I problemi di posizionamento di un'impresa multi-brand. Il caso Indesit - Università degli Studi di Napoli

Università degli Studi di Napoli
                    Parthenope

                   Facoltà di Economia

I problemi di posizionamento
 di un'impresa multi-brand.
        Il caso Indesit.

       Relatore:
 Prof. Michele Simoni

                                            Candidato:
                                       Francesco Mastellone

                        a.a. 2008-09

Introduzione

    Nelle pagine che seguono saranno approfonditi, come il titolo della tesi

suggerisce, “I problemi di posizionamento di un Impresa multi-brand”, attraverso

un analisi che vada dal generale al particolare.

    Il primo capitolo infatti tratta in maniera generica della “teoria” sottostante ad

un portafoglio di marche, si cercherà di capire com’è che nasce quest’esigenza di

avere più di un brand, se all’interno del portafoglio poi, le marche hanno tutte lo

stesso ruolo, oppure ognuna ha un suo posto e in questo caso come sono

strutturate. Si vedrà come ogni marca può ricoprire un ruolo tale che possa farla

interagire con le altre aumentando il valore complessivo dell’offerta.

    Questa gestione però non è cosa da poter trascurare, o mettere in secondo

piano rispetto ad altre e questo è proprio l’argomento del secondo capitolo, in cui

si cerca di dare una spiegazione del “perché” gestire un brand portfolio, quali sono

i suoi obiettivi, ed i suoi vantaggi sia rispetto al mercato dinamico e competitivo

in cui la maggior parte delle aziende opera, sia rispetto al valore e all’identità delle

marche, cercando di studiare come la gestione aggregata delle marche nel

portafoglio possa diventare un moltiplicatore del valore e dell’identità delle stesse.

    Dalla teoria si passa gradatamente alla pratica nel terzo capitolo in cui

vengono passati in rassegna i vari indicatori da monitorare e gestire per garantire

                                           2

il successo di un portafoglio ed allo stesso modo le diverse strategie da applicare

per raggiungere risultati soddisfacenti.

    Sebbene già nei primi tre capitoli accanto alle spiegazioni teoriche siano molti

i riferimenti a casi concreti di brand che hanno un particolare ruolo o adottano

l’una o l’altra strategia, il quarto è dedicato all’analisi di un caso aziendale, quello

della Indesit Co. e delle sue problematiche incontrate nella gestione di più brand,

ampliando le offerte di ogni brand senza che queste si sovrapponessero creando

potenziale cannibalizzazione e confusione nei clienti.

    E’ doveroso infine un ringraziamento a Salvatore Russo, Brand Manager

della Indesit Co. built-in, mercato Italia, il cui supporto e disponibilità sono stati

fondamentali per lo sviluppo del quarto capitolo.

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Capitolo I – Il Brand Portfolio

1.1 Il ruolo delle marche nella definizione del prodotto

    Se pensiamo ad una sorta di “Sviluppo Tipico” di un’azienda nel tempo,

possiamo agevolmente immaginare che dapprima vengano commercializzati uno

o più prodotti complementari, frutto dell’idea imprenditoriale da cui è nata

l’azienda. In seguito coerentemente con il successo dell’azienda è ragionevole

pensare che a questi prodotti se ne affianchino altri (coerentemente con le

strategie di innovazione e diversificazione dell’azienda stessa) fino a realizzare un

assortimento ampio ed articolato. Ora è possibile che l’azienda scelga di apporre

su tutti i prodotti, per quanto diversi, il suo brand distintivo e unico, ma è più

ragionevole pensare che l’azienda decida di creare marche più focalizzate

parallelamente all’arricchirsi dell’offerta. Su questa base trova ragion d’essere il

fulcro della nostra trattazione, il Brand Portfolio. La gestione di un portafoglio di

brand sempre più articolato, non è cosa da potersi improvvisare, molte sono le

scelte strategiche da effettuare sulle marche1:

          Aggiungere, eliminare o ordinare per priorità marche e sottomarhe.

          Estendere un brand ad un ambito di nicchia o di convenienza.

          Costruire un alleanza di marca.

1
    David A. Aaker, Strategia e Gestione del Brand Portfolio, 2004, Franco Angeli, p 31.

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        Sviluppare energizzatori di marca, sponsorizzazioni ecc ecc

Iniziamo però con ordine analizzando per prima cosa il brand portfolio, la

problematica fondamentale a proposito attiene alla sua composizione:

                       Figura 1 Strategia di Gestione del Brand Portfolio

    All’interno di un portafoglio, data la coesistenza di più marche è opportuno di

definire il ruolo di ognuna, o meglio il “ruolo di definizione” del prodotto che

ognuna riflette all’esterno, analizziamo qui di seguito i possibili ruoli2:

2
 Pratesi Carlo A. Branding: Strategia, organizzazione, comunicazione e ricerche per la marca,
Mc Graw-Hill, P.43-49
Aaker David A. , op.cit. , pp.36-38

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Marca Principale: è l’indicatore principale dell’offerta, sul piano visuale è quella

a più alto impatto. Sul piano visuale di solito ha il massimo risalto.

Marca Sponsor: serve a dare credibilità e sostanza all’offerta, di solito è

rappresentata da un organizzazione i cui valori, tradizione, e credibilità si

proiettano sul prodotto. Questo tipo di sponsorizzazioni sono molto efficaci, in

quanto i brand d’appoggio sono isolati da quelli che garantiscono con il loro

nome. [General Mills garantisce i Cheerios]

Sottomarca: rafforza o modifica il master-brand, ha funzione di creare un brand

diverso dalla marca principale, aggiungendovi uno o più elementi che lo rende

appropriato per un prodotto o segmento particolare. Consente ad esempio di

proteggere i brand dalla potenziale diluizione dovuta da un eccessiva estensione,

oppure segnalare che l’offerta è diversa e nuova senza ripartire da zero con un

nuovo brand. [AlfaMi.To]

Marca descrittiva: descrive l’offerta in termini funzionali o tecnici,

(motori,elettrodomestici,lampadine) [Lamborghini MurcielagoLP640 dove lp

significa longitudinale posteriore cioè la posizione del motore e 640 sono i

cavalli]

Marca di prodotto: Definisce un offerta di prodotto composta da una marca

principale e da una sottomarca. [Alfa Mi.To]

Marca-ombrello: definisce un reggruppamentro di prodotti, posti sotto un brand

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unico. [Word,Excel,PPT,ecc tutti posti sotto Microsoft Office]

Ruolo Driver: riflette la misura in cui il brand influenza la decisione d’acquisto e

definisce l’esperienza d’uso. Di solito è un ruolo svolto dalla marca principale, ma

non è detto che anche sottomarche o addirittura marche descrittive possano

svolgere questo ruolo. [Lancia ha un peso maggiore di Delta, ma Lancia Delta

esercitano un influenza significativa.]

Ulteriori elementi per distinguere e caratterizzare le marche all’interno di un

portafoglio, sono i cosiddetti differenziatori di marca il loro ruolo è creare un

punto di differenziazione dalla marca principale, in modo da conferire superiorità

all’offerta mettendo a disposizione più funzionalità e benefici. Di seguito vediamo

alcuni esempi:

La caratteristica di marca è un attributo specifico dell’offerta che crea un

beneficio per il cliente. [Zaini Ziploccerniera lampo Colorloc]

L’ingrediente di marca fa strutturalmente parte dell’offerta implica un senso di

fiducia. [Parka North Face Gore-Tex]

Il servizio di marca potenzia l’offerta tramite la messa a disposizione di un

servizio. [Toyotagaranzia 7anni]

Il programma di marca rafforza attraverso un programma promozionale o di

fidelizzazione che richiama all’offerta ed al brand. [Millemiglia Alitalia]

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1.2 Il ruolo delle marche nel Portafoglio

    In ambito di gestione di un ampio portafoglio di brand, è opportuno guardarsi

dal considerare ogni marca come un entità a se stante e quindi autonomamente

gestita, in modo da non incorrere in un allocazione impropria di risorse e nella

impossibilità di creare sinergie sui brand. E’ importante quindi distinguere i vari

ruoli che le marche possono avere nel portafoglio considerando che questi non

sono reciprocamente esclusivi3:

          Marca Strategica riveste un importanza strategica per l’organizzazione,

           dovrebbe poter ottenere tutte le risorse di cui ha bisogno, ne esistono tre

           tipi. 1-Correnti (megabrand) cioè quelle che concorrono in misura

           sostanziale alla generazione del fatturato. [Microsoft Windows]. 2- Future

           dovrebbero generare fatturato in futuro, ma per ora sono marginali. [Intel

           Centrino]. 3-Marche-cardine sono quelle che sebbene non incidano in

           maniera diretta sulle vendite e sui profitti, per il loro posizionamento

           riescono ad esercitare un influenza indiretta, si pensi ad un programma di

           fidelizzazione di una catena alberghiera che mantiene costantemente vivo

           il segmento dei clienti abituali, sebbene la marca-cardine di per se non

           valga ad attrarre questo segmento che comunque porta a riferimenti il

           megabrand della catena.

3
    Aaker David A., op.cit. , pp.40-46

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I problemi per quanto riguarda questi brand, soprattutto marche future e

     marche cardine, si presenta in sede di allocazione delle risorse, poiché se

     vale la regola per cui il “diritto” di investire si acquista col successo sul

     mercato, spesso le aziende finanziano in maniera insufficiente o eccessiva

     progetti futuri o fiancheggiatori, sottovalutandoli o sopravvalutandoli a

     seconda dei casi.

    Energizzatori di marca possono essere tutti quegli elementi (prodotti,

     promozioni, sponsorizzazioni, simboli, programmi ecc ecc) che rafforzano

     e vivacizzano una marca per mezzo di un associazione, diversamente dal

     differenziatore di marca, un energizzatore può vivere indipendentemente

     dal prodotto e dal suo utilizzo. Possiamo esemplificare efficacemente

     pensando a marche sportive, che stabiliscono rapporti di sponsorizzazione

     a lungo termine con noti volti dello sport in modo da creare per i

     consumatori, associazioni durature. [KakàAdidas;            HenryNike ;

     Serena WilliamsPuma]

   Marche pallottola d’argento         sono quelle in grado di modificare

    radicalmente le logiche di finanziamento e di gestione dei vari brand,

    energizzatori e differenziatori. La qualifica di “pallottola d’argento” colloca

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l’elemento nella fascia di priorità più alta.

   Marche fiancheggiatrici hanno il ruolo di affiancare il brand principale, nel

    caso in cui questo sia sotto la minaccia di un prodotto concorrente che ne

    mini il posizionamento. Ad esempio se arriva un concorrente low price, con

    l’intenzione di attaccare il premium price la casa madre di quest’ultimo

    invece di tagliare il prezzo per difendere la sua quota di mercato, può

    introdurre un nuovo prodotto con relativo brand, percepito come inferiore ed

    impedire al concorrente di impossessarsi di quote di mercato senza opporre

    resistenza.

   Marche cash-cow a differenza di molti tipi di marche visti finora, che

    hanno bisogno di ingenti investimenti, questa tipologia non ne necessita

    avendo una base considerevole di clienti affezionati che giammai la

    abbandoneranno, garantisce quindi risultati apprezzabili senza il minimo

    sforzo economico da parte dell’azienda, anzi queste marche generano flussi

    in entrata da poter reinvestire in progetti di marche pallottola d’argento o

    fiancheggiatrici.

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