
capitali o gli effetti su tutti i tipi di capitale. conformemente al Framework , può sul Web può includere un collegamento
(Consultare anche il paragrafo 5.5. per essere considerato un report integrato. ipertestuale ai dati aggiuntivi).
conoscere le caratteristiche comuni degli Se in questa relazione è necessario
indicatori quantitativi appropriati). includere informazioni specifiche oltre
www.integratedreporting.org 12PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
1F Applicazione del Framework 1.18 In caso di indisponibilità di Indicazioni generali
dati affidabili o in presenza di
1.17 Qualsiasi documento che si definisce 1.19 I contenuti del Framework non
norme restrittive specifiche,
un report integrato e che contiene evidenziati in corsivo grassetto forniscono
un report integrato è tenuto a:
riferimenti al Framework deve indicazioni generali su come applicare
rispettare tutti i requisiti evidenziati in • Indicare la natura delle informazioni i requisiti. Non è necessario includere
corsivo grassetto, tranne nel caso in cui: omesse in un report integrato tutti gli aspetti
• Spiegare i motivi dell’omissione menzionati nelle indicazioni generali.
• L’indisponibilità di dati affidabili,
o la presenza di norme restrittive • In caso di dati non disponibili,
specifiche, non consenta la specificare le misure adottate per
divulgazione di informazioni materiali ottenere i dati e i tempi previsti per
• La divulgazione delle informazioni ottenerli.
materiali potrebbe determinare danni
alla competitività dell’organizzazione.
(Vedere paragrafo 3.51).
www.integratedreporting.org 13PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
1G Responsabilità del report integrato Quando un’organizzazione è impegnata nel 1.23 Nei casi in cui requisiti legali o normativi
processo di applicazione del Framework precludano una dichiarazione di
1.20 Un report integrato deve contenere , è opportuno identificare quali requisiti responsabilità da parte di coloro che
una dichiarazione da parte di coloro non sono stati applicati e le ragioni di ciò. hanno responsabilità di governance, una
che hanno la responsabilità della spiegazione delle misure adottate per
governance aziendale, in cui devono 1.22 Nell’applicare il paragrafo 1.20,
garantire l’integrità del report integrato
essere presenti i seguenti elementi: l’organizzazione terrà conto della propria
può fornire informazioni importanti
struttura di governance, che è funzione
• Una dichiarazione della loro agli utenti utilizzatori. Di conseguenza,
della propria giurisdizione, contesto
responsabilità che assicuri la sono incoraggiate le informazioni
culturale e giuridico, dimensione e
rispondenza al vero del report integrato sul processo seguito per preparare
caratteristiche proprietarie. Ad esempio,
• Un’attestazione, o un’affermazione, sul e presentare il report integrato. Tali
alcune giurisdizioni richiedono un sistema
fatto che il report integrato sia redatto divulgazioni possono includere:
di governance monistico, mentre altre
conformemente al Framework richiedono la separazione delle funzioni • Sistemi, procedure e controlli correlati,
o sul livello a cui il report integrato è tra consiglio di sorveglianza e consiglio comprese le responsabilità e le attività
redatto conformemente al Framework di gestione nell’ambito di un sistema di chiave
. governance dualistico. Nel caso di sistemi • Il ruolo di coloro che hanno
Laddove requisiti legali o regolamentari di governance dualistici, la dichiarazione responsabilità di governance, compresi i
precludano una dichiarazione di di responsabilità è ordinariamente fornita comitati competenti.
responsabilità da parte di coloro che dall’organo incaricato di sovrintendere alla
hanno responsabilità di governance, ciò direzione strategica dell’organizzazione. 1.24 L’informativa sul processo di elaborazione
deve essere chiaramente indicato. seguito per la predisposizione del report
È importante considerare l’intento integrato è suggerita come supplemento
1.21 La misura in cui il report integrato del paragrafo 1.20, che è quello di alla dichiarazione di responsabilità da
è presentato in conformità con il promuovere l’integrità del report integrato parte di coloro che hanno la responsabilità
Framework viene valutata rispetto attraverso l’impegno dell’organo preposto della governance, in quanto tali
ai requisiti identificati in grassetto a sovrintendere alla direzione strategica informazioni indicano le misure adottate
corsivo e riepilogati in Appendice. dell’organizzazione. per garantire l’integrità del report.
www.integratedreporting.org 14PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
2. Concetti Fondamentali
2A Introduzione 2.3 Di conseguenza, un report
2.1 I Concetti Fondamentali illustrati integrato mira a fornire informazioni
2.2 Un report integrato illustra il modo in dettagliate sui seguenti aspetti:
in questo capitolo sostengono e cui un’organizzazione crea, preserva o
rafforzano i requisiti e le indicazioni erode valore nel tempo. Il valore non • L’ambiente esterno, che influisce
generali del Framework . viene unicamente creato, preservato o sull’organizzazione
eroso all’interno o da una organizzazione • Le risorse e le relazioni utilizzate e
individualmente. Esso è: influenzate dall’organizzazione, che nel
• Influenzato dall’ambiente esterno Framework vengono denominate
capitali, e sono suddivise nella Sezione
• Creato attraverso le relazioni con gli 2C in diversi tipi: finanziarie, produttive,
stakeholder intellettuali, umane, sociali e relazionali,
• Derivante da diverse fonti. e naturali
• La modalità con cui l’organizzazione
interagisce con l’ambiente esterno e i
capitali per creare, preservare o erodere
valore nel breve, medio e lungo termine.
www.integratedreporting.org 15PARTE 1 INTRODUZIONE
Indietro Sommario Precedente Avanti
2B La creazione, conservazione o 2.6 La capacità di un’organizzazione di creare Questo implica la necessità di considerare
erosione di valore per valore per sé è collegata alla capacità il livello di esternalizzazione degli impatti
l’organizzazione e per altre entità di creare valore per altre entità. Come sui capitali (ad esempio i costi o gli altri
illustrato nella Figura 1, tale aspetto si impatti sui capitali non appartenenti
2.4 Il valore creato, preservato o eroso da realizza attraverso un’ampia gamma di all’organizzazione).
un’organizzazione nel tempo si manifesta attività, interazioni e relazioni, che si
attraverso gli aumenti, le riduzioni o le vanno ad aggiungere a quelle attività,
trasformazioni dei capitali provocati dalle come ad esempio le vendite ai clienti, Figura 1. La creazione, conservazione o erosione
attività aziendali e dai relativi output. Tale che hanno impatti diretti sulle variazioni di valore per l’organizzazione e per altre
valore presenta due aspetti interconnessi, del capitale finanziario. Alcuni esempi entità
ossia valore creato, preservato o eroso per: includono gli effetti del business
• L’organizzazione stessa, che influenza i dell’organizzazione e dei suoi output sulla
ritorni economici per i fornitori di capitale soddisfazione dei clienti, la disponibilità
finanziario dei fornitori a stringere accordi con
VALORE CREATO,
• Altre entità (ad esempio gli stakeholder e l’organizzazione e i termini e le condizioni PRESERVATO O
la società in generale). di tali accordi, le iniziative concordate EROSO PER
tra i business partner e l’organizzazione, L’ORGANIZZAZIONE
2.5 I fornitori di capitali finanziari sono la reputazione dell’organizzazione, le INT
interessati al valore che l’organizzazione condizioni imposte dalla legittimazione ATT
I VIT
À ER
AZI
ON
I
crea per se stessa. Sono inoltre interessati sociale che consente all’organizzazione
RELAZIONI
al valore che l’organizzazione crea per di operare, le condizioni previste nei
altre entità se tale aspetto influisce sulla contratti di fornitura o da aspetti legali.
capacità dell’organizzazione di creare
valore per sé o se tale aspetto rientra 2.7 Quando tali interazioni, attività e VALORE CREATO, PRESERVATO
O EROSO PER ALTRE ENTITÀ
nel quadro di un obiettivo specifico relazioni influiscono significativamente
dell’organizzazione (ad esempio uno sulla capacità dell’organizzazione di
scopo sociale esplicito) in grado di creare valore per sé, esse vengono
influire sulla valutazione della stessa. incluse nel report integrato.
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2.8 Le esternalità possono essere positive o 2.9 Poiché il valore viene creato lungo
negative, ovvero possono determinare un orizzonti temporali diversi, per stakeholder
incremento o una riduzione netta del valore diversi e attraverso capitali diversi, è
insito nei capitali. Le esternalità possono, improbabile che esso venga generato
in ultima analisi, incrementare o ridurre il massimizzando un singolo capitale senza
valore creato per l’organizzazione. I fornitori considerare gli altri. Ad esempio, la
di capitale finanziario necessitano pertanto massimizzazione del capitale finanziario
di informazioni sulle esternalità aventi (quale il profitto) a scapito del capitale
carattere di materialità, per valutarne gli umano (come attraverso politiche e
impatti e allocare le risorse di conseguenza. pratiche inadeguate per la gestione delle
risorse umane) difficilmente consente di
massimizzare il valore nel lungo periodo.
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2C I Capitali 2.12 Lo stock complessivo dei capitali non è 2.14 Anche se le organizzazioni mirano,
fisso nel tempo. Esiste un flusso costante in generale, a creare valore, ciò può
Stock e flusso dei capitali fra i capitali e all’interno degli stessi, comportare l’erosione del valore contenuto
2.10 Il successo di qualsiasi organizzazione mano a mano che vengono incrementati, in alcuni capitali, determinando una
dipende da vari tipi di capitale. Nel ridotti o trasformati. Se, ad esempio, riduzione netta dello stock di capitali
Framework vengono considerati i un’organizzazione migliora il proprio complessivo (ad esempio, il valore è
capitali di tipo finanziario, produttivo, capitale umano attraverso la formazione eroso). In molti casi l’effetto risultante
intellettuale, umano, sociale e relazionale dei dipendenti, i relativi costi di formazione può essere un incremento o una perdita
e naturale anche se, come specificato ne riducono il capitale finanziario. Il (o nessuna delle due nel caso in cui il
nei paragrafi 2.17–2.19, la redazione risultato è che il capitale finanziario valore si mantenga stabile) a seconda
di un report integrato non richiede viene trasformato in capitale umano. della prospettiva adottata; nell’esempio
necessariamente la suddivisone precedente, infatti, i dipendenti e il
dei capitali in tali categorie. Sebbene questo esempio sia semplice datore di lavoro possono attribuire
e rappresenti solo il punto di vista un valore diverso alla formazione.
2.11 I capitali sono stock di valore che viene dell’organizzazione1, esso illustra le
incrementato, ridotto o trasformato interazioni e le trasformazioni che avvengono Categorie e descrizioni dei capitali
attraverso le attività e gli output di continuamente tra i capitali, anche se con
2.15 Ai fini del Framework , i capitali sono
un’organizzazione. Ad esempio, il capitale percentuali di realizzazione e risultati variabili.
suddivisi e descritti nella pagina seguente.
finanziario di un’organizzazione aumenta
2.13 Molte attività determinano incrementi,
quando l’organizzazione genera profitto così
riduzioni o trasformazioni molto più
come la qualità del capitale umano migliora
complesse dell’esempio precedente e
con la specializzazione dei dipendenti.
coinvolgono una combinazione più ampia
1 Altri punti di vista includono l’aumento del capitale
di capitali (o di componenti di un capitale; finanziario del formatore, grazie al pagamento ricevuto
ad esempio l’acqua usata per coltivare dal datore di lavoro, e l’aumento del capitale sociale
foraggio che a sua volta costituisce che può essere generato se i dipendenti utilizzano
alimentazione per il bestiame, che sono nuove competenze acquisite in altre organizzazioni
della comunità (consultare il paragrafo 5.8 su
tutti componenti del capitale naturale). complessità, interdipendenze e trade–off).
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• Capitale finanziario – Insieme dei fondi che: • Capitale intellettuale – Beni immateriali Il capitale sociale e relazionale include:
‒ Un’organizzazione può utilizzare per corrispondenti al capitale organizzativo e al ‒ Regole condivise, comportamenti e valori
produrre beni o fornire servizi valore della conoscenza. Essi includono: comuni
‒ Proprietà intellettuale, quali brevetti, ‒ Relazioni con gli stakeholder chiave,
‒ Sono ottenuti tramite forme di copyright, software, diritti e licenze
finanziamento, quali l’indebitamento, nonché la fiducia e l’impegno che
l’equity, i prestiti obbligazionari oppure ‒ Capitale organizzativo, come conoscenze un’organizzazione ha sviluppato e si sforza
generati tramite l’attività operativa o dai implicite, sistemi, procedure e protocolli. di costruire e tutelare a vantaggio degli
risultati degli investimenti stakeholder esterni
• Capitale umano – Competenze, capacità ed
• Capitale produttivo – Oggetti fisici fabbricati esperienza delle persone e la loro motivazione ‒ Beni immateriali associati al marchio e alla
(in contrapposizione alle risorse fisiche ad innovare, che includono: reputazione sviluppata dall’organizzazione
naturali) che un’organizzazione può utilizzare ‒ Condivisione e sostegno del modello di ‒ Licenza di operare di un’organizzazione nel
per produrre beni o fornire servizi. Essi governance, dell’approccio di gestione dei suo contesto sociale.
includono: rischi e dei valori etici dell’organizzazione
‒ Edifici ‒ Capacità di comprendere, sviluppare • Capitale naturale – Tutti i processi e
e implementare la strategia di le risorse ambientali, rinnovabili e non
‒ Macchinari, impianti e attrezzature rinnovabili, che forniscono beni o servizi per
un’organizzazione
‒ Infrastrutture (quali strade, porti, ponti e il successo passato, presente e futuro di
impianti di trattamento di acqua e rifiuti) ‒ Lealtà e impegno per il miglioramento un’organizzazione. Esso include:
di processi, beni e servizi, inclusa la loro
Il capitale produttivo viene spesso creato da capacità di guidare, gestire e collaborare. ‒ Aria, acqua, terra, minerali e foreste
altre organizzazioni, ma include beni prodotti ‒ Biodiversità e integrità dell’ecosistema.
dall’organizzazione che redige il report per la • Capitale sociale e relazionale – Istituzioni e
vendita o per uso interno. relazioni fra o all’interno di comunità, gruppi di
stakeholder e altri network, nonché la capacità
di condividere informazioni al fine di aumentare
il benessere individuale e collettivo.
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2.16 Non tutti i capitali sono ugualmente Ruolo dei capitali nel Framework 2.18 Le organizzazioni possono suddividere
rilevanti o applicabili in tutte le 2.17 Ai fini del Framework , non è i capitali in modo diverso. Ad esempio,
organizzazioni. Sebbene la maggior necessario che un report integrato utilizzi le relazioni con gli stakeholder e i beni
parte delle organizzazioni interagisca in le categorie sopracitate o sia strutturato immateriali associati al marchio e
qualche modo con tutti i tipi di capitale, secondo la logica dei capitali. I capitali alla reputazione (entrambi identificati
tali interazioni possono essere secondarie sono stati inclusi nel Framework come elementi del capitale sociale e
o così indirette da risultare irrilevanti ai fini soprattutto perché costituiscono: relazionale illustrato nel paragrafo 2.15)
della loro inclusione nel report integrato. possono essere considerati come capitali
• Un elemento della teoria alla base del separati, come parte di altri capitali
concetto di creazione, preservazione o o come componenti comuni di altri
erosione del valore (vedere la Sezione 2B) tipi di capitale. Analogamente, alcune
organizzazioni considerano come capitale
• Una linea guida per assicurare che
intellettuale quello che comprende i capitali
l’organizzazione consideri tutte le forme
umano, “strutturale” e “relazionale”.
di capitale che utilizza o impatta.
2.19 Indipendentemente dalla suddivisione dei
capitali effettuata da un’organizzazione
per i propri scopi, le categorie
identificate nel paragrafo 2.15 devono
essere utilizzate come linea guida per
evitare che l’organizzazione ignori un
capitale che utilizza o influenza.
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2D Il processo attraverso cui il valore è 2.22 Coloro che hanno la responsabilità 2.24 Le attività aziendali possono includere
creato, preservato o eroso della governance hanno il compito di la pianificazione, la progettazione e la
creare una struttura di supervisione produzione di beni, oppure la fornitura di
2.20 Come notato nel paragrafo 2.14, sebbene appropriata, a supporto della capacità di competenze e conoscenze specialistiche
le organizzazioni mirino a creare valore, creazione del valore dell’organizzazione. durante l’erogazione di servizi. La
lo stock complessivo di capitali può (Vedere Contenuto 4B Governance.) promozione di una cultura dell’innovazione
anche subire una diminuzione netta o non costituisce spesso un’attività chiave per
subire alcuna variazione netta. In questi 2.23 Il fulcro dell’organizzazione è costituito dal l’ideazione di nuovi beni e nuovi servizi
casi, il valore viene eroso o preservato. Il suo modello di business, che fa leva sui in grado di anticipare la domanda dei
processo attraverso cui il valore è creato, vari capitali e input e li converte in output clienti, migliorando l’efficienza e l’uso
preservato o eroso viene illustrato nella (prodotti, servizi, sottoprodotti e scarti) della tecnologia, sostituendo gli input
Figura 2. Tale processo viene spiegato attraverso le attività aziendali. Le attività in modo da minimizzare gli impatti
brevemente nei seguenti paragrafi, in cui aziendali e gli output dell’organizzazione sociali o ambientali avversi e trovando
viene inoltre identificato il modo in cui producono outcome in termini di impatti utilizzi alternativi per gli output.
i componenti della Figura 2 (enfatizzati sui capitali. La capacità del modello di
in grassetto nel testo) si allineano agli business di adattarsi ai cambiamenti 2.25 Gli outcome sono le conseguenze
elementi rilevanti specificati nel Capitolo 4. (ad esempio, nei livelli di disponibilità, (positive e negative) interne ed esterne sui
qualità e accessibilità degli input) può capitali, generate dalle attività aziendali
2.21 L’ambiente esterno, che include le influire sulla continuità dell’attività e dagli output di un’organizzazione.
condizioni economiche, i cambiamenti aziendale nel lungo termine. (Vedere
tecnologici, le questioni sociali e le sfide Contenuto 4C Modello di business.) 2.26 L’analisi e il monitoraggio continuo
ambientali, rappresenta il contesto in cui dell’ambiente esterno nel contesto dello
opera l’organizzazione. Purpose (scopo), scopo, della missione e della visione
missione e visione riguardano l’intera dell’organizzazione ne identificano i rischi
organizzazione e definiscono il fine di e le opportunità rilevanti, la sua strategia
quest’ultima in termini chiari e concisi. e il suo modello di business. (Vedere
(Vedere Contenuto 4A Presentazione Contenuto 4D Rischi e opportunità.)
dell’organizzazione e dell’ambiente esterno.)
www.integratedreporting.org 21PARTE 1 INTRODUZIONE
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Figura 2. Il processo attraverso cui il valore è creato, preservato o eroso
AMBIENTE ESTERNO
SCOPO, MISSIONE E VISIONE
CAPITALE GOVERNANCE CAPITALE
FINANZIARIO RISCHI STRATEGIA E ALLOCAZIONE
FINANZIARIO
E OPPORTUNITÀ DELLE RISORSE
CAPITALE CAPITALE
PRODUTTIVO MODELLO DI BUSINESS PRODUTTIVO
CAPITALE ATTIVITÀ CAPITALE
INTELLETTUALE AZIENDALI INTELLETTUALE
OUTCOME
(POSITIVI E
INPUT NEGATIVI NEL
BREVE, MEDIO E
LUNGO TERMINE)
OUTPUT
CAPITALE UMANO CAPITALE UMANO
CAPITALE SOCIALE CAPITALE SOCIALE
PERFORMANCE PROSPETTIVE
E RELAZIONALE E RELAZIONALE
CAPITALE NATURALE CAPITALE NATURALE
CREAZIONE, PRESERVAZIONE O EROSIONE NEL TEMPO
www.integratedreporting.org 22PARTE 1 INTRODUZIONE
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2.27 La strategia dell’organizzazione
indica come quest’ultima intende
mitigare o gestire i rischi e sfruttare
le opportunità. L’organizzazione
definisce gli obiettivi e le strategie per
raggiungerli; esse sono implementate
attraverso piani di allocazione delle
risorse. (Vedere Contenuto 4E Strategia
e allocazione delle risorse).
2.28 L’organizzazione ha bisogno di informazioni
sulle proprie performance, il che implica
la definizione di sistemi di misurazione e
monitoraggio per fornire le informazioni
di supporto al processo decisionale.
(Vedere Contenuto 4F Performance).
2.29 Il processo di creazione, preservazione
o erosione di valore non è statico. Una
regolare revisione dei singoli componenti
e delle interazioni con gli altri componenti,
nonché un focus sulle prospettive future
dell’organizzazione, comportano la revisione
e il perfezionamento di tutti i componenti.
(Vedere Contenuto 4G Prospettive).
www.integratedreporting.org 23Indietro Sommario Precedente Avanti
PARTE 2 IL REPORT INTEGRATO
24PARTE 2 IL REPORT INTEGRATO
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3. Principi Guida
A Focus strategico e orientamento al futuro 3A Focus strategico e orientamento al
3.1 La preparazione e la presentazione
B Connettività delle informazioni
futuro
di un report integrato devono 3.3 Un report integrato deve fornire
essere basate su sette Principi C Relazioni con gli stakeholder informazioni dettagliate sulla strategia
Guida, che forniscono il contenuto dell’organizzazione e su come tale
del report e la modalità di D Materialità
strategia influisce sulla capacità
presentazione delle informazioni. di creare valore nel breve, medio e
E Sinteticità
lungo termine e sull’uso dei capitali
F Attendibilità e completezza e sugli impatti su questi ultimi.
G Coerenza e comparabilità 3.4 L’applicazione di questo principio
guida non è limitata al Contenuto 4E
Strategia e allocazione delle risorse e
4G Prospettive, ma determina anche
3.2 I presenti Principi Guida vengono
la scelta e la presentazione di altri
applicati sia singolarmente sia nel
contenuti. Può ad esempio riguardare:
complesso ai fini della redazione e della
presentazione di un report integrato. Di • Evidenza di rischi, opportunità e
conseguenza, è necessario applicarli con dipendenze significativi derivanti dalla
un certo equilibrio, specie in presenza posizione di mercato e dal modello di
di un apparente contrasto tra di essi (ad business dell’organizzazione
esempio tra sinteticità e completezza).
www.integratedreporting.org 25PARTE 2 IL REPORT INTEGRATO
Indietro Sommario Precedente Avanti
• I punti di vista di coloro che hanno 3B Connettività delle informazioni 3.8 Le principali forme di connettività
responsabilità della governance rispetto delle informazioni avvengono tra:
ai seguenti aspetti: 3.6 Un report integrato deve rappresentare
la combinazione, le correlazioni e le • Il Contenuto. Il report integrato pone
‒ Relazione fra performance passate dipendenze fra i fattori che influiscono in connessione il Contenuto in un
e future e fattori che possono sulla capacità dell’organizzazione quadro generale in grado di riflettere
modificare tale relazione di creare valore nel tempo. le interazioni dinamiche e sistemiche
delle attività dell’organizzazione nel suo
‒ Modalità con cui l’organizzazione 3.7 Più un’organizzazione è in grado di complesso. Ad esempio:
bilancia gli interessi di breve, medio e incorporare il pensare integrato nelle
lungo termine ‒ Un’analisi del sistema attuale di
proprie attività, più risulta naturale allocazione delle risorse e del modo in
applicare il concetto di connettività cui l’organizzazione intende combinare
‒ Capacità dell’organizzazione di
delle informazioni al processo di le risorse o effettuare ulteriori
mettere a frutto le esperienze passate
gestione del reporting, alle analisi, investimenti per raggiungere i risultati
e di considerarle nel determinare gli
al processo decisionale e, di attesi
orientamenti strategici futuri.
conseguenza, al report integrato.
‒ Informazioni sul modo in cui la
3.5 Avere un focus strategico e un
strategia dell’organizzazione viene
orientamento al futuro (vedere anche
adattata quando, ad esempio,
paragrafi 3.52–3.53) significa illustrare
vengono identificati nuovi rischi
chiaramente in che modo la disponibilità,
e opportunità o le performance
la qualità e l’accessibilità continue
precedenti non sono conformi alle
dei capitali importanti contribuiscono
aspettative
alla capacità dell’organizzazione di
raggiungere i propri obiettivi strategici
in futuro e di creare valore.
www.integratedreporting.org 26PARTE 2 IL REPORT INTEGRATO
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‒ Collegamento della strategia • Informazioni finanziarie e non l’altro. Includere indicatori chiave di
e del modello di business finanziarie. Ad esempio le implicazioni performance (KPI) nell’ambito di una
dell’organizzazione con i cambiamenti derivanti da: spiegazione descrittiva può costituire
dell’ambiente esterno, ad esempio ‒ Previsioni di aumento di fatturato o un metodo efficace per collegare le
l’incremento o la riduzione della quota di mercato delle politiche di informazioni quantitative e qualitative.
velocità dei cambiamenti tecnologici, ricerca e sviluppo, tecnologia/know–
l’evoluzione delle aspettative sociali • Informazioni gestionali, manageriali e
how o investimenti in risorse umane informazioni presentate esternamente.
e la carenza di risorse, man mano
che ci si avvicina ai limiti della loro ‒ Riduzione dei costi o nuove Come si è visto nel paragrafo 5.5, ad
disponibilità nel pianeta. opportunità di business legate a esempio, è importante che gli indicatori
politiche ambientali, efficienza quantitativi inclusi in un report integrato
• Il passato, il presente e il futuro. energetica, cooperazione con le siano coerenti con gli indicatori usati
Un’analisi condotta dall’organizzazione comunità locali e tecnologie utilizzate internamente dal management e da
sulle proprie attività del periodo passato– per affrontare i problemi sociali coloro che hanno responsabilità della
presente, può fornire informazioni utili per governance.
valutare la credibilità delle informazioni ‒ Aumento del fatturato e del profitto
fornite in relazione al periodo presente– derivante dalle relazioni a lungo • Informazioni incluse nel report
futuro. L’illustrazione del periodo passato– termine con i clienti, dalla loro integrato, informazioni contenute
presente può essere inoltre utile per soddisfazione e dalla reputazione. in altre comunicazioni sociali
analizzare le attuali capacità manageriali e e informazioni da altre fonti.
la qualità della gestione. • Informazioni quantitative e qualitative. Tutte le comunicazioni provenienti
Per rappresentare adeguatamente la dall’organizzazione devono essere
• I capitali. Include le interdipendenze e il capacità dell’organizzazione di creare coerenti. Infatti, nel processo di
trade–off tra i capitali e il modo in cui le valore, in un report integrato sono valutazione, le informazioni fornite
variazioni nei livelli di loro disponibilità, necessarie sia informazioni quantitative dall’organizzazione non sono utilizzate in
qualità e accessibilità influenzano la sia qualitative, poiché ciascun tipo di maniera isolata, ma in combinazione con
capacità dell’organizzazione di creare informazione fornisce un contesto per quelle provenienti da altre fonti.
valore.
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3.9 La connettività delle informazioni e 3C Relazioni con gli stakeholder 3.12 Gli stakeholder forniscono utili
l’utilità complessiva di un report integrato considerazioni sugli aspetti che
migliorano se quest’ultimo è strutturato 3.10 Un report integrato deve fornire considerano importanti, tra questi
in modo logico e ben presentato, informazioni dettagliate sulla i temi economici, ambientali e
scritto con un linguaggio chiaro, natura e sulla qualità delle relazioni sociali che influiscono anche sulla
comprensibile, privo di gergo tecnico dell’organizzazione con i propri capacità dell’organizzazione di creare
e dotato di strumenti di navigazione stakeholder e illustrare in che modo e valore. Tali considerazioni possono
efficaci, come sezioni chiaramente fino a che punto essa ne comprende aiutare l’organizzazione a:
definite (ma collegate) e riferimenti e ne considera le esigenze e gli
incrociati. In tale contesto, è possibile interessi legittimi, e in che modo e fino • Comprendere il modo in cui gli
utilizzare tecnologie di informazione e a che punto ad essi risponda. stakeholder percepiscono il valore
comunicazione per migliorare la capacità 3.11 Tale principio guida sottolinea l’importanza • Identificare le tendenze che potrebbero
di ricerca, accesso, combinazione, delle relazioni con gli stakeholder chiave non essere ancora state portate
connessione, personalizzazione, poiché, come si è visto nel paragrafo all’attenzione generale ma che stanno
riutilizzo e analisi delle informazioni. 2.2, il valore non viene creato dalla sola crescendo di importanza
organizzazione o al suo interno, ma • Identificare gli aspetti materiali, inclusi
anche attraverso le relazioni con altri. rischi e opportunità
Ciò non significa che un report integrato
• Sviluppare e valutare la strategia
debba soddisfare tutte le esigenze di
informazione di tutti gli stakeholder. • Gestire i rischi
• Implementare attività, considerando
tra queste le risposte fornite,
responsabilmente, sugli aspetti materiali.
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